Balanced scorecard - system zarządzania przyszłości

Pełen tekst

(1)2003. Ewa Belniak Katedra Podstaw OrganIzacli I Zarządzania. Balanced scorecard. system. zarządzania przyszłości I.. WslłP. Obecnie coraz więcej menedżerów dochodzi do wniosku, że nic da si, j uż za rząd zać firm ami wykorzy s tuj ąc jedynie trad ycyj ne a na li zy i prognozy. Nie ma potrzeby, aby firmy wyd awały ogromne sum y pieni,dzy na dz i a łania strategiczne, które w efekcie okazują si, być zupełnie nieprzydatne do usprawnienia ich sfery operacyjnej . R ece ptą na to jest system bałaneed seorecard - czynnik przewagi konkurencyjnej na rynk u. Bał anccd scorccard (BSC l - kompłeksowa karta wyników, stanow i zbiorcze. zestawienie miar,. tworzące stnlktllr~. dl a zarządzania strategicznego. Swym za-. si,giem obejmuje cztery płaszczyzny d zia ł a nia w firmi e: finanse, klientów, wewn,trzne procesy oraz wzrost warto śc i tinny. Autorami systemu są Robert S. Kaplan z Harvard Bu siness School i David P. Norton, którzy w publikacji Tile Ba/allced Scorecard, wydanej w 1992 r. , przedstawi li zasady dzialani .. BSC. .Jak si, o kazuje, jest to typowy system zarządzania. Komplek sowa karta wyników jest nowym sposobem określani a mierzalnych i niemierza lnych aktywów firmy, takich jak wysoka jako ść produktów czy wykwalifikowany persone l. Te właś ni e aktywa, trudne do wyrażenia w pieni ądzu pozwalają na wzmocnienie więzi z klientami , s łu żą podtrzy maniu ich l oja lno ści oraz rozbudowaniu nowych rynków zbytu , wprowadzeniu na rynek innowacyjnych produktów i usług zgodnie z życzeniami klientów, wytwarzaniu znakomitych produktów i usług przy ni skich kosztac h..

(2) E\va Belniak. 2. Historyczny rozwól bG'Gnced scorecGrd Balanced scorccard jest rozwini~ciem znanej wcześniej koncepcji corpora/e scorecard. System ten, stosowany od początku lat 90. przez firm, Analog Divices, dzialającą w branży półprzewodników, był systemem oceny zawierającym oprócz konwencjonalnych finansowych współczynników także wielkości dotyczące współpracy z klientem (przywiązanie klienta do fIrmy, produktu), procesów wewnętrznych Uakość, koszty) i rozwoju nowych produktów. Został on wyróżniony spośród koncepcji Performance Measurement w ramach projektu badawczego prowadzonego przez Nolana, Norton & Company, Ine, firmy doradczej z Massachusetts oraz profesora Harvardu Roberta S. Kaplana. W gronie tym panowało przekonanie, że instrument ten jest najlepszym narzt(dziem zarządzania strategicznego. W późniejszym czasie w projekcie dotyczą cym rozwoju balanccd scorecard uczestniczyło jeszcze dwanaście innych przedsiębiorstw (np. Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Pacard). Dziś metoda ta wdrażana jest w dużej cz,śei amerykmiskich i zachodnioeuropejskich firm i doczekała się wiciu opracowań. Ostateczne określenie balanccd scorccard (oznaczające tyle co zrównoważony, dokładny arkusz sprawozdawczy lub kompleksowa karta wyników) pojawiło się po raz pierwszy za sprawą Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona w artykule opublikowanym w Business Harvard Review w styczniu 1992 r. Balanced scorccard jest tablicą wyników (zbilansowaną kartą dokonań) rozpatrującą osiągni,cia przedsiębiorstwa z uwzgłędnieniem różnych perspektyw. Pierwszy artykuł na temat balanced scorecard (BSC) wywołał liczne dyskusje. Autorzy metody dostrzegli przepaść pomiędzy strategią przedsiębiorstwa postrzeganą jako "gadanina" zarządu a działalnością pracowników nie znają cych jej podstawowych założeIi. W międzyczasie okazało się, że metoda ta jest Icpsza niż tradycyjne metody zarządzania i można dzięki niej osiągnąć zadowalające rezultaty. Przedsiębiorstwa mogą używać balanced scorecard jako strategicznego instrumentu zarządzania, a przez to, na podstawie z góry określonych celów strategicznych, mogą łatwiej określić cele operacyjne. Metoda ta pozwala także badać konkurencyjność firmy na rynku. Na tym etapie zaczęto szczególnie mocno koncentrować się na czterech perspektywach kompleksowej karty wyników: finansów, klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju i doskonalenia, szukając odpowiedzi na cztery podstawowe pytania: - jak widzą nas właściciele kapitału, w jakim stopniu spełniamy ich oczekiwania (obszar zarządzania finansami - zyskowność i płynność), - jak widzą nas klienci, jak powinniśmy być postrzegani przez klientów, aby realizować wizj, (obszar zarządzania "klienci"), - w czym musimy być doskonali, jakie procesy powinniśmy naśladować, aby usatysfakcjonować naszych udziałowców i klientów (obszar zarządzania wewnętrznymi procesami biznesowymi),.

