Doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa budowlanego

Pełen tekst

(1)~:..,'W=JL l? 61~4~_ _ _ _ _ __. Adam Nalepka Katedra Ikon.ndkl Nlerucho ... oścl I Proc.au Inw.stycylne._. Doskonalenie • •• organIzacyjnej budowlanego l. Wprowadzenie W badaniu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa główny nacisk kładzie się na budowę wewnętrzną oraz powiązania hierarchiczne i funkcjonalne warunkujące organizację i sprawność procesu zarządzania. Dokonuj,!c diagnozy. należy brać pod uwagę dostosowanie rozwiązania strukturalnego do charakteru zadań i warunków. w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo. Z punktu widzenia oczekiwań oraz zadari. jakie zarząd przedsiębiorstwa zamierza realizować w przyszłości na podstawie ustaleń diagnostycznych. przyjęto. że badanie powinno obejmować: - cele i funkcje, - rozczłonkowanie organizacyjne, - zależności organizacyjne o charakterze funkcjonalnym i hierarchicznym. zachodzące pomiędzy jednostkami i komórkami organizacyjnymi, - rozmieszczenie uprawnieri decyzyjnych. - sposób i zakres formalizacji struktury organizacyjnej. W celu uzyskania rzetelnych ustaleri diagnostycznych w obrębie wymienionych obszarów badawczych, postanowiono zastosować opracowaną przez autora i wielokrotnie stosowaną w praktyce metodykę diagnozowania struktury organizacyjnej l . Postępowanie w tej metodyce diagnozy struktury organizacyjnej sprowadza się do następuj'lcych etapów: Ta metodyka baJania struktury organizacyjnej lostała przcdstawiona w opracowaniu: A. Nalepka, KOIICf!)(:!1I SyS(CIIIII OCtlly struklllry IIrg(/f/i:.(/cyjJ1l'j, Zeszyty Naukowe AE \V Krakowie, I. Seria spccplna: Monografie, nr 119, Kraków 199.1; loh, tcż A. Nalepka, Ml'fodyka diagll()~y slruklury organi:ocyjncj, AE w Krakowie, Kraków 1<)97..

(2) Adam Nalepka. - określenie celu i zakresu badania , - wstępna identyfikacja przedmiotu badania, - dobór i definicja kryteriów oceny, - opracowanie zasad i wzorców oceny. - identyfikacja stanu faktycznego i wyprowadzenie ustaleń diagnostycznych, - weryfikacja i interpretacja ustaleń diagnostycznych. - synteza wyników badari szczególowych i zredagowanie ekspertyzy. Przedstawiona metodyka postępowania badawczego pozwala na ocenę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w przekroju wielu aspektów. Punktem wyjścia do badania każdego z obszarów badawczych struktury organizacyjnej jest ustalenie kryteriów oceny. pozwalających wnioskować o jej poprawności lub wadliwości, na podstawie stopnia zgodności stanów: faktycznego i wzorcowego. Dla każdego z kryteriów oceny zarysować należy odpowiadające im stany wzorcowe. na podstawie danych o rozwiązaniac h strukturalnych. stosowanych w przedsiębiorstwach tej samej branży . krajowych i zagranicznych, a osiąga jącyc h zadowalające rezultaty. Przy ustalaniu stanów wzorcowych wykorzystać m ożna ogólnie stosowane zasady organizacji i z.arz~ldzania, budowy struktur organizacyjnych, zasady zawarte w obowi;lzujących przepisach prawnych oraz uwagi i opinie pracowników przedsiębiorstwa. W celu uzyskania informacji opisujqcych stan faktyczny struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. w ustalonych obszarach badawczych. skorzystać można z następujqcyc h źródeł dan yc h: I) dokumentacji organizacyjnej przed siębiorstwa : - statut organizacyjny, - regulamin organizacyjny, - schematy organizacyjne, - zarządzenia prezesa zarządu w sprawic wprowadzenia zmian organizacyjnych. - zakres czynności i odpowiedzialności kierownika kontraktu: 2) wywiadu bezpośredniego, prowadzonego w oparciu o specjalnie przygotowany kwestionariusz pytań , z osobami zajmuj:lcymi kluczowe st:lllowiska w przedsiębiorstwie: 3) raportów z badań nad stallem i kierunkami zmian rynku budowlanego w Polsce. W ramach analizy dokumentacji zapoznano się z treścią wyi.ej wymienionyc h, podstawowych materiałów z.ródłowych ..

(3) DoskOJlllll'llie .. In". .. ... ()r~{lIll:,ac-''Jfl(}J.. ... 2. Rozwlqzanla strukturalne zalecane dla budowlanych. przedsiębiorstw. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest podstawowym narzędziem zarządzania. Jej kształt jest wypadkową: .- podstawowych celów (misji) przedsiębiorstwa i strategii ich realizacji, - obiektywnych uwarunkowań () charakterze zewnętrznym (czynników kształtujących rozwiązania strukturalne). - woli kadry kierowniczej, - decyzji organizatorów, uwzględniających wskazania nauki organizacji i zarządzania (zasady budowy struktur organizacyjnych). Zadania przedsiębiorstw budowlanych charakterYZllją się częstą zmianą oraz wysokim stopniem złożoności procesów. Budownictwo jest dziedziną działalności, w której realizacja poszczególnych procesów technologicznych przebiega w specyficznych warunkach. Ponadto występują w niej procesy robocze nie stosowane w innych zakładach pracy. Te przesłanki sprawiaj", że realizacja przedsięwzięcia budowlanego odbiega w sposób zasadniczy od przebiegu produkcji o charakterze przemysłowym. Cechy charakterystyczne procesów budowlanych są następujące': - indywidualny charakter każdej budowy, - znaczne rozproszenie realizowanych procesów pracy w terenie, - nieruchomość produktów budownictwa, - zależność od wpływów atmosferycznych, - późne uzyskiwanie efektów wynikających z wybudowania obiektów, - znaczne wymiary i duża masa obiektów budowlanych, - długi okres eksploatacji obiektów budowlanych, - losowy charakter czasu wykonywania procesów budowlanych. Zaprezentowane cechy realizacji procesów budowlanych upoważniaj,! do stwierdzenia, że zarówno organizowanie,jak i zarządzanie w hudownictwie są znacznie trudniejsze niż organizowanie i zarządzanie w zakładach przemysło wych. Problem dobrego zaprojektowania struktury organizacyjnej przedsię biorstwa, uwzględniającego optymalne rozwiązania technologiczno-organizacyjne procesów budowlanych oraz przemyślane pod względem metodycznym elementy nowoczesnych metod i systemów zarządzania, jest więc problemem bardzo ważnym i aktualnym. Uwarunkowania te sprawiają, że tradycyjne systemy zarządzania, oparte na sztywnym rozdziale obowiązków i uprawnieli pomiędzy poszczególnych kierowników funkcJonalnych, co jest charakterystycznc dla struktur sztabowo-liniowych, "I mało sprawnymi narzędziami racjonalnego kierowania rcalizacj" przedsięwzięć budowlanych. System zarz'ldzania przedsiębiorstw budowlanych, adekwatny do charakteru ich zadań i aktualnych warunków funkcjonowania, powinien cechować się ~. Por. K.M. Jaworski, Metodologia rnojckfOlI'({/I;a /'('{/Ii:mji /ludowy, Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1999, s. 22 i nast..

