Realizacja funkcji personalnej w zakładach opieki zdrowotnej

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 748. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2007. Beata Buchelt Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Realizacja funkcji personalnej w zakładach opieki zdrowotnej 1. Wstęp Reforma systemu opieki zdrowotnej, w której widoczny przełom nastąpił po wprowadzeniu w życie (w 1999 r.) Ustawy z dnia 6 lutego 1997 r. o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym [34] spowodowała, że jednostki działające w sektorze usług medycznych musiały podjąć działania ukierunkowane na dostosowanie do nowych warunków rynkowych, w tym m.in. do, wolnej konkurencji. Poszukując złotego środka gwarantującego przewagę konkurencyjną, menedżerowie organizacji świadczących usługi medyczne skupili się przede wszystkim na obszarach finansowych czy technologicznych, nie dostrzegając znaczenia obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, który w nowej gospodarce uważany jest za potencjalne źródło pozyskiwania i utrzymywania trwałej przewagi konkurencyjnej. W związku z tym celem niniejszego artykułu stała się diagnoza uwarunkowań realizacji funkcji personalnej w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej. Realizacja tak postawionego celu nastąpi przy wykorzystaniu wniosków płynących z badań teoretycznych i empirycznych, przeprowadzonych w ramach prac związanych z pracą doktorską autorki, a w szczególności przez: scharakteryzowanie współczesnego podejścia do realizacji funkcji personalnej, ocenę stanu realizacji tej funkcji w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej oraz wskazanie czynników hamujących rozwój obszaru zarządzania personelem w analizowanych jednostkach.. Pod pojęciem zakładów opieki zdrowotnej autorka rozumie samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej (SP ZOZ), szpitale wieloprofilowe, których organem założycielskim są jednostki samorządu terytorialnego, np. urzędy wojewódzkie.

(2) 50. Beata Buchelt. 2. Współczesne podejście do realizacji funkcji personalnej Wszystkie organizacje działające na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym, międzynarodowym czy globalnym pragną zrealizować założone cele. Ich realizacji służy spełnianie określonych funkcji, wśród których, stosując kryterium rodzajowe można wyróżnić, funkcję personalną, zwaną również kadrową. Funkcja ta dotyczy efektywnego, a więc zgodnego z celami firmy, wykorzystania zasobów ludzkich [15, s. 5]. Zdaniem A. Pocztowskiego, w ramach funkcji personalnej można wyróżnić czynności o charakterze wykonawczym i regulacyjnym, przy czym te ostatnie określa się mianem zarządzania personelem lub kadrami [17, s. 13]. W literaturze przedmiotu pojęcie funkcji personalnej bardzo często używane jest zamiennie z pojęciami zarządzania personelem, zarządzania kadrami, zarządzania zasobami ludzkimi czy zarządzania kapitałem społecznym. Można to tłumaczyć m.in. tym, że we współczesnych organizacjach zanika powoli podział działań na regulacyjne i wykonawcze na rzecz coraz silniejszej ich integracji. Innym powodem stosowanej różnorodności pojęciowej może być to, że zarówno badacze, jak i praktycy nie mogą ustalić, czym jest tak naprawdę zarządzanie zasobami ludzkimi – teorią, filozofią, podejściem czy ideą. Zgadzają się jednak co do tego, że efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi może być czynnikiem sprawczym osiągania i utrzymywania przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej [28, s. 5]. W niektórych wypadkach rozbieżności terminologiczne występujące w polskiej literaturze często wynikają z różnego tłumaczenia terminów anglojęzycznych Human Resource Management, Personnel Management. W literaturze przedmiotu spotyka się wiele ujęć ewolucji podejścia do sprawowania funkcji personalnej. Przykładowo może ono uwzględniać trzy fazy rozwoju zarządzania funkcją personalną [11, s. 23–25], [5, s. 22–23]: – fazę operacyjną (lata 1900–1945) – dział kadr zajmował się administracją i pełnił rolę pomocniczą; – fazę menedżerską, zwaną inaczej taktyczną (lata 1945–1980) – dział personalny był umiejscowiony na ogół na średnim szczeblu w hierarchii organizacyjnej i odpowiadał głównie za administrowanie personelem, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi było funkcją sztabową, jego celem było służenie radą i pomocą dyrektorom najwyższego szczebla zarządzania oraz kierownikom liniowym. Na dziale personalnym spoczywała również odpowiedzialność za zbieranie i przetwarzanie informacji decyzyjnej oraz pomoc przy formułowaniu planów; – fazę strategiczną (od lat 80. do chwili obecnej) – dział zarządzania zasobami ludzkimi został przesunięty na poziom strategiczny w hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstw, zarządzanie personelem jest zdecentralizowane, na szczeblu najwyższym tworzona jest strategia personalna zintegrowana ze strategią organizacji [14, s. 46–47]..