(3) Balanced score('ard -- system. zarządzania. przysz/o,ki. -- czy jesteśmy w stanic ciągle się rozwijać i tworzyć nową wartość (obszar, zarządzania rozwojem i doskonalenia). Każdy z czterech wymienionych obszarów jest rozpatrywany w określonej perspektywie. Dopiero osiągnięcie spójności i zbilansowania celów, działaIl i wyników w czterech perspektywach pozwala na wytyczenie i realizację strategii organizacji jako całości_ Wymaga to jednak adekwatnego określania kluczowych wskaźników w poszczególnych obszarach. Celem balanccd scorecard nic jest jcdynic łączenie finansowych wskaźni ków podnoszących wartość z nietlnansowymi. Dobra kompleksowa karta wyniki"v powinna być na tyle szczegółowa, by na jej podstawie w łatwy sposób przelożyć wybrane wskaźniki podnoszące wartość na obraną strategi, przedsi,biorstwa. Balanced scorccard jest fundamentem, który powinien być dopasowany do potrzeb rozpatrywanego przedsi<lbiorstwa z zamiarem powiązania celów fInansowych z ważnymi dla strategii przedsiębiorstwa czynnikami, jak np. klicnci, procesy wcwnętrzne, a także rozwój i doskonalenie. Dzi,ki temu uwzględnione zostają interesy osób spoza firmy (udziałowcy, klienci) i wymagania z wewnątrz (pracownicy, zarząd). Wskaźniki wyniku firmy odnoszące się do przcszłości powinny być uwzględnione obok wielkości które określają przyszly sukces. Powinno to doprowadzić do "balansu", który umożliwi ukierunkowanie przedsiębiorstwa na strategiczne cele l .. 3. Dobór. wskaźników. do kompleksowel karty wyników. 3.1. Uwagi ogólne Oprócz perspektywy fInansowej balaneed seoreeard uwzględnia dodatkowo trzy inne wymiary mające wpływ na podniesienie wyniku przedsiębiorstwa. Elementy te odzwierciedlają fakty, od których uzależniony jest wynik przedsię biorstwa. Pomijając teoretyczne założenia koncepcji balanced scorecard, model ten powinien być upatrywany jako szablon, który może być rozszerzony lub skrócony o pewną ilość perspektyw, jeśli tylko zaistnieje taka potrzeba ze strony przedsiębiorstwa.. Ilość wskaźników kształtujących wartość. karty wyników jest określana przez potrzeby firmy. Przeci,tnie cztery perspektywy balanced seorccard przedsiębiorstwa biorą pod uwagę 25 elementów kształtujących wartość. Jeśli jednak pod uwagę brana jest konkretna strategia, na podstawie powiązania wielkości liczbowych z celami nic jest istotne, ile współczynników będzie braP. Horvfllh, L. Kaufmann, Balal/ad Scoreccml elf! Werk:cug ;:ur Umsetzllllg von Strategie/!, "Harvard Business Manager" J 998, nr 5, s. 41, I.

(4) EH·'a Belniak. ne pod uwag,. Ważna jest tu przesłanka, iż w karcie wyników powinny być zastosowane tylko te współczynniki podnoszące wartość, które w znacznym stopniu wpływają na konkurencyjność. System BSC obejmuje dwa aspckty działań strategicznych w nrmie ~ konkurencyjność oraz jej intensyfikację. Na tablicy balanced seorecard powinny znalcżć si, tylko cele naprawdę istotne dla strategii firmy (duże znaczenie dla konkurencyjności, duża potrzeba intensynkaeji działań). Pozostałe powinny być brane pod uwagę jedynie w sytuacjach nietypowych.. 3.2. Perspektywa finansowa Zadaniem tej perspektywy jest doprowadzenie przedsi,biorstwa do oczekiwanego sukccsu za pomocą wprowadzonych przez firmę środków. Współczyn niki finansowe mają znaczenie z dwóch względów. Zjcdnej strony definiują one zdolność osiągania założet1 strategii pod względem finansowym, z drugiej strony zawierają one główny cel wszystkich perspektyw balaneed seoreeard, a mianowicie kreowanie zysku przewyższającego koszty kapitału. Wielkości finansowe balanced scorecard powinny wykazywać bezpośredni związek ze strategią. Brak takiej spójności nic jest w stanic zapewnić przedsiębiorstwu możliwości osiągania zadowalajqcych wyników w dłuższej perspektywie czasowej. Poza tym należy definiować wielkości monetarne uwzględniając rMne fazy cyklu życia produktu. Robert S. Kaplan i David P. Norton przedstawiają, wodróżnieniu do przyjętych podziałów ezterofazowyeh, uproszczenie z podziałem na trzy f·azy.. Wielko.l·cilicy wzroS/II. Przedsi~biorstwa posiadają w tej lilzie produkty lub usługi o znacznym potencjale. Łączy si" to jednak dla przedsiębiorstwa tak z wysokimi nakładami wspierająeymi rozwój produkcji, jak i ze znacznymi nakładami na reklamę. W etapie tym należy liczyć si~ z negatywnym rachunkiem cash,llow i niską rentownością kapitału. Cash,jlow odpowiada tu nadwyżce platności wygospodarowanej z procesu produkcyjnego. Właściwymi współ czynnikami w fazie wzrostu są wzrost obrotu oraz udział nowych produktów w sprzedaży przedsiębiorstwa. Wielko.ici fiIzl' dojrzało_id. Glównym zadaniem przedsiębiorstwa w tej fazie jest maksymalizacja rentowności. Współczynnikami charakteryzującymi ten etap cyklu życia produktu jest różnica pomiędzy dochodem a kosztem jednostkowym lub stopa zwrotu z inwestycji (re/lIrn on investment ~ ROI). ROI opisuje procentowy stosunek wyniku uzyskanego w danym przedziale czasu (zysk/strata) i zainwestowanym kapitałem. Pod uwagę może być również brana ekonomiczna wartość dodana (economic va/ue added -- EVA). EVA, określana ~ R. Kap!an. D. Norton, Ba/lIl/ced ,)'c/Jn'card SI/"{/(('giclI crj'o!gl'cich UII1.1'el:::cn, Schliffcr-. -. -Poeschd. Stuttgart 1997. s. 47..