(4) Adam Nalepka znaczną elastycznością, pozwalającą podejmować coraz to nowe zadania, Te postulaty mogą zostać spełnione dzięki rezygnacji ze stosowania struktur sztabowo-liniowych i wdrażaniu systemów zarz'ldzania opartych na tzw. grupach projektowych (zadaniowych). Istota tej propozycji sprowadza się do tworzenia. zespolów zadaniowych, stanowiących formę organizacyjną, ściśle zwi,!zaną z realizacją określonego, doraźnego zadania przedsiębiorstwa'. Zadania takie muszą być dokładnie określone pod względem treści, zakresu przedmiotowego, kosztu i terminu realizacji. Dla realizacji takich przedsięwzięć należy powoływać kierownika projektu (kontraktu). Kierownik kontraktu, podporząd kowany służbowo naczelnemu kierownictwu przedsiębiorstwa, uczestniczy czynnie we wszystkich fazach projektu'. Na wniosek kierownika projektu powolywane są przez kierownictwo przedsiębiorstwa zespoły wykonawcze składające się z pracowników różnych komórek organizacyjnych, wyposażone w sprzęt umożliwiający sprawną realizację przedsięwzięcia inwestycyjnego. Zespół wykonawczy powinien się skladać z odpowiedniej, do zakresu i charakteru zad,ni, liczby specjalistów o zróżnicowanych kwalifikacjach, dostosowanych do typu i charakteru przedsięwzięcia. Pracownicy powołani do zespołu wykonawczego kontraktu są wyłączeni z działalności macierzystych jednostek organizacyjnych na okres realizacji przypisanych im zadali. Nie wszyscy człon kowie zespołu muszą uczestniczyć we wszystkich fazach realizacji zadania. Zespołem kieruje kierownik projektu (kontraktu) wyposażony wodpowiednie uprawnienia decyzyjno-rozkazodawcze, który ponosi pełną odpowiedzialność za wyniki rzeczowe i finansowe przedsięwzięcia. Zasada tworzenia rozwiązania strukturalnego przedsiębiorstwa przystosowanego do sprawnej realizacji zmiennych zadań, o charakterze projektów (przedsięwzięć) budowlanych, została przedstawiona schematycznie na rys. I. Podstawowym członem przedsiębiorstwa zorganizowanego zgodnie z tymi zasadami jest zespół wykonawczy', o zmiennym składzie osobowym i wyposażeniu technicznym, który funkcjonuje w czasie realizacji ściśle określonego zadania (projektu, kontraktu). Stosowanie w praktyce tego rozwiązania strukturalnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem napotyka na szereg trudności związanych z: I) nadaniem odpowiedniej rangi decyzyjno-rozkazodawczej kierownikowi projektu,. J. Trze ienicck i, 7A.'spoly projl'klO1\ 'l' -l'Iasfy/ '::.1111 forma (Jrgalli-:acji, "Organil.w:ja i Kicrowan ie" \1)96, nr l; zob. też: ,. Osierka, C:'ylll je.I" ::.ar::whlf1il' Ilnljek/allli, "Pm:ghjtl Organizacji" 1996, nr l. .1. Fazy projektu inwestycyjnego i zasady ich realizacji prezentuje opracowanie: W. Bchrcns, P.M. Hawranck, Poradllik pr::yg%H'(//lia pr::,clllys!o\\'ych s!lIdiów.lt'osihility. Unido, Warszawa 1993. s. I.) i nast. 'i W. Kopert yllska, KOili rak! jako fomlll I"l'(/! i;:,w:ii :'(ld/ll/;(I II' hudolVl/icrwlt', "Przcgl <Id Organi·1. zacji" 1996, nr 7-8..

(5) Doskonalenie .mu. 2) odpowiednim umiejscowieniem zespołów wykonawczych w st rukturze organizacyj nej przedsiębiorstwa, 3) dobieraniem odpowiednich członków do zespołu i organizowaniem współdziałania członków zespołu,. zapewnieniem kierownikom projektów właściwej dostępności do zasobów przedsiębiorstwa (preferencje przy podziale deficytowych zasobów), 5) powrotem, po zrealizowaniu zadania , członków zespołu do macierzystych jednostek organizacyjnych. 4). I. Zarząd. I. Prczcs. Fonnulowanic strategii prlcdsi<;biorstwa Kontrola strategiczna. Pion zadaniowy - zbieranie informacji () potencjalnych 7..ada· niach - prz)'gOlowanic ofert - realizacja z)(:cony<:h zadaJl inwestyc yj nych w formie kontraktów - rozliczanie wykonanych kontraktów. Pion zasobowy - pracowl1lcy - sprzęt i maszyny - matcriały i surowce. LLL. m ~rownl projektów. Piony. obsługi :. - ekonomicznej - ksi<;gowcj - admini strac yjnej. które mog'l wynajmować kierownicy kontraktów do realizacji zwJali budowla· nych. Rys . I. Koncepcja rozwi~zania strukturalnego dla przedsiębiorstwa budowlanego realizującego. zmienne,. zlożone przedsięwzięcia. inwestycyjne. Źród ło : opracowanie własnc ,. Ustalenie składu osobowego zespołu u za leżnione winno być, z jednej strony, od zakresu, złożoności i charakteru zadań, składaj'lcyc h się na projekt. z drugiej zaś, winny być brane pod uwagę cechy osobników, jak: umiejętność pracy w grupie, pomysłowość, poziom kwalifibcji'.. Por. S, Chelpa, Kier(JIl'(w;e zespolami ::m/aniowymi, "Ekonomika i Organizacja biorslwa" 199R, nr 7. h. PrzcJsi~ *.

