pod redakcją
Małgorzaty Gablety
Agaty Pietroń-Pyszczek
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2011
223
PRACE NAUKOWE
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
RESEARCH PAPERS
of Wrocław University of Economics
Człowiek i praca
w zmieniającej się organizacji.
W kierunku respektowania
interesów pracobiorców
Recenzenci: Henryk Bieniok, Kazimierz Jaremczuk, Stefan Lachiewicz,
Zbigniew Malara, Aleksy Pocztowski, Anna Rakowska, Agnieszka Sitko-Lutek, Agata Stachowicz-Stanusch, Lidia Zbiegień-Maciąg
Redaktor Wydawnictwa: Małgorzata Grzybowska Redaktor techniczny: Barbara Łopusiewicz Korektor: Justyna Mroczkowska
Łamanie: Adam Dębski Projekt okładki: Beata Dębska
Publikacja jest dostępna na stronie www.ibuk.pl
Streszczenia publikowanych artykułów są dostępne w międzynarodowej bazie danych The Central European Journal of Social Sciences and Humanities http://cejsh.icm.edu.pl oraz w The Central and Eastern European Online Library www.ceeol.com
Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa
www.wydawnictwo.ue.wroc.pl
Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawnictwa
© Copyright Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2011
ISSN 1899-3192
ISBN 978-83-7695-155-3
Wersja pierwotna: publikacja drukowana Druk: Drukarnia TOTEM
Spis treści
Wstęp ... 11 Część 1. Interesy pracobiorców – ich różnorodność i zmienność
Stefan Lachiewicz, Oddziaływanie zmian w polskim systemie gospodar-czym na relacje: kadra kierownicza – pracownicy przedsiębiorstw ... 15 Adam Dzidowski, Podejście antropologiczne w rozpoznawaniu interesów
pracobiorców ... 22 Małgorzata Striker, Współczesny rynek pracy a oczekiwania pokolenia Y
wobec zatrudnienia – wyniki badań empirycznych ... 30 Magdalena Dunikowska, Pracownicy jako interesariusze w procesach fuzji
i przejęć przedsiębiorstw ... 39 Bernadette Jonda, Sytuacja pracowników administracji gminnych wobec
zmieniających się wymagań. Wybrane wyniki z badań porównawczych w polskich i niemieckich urzędach gminnych ... 48 Agnieszka Bera, Dysfunkcje partycypacji w środowisku contact center ... 58 Monika Król-Stępień, Wizerunek przedsiębiorców świadczących usługi
publiczne – w świetle ustawy o przejrzystości ... 66 Danuta Kunecka, Interesy pracowników medycznych na tle restrukturyzacji
zatrudnienia w sektorze zdrowia ... 73 Część 2. Pracodawcy wobec respektowania interesów pracobiorców Jacek Bendkowski, Przesłanki rozwoju zaufania w środowisku wirtualnym 83 Łukasz Skowron, Indeks ISMP jako nowoczesna metoda pomiaru poziomu
satysfakcji i motywacji pracowników ... 90 Barbara Chomątowska, Promocja zdrowia w miejscu pracy ... 99 Izabela Kołodziejczyk-Olczak, Szkolenie jako element wspierający
pracow-ników w wieku powyżej 50 lat w świetle projektu Wyrównywanie szans
na rynku pracy dla osób 50+ ... 107 Anna Lipka, Jakość działań stymulujących zaangażowanie pracobiorców .... 117 Katarzyna Wojtaszczyk, Respektowanie interesów pracowników
warun-kiem budowania silnej marki pracodawcy ... 126 Anna Rogozińska-Pawełczyk, Kontrakt psychologiczny w organizacji –
w poszukiwaniu nowej równowagi ... 135 Joanna Cewińska, Pracodawcy wobec badań opinii zatrudnionych ... 147
6 Spis treści Agata Borowska-Pietrzak, Rola motywacji niematerialnej w kształtowaniu
zaangażowania pracowników ... 154 Michał Kapias, Odpowiedzialność społeczna jako sposób realizacji
persona-listycznej koncepcji pracy ludzkiej ... 163 Część 3. Równowaga praca – życie interesem współczesnego pracobiorcy Grażyna Gruszczyńska-Malec, Kinga Hoffmann, Praca zawodowa w
sys-temie wartości jednostki w kontekście kultury organizacyjnej przedsię-biorstwa ... 173 Wanda Kopertyńska, Równowaga praca zawodowa a życie prywatne
pra-cowników – doświadczenia badawcze z przedsiębiorstw ... 183 Alicja Smolbik-Jęczmień, Wpływ rozwoju kariery zawodowej pracownika
na zachowanie równowagi między pracą a życiem ... 191 Grażyna Bartkowiak, Dobrostan pracowników, poziom „zdrowia
organiza-cji” a ich zadowolenie z pracy i zaangażowanie w osiąganie celów organi-zacji ... 199 Paweł Łukasik, Arkadiusz Potocki, Wybrane aspekty wypalenia