(5) BalallcccI scorecard również Jako. ~ys le ", zarządzania. pr:y",z/o.vci. zysk rezydualny, który jest różnicą pomięd zy zyskiem operacyjnym nctto po opodatkowaniu pomniejszonym o koszt zainwestowanego kapitału. Wielko.id .!lIZY . Żlliw. W fazie tej, zwanej także fazą dojnych krów, udział produktu w rynku jest bardzo du ży. Rów noczcśnie ud ział tego produktu na rynku nic ulega znacz ącym zmianom. W fazie tej cykl życ ia produktu dobiega końca. Z tego powodu przeds iębiorstwo nie decyduje s ię inwestowa ć znacznych nakladów finansowych mających utrzymać aktualną pozycję na rynku . CeJem tcj fazy jest czerpanie korzyści finansowych płynących z przejśc ia produktu przez poprzednie dwie fazy. Bywa, i ż niektóre produkty będ ące w tej fazie nic przy n oszą oczekiwanych dochodów bądż nawet ograniczają przyjętą s trategię przeds iębiorstwa . Produkty te powinny być jednak brane pod uwagę lak długo, aż opracowana zostanie strategia wyjścia z rynku. Koni eczne staje s ię optymalne dostosowanie cclów finan sowych słu żącyc h do utrzyman ia wartośc i ekonomicznych firmy do zamierze ń kierownictwa przedsiębiorstwa dotyczących innych celów zw i ąza nych ze wzrostem wartości firmy. Strategiczne motywy dla perspektywy.finallsowej. Robert S. Kaplan i David P. Norton doszli do wniosku, i ż dla pow yższyc h faz cyklu życia produk tu istnieją trzy finansowo-ekonom iczne zagadnienia, mogące słu żyć jako baza dla aktualn ych stmtcgii firmy: - wzrost dochodu ma za zadanie, poprzez rozszerzenie oferty, zdobycie nowych klientów. Możliwe jest to dzięki zdecydowanej poprawie oferty poprzez rozwój nowyc h produktów, co jednak w praktyce jest często trudn e do zrealizowania. Zadowa lającą poprawę wyników można osiągnąć również poprzez systematyczne innowacje dos tępnych na rynku produktów. Wskaźnik "stopa dochodu z nowych produktów i uslug" oce nia te dobra, które osiągają pozytywne wyniki poprzez ro zwój nowych produktów bądź innowacje już istnieją cych. W grę wchodzi tak że zdobycie nowych rynków lub zwiększenie potencjalu nab ywczego klientów poprzez zmianę strategii cenowej; - obniżenie kosztów lub wzrost produktywności s twarzają inny punkt wyjścia dla opisanych powyżej raz cyklu życia . Podstawą do tego jest polepszenie kanałów komunikacji poprzez rozbudowę transakcji elektronicznych po między klientem i przedsiębiorstwem bądź stworzenie efektywnego systemu za rządza nia zapasami np. just in tim e . Koniec zna w tym celu będzie analiza procesu przebiegu pmcy w przeds ięb iorstwie . Activity-based-costillg (rachunek kosztów procesowyc h) zaleca przyporządkowanie po ś rednic h i bezpośrednich kosztów na poszczególne procesy. Powstaje wówczas możliwość przy działu kosztów poch odzących z oddziałó w nic zaa ngażowanych bezpośrednio w procesy produkcj i, np . badania i ro zwój, za rządza nie czy zbyt. Dzięki temu moż liwe staje s i ę potencjalne obni żenie kosztów; - trzecie zagadnienie to strategia inwestycyjna. Używanymi wskaźnikami są tu ROI, który poprzez zastosowanie kapitału będzie określał rentow ność ob-.

(6) Ewa Bell/iak. rotu lub eco llol1lic vallle {Ie1ded, który pokazuje korzyści inwestycji poprzez porównanie rentowno śc i kapitału do kosztów kapitalu. Wzrost tych wska źnik ów jest możliwy mi~d zy innymi dzięki redukcji cyklu cash-/o-cash. Opisuje on czas magazynowania oraz czas obrotu dla zobowią za li. Skrócenie czasu od momentu zakupu materiału do momentu zapłaty przez klienta wplywa pozytywnie na majątek obrotowy netto , poniewa ż wcześniejsza zaplata przez klientów za dobra i uslugi podwyższa ten kapitał . Tabela 1, Podział i ocena strategicznych Wy· szczc· gól. •. .. zagadnień. Tematy strategiczne Obniżenie. .-.U. c. ;;- ,. N. :<. u. .-"c "'" o .-. zw ięk szeni e. Korzystanie z wa rtośc i. produktywnosci. maj ątkowyc h. Wzrost dochodu. menie. -,e. finansowych. kosztówl. Wskaźnik. wzrostu dochoou w segmencie: Procent doe.hodu z nowych produkt ó\\I, usług, klientów. Dochód na pracownika. U d zi ał. Koszty. Inwestycje (w proce:ncic obrotu) Badani" i rozwój (w proccnt,u;h na prac.owni ka). N. ~. ""-o ~. c. -. ." ~. .-o -"o. ·u. .~. o. ~. N. ~. i5' Cl. ~. ~. <Il. klientów docelowych Procentowe dochody 1. nowych zastosowań Rcntownosc z klic:nta i linii produkcyjnej Rentowność. o. .-" c. N. z klienta i linii produkcyj nej Procent nicrcnlownycb klientów. Źródło: R.S. Kapłan,. l'ef'S /lS. ... przedsiębiorstwa. koszty konku-. W !i ka źnik k ~lpita łu. obrotowego (cash-Io-. rcnCJ I Stopa ob ni żki kosztów, Koszty pośrednie (sprzeda ż w procentach). -cQj'h-<'Yc1e). Koszty jednostkowe (na wytworzoną jednostkę, na transak cję). Amortyzacja. ROGi dta kategorii. głównych. majątkowych. D.P. Norton, op. cif.. Tabela I opisuje pod z iał zaplanowanych przez Kaplana i Nortona celów finans owych na poszczególne strategie przedsiębiorstwa.. 3.3. Perspektywa klienta Celem tej perspektywy jest okrcślenie segmentu rynku i grupy klienta oraz zdcłiniowan ie dla nich skali wyniku. Pod uwag, bierze si, punkt widzenia klienta i dzięki uzyskanym w ten sposób inf(lrInacjom o ogólnych wielkościach zostaje sporządzona strategia mająca za zadanie spełnienie jego wymagań. Kaplan i Norton jako bazy do perspektywy klienta używają grupy wskaźników kształtujących warto ść, które zostały przedstawione na rys. 1..