(3) Realizacja funkcji personalnej…. 51. Innym podejściem do ewolucji realizacji funkcji personalnej jest podejście zaproponowane przez A. Pocztowskiego, które zostało przedstawione w tabeli 1. Tabela 1. Główne tendencje rozwojowe w obszarze funkcji personalnej po II wojnie światowej Tendencja w obszarze funkcji personalnej. Biurokratyzacja (lata 50. i 60.). Podstawowe problemy. Administrowanie dokumentacją personalną. Instytucjonalizacja (lata 60.). Centralizacja i specjalizacja zagadnień personalnych , takich jak zatrudnienie pracowników, wynagrodzenie, sprawy socjalne, aspekty prawne. Humanizacja (lata 70.). Humanizacja pracy, partycypacja pracowników, poprawa warunków pracy i stosunków społecznych. Ekonomizacja (lata 80.) Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna (przełom lat 80. i 90.). Racjonalizacja i uelastycznianie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie funkcji personalnej. Postawy przedsiębiorcze, współdecydowanie, współodpowiedzialność, orientacja na klienta, jakość procesów pracy. Kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, outsourTworzenie wartości (od końca lat 90. do chwili cing, telepraca, równowaga pomiędzy pracą obecnej) a życiem prywatnym. Źródło: [17, s. 17–19], [15, s. 7].. Biorąc pod uwagę opisane powyżej podejścia do ewolucji zarządzania funkcją personalną, można dojść do wniosku, że proces rozwoju dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi cechuje zarówno ciągłość, jak i zmiana [17, s. 18]. Z jednej strony w centrum zainteresowania zarówno badaczy, jak i praktyków zajmujących się dziedziną zarządzania personelem znajdują się te same lub nieznacznie różniące się kwestie związane z rekrutacją, planowaniem zasobów ludzkich, ocenianiem, wynagradzaniem czy rozwojem zasobów ludzkich. Z drugiej strony zmienia się podejście zarówno do znaczenia człowieka w organizacji, jak i sposobu sprawowania funkcji personalnej. Jak podkreśla A. Pocztowski, „powroty do pewnych koncepcji z przeszłości dobywają się w sposób bardziej wyrafinowany, na wyższym poziomie wiedzy o pracy” [17, s. 18]. Uogólniając, główny kierunek zmian polega na przechodzeniu od działań przypadkowych, przez administrację spraw personalnych do konsolidacji i umacniania się zarządzania zasobami ludzkimi jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania, która realizowana jest na wszystkich poziomach zarządzania od operacyjnego do strategicznego [17, s. 20]. Rozpoczynając charakterystykę aktualnego stanu praktyki zarządzania zasobami ludzkimi, należy zauważyć, że jest on wynikiem zmian podejścia do sprawo-.

(4) 52. Beata Buchelt. wania funkcji personalnej w przedsiębiorstwach, które miały miejsce na początku lat 80. Od tego czasu w literaturze przedmiotu zauważalna jest zmiana terminologii określającej całokształt zagadnień wchodzących w zakres funkcji personalnej. Stosowane poprzednio pojęcia administrowanie personelem, zarządzania kadrami czy polityka kadrowa zastępowane są pojęciem zarządzanie zasobami ludzkimi (Human Resource Management). Nie była to jednak wyłącznie zmiana dotycząca terminologii, lecz swego rodzaju rewolucja w podejściu do zarządzania funkcją personalną w przedsiębiorstwach. Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” pojawił się po raz pierwszy w specjalistycznej literaturze amerykańskiej. Głównymi przyczynami poszukiwania nowej formuły w zarządzaniu tym zasobem były zmiany zachodzące zarówno w otoczeniu zewnętrznym, jak i wewnętrznym ówczesnych przedsiębiorstw, które uwidoczniły potrzebę zmiany podejścia do miejsca i roli ludzi w organizacji [17, s. 22]. Nowe podejście do sprawowania funkcji personalnej oparte zostało na dwóch zasadniczych założeniach – behawioralnym i ekonomicznym. Pierwsze z nich podkreślało, że pracownicy danej organizacji stanowią zasób wiedzy, umiejętności oraz zdolności i mogą przyczynić się do efektywnego realizowania celów firmy, natomiast drugie postulowało uznanie pracowników nie jako składnika kosztów, ale aktywów, w który warto i należy inwestować [16, s. 276–277]. Pojawienie się nowego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi wiąże się z publikacjami badaczy z Uniwersytetu Michigan oraz Harvard, gdzie powstały pierwsze modele zarządzania zasobami ludzkimi [3, s. 18], [18, s. 29–32]. Modele te stanowiły podstawę dalszych badań empirycznych i rozwoju dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi. Na ich podstawie wielu badaczy formułowało nowe wnioski i postulaty, akcentując potrzebę zmiany podejścia do zarządzania w obszarze funkcji personalnej [29, s. 9–14]. Pomimo że prowadzone badania realizowane były w różnych kontekstach środowiskowych, a autorzy poszczególnych modeli uwzględniali specyfikę zarządzania ludźmi w swoich krajach, to wnikliwa analiza tych modeli pozwala na zidentyfikowanie typowych cech zarządzania zasobami ludzkimi [19, s. 21], [29, s. 10–11], [2, s. 21], [13, s. 102–104]: – traktowanie ludzi jako źródła przewagi konkurencyjnej, – strategiczna integracja, – inwestowanie w kapitał ludzki, postrzeganie kapitału ludzkiego jako cennego składnika aktywów, w który warto i należy inwestować, – aktywne uczestnictwo kierowników liniowych w procesie zarządzania personelem, – zarządzanie kulturą organizacyjną, – indywidualizacja stosunków pracy, – orientacja na klientów wewnętrznych i zewnętrznych..