(6) Adam. 3. Charakterystyka struktury organlzacylnel badanego przedsl,blorstwa Badane przedsiębiorstwo istnieje od 1949 r. jako przedsiębiorstwo [lmistwowe. W 1991 r. przekształcone zostało w jednoosobową spółkę Skarbu Pmistwa. W 1993 r. zakończył się proces prywatyzacji kapitałowej, wskutek czego wła ścicielami stały się: amerykański fundusz inwestycyjny, grupa menedżerska oraz załoga przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo wykonuje obiekty oraz usługi z zakresu śródhldowego budownictwa hydrotechnicznego, budownictwa specjalistycznego, przemysłowe go, mieszkaniowego wraz z infrastrukturą, budowy rurociągów, dróg i mostów. Prowadzi ono działalność naukowo-techniczną, usługową i handlową w branży hydrotechnicznej oraz pokrewnych; konsultingową, związaną z wyżej wymienionymi dziedzinami oraz odprowadzaniem ścieków i zagospodarowaniem śmieci; w zakresie sprzedaży, obsługi i naprawy maszyn i pojazdów wykorzystywanych w produkcji budowlanej. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa przedstawia rys. 2.. 4. Diagnoza struktury organlzacYlnel badanego przedsl,blorstwa· 4.1. Badanie. cełów. l funkcji. Przedsiębiorstwo. jest wyspecjalizowane w realizacji dużych przedsięwzięć hydrotechnicznych, finansowanych z budżetu państwa. Drastyczne ograniczenie środków na tego typu inwestycje sprawia, że potencjał przedsiębiorstwa nic może być efektywnie wykorzystany przy realizacji inwestycji hydrotechnicznych. Zasoby przedsiębiorstwa: liczba zatrudnionych, ich kwalifikacje i doświad czenie oraz wysoko wyspecjalizowany sprzęt (przede wszystkim ciężki). nie są efektywnie wykorzystane, co jest źródłem wysokich kosztów stałycll. Generalnie stwierdzić należy, że model organizacji przedsiębiorstwa oraz zasady jego funkcjonowania oparte "I na zasadzie wyczekiwania na "jedno poważne zadanie". które zaangażowałoby wszystkie zasoby ludzkie i rzeczowe przedsiębiorstwa. Realizuje więc ono strategię wyczekiwania na duże inwestycje hydrotechniczne. Jednak.jak wskazują doświadczenia ostatnich lat, potrzeby w zakresic usuwania skutków powodzi, finansowanych z budż.etów lokalnych, są bardzo wielkie. S'l to z reguły małe i średnic zadania inwestycyjne. Do realizacji tych. zad,ul. przedsiębiorstwo. nie jest przygotowane. ponieważ:. . W pracach hadawczych zwi:lzanych l diagnoz:1 lKIl'stniuyL nhllk autora, równiez mgr Piotr Bula.. ~truktl!ry. organilacyjnl'j. pr/Cd~h;hior~twa.

(7) ----------------------------------------------------------------------Dyrektor N,. Dyrektor Techniczny. Dyrektor Marketingu. -------------- -------------------------------------. -----------------. ND ... Zastępca. yrektora Marketingu. Zastępca. Dyrektor ds. . Przygntowartia Produkcji. Dyrektora . Technicznego. Dyrektor ds. Produkcji NR. MM Marketingu. Dział. Dział Technologii .•.. i Organizacji'. l-. Transportu i Energetyki. Kooroynata. NC Zespół ds. Controllingu. MF Dział. Ofertowania. MB. Dzial Projektów Organizacji Robót. . ~t!Vviciele raniowi i Regionalni Zespół Analiz i Dział. Kosztów. Dział. Przygotowania li Realizacji Produkcji. Zespół ds. Sprzętu. Materiałowego. Główny Skarbni.lc. Zespół Kontroli Jakości Produkcji. Konsultingu Zespół ds. BHP. Dział. Inwestycji ••.. ---------------------------------- ----------------- ----------------_.. ,-----------------------------------------------------------------------. lemat organizacyjny przedsiębiorstwa - stan dotychczasowy lłamin. organizacyjny badanego przedsiębiorstwa..