zawodo-wego w pracy menedżera ... 211 Część 4. Harmonizowanie interesów pracodawcy i pracobiorców
– aspekt narzędziowy i podmiotowy
Janusz Strużyna, Miopia zarządzania zasobami ludzkimi na tle ewolucji polskich organizacji ... 221 Tomasz Kawka, Rola funkcji personalnej w kontekście zmieniającej się
organizacji ... 234 Urszula Skurzyńska-Sikora, Kompetencje organizacji w obszarze
zarzą-dzania zasobami ludzkimi ... 244 Agnieszka Izabela Baruk, Budowanie organizacji sprzyjającej ludziom
w kontekście oczekiwań potencjalnych pracowników ... 252 Henryk Bieniok, Inteligencja emocjonalna menedżera ... 261 Anna Balcerek-Wieszala, Badanie opinii pracowników jako narzędzie
do-skonalenia zarządzania zasobami ludzkimi ... 271 Magdalena Czupryńska, Kultura organizacyjna i polityka personalna
w kontekście realizacji interesów pracowników hotelu ... 282 Liliana Mierzwińska, Kształtowanie zaangażowania pracowników IT
w strategii personalnej przedsiębiorstwa X ... 291 Stanisław Nowosielski, Orientacja na pracownika jako klienta
Spis treści 7 Część 5. W poszukiwaniu wspólnoty interesów w organizacji
Monika Rogozińska, Katarzyna Susabowska, Janusz Strużyna, Analiza i ocena wykorzystania technik manipulacji i indoktrynacji w szkoleniach wprowadzających do pracy... 313 Dagmara Lewicka, Wkład funkcji personalnej we wspieranie
innowacyjno-ści przedsiębiorstwa – analiza czynnikowa ... 322 Anna Sitko-Lutek, Dorota Chmielewska-Muciek, Kultura organizacyjna
przedsiębiorstw informatycznych w Polsce ... 334 Małorzata Król, Samoocena zaangażowania pracowników tymczasowych.. 341 Anna Pietruszka-Ortyl, Dzielenie się wiedzą wśród profesjonalistów jako
determinanta ich kreatywności ... 350 Małgorzata Trenkner, Kształtowanie środowiska sprzyjającego
kreatywno-ści pracowników w przedsiębiorstwach zorientowanych projakokreatywno-ściowo ... 359
Summaries
Stefan Lachiewicz, Influence of changes in Polish economic system on relationships between managers and workers of enterprises ... 21 Adam Dzidowski, Anthropological approach in recognising the employers’
interests ... 29 Małgorzata Striker, Modern labour market and expectations of Generation
Y to employment – the results of research ... 38 Magdalena Dunikowska, Employees as stakeholders in mergers and
acquisitions ... 47 Bernadette Jonda, The situation of administrative staff in communes in the
light of changing terms and conditions: selected results of comparison studies in Polish and German communes ... 57 Agnieszka Bera, Dysfunction of participation in the Contact Center
environment ... 65 Monika Król-Stępień, The image of public service companies
− in view of the law on transparency ... 72 Danuta Kunecka, Medical professionals’ interests in relation to structural
changes in the health care sector ... 79 Jacek Bendkowski, Conditions for development of trust in virtual
environment ... 89 Skowron Łukasz, ISMP index as the modern method of employee satisfaction
and motivation measurement ... 98 Barbara Chomątowska, Health promotion in workplace ... 106
8 Spis treści Izabela Kołodziejczyk-Olczak, Training as a support for workers aged over
50 years in the light of the project Equalising Opportunities on the Labour
Market for People Aged 50+ ... 116
Anna Lipka, Quality of actions stimulating employees’ commitment ... 125 Katarzyna Wojtaszczyk, Meeting the employeesʼ needs in the process of
strengthening employer brand image ... 134 Anna Rogozińska-Pawełczyk, Psychological contract in the organization –
to find a new balance ... 146 Joanna Cewińska, Employers towards employeesʼ opinions – the results of
empirical research ... 153 Agata Borowska-Pietrzak, Importance of nonmaterial motivation in creating
employees commitment ... 162 Michał Kapias, Social responsibility as a way of realization of the personalistic
conception of human work ... 170 Grażyna Gruszczyńska-Malec, Kinga Hoffmann, Work in an individual
system of values in organizational culture context ... 182 Wanda Kopertyńska, Employees’ work-life balance – practice experiences . 190 Alicja Smolbik-Jęczmień, The impact of development of professional on the