(5) Realizacja funkcji personalnej…. 53. Wymienione cechy zarządzania zasobami ludzkimi jako współczesnego podejścia do sprawowania funkcji personalnej stanowić będą podstawę analizy i oceny stanu realizacji funkcji personalnej w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej. Zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu zewnętrznym organizacji, stawiają nowe wyzwania przed funkcją personalną. Wielu badaczy i praktyków dziedziny zarządzania personelem stwierdza, że nowa ekonomia stwarza przed tą dziedziną trudne zadanie, jakim jest odnalezienie swojego miejsca w świecie pełnym paradoksów [36, s. 45–55]. Nie analizując szczegółowo tego podejścia do dalszej ewolucji funkcji personalnej, należy zauważyć, że współczesne przedsiębiorstwa na co dzień muszą stawiać czoła: – globalizacji, – osiąganiu rentowności przez wzrost, – wykorzystywaniu możliwości stwarzanych przez nowe technologie, – generowaniu kapitału intelektualnego postrzeganego jako źródło przewagi konkurencyjnej, – konieczności działania w warunkach ciągłych zmian [30, s. 126–127]. Pojawienie się nowych wyzwań w otoczeniu zewnętrznym organizacji oznacza, że nie mogą one wykorzystywać tylko tradycyjnych źródeł konkurencyjności, takich jak koszty, technologie, dystrybucja, produkcja, czy cechy produktów, ponieważ te czynniki konkurencyjności mogą zostać skopiowane przez konkurencję. Współczesne organizacje, cechujące się szybkością działania, elastycznością, zdolnością szybkiego uczenia się oraz wysokimi kompetencjami pracowników powinny poszukiwać źródeł przewagi konkurencyjnej w dostępnie do zasobów trudnych do skopiowania przez firmy konkurencyjne, a takim właśnie zasobem jest kapitał ludzki. Mając na uwadze zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu zewnętrznym, oraz wyzwania, jakie niesie ono w stosunku do organizacji, a pośrednio również w stosunku do funkcji personalnej, można stwierdzić, że koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi ewoluuje w kierunku zarządzania kapitałem ludzkim [17, s. 42–45]. Postrzeganie kapitału ludzkiego jako kluczowego czynnika sukcesu rynkowego wpływa na konieczność zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej. Chodzi tu przede wszystkim o aspekt regulacyjny, czyli zarządzanie tym specyficznym kapitałem. Zdaniem A. Pocztowskiego, organizacje aprobujące założenia tego podejścia do sprawowania funkcji personalnej będą odchodzić od funkcjonalizmu w kierunku rozwiązań sieciowych. Inaczej mówiąc, w organizacjach przyszłości nie będziemy spotykać sekwencyjnych procesów zarządzania personelem, składających się z rekrutacji, oceniania, wynagradzania, rozwoju i derekrutacji, lecz interaktywne i nieliniowe konfiguracje elementów tworzących współcześnie system zarządzania personelem, sieć tworzenia wartości..

(6) 54. Beata Buchelt. 3. Stan realizacji funkcji personalnej w SP ZOZ szpitalach wieloprofilowych Posługując się zestawem cech charakterystycznych dla współczesnego podejścia do sprawowania funkcji personalnej, zwanego zarządzaniem zasobami ludzkimi, można stwierdzić, że aktualna realizacja funkcji personalnej w samodzielnych zakładach opieki zdrowotnej bliższa jest administracji personelem, niż zarządzaniu nim. Wniosek ten oparty jest na następujących przesłankach. Po pierwsze, traktowanie ludzi jako źródła przewagi konkurencyjnej przejawia się tylko w deklaracjach kadry menedżerskiej badanych jednostek, a nie w rzeczywiście realizowanych działaniach. Na bieżąco szpitale skupiają się na rozwiązywaniu operacyjnych problemów związanych z obszarem zarządzania personelem. Brakuje tutaj strategicznej orientacji w obszarze kształtowania kapitału ludzkiego. Szpitale rzadko, o ile w ogóle, podejmują wyzwanie budowy strategii personalnej, będącej spójną konfiguracją celów, procedur, planów i programów, umożliwiających pozyskiwanie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, której źródłem jest kapitał ludzki. Jednostki te koncentrują się przede wszystkim na zasobach materialnych, w nich upatrując potencjalne źródło przyszłych sukcesów, pomimo że zarówno teoria, jak i praktyka zarządzania sferą usług medycznych wykazują silną korelację pomiędzy jakością usług medycznych a jakością zasobów ludzkich je realizujących. Po drugie, w badanych szpitalach zauważono tylko szczątkową integrację pionową pomiędzy strategiami badanych organizacji a obszarem zarządzania personelem. Szpitale zdefiniowały strategiczne cele zarządzania personelem, zapisując je nawet w statutach, lecz nie przełożyły tych celów na cele cząstkowe, dotyczące poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, dlatego uznać należy, że integracja pionowa strategii organizacyjnych ze strategiami personalnymi w badanych organizacjach jest tylko częściowa. W analizowanych szpitalach nie istnieje integracja pozioma pomiędzy poszczególnymi funkcjami zarządzania personelem. Każdy z podsystemów zarządzania zasobami ludzkimi działa niezależnie od siebie, bez wpływu na inne podsystemy. Jako przykład można tutaj podać działanie systemu oceny pracowniczej, który nie jest powiązany z żadnym innym podsystemem zarządzania personelem, jak np. rozwój czy wynagradzanie. Wyniki przeprowadzonych ocen pracowniczych są tylko archiwizowane. Po trzecie, w badanych szpitalach kapitał ludzki postrzegany jest raczej jako koszt prowadzonej działalności, a nie cenny składnik aktywów, w który warto i należy inwestować. Potwierdzają to następujące fakty. Szpitale nie posiadają planów systematycznego rozwoju zasobów ludzkich. Rozwój kapitału ludzkiego jest wynikiem bieżących potrzeb. W zasadzie w wypadku personelu medycznego wyższego i średniego szczebla badane jednostki mają tylko marginalny wpływ na kie-.