(8) Doskollalellie. - stwierdzono brak sprawnego systemu zbierania informacji o planowanych przez jednostki samorządowe zadań inwestycyjnych o charakterze hydrotechnicznym oraz umiejętności przygotowywania realnych ofert, którymi przedsię biorstwo mogłoby wygrywać przetargi, - organizacja przedsiębiorstwa nie jest nastawiona na tworzenie małych, elastycznych zespołów wykonawczych, zdolnych realizować szybko, tanio i przy uwzględnieniu zmiennych oczekiwań inwestorów, projekty inwestycyjne. Przeprowadzone wywiady upoważniają do sformułowania stwierdzenia, że kierownicy kontraktów nie są właściwie wykorzystywani jako wewnętrzne źró dła informacji o zadaniach, o których realizację przedsiębiorstwo mogloby się ubiegać.. 4.2. Badanie. rozczłonkowania przedsiębiorstwa. Stwierdza się brak jednolitych i konsekwentnie stosowanych kryteriów podziału zadali między piony i komórki organizacyjne przedsiębiorstwa. Skutkiem tego Sll następujące przypadki dublowania zadań: - działalność reklamowa prowadzona jest w Dziale Marketingu, na stanowisku ds. reklamy oraz na stanowisku ds. współpracy zagranicznej; brak jednak skutecznych mechanizmów koordynacji działań w tym zakresie, - wspólpraca z kontrahentami zagranicznymi realizowana jest przez stanowisko ds. współpracy zagranicznej oraz Dzial Marketingu. - analizy techniczne i finansowe. dotyczące przygotowywania ofert, prowadzone są przez: Dział Konsultingu, Zespół Doradców, Dział Ofertowania, Dzial Ekonomiczny, Zespól Analiz i Kosztów; brak formalnego określenia podziału pracy w tym zakresie pozwala wnioskować () możliwości dublowania się niektórych zadań. Brak konsekwencji w podziale pracy doprowadzil do nicuzasadnionego rozdziału zadań zwi1lzanych z realizacją niektórych funkcji pomiędzy różne piony i komórki organizacyjne . Wymaga to bardzo często wielu uzgodniel] wewn1ltrzorganizacyjnych, przedlużających czas realizacji funkcji. Podstawowymi przejawami patologii w tym zakresie są: - za mai a autonomia funkcjonalna jednostek i komórek organizacyjnych, wynikająca z "niedomkniętości" zadali zwi11zanych z realizacją poszczególnych funkcji w ramach jednej komórki organizacyjnej; wymaga to wiciu prac o charakterze koordynacji i uzgodnieli , - konieczność wspóluczestnictwa wiciu komórek i stanowisk organizacyjnych przy realizacji szczególowych zadali w ramach poszczególnych funkcji, - zbyt daleko posunięta centralizacja wiciu zadań. pozbawiająca kierownika kontraktu wplywu na sposób organizacji wykonywania zleconych przedsię wzięć inwestycyjnych, poziom kosztów i jakość wykonanych prac, - organizacja zarządzania majątkiem (zasobami ludzkimi, nieruchomościami, sprzętem ciężkim i lekkim), nic sprzyjająca realizacji podstawowego celu tej funkcji, którym winno być maksymalizowanie uzyskiwanego efektu..

(9) Adam Nalepka. Istotnym mankamentem dotychczasowego rozwiązania strukturalnego jest istnienie w ramach zarządu przedsiębiorstwa komórek organizacyjnych, których nazwa odpowiada problemom, z jakimi w bieżącej działalności stykają się kierownicy kontraktów. Prowadzić to może do zwalniania kierowników kontraktów z obowiązku rozwiązywania tych problemów i przerzucania ich do rozwiązywania w komórkach zarządu przedsiębiorstwa ("oni biorą za to pieniądze i powinni na tym lepiej się znać"). Sprzyja to bardzo widocznej centralizacji zarządzania i ograniczaniu autonomii funkcjonalnej i decyzyjnej kierowników kontraktów. Nie przestrzegano podstawowych zasad budowy struktur organizacyjnych przy kształtowaniu rozwiązania strukturalnego przedsiębiorstwa, czego wyrazem jest m.in.: - bezpośrednie podporządkowanie realizacji kontraktów zagranicznych prezesowi zarządu, w przeciwieństwie do realizacji pozostałych kontraktów, - niezachowanie zasady grupowania zadali według podobielistwa realizowanych funkcji w poszczególnych podpionach organizacyjnych: doprowadziło to do sytuacji, w której utworzone tam komórki organizacyjne prowadzą różne sprawy, nie powiązane ze sobą bezpośrednio i nie w pełnym zakresie, co wymaga i czasochłonnych ustaleń miedzy jednostkami i komórkami . trudnych . . organtzacYJnyml. Nadto stwierdza się zbyt daleko posunięte rozczłonkowanie przedsiębior stwa, szczególnie w sferze zarządu (komórki funkcjonalne, obsługujące proces zarządzania) .. 4.3. Badanie typowych. zależności. organizacyjnych w. przedsiębiorstwie. Podstawowym przypadkiem nieprawidlowości w tym zakresie jest usytuowanie w strukturze organizacyjnej kierownika kontraktu. W zakresie czynności kierownika zespołu kontraktów ustalono, że podlega on bezpośrednio dyrektorowi ds. produkcji. Może jednak otrzymywać wiążące polecenia slużbowe od wszystkich członków zarządu spółki oraz od dyrektorów pionów funkcjonalnych biura zarządu. Obniża to znacznie rangę kierownika zespolu kontraktów i zwalnia go to, jak się wydaje, od poszukiwania optymalnych rozwiąZali pojawiających się problemów. Z uwagi na terytorialne rozproszenie jednostek organizacyjnych wykonuj'lcych zadania inwestycyjne (kierownictwa projektów) oraz jednostek zabezpieczających sprzęt oraz surowce i materialy, sprawność systemu lączności ma tu kapitalne znaczenie. Cotygodniowe narady, na których przekazywane są informacje porzl,dkujące funkcjonowanie poszczególnych jednostek organizacyjnych, majl' zbyt syntetyczny układ i za malo uwagi poświęcają analizowaniu przyczyn pojawiających się trudności. Nadto za mało uwagi poświęca się analizie slabych i mocnych stron towarzyszących realizacji zakOliczonych projektów. Zauważa się ograniczoną gotowość współpracy kierowników kontraktów z komórkami funkcjonalnymi biura zarz'ldu. Jest to spowodowane, jak się wy-.