maintenance of work-life balance ... 198 Grażyna Bartkowiak, Employees well-being, job satisfaction, “organizational
health” and workers’ engagement in organizational goals ... 210 Paweł Łukasik, Arkadiusz Potocki, Selected burnout aspects in manager’s
work ... 217 Janusz Strużyna, Myopia human resource management on the background
of the evolution of polish organizations ... 233 Tomasz Kawka, Significance of HRM in a context of organizational
changes ... 243 Urszula Skurzyńska-Sikora, Organization competences in the human
resources management ... 251 Agnieszka Izabela Baruk, Building an organization favourable for people in
the context of potential employees’ expectations ... 260 Henryk Bieniok, Emotional intelligence of a manager ... 270 Anna Balcerek-Wieszala, Employees opinion survey as a tool of human
resources management improvement ... 281 Magdalena Czupryńska, Organizational culture and personnel policy in the
context of hotel employees’ interests ... 290 Liliana Mierzwińska, Shaping the organizational commitment of the IT
employees in the personnel strategy of “X” enterprise ... 297 Stanisław Nowosielski, Internal customer relationship in the company ... 309 Monika Rogozińska, Katarzyna Susabowska, Janusz Strużyna, Analysis
and evaluation of manipulation and indoctrination processes during induction courses ... 321
Spis treści 9 Dagmara Lewicka, Influence of personnel function in supporting innovative
enterprise – analysis of factors ... 333 Agnieszka Sitko-Lutek, Dorota Chmielewska-Muciek, Organizational
culture of information technology companies in Poland ... 340 Małgorzata Król, Self-evaluation of the temporary workers’ commitment ... 349 Anna Pietruszka-Ortyl, Knowledge sharing among professionals as
a determinant of their creativity ... 358 Małgorzata Trenkner, Developing an environment conducive to creativity
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 223 RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS
Człowiek i praca w zmieniającej się organizacji. ISSN 1899-3192 W kierunku respektowania interesów pracobiorców
Monika Rogozińska, Katarzyna Susabowska, Janusz Strużyna
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
ANALIZA I OCENA WYKORZYSTANIA
TECHNIK MANIPULACJI I INDOKTRYNACJI
W SZKOLENIACH WPROWADZAJĄCYCH DO PRACY
Streszczenie: Opracowanie prezentuje założenia i wyniki badania, którego celem była iden-tyfikacja stanu wykorzystania technik manipulacji i ocena poziomu indoktrynacji nowych pracowników, wprowadzanych do organizacji. Otrzymane wyniki wskazują na potrzebę dal-szych badań nad zagadnieniem i konieczność zwrócenia uwagi na jego monitorowanie. Słowa kluczowe: manipulacja, indoktrynacja, szkolenia, nowi pracownicy.
1. Założenia badania
Immanentną cechą współczesnych organizacji wydaje się nieustanne pozyskiwanie wiedzy i informacji [Garvin 1993, s. 78 i dalsze], które mają zagwarantować prze-wagę konkurencyjną. Zgodnie z teorią organizacji uczącej się pozyskana wiedza winna być przekazywana pracownikom m.in. w procesie szkoleń i treningu persone-lu. Poprzez inwestowanie w rozwój kapitału intelektualnego pracowników realizuje się strategię innowacyjną w przedsiębiorstwie, co ma gwarantować wymierne ko-rzyści (por. [Penc 2001, s. 129]). Organizacje, skupiając się na jak najefektywniej-szym przekazaniu pracownikowi założeń funkcjonowania firmy (misji, wizji), orga-nizują szkolenia wprowadzające, w których może dochodzić do nadużyć, tj. indoktrynowania i manipulowania. Nasuwa się pytanie, jak często dochodzi do tego typu sytuacji i jak sobie z nimi radzić. Analiza literatury nie odpowiada w pełni na te pytania, dlatego też, wobec potrzeby identyfikacji i oceny poziomu indoktrynacji i manipulacji w szkoleniach, autorzy zaprojektowali narzędzie badawcze, które po-zwoliło nie tylko na identyfikację tych procesów, ale również na wskazanie sposo-bów obrony przed nieuczciwymi formami przekazywania informacji w szkoleniach wprowadzających do pracy.