(7) BaJanced scorecard - system. zarządzania p,.zyszl(),~ci. Oprócz tych elementarnych wskaźników istnieją również czynniki opisują ce aspekty, które mają szczegó lne znaczenie dla klientów. Są nimi np. krótkie terminy dostaw lub rzetelne usługi gwarancyjne. Wskaźniki te dają odpowiedzi na pytanie, co przcdsi~biorstwo powinno zaproponować swym klientom, aby usatysfakcjonować ich w dużym stopniu i dzięki temu osiągnąć odpowiedni udzial w rynku.. Udziat wlynku. Zdobywanie:: kl ienta. Rentown oś ć. Przywiązanie. klienta. klienta. Zadowolenie:: klienta -- ---- -------- _._---_._--_.-. _.. Rys. I. Czyn niki ksztahuj'lce. wartość. perspektywy klienta. Źródło : R.S. Kaplan , D .P. Norton, op. cir.. Kaplan i Norton korzyści klienta.. zwracają uwagę. Spełnianie żądań dotyczących. na trzy kategorie, które. są. miarodajne dla. produktu i serwisu. Zaliczyć można tu funkcjonalność, cenę , jakość oraz dostępno ść w czasie produktu (usługi). Ażeby uwzg lędnić wszystkie rozpatrywane (jako mające znaczenie dla klienta) współ czynniki , powinien zasiać stworzony dialog między menedżerem a konsumentem. Rozbudowa stabilnych powiązań z klientami. Szczególne znaczenie w stosunkach z klientem odgrywa czynnik czasu. W okresie wzmożonego współza wodnictwa i potrzeby dostosowywania się do ciągle zmieniających s i ę potrzeb klientów odgrywa on znaczącą rolę w kształtowaniu wyniku przedsi~biorstwa oraz zdobywani u kolejnych zlcceJi . Innym kryterium może być sposób realizowania dostaw i dotrzymanie terminu dostawy. Zalicza s i~ tu dostawę dobra jak również zadowolenie klienta z dokonanego zakupu. Ze wzglC;du na wysokie koszty walki o nowych klientów, przedsiębiorstwo powinno kłaść duży nacisk na utrzymanie liczby stałych klientów. Efektem takiego działania będą wysokie koszty wejścia na rynck przedsiębi orstw konkurencyjnych ..

(8) Ewa 8e1"iak. Image i rep"/acji firmy . W skład image i reputacji firmy wchodzą wszyst-. kie niematerialne czynniki stanowiące dodatkowe bodźce dla konsumenta. Szczególnie wśród młodych grup klientów swiadomość marki jest bardzo wyra ź na, dlatego duże znaczenie ma rozwój lub podtrzymywanie nazwy marki w długookresowych powiązaniach z klientami. Znaczenie włączenia klienta do osiągania sukcesów przedsi~biorstwa jest bezsporne od momcntu analizy przeprowadzoncj w amcrykatlskich finnach przez T. Petcrsa i R. Watermana '. Badania te udowodnily, że: - 5% wi~cej przywiązanych klientów podwyższa zysk przynajmniej o 25%, - zdobywanie nowych klientów jest do pi~ciu razy bardziej kosztowne niż utrzymanie w kn;gu dotychczasowych klientów, - prawdopodobieJistwo ponownego zakupu wśród bardzo zadowolonej klienteli jest trzy razy wyższe niż wśród zadowolonej . Oprócz tych badaj, i stnieją także publikacje, które kwestionują możliwość bezpośredniej ewidencji zadowolenia klientów, co wynika z problemów zwią. zanych z pomiarem tego czynnika.. 3.4. Perspektywa procesów wetIJu.'rlUlych Celem lej perspektywy jest identyfikacja kryteriów sukcesu procesów wewnętrznych, co ma na celu zaspokojenie zarówno wymagaI\ klientów, jak i finansowych roszezeI\ udziałowców. Perspektywa procesów wewnęlrznych skła da się z procesu innow"ji, procesów zakładowych i procesu usług dla klienta. Tradycyjne koncepcje mierzące waność koncentrują s ię wylącznic na akmalnych problemach procesu. Aktualnc problemy procesu koncentrują się jedynie wokół posiadanych klientów, produktów i usług, co uwzględnia tylko krótkookresowy wzrost wartości firmy. W przypadku balanced scorecard osiąganie ponadprzeciętnego wyniku jest możliwe dzięki uwzględnieniu kompletnego łancuch" podnoszenia wano ści . Lańcuch podnoszenia wartości rozpoczyna identyfikacja potrzeb klienta, a kOliczy ich zaspokojenie. Na podstawie wyczerpującej analizy łaI\cucha podnoszenia waności przedsiębiorstwo wynajduje nowe proccsy, które muszą zostać wprowadzone i opanowane przez przedsiębiorstwo, by osiągało ono postawione sobie cele. Proces inl1owaLji. Proces ten podzielony jest na dwie części . Pierwsza z nich to identyfikacja rynku. W jej skład wchodzi badanie rynku mające na cclu zdobycie informacji dotyczących potrzcb klientów, wielkości rynku, sytuacji konkurencji , a także okreś lenie cen. Im lepsza jest jakość powyższych informacji, tym łatwiej mogą zapadać trafne decyzje dotyczące planowanych strategii.. -, T. Pc(crs. R. Watcnnan, I" S(!arch olExcelfellce. New York 1982..