(10) Doskonalellie. daje, brakiem zaufania do fachowości pracujących tam osób oraz ograniczonymi kompetencjami kierowników kontraktów. Rozwiązanie strukturalne przedsiębiorstwa jest zbyt spetryfikowane i nie nadąża za zmianami na rynku budowlanym w Polsce. Cechuje go brak umiejętności zdobywania i prowadzenia malych zadań inwestycyjnych. Pomimo znacznego ograniczenia frontu robót, przedsiębiorstwo utrzymuje zasoby ludzkie i rzeczowe na wysokim poziomic, co jest żródłem bardzo wysokich kosztów stałych, ogólnozakładowych, utrudniających wygrywanie przetargów na roboty budowlane montażowe, mniej wyspecjalizowane i o mniejszym zakresie. Wypożyczany innym wykonawcom sprzęt jest bardzo drogi, co prowadzi wielu wykonawców do poszukiwania taliszych ofert. 4,4, Badanie rozmieszczenia w przedsiębiorstwie. uprawnień. decyzyjnych. Zbyt skomplikowane rozwiązanie strukturalne przedsiębiorstwa, funkcjonowanie bardzo wielu małych komórek organizacyjnych prowadzi do małej przejrzystości rozdziału uprawnieli decyzyjnych. Ustalenia Regulaminu Organizacyjnego oraz zakresy czynności stanowisk kierowniczych za malo uwagi poświęcaj'l definiowaniu uprawnień, a bardziej koncentrują się na wskazywaniu przypadków niezbędnego współuczestnictwa, współdziałania, co zaciemnia odpowiedzialność konkretnych osób za podejmowane i realizowane decyzje. Szczególną uwagę należy tu zwrócić na wyposażenie w autonomię decyzyjną (uprawnienia) kierowników zespołów kontraktów i kierowników kontraktów. Analiza stosownych ustaleń Regulaminu Organizacyjnego (chociaż te stanowiska nie są tam bezpośrednio opisane) oraz "Zakresu czynności i odpowiedzialności kierownika kontraktu" prowadzi do stwicrdzenia, ie nie jest on naleiycie wyposaiony w uprawnienia. Stwierdzono, że w zakresach czynności poszczególnych stanowisk kienJWniczych nie występuje wyraźne wyróżnienie ich zadań, uprawnieli i odpowiedzialności. Zadania nazywane sq mało precyzyjnie, bez odnoszenia ich do funkcji zarz'ldzania, np. w zakresie planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania. Nic są również definiowane uprawnienia lub decyzje, jakie w zakresie poszczególnych funkcji zarz'ldzania 1lI0g" podejmować poszczególni kierownicy. Wskazane wyż.ej nieprawidłowości w rozwi'lzaniu strukturalnym przedsię biorstwa, takie jak: - zbyt daleko posunięte rozczłonkowanie,. -. konieczność współuczestnictwa. pracowników wielu komórek organiza-. cyjnych, - niepełne wykorzystanie potencj,linej rozpiętości kierowania przy tworzeniu komórek i jednostek organizacyjnych, które w przeważaj,!ce liczbie są 2-)-osobowe, sprawiają, ż.e kierownicy komórek organizacyjnych nic wykonują czynności kierowniczych, ale partycypują w podziale zadali wykonawczych.

(11) Adam Nalepka części są więc wykonawcami zadań komórek. w częśc i zaś kierują realizacją zadań komórki przez pozostałych pracowników. To nie pozwala im. komórek. W. na ogarnięcie całości zadań komórek. Podobna sytuacja obowiązuje przy tworzeniu podpionów. których jest aż osiem. Taki model organizacyjny przedsiębiorstwa sprzyja centralizacji uprawnień decyzyjnych i wydluża drogę i czas przeplywu informacji niezbędnej do sprawnego zarządzania .. 4.5. Ocena formalizacji struktury organizacyjnej Regulamin i schemat organizacyjny przedsiębiorstwa są na bieżąco aktualizowane. Jednak wiele zastrzeżeń budz<! precyzja i jednoznaczność sformuło wai\ opisujących zakres działania. wykorzystanych w Regulaminie Organizacyjnym. Nie przyjęto jednolitego. typowego układu opisu zakresu działania poszczególnych stanowisk kierowniczych. komórek i jednostek organizacyjnych biura zarządu spółki . Stwierdzono brak podzialu zakresu działania stanowisk kierowniczych na: zadania (pelnione funkcje). uprawnienia i odpowiedzialność. Komórki organizacyjne biura zarządu spółki mają niewłaściwe nazwy. jak: dział. zespół, wydział. Obowiązuje zasada. że dla stałych komórek zarządu ul.ywa się nazw "dział" lub "sekcja". Natomiast nazwy "zespół" używa się z reguły do określania doraźnie tworzonych czlonów organizacyjnych. zaś nazwy " wydzial" - do określania jednostek wykonawczych ruchu . Nazwy niektórych komórek stanowisk organizacyjnych nie odzwierciedłają spelnianych w nich funkcji. np. stanowisko ds . zarządzania informacją. jak można wnosić z nazwy i organizacyjnego przyporządkowania (pod pion ds. strategii). winno zajmować się pozyskiwaniem strategicznych informacji dla zarz_!du spółki. natomiast, zgodnie z zapisem Regulaminu Organizacyjnego. zajmuje się obsługą i konserwacją systemów informatycznych. Na tym samym szczeblu hierarchii nadaje się różne nazwy stanowiskom kierowniczym. np . w pionie dyrektora naczełnego funkcjonują dwa podpiony. Jednym kieruje zastępca dyrektora. a drugim - dyrektor.. 5. Analiza reallzacll procesu zarzqdzanla Podstaw,! przeprowadzenia analizy funkcjonowania przedsiębiorstwa były wywiady bezpośrednie. prowadzone w oparciu o specjalnie przygotowany kwestionariusz pytali. z osobami zajmuj'lcymi kluczowe stanowiska w przedsiębiorstwie. Uzyskane w ten sposób dane pozwalają sformułować następują ce postulaty. których realizacja może doprowadzić do znacznego usprawnienia procesu zarządzania przedsiębiorstwem: I) poziome powiązania informacyjne między pionami i komórkami organizacyjnymi są źle oceniane przez kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa. Ważne.