314 Monika Rogozińska, Katarzyna Susabowska, Janusz Strużyna
2. Perspektywa
Koncepcja organizacji uczącej się nie jest nowym odkryciem w świecie nauki, mimo to ciągle dostarcza inspiracji i kolejnych tematów badawczych [Trakselys 2011, s. 139; Freeman 2011, s. 7-8]. Między innymi zgodnie z tą perspektywą organizacja dąży do stworzenia struktur, które ułatwiają pracownikom ciągłe zdobywanie wie-dzy i rozwój osobisty [Griffin 2004, s. 379], ten zaś stan powinien zapewnić firmie trwałą przewagę konkurencyjną opartą na niepowtarzalnych zasobach ludzkich. Ciągłe inwestowanie w pracowników nie jest chwilową modą w organizacji uczącej się, lecz koniecznością, której celem jest nie tylko poprawienie umiejętności pra-cowników, ale również zintegrowanie społeczności organizacyjnej wokół misji i wi-zji oraz innych priorytetów ukierunkowujących zachowania i definiujących sukces. Jednym z narzędzi osiągania takiego zespolenia i nadawania kierunku aktywności pracowniczej są szkolenia. Można przyjąć za literaturą przedmiotu [Armstrong 2000, s. 448; Griffin 2004, s. 456; Bendkowski 2008, s. 141; Waściński, Kiedrewska 2002, s. 17; Kossowska, Sołtysińska 2002, s. 7, 9, 15; Zasadnicze elementy
szkole-nia…2002, s. 11], że szkolenie jest procesem mającym na celu rozwój potencjału
i umiejętności oraz podnoszenie kompetencji poprzez uczenie się. Głębsza analiza prezentowanej w literaturze przedmiotu istoty szkoleń organizacyjnych prowadzi do kolejnego wniosku, że szkolenia powinny owocować konsekwentnym przyjmowa-niem przez pracowników norm i wartości organizacyjnych. Uczestnicy szkolenia wzajemnie na siebie oddziałują, dlatego też można stwierdzić, że szkolenie jest swe-go rodzaju dynamicznym i aktywnym ciągiem nastawionych na siebie działań part-nerów, którzy dopasowują swe zachowanie do tego, co mówi lub robi druga strona [Sztompka 2005, s. 69]. Tym samym szkolenie staje się procesem interakcji pomię-dzy partnerami, w trakcie którego następuje ciągła wymiana wiepomię-dzy oraz doświad-czenia, eksperymenty intelektualne i testy mniej lub bardziej uświadomionych za-chowań. Partnerzy dopasowują swoje zachowania do narzuconych standardów, manipulując swoim wizerunkiem czy też stwarzając pożądane wrażenie, osiągając tym samym postawione przez siebie i przed sobą cele (por. [Mika 1972, s.154 i dal-sze]). Jeśli szkolenia polegają na wytworzeniu interakcji w grupie, to „zadaniem” uczestników jest wzajemne wywieranie wpływu na innych. Udowodniono, że dzięki temu proces uczenia się przebiega szybciej, a decyzje grupowe jednostka uznaje za bardziej wartościowe od tych, które podjęłaby indywidualnie (wpływ obecności in-nych na poziom wykonania zadania nazywa się facylitacją społeczną) [Prajsner 2006, s. 22-23]. Szkolenia zatem odbywają się w grupie, ponieważ właśnie grupa obdarzona jest szczególną siłą oddziaływania – dyskusja prowadzona w grupie nowo przyjętych pracowników będzie miała znacznie większy wpływ na zmianę idei, po-glądów i przekonań uczestnika niż samodzielna lektura czy indywidualna rozmowa z trenerem [Kossowska, Sołtysińska 2002, s. 92]. Analizując grupę szkoleniową w kontekście grupy społecznej (por. cechy grupotwórcze w: [Merton 1982; Rybicki 1979; Smelser 1962]), nie sposób pominąć pojęcia umysłu zbiorowego. Termin ten,
Analiza i ocena wykorzystania technik manipulacji i indoktrynacji… 315 poddany analizie przez G. Le Bona, oznacza sytuację, w której człowiek stający się częścią tłumu czy grupy zmienia radykalnie swoją postawę i zachowanie oraz jest niezdolny do wydawania własnych osądów [Le Bon 1899, s. 71], przejmuje ich my-śli i idee wraz z tendencją do natychmiastowego wprowadzania ich w czyn – tym samym stając się bardziej podatny na sugestie i łatwiej przyswajając wiedzę [Kos-sowska, Sołtysińska 2002, s. 92]. Kluczową kwestią jest również to, iż forma pracy w grupie bez wątpienia odpowiada proponowanej współcześnie treści szkoleń. Większość trenowanych kompetencji odnosi się bowiem bezpośrednio do relacji in-terpersonalnych. Można tutaj wskazać m.in. na pracę w zespole, autoprezentację, naukę skutecznej komunikacji, rozwiązywanie konfliktów, negocjacje czy też radze-nie sobie ze stresem [Kossowska, Sołtysińska 2002, s. 93]. W tego typu sytuacjach uczestnik szkolenia otrzymuje informację zwrotną od szerszego grona, a także ma okazję zaobserwować, jak w analogicznych sytuacjach radzą sobie inni. Należy rów-nież pamiętać, że im bardziej komfortowo członkowie czują się w grupie, identyfi-kują się z jej członkami oraz darzą ich sympatią i zaufaniem, tym bardziej są naraże-ni na bezkrytyczne przyjmowanaraże-nie poglądów i opinaraże-nii innych.