(7) Realizacja funkcji personalnej…. 55. runek rozwoju posiadanych oraz nabywanie nowych umiejętności przez zatrudnionych pracowników. W szpitalach barkuje procedur kształtowania ścieżek kariery czy opracowywania planów następstw. Rozwój kompetencji przez personel medyczny, zwłaszcza wyższego szczebla, uznać należy za zupełnie niezależny od potrzeb organizacyjnych. Po czwarte, kierownicy liniowi tylko w ograniczonym zakresie spełniają – przypisywane im w literaturze przedmiotu – role w procesie zarządzania personelem. Są to role: przekaźnika wiedzy, trenera oraz wzoru zachowań, postaw i wartości. Ograniczenia natury organizacyjnej nie pozwalają im na spełnianie ról kreatorów wiedzy oraz agentów zmiany. Trzeba przy tym zaznaczyć, że formalnie wszystkie ostateczne decyzje w zakresie zarządzania personelem podejmowane są przez dyrektorów badanych szpitali. Przy czym zarówno kierownicy liniowi działalności podstawowej, jak i pomocniczej wychodzą z propozycją rozwiązania problemu natury personalnej, która, choć nie musi, zwykle jest akceptowana przez dyrektorów ZOZ. Stąd nieformalnie szpitale nazywane są czasami „państwami ordynatorskimi”. Po piąte, w szpitalach nie istnieje zarządzanie kulturą organizacyjną. Brak przejrzystej polityki personalnej, spójności systemów zarządzania personelem, utrata funkcji motywacyjnej w wypadku systemów rozwoju potencjału pracowników, oceny pracowniczej czy systemu wynagradzania sprawia, że kadra menedżerska ma tylko nieznaczny wpływ na kształtowanie się norm, wartości i postaw zatrudnionych pracowników. Powołując się na wyniki badań, można stwierdzić, że zdaniem respondentów, do których skierowana została ankieta wykorzystana podczas badań empirycznych, szpitale nie radzą sobie z pracownikami, którzy nie pracują zbyt dobrze. Ponadto wspomniane badania dowodzą, że w szpitalach panuje zła atmosfera, pojawia się wiele bezsensownych konfliktów, a informacje, nawet te istotne, są blokowane. Należy zatem uznać, że w badanych szpitalach podejmowane są działania korygujące szczególnie negatywne postawy pracownicze, natomiast nie są podejmowane działania ukierunkowane na takie kształtowanie kultury organizacyjnej, aby ta wspierała realizację zaplanowanej strategii działania. Po szóste, stosunki pracy w analizowanych jednostkach świadczących usługi medyczne nie są zindywidualizowane. Zdecydowana większość pracowników badanych szpitali jest zatrudniona na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony oraz wynagradzana jest według standardów wynikających z przyjętych regulaminów wynagradzania. Po siódme, w badanych jednostkach dział do spraw zarządzania personelem postrzegany jest głównie jako dział administracyjny, a nie strategiczny partner biorący aktywny udział w kreowaniu polityki personalnej pozwalającej na takie kształtowanie kapitału ludzkiego, aby ten stał się źródłem pozyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Orientacja prokliencka działów personalnych ogranicza się przede wszystkim do wsparcia administracyjnego świadczonego.

(8) 56. Beata Buchelt. zarówno dla działów organizacyjnych działalności podstawowej, jak i pomocniczej. W praktyce działy personalne pełnią role: ekspertów administracyjnych, integratorów interesów, doradcy wewnętrznego w kwestiach dotyczących prawa pracy. W badanych szpitalach komórki personalne nie świadczą usług dla odbiorców zewnętrznych. Przedstawione argumenty potwierdzają tezę, że podejście do sprawowania funkcji personalnej w analizowanych jednostkach sektora usług medycznych bliższe jest administrowaniu sprawami personalnymi niż zarządzaniu zasobami ludzkimi. Należy jednak zaznaczyć, że na podstawie przeprowadzonych badań można wnioskować, że w badanych jednostkach powoli zmienia się podejście do zarządzania personelem. W swych wypowiedziach menedżerowie deklarowali chęć zmiany podejścia do sprawowania funkcji personalnej w kierunku zarządzania zasobami ludzkimi, widząc w tej zmianie możliwość pozyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Syntetyczna ocena podejścia do sprawowania funkcji personalnej w badanych SP ZOZ została przedstawiona w tabeli 2. Wskazanie dysfunkcji realizacji funkcji personalnej w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej wymaga wskazania barier, które – zdaniem autorki – ograniczają lub też opóźniają zmiany w obszarze tej funkcji. Na podstawie przeprowadzonych badań wyróżniono trzy podstawowe grupy czynników hamujących zmiany w obszarze funkcji personalnej w publicznych jednostkach świadczących usługi medyczne. Są to: – niestabilność systemu opieki zdrowotnej w Polsce, – przepisy prawne znacznie ingerujące w zarządzanie zakładami opieki zdrowotnej, zwłaszcza samodzielnymi publicznymi, – czynniki wewnątrzorganizacyjne. Pierwszą grupą czynników hamującą rozwój funkcji zarządzania personelem w ZOZ jest niestabilność systemu opieki zdrowotnej w Polsce. Największe znaczenie dla procesu zmian systemu opieki zdrowotnej miała ustawa o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym, wprowadzona w życie 1 stycznia 1999 r. Ustawa ta przyspieszyła proces usamodzielniania się zakładów opieki zdrowotnej, a przede wszystkim dogłębnie zmieniła system finansowania opieki zdrowotnej, który do końca 1999 r. finansowany był przez budżet państwa [34]. W świetle tej ustawy opieka zdrowotna ubezpieczonych od stycznia 1999 r. finansowana jest z różnych źródeł, w tym ze składek na ubezpieczenie zdrowotne, składających się na fundusz ubezpieczeń zdrowotnych, którego dysponentem do 1 kwietnia 2003 r. stały się kasy chorych. Realizacja zadań związanych z opieką zdrowotną dokonywała się poprzez kontraktowanie usług medycznych przez kasy chorych, zarówno z podmiotami publicznymi, jak i prywatnymi..