(12) Dos konalelI i e SI flt kIury orgall i ::.acyj Ilej. ... znaczenie w tym zakresie moi.e mieć upowszechnienie instrukcji obiegu dokumentów, która powinna: - uporządkować obieg dokumentacji na budowach i zapewnić terminowe przekazy wanie informacji, - uhlIwić prowadzenie wewnętrznej kontroli kosztów realizowanych zadań inwestycyjnych, - ujednolici ć sposób rozliczania kosztów ogólnych i pośrednich (zglaszane są przez kierowników kontraktów wątpliwo śc i, czy prowadzone przez nich kontrakty nie są obciążane kosztami innych jednostek organizacyjnych): 2) zasady funkcjonowania niektórych jednostek i komórek organizacyjnych, szczególnie tych o charakterze pomocniczo-obsługowym. nie sprzyjają ekonomizacji: wiele 7. nich winno być traktowanych jako "centra kosztów" i opracowywać dla nich preliminarze kosztów oraz rozliczać z ich wykonania kierowników:. 3) nale ż y dokonać inwentaryzacji potencjału produkcyjnego przedsiębior stwa . przeprowadzić analizę wykorzystania majątku (wszystkich grup) oraz utworzyć centralny spis s przętu i urządzeń przed s iębiorstwa z informacją o miej scu lokalizacji i użytkownikach oraz osobach odpowiedzialnych . Potrzebnym stanowiskiem (komórką organizacyjną) może być zarządca majątku przed s iębi orstwa. który powinien ustalić jednoznaczne zasady wykorzystania całego maj'ltku. sprzyjaj'lcc ekonomizacji tej sfery dzialania przeds iębiorstwa . Ważne znaczenie m oże tu mieć wskazanie osób be zpo średnio odpowiedzialnych za wlaściwe wykorzystanie urządze.] i sprzętu w jednostkach i komórkach organizacyjnych oraz prowadzenie na bieżąco monit oringu wykorzystania tych zasobów;. 4) wśród przyczyn niewykonania planów sprzedaży w jednostkach organizacyjnych i wiciu niekorzystnych zjawisk w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa jest,jak się wydaje. brak kompleksowej strategii marketingowej: 5) stwierdzono brak strategii wspólpracy przedsiębiorstwa z inwestorami komercyjnymi i budżetowymi. Szczególne znaczenie ma tu opracowanie nowych instrumentów finansowania ważnych inwestycji . za kt óre inwestor płaciłby po oddaniu obieklU do ui.ytku (inżynieria finan sowa) .. 6. Załoienla 'ormułowanla I oceny kierunków usprawniania struktury organizacyJneJ przedsl,blorstwa Wn ioski z przeprowadzonych prac diagnostycznych oraz szczególne uwarunkowania realizacji robót budowlanych określaj'l pożądane cechy rozwi,vania strukturalnego badanego przedsiębiorstwa . Stosownie do ustaleń diagnostycznych oraz szczególnych uwarunkowali realizacj i robót budowlanych, zaproponowane rozwi'lzanie strukturalne winno upras zczać organizację przedsiębiorstwa, a jednoc ześnie spełniać następuj'lce postulaty:.

(13) Adam Nalepka. I) sprzyjać maksymalnemu wykorzystywaniu potencja lu przedsi~biorstwa poprzez aktywne poszukiwanie coraz to nowych zadań inwestycyjnych do realizacji oraz wewn~trznc rozliczanie wzajemnie świadczonych uslug (marketing wewnętrzny); 2) stawiać na wlasciwym miejscu maksymalizację wysilków zmierzają cych do pozyskiwania zleceń zewnętrznych oraz wykorzystywania posiadanych zasobów poprzez oferowanie i swiadczenie uslug sprzętowych (oferty zewnęt rmc); 3) ulatwiać ustalanie odpowiedzialności. poprzez jasny podzial funkcji pomiędzy jednostki. komórki organizacyjne i stanowiska kierownicze; 4) stwarzać warunki efektywnego nadzoru wlaścicielskiego nad grupą przedsi~biorstw hudowlanych. zintegrowanych w przedsiębiorstwie; 5) wzmacniać realizacj~ funkcji marketingowych. wobec rosnącej konkurencji (krajowej i zagranicznej) na rynku uslug budowlanych; 6) podejmować funkcje związane z pomocą potencjalnym inwestorom w zakresie przygotowania koncepcji inwestycji oraz informowania o możliwo ściach wykorzystania nowych instrumentów finansowania inwestycji (inżynie ria finansowa); 7) racjonalizować gospodarkę sprzętem. celem uczynienia uslug sprzęto wych oferowanych przez jednostki przedsiębiorstwa konkurencyjnymi (ważne znaczenie będzie tu mial system analiz ekonomicznych i monitoringu finansowego); 8) grupować funkcje w taki sposób. aby jednostki i komórki organizacyjne mogly być klientami wewnętrznymi (mogly ,;wiadczyć uslugi dla innych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa) ocoz świadczyć uslugi na zewnątrz (dla otoczenia). generując dodatkowe korzyści; 9) przestrzegać zasady. iż w tej samej jednostce organizacyjnej (podpionie) nie można ustalać buM.eIU kontraktu. realizować kontraktu oraz analizować i oceniać realizację budżetu. W związku Z tym opracowanie budżetu kontraktu koordynować winien Podpion ds . Marketingu. na podstawie danych z Pionu Finansowego i cen oferowanych przez konkurentów; 10) pozwalać na stworzenie docelowo systemu budżetowania poszczególnych komórek organizacyjnych (poprzez wykorzystanie odpowiednich mechaniznHJw oraz narzędzi dzialania). Niektóre jednostki i komórki organizacyjne mogą hyć traktowane jako "centra kosztów" lub "centra zysku",. 7. Charakterystyka proJektu struktury organizacyJneJ pnedslęblorstwa. W wyjściowej wersji rozwiązania strukturalnego przedsiębiorstwa przyjęto. że zar"Id przedsiębiorstwa sklada się z czterech osób: prezesa, dyrektora technicznego. dyrektora finansowego i dyrektora ds. strategii..