Opisane powyżej procesy oddziaływania społecznego w trakcie szkoleń nie wy-czerpują niewielkiej skali tego złożonego zagadnienia, jednak nawet podany krótki zarys wskazuje, że szkolenia powinny być szczególnie kontrolowane przez system społeczny i podlegać surowym regułom etycznym. Kluczowe dla takiego nadzoru wydaje się zagadnienie świadomego i dobrowolnego poddawania się indoktryna-cji i manipulaindoktryna-cji w trakcie szkoleń. Zagadnienie to wydaje się szczególnie ważne przy realizacji takich typów doskonalenia pracowników, jak: warsztaty, dynamika grupowa i T-grupy (grupy treningowe), programowanie neurolingwistyczne, tre-ning umiejętności interaktywnych, symulacja, instruowanie, coaching i mentoring. Techniki te, odpowiednio zaplanowane i przemyślane, mogą stanowić poważne, ale i niebezpieczne narzędzie w rękach doświadczonego „oddziaływacza” (więcej w: [Armstrong 2000; Grzywa 1997; Glińska 2009, s. 71-73; Jancik 2010, s. 11]).
W tym kontekście interesujące wydaje się poszukiwanie odpowiedzi na ogól-ne pytanie, na ile w procesie szkoleń pracowników wykorzystywaogól-ne są dyskusyjogól-ne techniki wywierania wpływu – manipulacja, indoktrynacja – oraz jakie skutki może mieć ich zastosowanie. Ciekawy jest również wynikający stąd problem ochrony przed technikami manipulacji, a w razie zakupu szkoleń u firm zewnętrznych – spo-sobów ustalania reguł wykorzystania przez oferentów tego typu technik wywierania wpływu. Kwestią kluczową w tym miejscu jest zdefiniowanie pojęcia manipulacji oraz indoktrynacji. Autorzy proponują, by manipulacją nazywać świadome wywie-ranie wpływu, sterowanie ludźmi, mające na celu wprowadzanie w błąd lub też osią-gnięcie innego zamierzonego celu (por. definicje: [Kirschner 2008, s. 12; D’Almeida 2005, s. 7, 28, 44; Grzywa 1997, s. 10-11; Psychologia ogólna… 2000, s. 506; Gröt-zebach 2008, s. 8]). Poprzez indoktrynację autorzy rozumieją świadomie wykorzy-stywany proces perswazji, mający na celu wpojenie określonych przekonań, idei oraz doktryny (por. definicje: [D’Almeida 2005, s. 79; Winn 2000, s. 58]). Literatura
316 Monika Rogozińska, Katarzyna Susabowska, Janusz Strużyna przedmiotu obfituje w liczne przykłady metod i technik manipulacji i indoktrynacji (m.in. [Kirchner 2008; Hogan 2007; Grzywa 1997]). Można wśród nich wymienić te najbardziej znane: ingracjację, prawo konformizmu, presję grupy, efekt aureoli czy zasadę wzajemności. Do najważniejszych technik unikania czy demaskowania manipulacji należą: aktywne słuchanie i dopytywanie, obstawanie przy swoim, ana-lizowanie błędów (trenera), zmiana punktów skupienia uwagi, udawanie naiwnego, uprzejmość, czujność i opanowanie, opisywanie stanu faktycznego, ujawnianie tak-tyki agresora, wycofanie się [Grötzebach 2008, s. 93-97].
Przy poszukiwaniu odpowiedzi na postawione pytania przyjęto przy tym, że: uczestnicy szkoleń (szkoleni i szkolący) powinni mieć podobny poziom świado-–
mości na temat sposobów, form, technik, a przede wszystkim potencjalnych możliwości wykorzystania indoktrynacji i manipulacji w trakcie szkoleń,
świadomość uczestników pozwala im bronić się przed niechcianym i negatyw-–
nym na nich wpływem,
indoktrynacja i manipulacja są nieodłącznymi zjawiskami w organizacji, powin-–
ny jednak być kontrolowane nie tylko formalnie i instytucjonalnie, lecz też przez każdego członka organizacji na bieżąco,
społeczna odpowiedzialność biznesu i instytucjonalizacja uczą, że w długim –
okresie zachowania etyczne przynoszą większe korzyści niż nieetyczne (por. [Mackey, Barney 2007, s. 821]).
Uszczegóławiając powyżej sformułowany ogólny problem na temat stosowania indoktrynacji i manipulacji szkoleniach, postawiono trzy główne pytania badaw-cze: 1) Czy nowi pracownicy poddawani są kolejnym szkoleniom wprowadzającym w nowe miejsce pracy? 2) Czy nowi pracownicy dostrzegają próby wywierania na nich wpływu przez trenera (o ile taki wpływ istnieje)? 3) Czy i jakie techniki mani-pulacji/indoktrynacji wykorzystuje się podczas takich szkoleń?