(9) Realizacja funkcji personalnej…. 57. Tabela 2. Zagregowana ocena podejścia do realizacji funkcji personalnej w badanych SP ZOZ Kryterium ocenya Traktowanie ludzi jako źródła przewagi konkurencyjnej Strategiczna integracja. Postrzeganie kapitału ludzkiego jako cennego składnika aktywów, w który warto i należy inwestować. Aktywne uczestnictwo kierowników liniowych w procesie zarządzania personelem. Zarządzanie kulturą organizacyjną. Indywidualizacja stosunków pracy. Orientacja na klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Ocena końcowa spełniania kryterium Kryterium niespełnione. Deklaracje kadry menedżerskiej nieprzełożone na działania Kryterium spełnione częściowo. Strategiczne cele organizacji zintegrowane ze strategicznymi celami zarządzania personelem; strategiczne cele zarządzania personelem nieprzełożone na cele cząstkowe; brak integracji poziomej pomiędzy systemami ZZL Kryterium niespełnione. Postrzeganie pracowników przez pryzmat kosztów zatrudnienia, absencji; rozwój zasobów ludzkich oparty na zaspokajaniu bieżących potrzeb; rozwój kompetencji personelu medycznego niezależny od potrzeb organizacji wynikających ze strategii organizacji Kryterium spełnione częściowo Kierownicy liniowi realizują tylko niektóre role przypisywane im w literaturze przedmiotu; ostateczne decyzje związane ze sferą personalną są scentralizowane – podejmują je dyrektorzy szpitali Kryterium niespełnione. Działania korygujące negatywne postawy pracowników, a nie kształtujące kulturę organizacyjną tak, aby ta wspierała strategię organizacyjną Kryterium niespełnione Zbiorowe stosunki pracy; brak indywidualnych rozwiązań; tylko w szpitalu tarnowskim kontraktuje się różnorodność usług medycznych z lekarzami specjalistami Kryterium spełnione częściowo. Działy personalne postrzegane jako wsparcie administracyjne; brak strategicznej orientacji w działaniach podejmowanych przez komórki personalne; brak orientacji na klientów zewnętrznych. Wykorzystane kryteria są równocześnie cechami charakteryzującymi współczesne podejście do sprawowania funkcji personalnej. Cechy te wyartykułował w swojej publikacji A. Pocztowski [18]. a. Źródło: opracowanie własne..

(10) 58. Beata Buchelt. Od 1 kwietnia 2003 r. miejsce kas chorych zajął Narodowy Fundusz Zdrowia z 16 oddziałami wojewódzkimi. Projekt ustawy wpłynął do Sejmu latem 2002 r. i mimo sprzeciwu wielu środowisk został 23 stycznia 2003 r. uchwalony [35]. Przez ekspertów ustawa ta od początku uznawana była za bubel, ponieważ ich zdaniem mogła doprowadzić do całkowitej niewydolności finansowej systemu opieki zdrowotnej, a w najlepszym razie zakłócić jego funkcjonowanie. Wynikało to przede wszystkim z tego, że przygotowywana ustawa ponownie centralizowała system usług medycznych, upaństwawiała go i poddawała bezpośrednim wpływom politycznym, a ponadto nie została w niej jasno określona procedura kontroli nad wydatkowanymi środkami pieniężnymi przewidzianymi na świadczenia zdrowotne [12], [7], [4], [6], [10], [27]. Zaraz po wprowadzeniu ustawy o NFZ posłowie Platformy Obywatelskiej zaskarżyli ustawę jako niezgodną z Konstytucją Rzeczpospolitej Polskiej. 7 stycznia 2004 r. Trybunał Konstytucyjny orzekł, że znaczna część przepisów ustawy o powszechnym ubezpieczeniu w Narodowym Funduszu Zdrowia jest niezgodna z konstytucją. Trybunał zakwestionował m.in. brak precyzji przepisów, brak gwarancji równego dostępu do świadczeń medycznych, iluzoryczność prawnych gwarancji opieki medycznej – brak precyzyjnego określenia, co przysługuje ubezpieczonym, wyjęcie finansów funduszu spod kontroli parlamentu i ubezpieczonych, konfliktogenne uregulowanie przepisów określających relacje między prezesem NFZ a ministrem zdrowia. Sejm został zmuszony do zmiany ustawy w 2004 r. Znowelizowana ustawa o NFZ została wprowadzona w życie 27 sierpnia 2004 r. Dotychczasowe doświadczenia związane ze zmianami, które są realizowane w systemie opieki zdrowotnej, skłaniają do wyciągnięcia wniosku, że wraz ze zmianą opcji politycznej zmieniają się pomysły dotyczące usprawnienia tego systemu. Mamy do czynienia z dużą niepewnością co do zmian, które będą wprowadzane w systemie opieki zdrowotnej. Wynika to przede wszystkim z odmiennych koncepcji zmian proponowanych przed wyborami przez Prawo i Sprawiedliwość oraz Porozumienie Centrum, któremu przewodniczył Z. Religa. PiS proponowało ponowną centralizację systemu oraz finansowanie go z budżetu państwa, natomiast Porozumienie Centrum proponowało decentralizację powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych, likwidację Narodowego Funduszu Zdrowia i powołanie w jego miejsce od czterech do sześciu niezależnych systemów ubezpieczeń. Nadal nie wiadomo, która z propozycji zmian zwycięży, należy jednak pamiętać o tym, że zdaniem ekspertów system opieki zdrowotnej może nie wytrzymać kolejnych rewolucyjnych zmian i całkowicie się załamać. Wypada mieć nadzieję, że kolejne zmiany będą miały charakter ewolucyjny, będą ulepszać obecnie funkcjonujący system. Drugą grupą czynników hamujących zmiany w obszarze zarządzania personelem w ZOZ są przepisy prawne w znaczny sposób ingerujące w ich działalność. Ze względu na liczbę ustaw i rozporządzeń regulujących obszar zarządzania per-.