(9) Ba/liI/Lwi .\·l·ort'cord .-. :a rząd::ol/ia przys:/o.':'ó. Rozwój produktu na podstawie zdobytyc h informacj i dodaje warto ści procesowi inn owacji. Celem tego procesu jest zaoferowanie klientom atrakcyj nych produktów wcześni ej ni ż zrobi to konkurencja. Dokładna obserwacja proccsu innowacj i powinna zagwarantować, iż badania i rozwój b~dą odgrywały wi~k szą rol~ w poczynaniach p rzcds i~biorstwa .. Proces innowacji. Identyfikacja • wylllagan. Identyfik'leja. Wizja produktu. klk'nta. rynk li. (usług i ). Rys. 2. Perspektywa procesu w. Proces usług Proces zakl.ulowy dla klienta Pro-. dukcja dobra. (USIUg~. Dostawa dobra (us ł ugi). Usług: dla klienta. Zaspokojen ie • wyrllagan kliellla. wewnętrznych. Z ł'ód l n : R.S . Kapłan, D.P. Norlou, op. c it ., s. 93 .. Proces : ak/odowy. ('z~ść ta obejmuje podnoszenie wartości w firmie od m om~ lllu złoł.enia zamówienia aż do momentu dostawy produktu bądż u s ługi . Jako ść, kosz ty, wydajność to cechy charakterys tyczne dla procesu zakładowe go, decydujące o odniesieniu sukcesu przez przedsiębiorstwo. Powyższe cechy gwara ntują też popyt wśród klientów. Proces lIsilIg dla kliellta. Łailcuch podnoszenia wartości kończy s ię usługa mi d la klienta. Poprzez szybkie wykonywanie uslug gwarancyjnych oraz wymian y wadliwych produktów przeds i~bi or s two może pozytywni e od różniać s ię od konkurencji . Istniej e przekonanie, że im lepsze uslugi po dokonaniu przez klienta zakupu będ z i em y mogli mu zaoferować, tym bardziej pewne stanic się, iż klient w przyszlo,ei pozostanie przy zak upionej marce . Do pomiaru ró ż n orodnyc h procesów wewnętrznych używa s ię obecnie dużej ilości wskaźników. Prze dsiębiorstwa s to sują często w tym cclu wskaźnik MCE (nllllllljilc/llrillg CI'cle clfl>ctil',,"ess - efektywność cyklu wytwarzania). W skaż nik ten jest definiowany jako iloraz czasu obróbki i całkowitego czasu wy tworze nia . Im hardziej wskaźnik ten dąży do jedności , tym wy ższa jest ela s t yczn ość nowych z3mówiet'1. Inne wska źniki lego procesu zajmują sit:;: mierzenicm li czby odpadów produkcyjnych lub też ilością wad (koszty napraw gwarancyjnych)..

(10) Ewa Bellliak. 3.5. Perspektywa rozwolu I doskonalenia Część. ta idcntyfikuje wymagania celów perspektywy finansowej, procesów wcwnętrznych i klicnta na organizację. Według Kaplana i Nortona stosowane obecnie w wi,kszości finn technologie wydają się, z perspektywy klienta i procesów wewn,trznych, wyjątkowo problematyczne w dziedzinie osiągania dlug(lOkresowych celów. Z tego powodu domagają się oni dodatkowych inwestycji na przyszłość także w dziedzinie personelu, systemów motywacyjnych i ukierunkowania cclu działalności firmy, jak i systemów informacyjnych. Potencjał pracowników tcj perspektywy stanowi bazę dla łailCucha wartości. Zadowolenie pracowników płynące z wykonywanych czynności skutkuje identyfikacją z przedsiębiorstwem. Wywołuje to z kolei wzrost gotowości załogi do działania powodującego dalszy rozwój firmy. Zadowolenie pracowników spowoduje wzrost ich kreatywności i skłonność do nauki. Ukierunkuje to przedsiębiorstwo. w stronę "uczącej sit( organizacji". Wskaźnikami świadczą cymi o zadowoleniu pracowników są produktywność, wierność, stabilność personelu. Zadowolenie pracowników jest uważane za czynnik napędzający inne wielkości, a zwłaszcza poprawiający efektywność pracy ludzkiej. Miarą efcktywności ludzkiego działania jest wartość jego wyników. Ponieważ. tcn sam wynik może być różnic oceniany z różnych punktów widzenia, pojedynczy ludzie mogą być efektywni w odniesieniu do własnych celów, a niecfcktyv.'ni w odniesieniu do celów organizacji, której są częścią, albo na odwrót. Jest zatem rzeczą podstawową, by oceniając czyjąś efektywność postawić sobIe pytanie, z czyjego punktu widzenia ją oceniamy. Jeżeli cele pracowników są sprzeczne z celami organizacji, której są częścią, to działają oni skutecznie albo dla siebie, albo dla organizacji, ale nigdy i dla siebie i dla organizacji. Dlatego efektywność pracowników można zmaksymalizować tylko wtedy, gdy to, co ma wartość dla nich, nic stoi w sprzeczności z tym, eo ma wartość dla organizacji. Ponieważ przedsiębiorstwa przemysłowe wymagają od pracowników więk szej wydajności i wyższej jakości wyrobów, ilość i jakość są parametrami powszcchnie stosowanymi do pomiaru efektywności pracy ludzkiej. Taki pomiar może być jednak trudny. Na wydajność i jakość wyrobów ma wpływ wiele czynników poza ludzkim wysiłkiem, np. technologia i jakość zastosowanych surowców. Oddzielenie wkładu pracownika od przyczynku wniesionego przez zmianę tcchnologii czy surowca może być nicłatwe, ale rzadko bywa niemożliwe. Pomiar efektywności organizacji z punktu widzenia jej pracowników jest trudniejszy. Jest on zwykle przeprowadzany metodą pośrednią, z zastosowaniem takich wskaźników, jak absencja, spóźnienia, przypadki sabotażu, liczba załamań zdrowotnych, działa" podlegających karze czy wypadków. W ostatnich latach coraz częściej stosuje si, badania nastrojów panujących wśród pracowników. Badania te cz~sto prowadzi si~ corocznie, w celu wykrycia zmian w nastrojach i ich żródeł..