Ukierunkowanie badania na nowych pracowników (wprowadzanych do pracy) wynikało z prostej przesłanki, iż pracownicy ci są w swoistej sytuacji i mogą prze-jawiać szczególną podatność na tematyczne techniki wywierania wpływu. Na doda-tek zarządzający dążą do szybkiego przyzwyczajenia i zaadaptowania „nowych” do sytuacji środowiska organizacji i szybkiego rozpoczęcia przez nich wydajnej pra-cy [Sikorski 2004]. Wprowadzenie do prapra-cy, według M. Armstronga, ma także za zadanie szybkie wykształcenie u nowych pracowników przyjaznej postawy wobec przedsiębiorstwa i skłonności do pozostania w organizacji [Armstrong 2000, s. 362]. W tym procesie należy zwrócić szczególną uwagę na zwiększenie zaangażowania pracownika, czyli jego identyfikację z organizacją. Powinno się zatem przedstawić organizację jako taką, dla której warto pracować. Kolejny krok to ustalenie zasad kontraktu psychologicznego, czyli przedstawienie nowemu pracownikowi niepisa-nych i oczekiwaniepisa-nych od niego zachowań oraz reakcji na nie ze strony pracodawcy. Kontrakt ten dotyczy preferowanych przez organizację norm, wartości oraz postaw, których organizacja oczekuje od swoich pracowników [Armstrong 2000, s. 362]. Proces wprowadzania nowego pracownika do organizacji ma zatem na celu pełną
Analiza i ocena wykorzystania technik manipulacji i indoktrynacji… 317 identyfikację pracownika z organizacją oraz dopasowanie danej osoby do funkcjo-nujących wzorców organizacyjnych. Tego typu działania samoistnie wywołują ko-nieczność nadzoru nad poziomem stosowanej wobec nowych pracowników mani-pulacji i indoktrynacji.
Na rysunku 1 przedstawiono wyprowadzony na podstawie studiów pracy Cz. Sikorskiego ogólny zarys problematyki manipulacji i indoktrynacji w szkole-niach nowych pracowników.
Próby manipulacji i indoktrynacji w szkoleniach wprowadzających pracownika w nowe miejsce pracy Przyjmowanie norm
i wartości preferowanych przez organizację
Socjalizacja i silne podporządkowanie się kulturze
organizacyjnej Uległość
pracownika i narzucanie wzorów zachowań
Pełna identyfikacja z wizją i misją organizacji, silne poczucie tożsamości Posłuszeństwo i podporządkowanie
Rys. 1. Czynniki wspomagające manipulację i indoktrynację w szkoleniach wprowadzających w nowe miejsce pracy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Sikorski 2004].
Nie rozwijając specjalnie części wprowadzającej do wyników badań, można stwierdzić jedynie, że przedstawione na rys. 1 procesy są naturalną konsekwencją budowania przez organizacje silnej kultury organizacyjnej. Celem podjętych badań było zidentyfikowanie skali, w jakiej nowi pracownicy są poddawani indoktrynacji i manipulacji w różnych formach szkoleń wspomagających wprowadzanie do pracy. W badaniach wykorzystano opracowany samodzielnie kwestionariusz ankiety.
3. Wyniki badań
W badaniach wzięło udział 70 nowo zatrudnionych pracowników (maksymalnie dwa lata stażu w danej firmie), którzy odpowiadali na 16 pytań ankietowych. Bada-nie obejmowało pracowników zarówno dużych firm (powyżej 100 zatrudnionych), jak i małych (maksymalnie 100 stu pracowników) z różnych branż. 61 osób twier-dząco odpowiedziało na pytanie pierwsze (dotyczące udziału w szkoleniach wpro-wadzających), toteż dalszych analiz dokonywano tylko na bazie udzielonych przez
318 Monika Rogozińska, Katarzyna Susabowska, Janusz Strużyna nich odpowiedzi. Na pytanie, czy podczas pierwszych dni w nowej pracy jasno wskazano respondentowi, czego się od niego oczekuje, 45 osób (74%) odpowiedzia-ło twierdząco. Następnie zapytano ankietowanych, czy przekazano im jasne, dokład-ne wskazówki, pisemdokład-ne wymagania dotyczące pracy na nowym stanowisku. Wśród 45 osób udzielających odpowiedzi aż 25 odpowiedziało twierdząco (55,6%). Po-twierdziło się tym samym przypuszczenie, że jedna z technik manipulacji (instru-owanie) jest z powodzeniem wykorzystywana we wprowadzaniu do pracy i szkole-niach typu instruktaż. Kolejne pytania ankiety precyzowały stopień identyfikacji pracowników z misją i wizją organizacji. Pytania te stanowiły ważny punkt badań, ponieważ pełna identyfikacja pracowników z misją i wizją organizacji znacząco wspiera i potęguje manipulację. Wiąże się także bezpośrednio z indoktrynacją (sze-rzenie, wpajanie wizji, misji). Aż 54,1% osób (33 ankietowanych) stwierdziło, że podczas szkoleń wprowadzających sprecyzowano im jasno cel, wizję i misję organi-zacji. Jedynie 26,22% ankietowanych (16 osób) zadeklarowało, że