(11) Realizacja funkcji personalnej…. 59. sonelem w ZOZ, zwłaszcza medycznym, autorka przedstawiła je tak, aby wskazać ich wpływ na poszczególne funkcje zarządzania personelem (tabela 2). Tabela 2. Przepisy prawne wpływające na obszar zarządzania personelem w ZOZ Funkcja. Planowanie. Rekrutacja. Charakterystyka przepisów prawnych. Rozporządzenie Ministra Zdrowia z 21 grudnia 1999 r. w sprawie sposobu ustalania minimum norm zatrudnienia pielęgniarek i położnych w zakładach opieki zdrowotnej [19]. Celem tego rozporządzenia jest ustalenie normy zatrudnienia w obu wymienionych wyżej grupach pracowniczych, gwarantującej określony poziom jakości świadczonych usług medycznych. Przy ustaleniu zapotrzebowania na kadrę pielęgniarską i położną brane są pod uwagę m.in. takie czynniki, jak: – liczba i rodzaj świadczonych przez te grupy pracownicze usług, zwanych świadczeniami bezpośrednimi lub pośrednimi, – średni czas wykonywania usług, – efektywny czas pracy pielęgniarek i położnych. Wyliczona na tej podstawie liczba etatów może ulec modyfikacji w zależności od specyfiki organizacji danego zakładu (liczby obsługiwanych łóżek, obłożenia, profilu [9, s. 182–184]. Inną ustawą wpływającą na proces planowania zasobów ludzkich w ZOZ jest Ustawa z 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej [31]. Określa ona normy czasu pracy pracowników zakładów opieki zdrowotnej, które są niższe niż te ustalone w kodeksie pracy.. Ustawa o ZOZ rozstrzyga kwestie przeprowadzania rekrutacji na niektóre (kierownicze) stanowiska w publicznych zakładach opieki zdrowotnej. Do stanowisk tych należą m.in.: – kierownik zakładu, z wyjątkiem kierownika samodzielnego zakładu opieki zdrowotnej oraz kierownika szpitala klinicznego, – zastępca kierownika zakładu, w którym kierownik nie jest lekarzem, – ordynator – kierownik kliniki, – ordynator – kierownik oddziału klinicznego, – naczelna pielęgniarka, – przełożona pielęgniarka zakładu, – pielęgniarka oddziałowa. Zasady przeprowadzania konkursu na wyżej wymienione stanowiska określa w szczegółach Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 19 sierpnia 1998 r. [20]. Ustawodawca sprecyzował również kwalifikacje, jakimi powinien wykazać się potencjalny kandydat na wymienione wyżej stanowiska pracy. Regulują to Rozporządzenie Ministra Zdrowia z 17 maja 2000 r. [25] oraz Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 29 marca 1999 r. [23]. Choć sprawa metod i technik rekrutacji wykorzystywanych przy pozostałych stanowiskach medycznych nie została uregulowana normami prawnymi, to kryteria oceny potencjalnych kandydatów zostały pośrednio poddane takim regulacjom. Kwalifikacje, które powinien posiadać kandydat na stanowisko lekarza, pielęgniarki czy położnej, zostały określone w stosownych ustawach o zawodzie lekarza [33] oraz o zawodzie pielęgniarki i położnej [32]..