(14) Dosko"alenie struktur\' ... Proponuje się utworzyć na s tępujące piony organizacyjne: - pion techniczny, w ramach którego winny funkcjonować trzy podpiony ds.: marketingu, gospodarowania zasobami i realizacji produkcji, - pion finansowy, prowadzący sprawy księgowe, finansowe. ekonomiczne i administracyjne, - pion strategii przedsiębiorstwa. Na rys. 3 przedstawiono schemat organizacyjny proponowanej do wdroże nia wersji rozwiązania strukturalnego przedsiębiorstwa. Pioll techlliczny. W ramach pionu produkcji, którym kierować będzie dyrektor ds. produkcji - członek zarządu, komórki organ izacyjne proponuje się pogrupować w trzy podpiony. w ramach których winny być spełniane następu jące funkcje: I) podpion przygotowania produkcji. koncentrujący się na : - pozysk iwaniu ofert zewnętrznych (badania marketingowe i poszukiwanie zleceń na prace budowlane ogólne i specjalistyczne, świadczenie usług sprzę towych) , - przygotowywaniu ofert. we współpracy z odpowiednimi komórkami Pionu. - uczestnictwie w przetargach. Organizacja tego podpionu powinna prowadzić do znacznego wzmocnienia realizacji funkcji marketingowych oraz ułatwienia bieżącej współpracy pomię dzy jednOSIkami i komórkami organizacyjnymi pionu technicznego . Ważnym zadaniem, które może być tu realizowane. jest .,inżynieria finansowa". czyli opracowanie sposobów i źródel pozyskiwania środków na prowadzenie zadali inwestycyj nych. na finansowanie których inwestorzy nie mają w danym momencie środków (zadanie to może być równie ż realizowane w pionie ekonomicznym,jednak,jak się wydaje, lepiej będzie spelniane w tym podpionie); 2) podpion gospodarowania zasobami; proponuje się zgrupować wszystkie funkcje związane z gospodarowaniem zasobami przedsiębiorstwa. a więc: - zasobami ludzkimi (chodzi o sprawy zatrudnienia i rachubę plac; funkcje kadrowe winny być wydzielone), - sprzętem budowlanym i maszynami, zapleczami i nieruchomościami, - surowcami i materiałami. Zalożono również realizację funkcj i organizacji produkcji na budowach. bhp, kontrolę jako śc i oraz controlling kontraktów. Trzonem są jednak jednostki wykonawcze. Przewidziana jest realizacja funkcji mających na celu zabezpieczanie zasobów nie zbęd nych do sprawnej realizacj i zadania inweslycyjnego: - na ctapie przedprzetargowym dostarczanie danych o będących w dyspozycji zasobach i koszcie ich użycia, - w fazie realizacji dostarc zanie . zgodnie z przyjętym harmonogramem , zasobów bądź u s ług wykorzystywanych na placu budowy do realizacj i konkrelnego zadania..

(15) Prezes. - - --. Dział. Technicznv•. - - --. Dzi ał •. Finansowy•. Dział. Strategii. :to. "-. -"<: ~. Rys. 3. Schemat organizacyjny 2rOOlo: opracowanie wła s ne .. przed siębiors twa. - rekomendowany do. v,'drożenia. -"",.,.. ';::. ".

(16) Doskonalenie struktury orgalli:'llc)'jnej... Ważnym zadaniem jest świadczenie uslug sprzętowych bądź wypożyczanie sprzętu, nie znajdującego zastosowania w pracach realizowanych przez jednostki przedsiębiorstwa, innym zewnętrznym wykonawcom.. Proponuje się tu: - umiejscowienie Dzialu Zatrudnienia, gospodarującego zasobem ludzkim przedsiębiorstwa, oraz utworzenie w ramach Dz.ialu Zatrudnienia - Sekcji Rachuby Plac (kierownik kontraktu w jednym miejscu będzie mógl pozyskać informacje o pracownikach, koszcie ich użycia, co pozwala na kontrolę wynagrodzeń),. - polączenie Zakladu Uslug Sprzętu Lekkiego (ZUSL) i Zakladu Sprzętu i Transportu (ZSiT), co doprowadzi do integracji podobnych funkcji w ramach jednej jednostki organizacyjnej. Ważnym zadaniem tej jednostki będzie również sprzedaż uslug sprzętowych na zewnątrz, - utworzenie Zespolu Zaopatrzenia Materialowego, realizującego funkcje zw ią za ne z zapewnieniem niezbędnych surowców i materialów do realizacji robót oraz prowadzącego hurtownię materialów budowlanych dla klientów zewnętrznych,. - utworzenie Dzialu ds. Zaplecza i Nieruchomości (gospodarowanie zasobami, z których tworzone są zaplecza, przygotowywanie zapleczy dla poszczególnych budów, gospodarowanie nieruchomościami przedsiębiorstwa); 3) podpion realizacji produkcji, którego zadania winny koncentrować się na przygotowaniu placu budowy, zamawianiu n i ezbędnych zasobów (ludzkich, sprzętowych i materiałowych) do realizacji zadań oraz prowadzenia prac budowlano- montażowych , a następnie rozliczaniu zrealizowanych prac . Tu przewidziano równiej.: - wspieranie kierowników, aktualnie prowadz~cych kontrakty, przy organizacji prac na budowach przez doświadczonych kierowników, nic prowadzą cych w danym okresie kontraktu oraz - ustalanie kosztów zrealizowanych prac (wedlug rodzajów, etapów, zadati inwestycyjnych, obiektów itp .) i porównywanie ich z wielkościami normatywnymi (controlling kontraktów). Takie grupowanie zada,i i funkcji pozwoli na jednoznaczne określenie odpowiedzialności za wyniki przedsiębiorstwa. Kluczową rolę spelnia w ramach tego pionu "kierownik kontraktu", odpowiedzialny za przygotowanie, realizację i rozliczanie zada,i. Kierownik kontraktu uczestniczy w procesie już na etapie przygotowania ofeny i przetargu, k oordyn ując pracę wielu komórek organizacyjnych z różn ych podpionów . W dalszej kolejności. po wygranym przetargu , kieruje opracowaniem szczególowej koncepcji organizacji prac , zabezpiecza konieczne zasoby (ludzkie, sp rzętowe i materialowe), a naSlępnie prowadzi budowę (kontrakt). Taka organizacja procesu pozwala na zintegrowanie trzech podpionów oraz czyni kierownika kontraktu odpowiedzialnym za kontrakt od początku do jego ostatecznego rozliczenia. Kierownicy kontraktów, oczekujący na nowy kontrakt, są zatrudnieni w Dziale Organizacji Pro-.