w pierwszych dniach pracy misja, wizja i cel nie zostały sprecyzowane. Spora grupa osób – 19,67% nie potrafiła jednoznacznie tego określić. Respondenci zostali również zapytani o to, czy szkolenia, w których uczestniczyli, miały charakter grupowy. Aż 91,8% (56 osób) odpowiedziało twierdząco, co pozwoliło na przejście do kolejnego tematu, tj. sprawdzenia, czy pod wpływem grupy respondenci zmienili swoje zdanie w danej kwestii. Tym samym sprawdzono, czy praca w grupach może być skutecznie wyko-rzystywana do manipulacji. Aż 70,5% ankietowanych przyznało otwarcie, że zda-rzało im się modyfikować własne zdanie pod wpływem innych (43 osoby). Znaczna większość potwierdziła stawianą tezę, że grupa może skutecznie wpływać na jed-nostkę. Tym samym technika ta okazała się najmniej inwazyjną, a zarazem najsku-teczniejszą metodą manipulacji. Badania wykazały również wysoką częstotliwość stosowania symulacji w szkoleniach. Większość respondentów (88,5%) była zdania, że podczas szkoleń wprowadzających do pracy prezentowano im (dokładnie lub skrótowo), jak powinni zachować się w określonej sytuacji. Symulowano zatem rze-czywistość, starając się wyuczyć nowych pracowników, jak prawidłowo (wg organi-zacji) wykonywać obowiązki i jak się zachowywać. Powyższa analiza wykazała, że w szkoleniach wprowadzających są wykorzystywane trzy techniki manipulacji: wy-wieranie wpływu przez grupy, symulacja oraz instruowanie. Stwierdzono także, że wpływ grupy jest techniką najpowszechniejszą. Wykazano, że instruowanie funk-cjonuje zwłaszcza w małych firmach, natomiast symulacja – w dużych. Ostatnie pytania weryfikowały, czy pracownicy dostrzegają próby wpływu organizacji na ich zachowania, postawy. Zapytano respondentów, czy firmy, w których obecnie pracu-ją, są otwarte na nowe pomysły pracowników. Ponad połowa respondentów (33 oso-by) była zdania, że w ich firmie nie można swobodnie wyrażać własnych opinii i promować nowych poglądów. Świadczyłoby to o tym, że większość ankietowanych pracuje w organizacjach o bardzo silnej kulturze organizacyjnej, która zdecydowa-nie wspiera proces manipulacji. 45,9% osób zdecydowa-nie zgodziło się z tym twierdzezdecydowa-niem, zatem pracują oni w firmach otwartych na pracownika, gdzie pole do manipulacji
Analiza i ocena wykorzystania technik manipulacji i indoktrynacji… 319 jest ograniczone. Pomimo że proporcje nie odbiegają od siebie w znaczący sposób, większość pracowników dostrzega w swoich firmach próby manipulacji i indoktry-nacji.
Podsumowując rozważania oraz wyniki badań, można stwierdzić, że cel badania został zrealizowany: pracownicy są poddawani szkoleniom wprowadzającym, w których stosowane są techniki manipulacji. Pracownicy identyfi kują się z misją, wi-zją i celem organizacji, a w szkoleniach z powodzeniem wykorzystuje się metody manipulacji: wpływ grupy, symulacja i instruowanie. Dodatkowo stwierdzono, że nowi pracownicy są świadomi wywieranego na nich przez organizację wpływu oraz poddawania ich technikom manipulacji i indoktrynacji.
4. Konkluzje
Manipulacja i indoktrynacja to pojęcia coraz bardziej powszechne we wszystkich dziedzinach życia. Na każdym kroku można spotkać się z sytuacją, w której ktoś chce wpłynąć na drugiego człowieka, żeby osiągnąć postawione sobie cele. Taki wniosek nasuwa się po przeprowadzonych badaniach. Jak wynika z dokładniejszych analiz, manipulacja i indoktrynacja są także obecne w szkoleniach wprowadzają-cych do pracy. Szczegółowa analiza zebranego materiału wykazała, iż różne organi-zacje stosują szkolenia wprowadzające do pracy, w których z powodzeniem wyko-rzystują presję, wpływ grupy, symulację czy instruowanie. Większość nowo zatrudnionych pracowników jest na tyle indoktrynowana, że deklaruje identyfikację z misją, wizją i celem swojej firmy. Co ważne jednak, pracownicy pozostają świado-mi niewielkiego wpływu organizacji na ich zachowania i postawy. Wypracowane wyniki dają także prognozy na przyszłość. Poprzez dalsze wykorzystanie bardziej skomplikowanych i zaawansowanych technik wywierania wpływu organizacje mogą skutecznie osiągać zadowalające (dla siebie) efekty, poprzez modelowanie zacho-wań nowych pracowników zgodnie z własnymi potrzebami. Można się zatem spo-dziewać, że procesy manipulacji i indoktrynacji w najbliższych latach zaczną się nasilać, dlatego warto mieć świadomość, że krytyczne i samodzielne myślenie jest jedną z najlepszych szczepionek przeciwko manipulacji.