(12) Beata Buchelt. 60. cd. tabeli 2 Funkcja. Adaptacja. Rozwój. Charakterystyka przepisów prawnych. Zgodnie z ustawą o zawodzie lekarza, aby otrzymać prawo wykonywania zawodu lekarz musi odbyć dwunastomiesięczny staż, który kończy się egzaminem państwowym. Organizacja i zapewnienie stażu należy do zadań marszałka województwa, natomiast organizacja egzaminu do Ministerstwa Zdrowia. Szczegółowe zasady oraz tryb stażu podyplomowego odbywanego przez lekarza określa Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 24 maja 1999 r. [24]. W czasie stażu podyplomowego lekarz zobowiązany jest do pogłębiania wiedzy teoretycznej oraz praktycznej przez naukę udzielania świadczeń zdrowotnych w dziedzinach: chorób wewnętrznych, pediatrii w tym neonatologii, chirurgii ogólnej, psychiatrii, intensywnej terapii, medycyny ratunkowej oraz medycyny rodzinnej w warunkach stacjonarnej, ambulatoryjnej i domowej opieki zdrowotnej [9, s. 201–202]. Pielęgniarki i położne po ukończeniu szkoły, zgodnie z ustawą o zawodzie pielęgniarki i położnej, zobowiązane są do odbycia dwunastomiesięcznego stażu podyplomowego. W tym czasie uzyskują od okręgowej rady pielęgniarek i położnych ograniczone prawo wykonywania zawodu i zostają wpisane na listę członków izby. Szczegółowe zasady stażu podyplomowego pielęgniarek i położnych określa Rozporządzenie Ministra Zdrowia z 26 lipca 2000 r. [26] Szkolenie lekarzy oraz pielęgniarek i położnych odbywa się przede wszystkim w formie uzyskiwania przez nich określonych specjalizacji medycznych. W wypadku lekarzy regulacje dotyczące uzyskania specjalizacji zawiera wspomniana już wcześniej ustawa o zawodzie lekarza i lekarza stomatologa, są to jednak uregulowania wstępne. Szczegółowe regulacje dotyczące zasad i trybu uzyskania tytułu specjalisty określa Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 25 marca 1999 r. [22]. Rozporządzenie to nie tylko określa dziedziny medycyny, w których można uzyskać specjalizacje, ale również wytycza ramy programu specjalizacji. W praktyce programy specjalizacyjne dla lekarza są opracowywane przez Centrum Medyczne Kształcenia Podyplomowego w porozumieniu z Krajową Radą Specjalizacji Lekarskich, po zaopiniowaniu przez Naczelną Radę Lekarską i zatwierdzeniu przez Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej. Liczbę miejsc dla lekarzy, którzy pragną rozpocząć specjalizację w danej specjalności, ustala corocznie minister zdrowia po zasięgnięciu opinii Naczelnej Rady Lekarskiej [9, s. 208]. W wypadku pielęgniarek i położnych obowiązek stałego aktualizowania przez nich wiedzy zapisano we wspomnianej już wcześniej ustawie o zawodzie pielęgniarki i położnej, natomiast szczegółowe zasady i tryb odbywania kształcenia podyplomowego określa Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 17 grudnia 1998 r. [21].. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [9], [19], [20], [21], [22], [23], [24], [25], [26], [31], [33], [32].. Ostatnią grupą czynników hamujących rozwój funkcji personalnej w ZOZ są czynniki wewnątrzorganizacyjne. Chodzi tu przede wszystkim o problemy finansowe, z jakimi na bieżąco borykają się jednostki świadczące usługi medyczne w Polsce. Kontrakty zawierane z NFZ są zwykle kontraktami jednorocznymi i nie dają możliwości stabilizacji finansowej, dlatego zamiast rozwijać funkcję personalną w bezpośredni sposób determinującą jakość kapitału ludzkiego, jednostki świadczące usługi medyczne koncentrują się na bieżącym rozwiązywaniu pro-.

(13) Realizacja funkcji personalnej…. 61. blemów finansowych. Ponadto w jednostkach sektora usług medycznych funkcja personalna zwyczajowo postrzegana jest jako wsparcie administracyjne. 4. Podsumowanie W kontekście zmian, jakie mają miejsce w otoczeniu zewnętrznym współczesnych przedsiębiorstw, zasadne wydaje się stwierdzenie, że aby z sukcesem pozyskiwać przewagę konkurencyjną, organizacje powinny na bieżąco doskonalić realizację funkcji personalnej. Stwierdzenie to w szczególności dotyczy tych wszystkich organizacji, w których realizacja funkcji personalnej została zaniedbana i koncentruje się wokół administracji spraw personalnych. Do takich właśnie organizacji należy zdecydowana większość jednostek sektora usług medycznych. Współczesne organizacje muszą zrozumieć, że efektywne konkurowanie na obsługiwanych przez nie rynkach wymaga takiego kształtowania posiadanego przez siebie kapitału ludzkiego, aby ten stał się źródłem pozyskiwania trwałej przewagi konkurencyjnej. Do realizacji tak postawionego celu funkcji personalnej potrzeba jej bieżącego usprawniania i dostosowywania do potrzeb organizacji. Literatura [1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. [2] Beardwell I., Holden L., Claydon T., Human Resource Management: A Contemporary Approach, Prentice Hall 2004. [3] Bratton J., Gold J., Human Resource Management: Theory and Practice, Palgrave 2003. [4] Co dalej z projektem ustawy o Narodowym Funduszu Zdrowia?, Dziennik Internetowy PAP, www.nil.org.pl. [5] Ferraton Y., Stępniewski J., Od administrowania personelem do strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, „Przegląd Organizacji” 1992, nr 9. [6] Golinowska S., Problemy funkcjonowania systemu ochrony zdrowia po wprowadzeniu reformy. Poprawić, ale gdzie i jak?, „Zdrowie i Zarządzanie” (IV), 2002, nr 5. [7] Jaworska-Łuczak B., Prywatyzacja w ochronie zdrowia w Polsce – analiza stanu obecnego i prognoza na przyszłość, „Zdrowie Publiczne” 2002, nr 1. [8] Jurkowski R., Stanowiska pracy w zakładach opieki zdrowotnej, www.emedyk.pl. [9] Jurkowski R., Zarządzanie zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej [w:] Zarządzanie w zakładach opieki zdrowotnej, red. Trocki M., IPiSS, Warszawa 2002. [10] Juszczyk G., The National Health Fund the Governmental Proposal for Changes in the Polish Health Care System, „Zdrowie i Zarządzanie” (IV), 2002, nr 5. [11] Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999. [12] Kukurba J., Powszechne ubezpieczenie zdrowotne. Analiza systemu, jego ewolucji i propozycji zmian, „Zdrowie i Zarządzanie” (IV), 2002, nr 6..