(17) Adam NalelJka. dukcji Budowlanej. Dział Organizacji Produkcji Budowlanej pełni wi~c funkcję "przechowalni kierowników kontraktów" . Doświadczenie ich należy wykorzystywać w dwóch kierunkach. Z jednej strony - do przygotowywania atrakcyjnych dla inwestorów ofert na wykonywanie prac. ale jednocze ś nie realnych i przynoszących zyski przedsiębiorstwu . Z drugiej strony - można ich wykorzystać jako pomoc dla kierowników realizujących aktuałnie kontrakty. do opracowywania koncepcji i doskonalenia organizacji robót na budowie. W momencie pojawienia się możliwo śc i zdobycia zadania są powoływani na koordynatorów prac przygotowawczych. zwi'lzanych z ofertowaniem; podlegają od tego momentu bezpośrednio dyrektorowi ds. realizacji produkcji. Pio/l eko/lomicmy. Kierowany jest przez dyrektora ds. ekonomicznych członka zarządu. Punkt ciężkości postawiony w nim został na prowadzeniu funkcji księgowo-rozliczeniowych i finansowych oraz analizie kondycji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa . Proponuje s ię tu utworzyć Dzial Monitoringu Finansowego. który powinien prowadzić na bieżąco analizę sytuacji przedsiębiorstwa i dostarczać niezbędnych informacji zarówno dla pionu strategii. jak i dła pionu ds. produkcji. Kieruj'lcy pionem finansowym winien być czlonkiem Zarządu Przedsiębiorstwa . Pioll dJ . strategii . Skoncentrowane S"ł w nim zadania związane z nadzorem właścicielskim i przygotowywaniem nowych inwestycj i kapitałowych . organi zacji systemów zarządzania. administracyjno-gospodarcze itp. Jednostka ta grupuje więc różne funkcje. niekiedy bardzo od siebie odległe. Proponuje się tu utworzyć Dział Analiz i Planowania Strategicznego oraz w znaczący sposób wzmocnić Dział Inwestycji Kapitałowych i Nadzoru nad Spółkami Stowarzyszonymi. Proponuje się powołanie komórek organizacyjnych. które realizuj,! zadania różnorodne, ale istotne z punktu widzenia prac prowadZ<lcych do sformułowania prawidłowej strategii przedsiębiorstwa oraz jej korekty. Mało przystającym do funkcji tego pionu jest Dział Administracyjno-Gospodarczy.. 8. Warunki wdroienla struktury organb:acylnel przedsl,blorltwa Konieczność. dostosowywania zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa do otoczenia jest warunkiem istnienia i efektywności każdego przedsiębiorstwa . Juk wskaz"no w diagnozie struktury organizacyjnej i analizie procesu zarz'ldzania. występują tu nieprawidłowości. które zmuszaj,! kierownictwo przedsiębiorstwa do modyfikacji swojej struktury org"nizacyjnej i zasad funkcjO!1(l•. wal1la.. Zapewnienie sprawności zarządzania przedsiębiorstwem będzie wymagalo więc. po wdroi.eniu projektu struktury organizacyjnej. dalszych prac. maj,!cych na cełu: - opracowanie zakresu działania poszczególnych pionów. podpionów. komórek i stanowisk organizacyjnych..

(18) [)O .\·kOlldl ('II i e. - sporządzen ie nowego regulaminu organizacyjnego, uwzg l~dniającego nowe jednostki i komórki organizacyjne oraz zasady realizacji wyróżnionych funkcji, - przygotowanie instrukcji organizacyjnych, regulujących sposób realizacji podstawowych funk cji zw iązanych z pozysk iwaniem zleceń, prowadzeniem prac budowlano-montażowych oraz ich rozliczaniem, - sPorz_ldzenie instrukcji obiegu dokumentów, uwzględ niaj_lccj nowe rozwiązanie strukturalne. Formalizacja struktury organizacyj nej pozwoli na skuteczne wdrożenie proponowanej koncepcji struktury organizacyjnej oraz efektywne zarządzanie funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Literatura Bchrcns W.. H ;lwr~nc k P.M .. Poradnik pr:.ygo((Jwtlllia pr:'l>my.'ilowych .wuJiólt'fellsihi!ity , UnicJo , Warszawa 1993 . C hclpa S., Kierowllnit· :'('.\'/>0/0/11; :.adllt/;owymi , "Ekonomika i Organiz~l ('ja Prz<.' dsi(,'biorstwa" 199H.nr7.. Jijworski K.M., M etodologia pmjl'/.:. tmwlIlia rcali;.mji budowy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999 . K opcrt y ńska W., KOf1trakrjakoIorma rl'a!i:mji :adal/ia \I' blUJoH'l/icrw h', ,. Przegląd Organi zacj i" 1996, nr 7- 8 . N.llepka A ., KOIICt'I,(.ja Jy.\",(~ mu (JaJ/y .\ "fmklury OI'XlIlli:.lU."yjllt'j, Zeszyly Na ukowe AE w Krakowie . Seria spet:jOl lna: Monografie . nr 11 9, Kraków 199J . Nalc:pka 1\ ., Metodyka diagl/o:,y .\"trukwry or!;alfi:.a(\jll ej. AE \\' Krakowie , Kraków 1997 . Osiccka l ., C:ym j~'.w :ar:c!d:{/lIil' I'rojt'k ram;, "Przegl"d Organizacji" )1.)96, nr 1. Trze kn icck i .I .. Zt'Spoty I'rojek !Owe - l'la.Hyc:l1(1 forma organi:'lUji, "Org.m izal.'ja i K ierow anie" 19lJ6, nr I.. Improving Organlsatlonal St.ructure In Construclion Firms The organis'ltional stru<:lUre of a firm is a basi<: l11all ~l gcmę!nt 1001. A t"irm 's mal1<l gc rnenl system shoulcJ be adequatc to Ihe la sk beforc il a nd lakc <tccoun' o f (he realitics ot" lhe opc ratin g cllviro nment. II should also tx: Ilcxi ble so Ihal il can casily be adaplcd lo new tasks. C(ll1 slruction firms arc cx posed to high \cvcls or variahil il y and complcxi ly in the lasks Ihe y undcrlake, and carryi ng thesc out differs fund:lInenta lly from the coursc and co nditions ol" industrial production . This suggcsts Ihal the organisalional slrueture ol' conslruction firms shou ld have its own spccific fea lures. There shou ld he. then, a 111o\'e <lway from hicrarchical struclUrcs to manage ment sys tems hascd o n projc!.:t tcatns . I-bving CSl,lbli shed Ihcsc 'lssumplio ns, Ihe ;trtidc anal y:-.cs and ,\sse s-scs Ihe organisalion'll slruclU rc uf łI sclectcd constructi o n firm and proposcs structural solutio ns ha scd 0 11 Ihe. findings..

(19)