(11) Balanced scorccard ,-- system. zarządzania. prz,vsz/o,ki. Tabela 2. Zgrupowanie celów i wskai.ników wyniku Rodzaj perspektywy Perspektywa finansowa. Wskaźniki. Cele dochodowość,. wzrost, wartość. dla akcjonariuszy. wyniku. wzost cashflow, wzrost obrotów, podniesienie wskaźnika stopy zwrotu z kapitału własnego _. ........... ..... Perspekty\va kl!enta. zadowolenie klienta, osiągnięcie wyników zgodnych z założeniem czasowym, przywiązanie klienta, zdobywanie nowych klientów. udział. w rynku punktualność dostaw, udział sprzedaży wśród stałych. klientów,. udział sprzedaży wśród. nowych. klientów Perspektywa procesów wewlH(trznych. poprawa procesu zakładowego, .. . popr<lwa procesu InnowaCJI, poprawa procesu llshlg dla klienta. czas wytworzenia, nowinki produkcyjne, w porównaniu z konkurencją, czas trwallla naprawy. .. . .... , ...... Perspektywa rozwoju i doskonalenia. .. .. .. orgal1lz<lCJ<I, produktywność pracowników, zadowolenie pracowników ucząca SIę. ilość. wielofunkcyjnych gmp pracowników, relacja olltpul-inpul w porównaniu z innymi oddziałami zakładu,. fluktuacja Źródło: J.. Schuchtt'nnann, Strategieumsctzung - Balanced Scorecard, Wiesbaden 1999,. Potencjał. systemów informacji jest kolejną kategorią perspektyw rozwoju i doskonalenia. Dokładne, wyczerpujące informacje są podstawą do ulepszania procesów. Wi,kszość kl,sk strategicznych spowodowana jest brakami w sferze informacji oraz motywacji. Przeprowadzone w Ameryce Północnej badania wykazały, że ponad 80% pracowników firm, w których udało si~ wprowadzić BSC, uświadomiło sobie podstawowe cele swoich przedsiębiorstw dopiero po pojawieniu się systemu (przed wprowadzeniem BSC cele te znało zaledwie 25 O/" pracowników). Badania wykazały, że BSC jest bardzo skutecznym instrumentem komunikacyjnym. W wielu tirmach system wprowadzono po to, aby przy jego pomocy ukierunkować założenia strategiczne, nadać im większą przejrzystość i skutecznie zakomunikować je pracownikom. Jednak z jednej strony cele i skutki działania BSC mogą stanowić ważny proces komunikacyjny (np. odnośnie założell strategicznych firmy), z drugiej - samo osiąganie tych celów wymaga dużego wysiłku komunikacyjnego. W każdym razie istotne jest, aby działania podejmowane w ramach BSC były należycie opisywane, efekty służyły usprawnianiu systemu, a wdrażanie przebiegało prawidłowo. Informacje dotyczące BSC powinny być komunikowane zarówno na płaszczyźnie poziomej, jak.

(12) EII'a BellJiak. i pionowej, gdyż muszą dotrzeć do wszystkich pracowników, niezależ.nie od ich miejsca w hierarchii firmy. W dodatku konieczne jest ustanowienie poziomych kanalów komunikacyjnych pomi,dzy stref'l operacyjną i funkcyjną. W celu zilustrowania przedstawionych powyżej czterech perspektyw kompleksoweJ karty wyników, cele i wskaźniki wyniku zostały zestawione w tabeli 2.. 4.. Przełoienle. strategII na perspektywy. Cztery perspektywy balanced scorecard powinny, ze szczególnym uwypu-. kleniem celów finansowych, być ze sobą wzajemnie tak powiązane, aby wyraź nie i1ustrowaly strategi, przedsi,biorstwa. Strategia na przyszłość musi być wyprowadzona na podstawie określonego wcześniej celu, który b,dzie aktualny dla calego przcdsiGbiorstwa i zrozumiały dla każdego pracownika. Taka wizja może spowodować, iż przedsi~biorstwo osiągnie dominująeq pozycj~ w określonym segmencie rynku lub zwi~kszy znacząco obrót w danym okresie. Okazuje sic.;, że dla wiciu firm \vprowadzcnic założdl strategicznych jest sprawą problematyczną. Menedżerowie rozumieją znaczenie strategii, lecz nic dysponują instrumentem skutecznie łączącym założenia strategiczne z konkretnymi działaniami. To jest właśnie powodem ogromnego zainteresowania systemem BSC, który okazuje si, być bardzo przydatnym narz,dziem przy usprawnianiu zarządzania strategiami. Problemy powstają zazwyczaj przy praktycznej realizacji zaloże6 stratcgicznych, a nic przy ich formułowaniu, dlatego też BSC jest raczej narz,dzicm służącym do realizacji strategii, a nie do ich ustalania. W swoich postulatach Kaplan i Norton opierają si, na trzech zasadach. Powią::unia prz.vc::.ynowo-skulkO\ve. Strategia składa się z wielu założcl1 przyczynowo-skutkowych. Powiązanic to tłumaczy nast~pujący przyklad. Celem perspektywy finansowcj jest wzrost obrotu. Cel tcn tworzy nowy cel dla perspektywy klienta, a mianowieic zwi,kszenic ilości usatysfakcjonowanych klientów. Wewnątrz przedsi,biorstwa dąży si, do lego, by w każdym momencie znaleźć rozwiązanie na krytyezne uwagi klienta. W tym przypadku konieczne jest wyszkolenie pracowników (rozwój i doskonalenie) tak, by w każdym momencie byli w stanic rozwiązać problem przedstawiony im przez klienta. ('::ylllliki injórnlOll'wlia () sukcesit' oraz ich H'pfvw na lvyniki. Karta wyników zawiera m.in. tradycyjne współczynniki podnoszące wartość, które są charakterystyczne dla każdej branży. Takie kryteria, jak kwalifikacje pracowników, rentowność czy udział w rynku, są współczynnikami w dużym stopniu historycznymi ("opóźnionego inf(lnnowania" o problemie). Oddają one rezultat wprowadzonych kroków, nie obejmują jednak przyczyn, dzi,ki którym doszlo do osiągni,cia nzyskanych wyników. Z drugiej strony mamy do czynienia z czynnikami "wczesnego informowania" o problemie. Są one często rozwijane z myślą o poszczególnych oddziałach firmy, np. specyficzne czynniki okre-.