(14) 62. Beata Buchelt. [13] Mello J.A., Strategic Human Resource Management, Thomson Learning 2002. [14] Musiał-Paczkowska A., Strategia firmy a zarządzanie zasobami ludzkimi (wybrane zagadnienia), Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej, Organizacja i Zarządzanie, Łódź, 2000, nr 876. [15] Pocztowski A., Ewolucja funkcji personalnej przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 1995, nr 447. [16] Pocztowski A., Kierunki doskonalenia funkcji personalnej przedsiębiorstwa, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław, 1996, nr 823. [17] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody, PWE, Warszawa 2003. [18] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce, „Humanizacja Pracy – Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 1999, nr 1–2. [19] Rozporządzenie Ministra w sprawie sposobu ustalania minimum norm zatrudnienia pielęgniarek i położnych w zakładach opieki zdrowotnej, Dz.U. z 1996 r., nr 111, poz. 1314. [20] Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 19 sierpnia 1998 r. w sprawie szczegółowych zasad przeprowadzania konkursu na niektóre stanowiska kierownicze w publicznych zakładach opieki zdrowotnej, składu komisji konkursowej oraz ramowego regulaminu przeprowadzania konkursu, Dz.U. nr 115, poz. 749. [21] Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 17 grudnia 1998 r. w sprawie kształcenia podyplomowego pielęgniarek i położnych, Dz.U. nr 161, poz. 1110. [22] Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 25 marca 1999 r. w sprawie specjalizacji lekarzy i lekarzy stomatologów Dz.U. nr 31, poz. 302 z późn. zm. [23] Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 29 marca 1999 r. w sprawie kwalifikacji wymaganych od pracowników na poszczególnych rodzajach stanowisk pracy w publicznych zakładach opieki zdrowotnej Dz.U. nr 30, poz. 30. [24] Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 24 maja 1999 r. w sprawie stażu podyplomowego lekarza, lekarza stomatologa, Dz.U. nr 54, poz. 571 z późn. zm. [25] Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 17 maja 2000 r. w sprawie wymagań, jakim powinny odpowiadać osoby na stanowiskach kierowniczych w zakładach opieki zdrowotnej określonego rodzaju, Dz.U. nr 44, poz. 520. [26] Rozporządzenie Ministra Zdrowia w sprawie stażu podyplomowego pielęgniarek i położnych Dz.U. z 2000 r., nr 69, poz. 815. [27] Ryś A., Problematyka zdrowia publicznego i ochrony zdrowia w procesie akcesyjnym Polski do Unii Europejskiej: negocjacje, dostosowanie prawa, instytucje, „Zdrowie i Zarządzanie” (IV), 2002, nr 5. [28] Storey J., Human Resource Management Today: an Assessment, Human Resource Management. A Critical Text, Thomson Leraning, London 2001. [29] Torrington D., Hall L., Taylor S., Human Resource Management, Prentice Hall, 2002. [30] Urlich D., A New Mandate for Human Resources, „Harward Business Review”, January–February 1998. [31] Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej, Dz.U. nr 91, poz. 408, z późn. zm..

(15) Realizacja funkcji personalnej…. 63. [32] Ustawa z dnia 5 lipca 1996 r. o zawodach pielęgniarki i położnej, Dz.U. nr 91, poz. 410, z późn. zm. [33] Ustawa z dnia 5 grudnia 1996 r. o zawodzie lekarza, Dz.U. z 1997 r., nr 28, poz. 152 z późn. zm. [34] Ustawa z dnia 6 lutego 1997 r. o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym. [35] Ustawa z dnia 23 stycznia 2003 r. o powszechnym ubezpieczeniu w Narodowym Funduszu Zdrowia, Dz.U. nr 45, poz. 339. [36] Wawrzyniak B., Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2001, nr 3–4. The Implementation of the Personnel Function in Health Care Centres In the context of the changes occurring in the external environment of modern enterprises, the assertion seems warranted that in order to gain competitive advantage successfully, organisations should continually improve the performance of their personnel function. This refers, in particular, to those organisations in which the personnel function has been neglected and concentrates on the administration of personnel issues. The vast majority of medical services establishments are such organisations. Modern organisations must understand that in order to compete effectively on the markets they serve, they should develop their human capital such that it becomes a source of lasting competitive advantage. In order to meet the objective of performing this personnel function, it must be improved on an ongoing basis and adjusted to the organisation’s needs. This article looks at the implementation of the personnel function in independent public health care centres. To this end, the author uses conclusions from studies conducted as part of her doctoral research. In particular, she details the modern approach to the implementation of the personnel function, evaluates the degree of implementation of this function in independent public health care centres, and identifies the factors that hamper the development of personnel management in the analysed organisations..

(16)

(17)