Na zakończenie należy dodać, że samo poznanie technik manipulacji i indoktry-nacji nie jest wystarczające. Należy pamiętać także o opanowaniu i równoważeniu stresu, który może wpływać na poziom uległości oraz na to, aby obraz samego sie-bie nie odsie-biegał od wyobrażenia innych o nas [Grötzebach 2008, s. 99]. Posiadając niską samoocenę oraz niskie poczucie własnej wartości, stajemy się doskonałym materiałem do manipulacji i indoktrynacji. Kluczowe jest zatem zidentyfikowanie i ujawnienie celów manipulatora, które zmusza do zrezygnowania ze swoich zamie-rzeń. Taka identyfikacja powinna być wspomagana przez służby zarządzania zaso-bami ludzkimi.
320 Monika Rogozińska, Katarzyna Susabowska, Janusz Strużyna
Literatura
D’Almeida F., Manipulacja, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.
Bendkowski J., Praktyczne zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2008.
Freeman A., Using action learning for organizational development and change, “OD Practitioner” 2011 (Spring), vol. 43.
Garvin D.A., Building a learning organization, “Harvard Business Review on Knowledge Manage-ment” 1993, vol. 71, no 4.
Glińska I., Coaching, czyli jak osiągnąć sukces, „Businessman.pl” 2009, nr 1.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004. Grötzebach C., Uwaga manipulacja! Jak rozpoznać nieuczciwe metody perswazji, BC Edukacja,
War-szawa 2008.
Grzywa A., Manipulacja. Mechanizmy psychologiczne, MAD Graf, Kraśnik 1997. Hogan P., Nauka perswazji. Czyli jak w 8 minut postawić na swoim, REBIS, Poznań 2007.
Jancik G., NLP – instrukcja obsługi umysłu, „Eurostudent. Magazyn Studencki” 2010, nr 3-4 (181-182).
Kirschner J., 8 dogmatów wywierania wpływu, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2008.
Kossowska M., Sołtysińska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Le Bon G., Psychologia tłumu, E. Wende i S-ka, Warszawa 1899.
Mackey A.T., Barney J.B., Corporate social responsibility and firm performance: Investor preferences
and corporate strategies, “Academy of Management Review” 2007, vol. 32, no 3.
Merton R.K., Teoria socjologiczna i struktura społeczna, PWN, Warszawa 1982. Mika S., Wstęp do psychologii społecznej, PWN, Warszawa 1972.
Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji
i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001.
Prajsner M., Procesy grupowe – cz. I, „Remedium” 2006, nr 6.
Psychologia ogólna, red. J. Strelau, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000.
Rybicki P., Struktura społecznego świata, PWN, Warszawa 1979.
Sikorski Cz., Motywacja jako wymiana – modele relacji między pracownikiem a organizacją, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2004.
Smelser N.J., Theory of Collective Behavior, Free Press, New York 1962.
Sztompka P., Socjologia. Analiza społeczeństwa, Wydawnictwo Znak, Kraków 2005. Trakselys K., Adult learning organization, “Bridges/Tiltai” (Klaipeda) 2011, vol. 54.
Waściński T., Kiedrewska K., Ekonomiczność szkoleń pracowniczych. Poradnik menedżera, Dom Wy-dawniczy Elipsa, Warszawa 2002.
Winn D., Manipulowanie umysłem. Pranie mózgu, warunkowanie, indoktrynacja, Oficyna Wydawni-cza UZUS, Warszawa 2000.
Zasadnicze elementy szkolenia. Pakiet szkoleniowy nr 6, red. G. Titley, Rada Europy, Komisja
Analiza i ocena wykorzystania technik manipulacji i indoktrynacji… 321 ANALYSIS AND EVALUATION OF MANIPULATION
AND INDOCTRINATION PROCESSES DURING INDUCTION COURSES
Summary: The following article presents the assumptions and the results of research exploring and evaluating the range manipulation techniques used during induction trainings, as well as the new employee indoctrination. The obtained results indicate the need for further research on the subject and the necessity of focusing on monitoring the issue.