(13) 8(//(/I/("(,d scorccoJ'{/-. zarządzallia przyszlo.Ś'ci. ślające rcntowność. rynku, na którym firma chcc być konkurencyjna. Takic czynniki "wczesnego in!lJrlTIowania" wyjaśniają to, co było elementem koniecznym do osiągni,cia sukcesu. Poprzez zastosowanie obu typów czynników informowania o problemach możliwe staje si~ oszacowanie wyników firmy już wc wczesnym stadium procesu produkcyjnego. Dzięki temu firma jest w stanic przedsięwziąć odpowiednie kroki w celu wyeliminowania odehylel1 od założel1 planowanego wyniku. , ,)~cisle ukierunkowanie n(/ l-,varlo,{-t". Dopiero powiązanie finansowych wskaźników podnoszenia wartości z wskaźnikami informowania o problemach umożliwia w dłuższej perspektywie czasowej podjęcie kroków zmierzających do podniesienia jakości, zadowolenia klientów i wzrostu innowacyjności. Poza tym za powyższym rozwiązaniem przemawia fakt, że dopiero dzięki takiemu działaniu osiągnięty sukces stanic się mierzalny. Ogółem, w przypadku wszystkich wielkości podnoszących wartość powinien zaistnieć związek przyczynowy z celami finansowymi, Wielkości finansowe karty wyników nie powinny być zast,powanc innymi wskaźnikami, lecz winny jc uzupełniać. Tak zastosowana na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa balanced scoreeard powoduje ścisłe powiązanie poszczególnych cclów w jedną całość. W tej sytuacji każdy pracownik powinien mieć świadomość, jaka jest misja firmy jako całości i jaką rolę w tej misji odgrywa oddział przedsiębiorstwa, w którym pracownik jest zatrudniony. Poprzez powiązanie krótkookresowych operacyjnych celów z długookresowymi strategicznymi, każdy pracownik powinien mieć odczucie, iż jest on członkiem społeczności zakładowej, mającej wpływ na ogólne sukcesy przedsiębiorstwa.. 5. Balanced scorecard lako system zarzqdzanla Kaplan i Norton zalecają stosowanie balanced scorecard jako systemu strategicznego zarządzania, gdyż tylko wtedy jest on w pełni wykorzystywany. Filozofia zarządzania strategicznego rozważa ciągłe zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa. Oznacza to, iż rozpoczęte w przeszłości zmiany nic mogą być prowadzone bez ciągfych prac badawczych. Oprócz tego nie tylko należy zapobiegać niebezpieczeI1stwom, ale również wykorzystywać nadarzające się szansę w celu umocnienia swojej pozycji rynkowej. Udane wprowadzenie przedsięwzięcia zależy od tego, w jakim stopniu potrafimy przewidzieć możli we zmiany otoczenia. W tym przypadku należy stosować "potenejały sukcesu". "Potcncjałem sukcesu" określa się jeszcze niewykorzystane możliwości rokujące przyszłe zyski'.. 4. 1. Weber, U. Schiiffcr, Ba!allced Scorecard, "Zeitschrift fiir Planung", Hcidelbcrg 1998..

(14) Ewa Be/niak. System za rządzan i a BSC powinien wspomagać przedsi~biors t wo w tym, aby efektywn ie wprowadzało planowan ą stra te gię. Cztery procesy częściowe bazujące na wsp ółczynnikach perspektyw balanced scorecard powi nny tworzyć jedną całość . Takie dz iałanie ułatwi BSC wykreowanie jednolitego celu strategicznego, będącego do os iągnięcia poprzez polączenie z programami komunikacji i szko leń , poprzez okreś leni e ce lów d la grup i pojedynczych pracowników, a także poprzez budowę systemów motywacji . Z tej przyczyny zaleca s i ę post ę powan i e /Op-dowlI. Oznacza to, że każdy szczebel hierarchii firmy, mający okreś l one cele, powinien opracować wraz z pod l egający mi mu szczeb lam i indywidualne cele i współczynniki podnoszące wartość, co będzie prowadziło do oczekiwanego sukcesu w procesie planowania.. Wyt łumaczenie. --. wy tł umaczenie. wizji koncepcji. i strategii . - stworzenie balanccd scorccard. Komunikacja i h\c/lIO ść infoTlnowullie () strategiach i k szt a łcenie • okreSlanie celów - koordynacja wskaź ników wyników bodź ców. Balant:cd\ scorccard. Ocena stratcgi<..' 7.!la - ocena i ewentualne dopasowanie strategii _. rozwój strategii. Stworzenie biznesp l:mu - uzgadnianie inicjatyw strategicznych - ustalanie budtetu - podzia ł zasobów. Rys . 3. Balanced scorecard jako. działanie. strategiczne. Źródło: P. Horviith, L. Kaufmann, op . cit.. W celu wspomagania realizacji strategii firmy oddzia ły niższyc h szczebli przeds i,biorslwa powinny być poinformowane o zamia nIch i ak tualnym stanic zaawansowania wprowadzanej strategi i. Pomocne w szerzeniu informacji są czasopisma zakladowc, tablice ogłoszeniowe oraz poczta elektroniczna. W nast,pslwic skutecznego procesu komunikacji każdy pracowni k linny powinien poznać długookresowe cele i strategie własnego obszaru działani a ..

(15) Bahmc('d s('orecrm/ - system. :a rządzania przyszlu.~ci. Sukces zastosowania karty wyników jest w dużym stopniu uzależniony od tego, w jakim stopniu uda s i ę podzielić ogó ln ą strategię na strategie jednostkowc istotne dla poszczególnyc h szczebli hierarchii . Może to być częściowo podzielone rów nież na konkretn yc h pracowników. W dalszej części konieczne jest zadbanie o skuteczny przepływu informacji wewn ątrz firmy. Każda strategia przedsię biorstwa relatywnie szybko ulega dezaktualizacji i z tego powodu wymagane jest dynamiczne dostosowywanie jej do z mian przed s i ębiors twa. Kaplan i Norton zalecają u za leżnienie systemu wynagradzania pracownika od jakości os i ąga n ia za pla nowanyc h celów zawa rt yc h w koncepcji bal anccd scorecard. Proponują oni wprowadzenie systemu motywowania dopiero wted y, gdy dojdzic do całkowitej intcgracji programów szkolet\ i komunikacji. B odźce są stosowane powszechnie w celu zmiany zachow.ul. którymi nic mo żna ste rować w inny sposób. Niektóre systemy bodźców są zupclnic ź le pomyślane, ponieważ cele, którym mają s lużyć, nic zostaly j asno sfo rmulowane . Ponicważ skutki stosowania bod źców częs to bywają zaskakujące, warto poddać systelll bodźców krytycznej ocenie ze strony przy najmniej reprezentatyw ncj grupy wybrancj spośród tyc h, na których bodźc e te mają d z ial ać . Pow inno s i~ to zrobić zanim system bodźców zostanie wprowadzony w życ ic . W zaIcżno~k i od rozpatrywanego przedsiębiorstwa sukces m oże mieć różn ą wartość . Zalecana jest też systematyczna kontrola treś ci strategii. Kontroli poddawane są zarówno podstawowe jej założeni a, jak i ich realizacja w praktyce. Aby to było wykonalne, istnieje potrzeba posiadania krótk ookresowych danych umoż li w iającyc h stworzenie wskażników balanced scorecard, tzw. " kamienic milowe" oceniają krótkookresowy post,p na tlc zaawanSllwania wprowadzanej stratcgii globalnej. W ten sposób możn a s twierdzić, ezy za proponowany kierunek stratcgii Ill oże zostać kontynuowany. Jest to punktem wyjścia do planowauia strategic znego i ustalani a b udżetu (ustalanie i kontrola danych na na s tępne lata). Takie dzialania gwarantują w dlugim okresie os iągni~eie sukcesu'. Dane zawarte w kompleksowej karcie wyników m ogą b yć źród ł e m wiedzy s lużącej kolejnym procesom zarządzania . Kaplan i Norton uważają to za waż ny aspekt całościowego procesu zarząd za nia strategicznego. Również i inni autorzy pod zi e l ają t<; opini,. Wedlug nich zn aczącym zadan ie m jest to, by ustawicznie spra wdzać bazujące na strategii hipotezy. Uzyskane wnioski na!cży porównywać do osi 'Ulni,ć uzys kan yc h w poprzednich strategiach. Proces ten l11a nic tylko za zadanie porównanie wyników do za l ożcll. alc taki.c staw ianie sobie pytania, czy doszlo do zmiany warunków, na których bazowaly cele strategii. Poprzez to umo żl iwi o n a zostanie, w ramach procesu, reakcja na zmiany środowi s k owc . Dzięki tcmu balanced scorceard jest ezym ś wi.;ccj ni ż tylko syste mem kom unikacyj nym, inłiJrmacyj n y m i naukowym i dlatego nic powi-. , l Wcbl'r. U. Scbiiffcr, Ol'. dl ..

(16) EH-'(l Belnjak. nien być pojmowany jako system kontrolny. Balanccd scorecard zacznie całko wicie działać, gdy będzie używany jako instrument do przyspieszania proce•. •. sow zmIan.. BSC obejmuje swoim działaniem zalożenia i cele strategiczne firmy na wszystkich jej szczeblach, przekłada je na konkretne działania, koncentruj c te działania na najważniejszych celach i parametrach sterowania, sprzyja pracy zespołowej, pobudza personel do pracy oraz sprzyja wzrostowi ekonomicznej wartości dodanej. W wielu firmach, gdzie system okazał si, być bardzo przydatny przy realizacji strategii w praktyce, umożliwiał krytyczną analiz, niektórych momentów dotychczasowej strategii firmy oraz uczył odpowiedzialności za wprowadzane w niej zmiany. Literatura Horvath P., Kaufmann L, Balanced Scorecard ein Werk:::eug :::ur Umselzung von Strategicn, "Harvard Business Manager" 1988, nr 5. Kapłan R., Norloll D., Using lhe Balallced Scorecard as a S'trategic Management S:vstcm, "Harvard Business Rcvicw", 1996, z, 12. Kaplan R" Norton D., Balal/ced Scorecard strategien eljo/greich umselzen, Seharfcr~ -Poeschcl, Stuttgart 1997. Peters T, Watcrman R., In Search oIExce//ellce, New York 1982. Schuchtennan J., Slrategieumselzung~' Ba/allced Scorecard, Wiesbaden 1999. Sierpi6ska M., Niedbala B., 5)slem cOllrrollingu operacyjnego w przedsiębiorstwie, AE w Krakowie, Kraków 2000. Weber J., Schiiffer U., Balanced scorecard, "Zeitschrift fUr Planung", Heidelberg 1998.. The Balanced Scorecard - the Management System of the Future This article prescnts the Balanced Scorecard (BSC) concept, developed by Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorceard ts a table ol' rcsults (a balanced card Dr performance) łhat cxamincs an enterprise's achievements in four perspcelivcs: tinancial, customer, business process and growth and learning. The artic1c disCllSSCS the faetors Ihal shape the valucs of the discussed perspcctives. It classilies goals and performance measurcs for cach perspective. lt also discusscs the issue ol' transiating the enlerprisc's stratcgy into Ihe four BSC pcrspcctives and prcsents the BSC as a strategie activity..

(17)