Instytut Psychologii Stosowanej Uniwersytet Jagielloński
Zarządzanie przez coaching w perspektywie zapobiegania syndromowi wypalenia zawodowego i zwiększania
satysfakcji z pracy
Niniejszy rozdział stanowi próbę spojrzenia na problem wypalenia zawodowego w kontekście indywidualnym i społecznym. Dokonano tu przeglądu wybranych aspektów różnych modeli wypalenia zawodowego w celu zaimplementowania ich na grunt modelu zarządzania przez coaching i przedstawienia tego modelu jako alternatywnej strategii zaradczej, ukierunkowanej na efektywność.
1. Stres i wypalenie zawodowe jako problem społeczny
Problematyka stresu w pracy i wypalenia zawodowego jest badana od ponad 20 lat.
W latach 90. ubiegłego stulecia do zawodowej grupy ryzyka zagrożonej wystąpie- niem syndromu wypalenia zaliczano głównie zawody nastawione na pomaganie innym, opiekę zdrowotną i edukację. Grupą szczególnie narażoną na stres i wy- palenie okazali się nauczyciele (Kretschmann, 2003). Współcześnie, w związku z dominującą rolą usług, coraz więcej profesji wymaga bliskiego kontaktu z drugim człowiekiem (Maslach, Leiter, 2011). Duże zainteresowanie problematyką stresu i wypalenia zawodowego w ostatnich latach jest związane z tym, że owe zjawi- ska osiągają skalę swoistej epidemii społecznej. Badacze coraz częściej postrzega- ją stres i wypalenie nie tylko jako osobisty problem danego człowieka, ale także jako poważny problem społeczny. W wielu wypadkach osoby i organy decyzyjne są nieświadome powagi tego zagrożenia, a nierzadko towarzyszy temu niechęć do zaakceptowania istnienia tego zjawiska. Przekłada się to na brak konkretnych roz- wiązań, które mogłyby przynajmniej w niedużym stopniu złagodzić ten problem.
Zaniechanie działań zaradczych stanowi ogromny koszt społeczny, który może się z czasem powiększać (Maslach, Leiter, 2011). Jak podają statystyki, około 30%
pracowników z Wielkiej Brytanii zatrudnionych w podstawowych gałęziach prze- mysłu wykazuje symptomy stresu, a z tego powodu opuszczono aż 40 milionów dni roboczych. Koszty związane z innymi skutkami stresu w pracy szacuje się na
około 250 miliardów dolarów (Grzegorzewska, 2011). W Stanach Zjednoczonych liczba osób, które cierpią na choroby stresopochodne, wzrosła z 13 do 25% (Grze- gorzewska, 2011). Z kolei American Institute of Stress ostrzega, że prawie 50% osób pracujących zawodowo odczuwa symptomy będące następstwem wypalenia zawo- dowego, a koszty gospodarki amerykańskiej związane ze zjawiskiem stresu w pracy sięgają około 300 bilionów dolarów (Bilska, 2004).
Alarmujące są wyniki najnowszych badań nad wpływem stresu na stan neu- rologiczny i mikroanatomiczny obraz mózgu ludzkiego. Okazało się bowiem, że długotrwały stres powoduje objawy i zmiany przypominające chorobę Alzheimera i jest z nią bardzo silnie skorelowany (Orzyłowska-Śliwińska, 2011).
2. Model zarządzania a stres i wypalenie zawodowe
Stres i wypalenie zawodowe należy uznać za czynniki negatywnie wpływające na sytuację społeczno-gospodarczą, gdyż mogą prowadzić nawet do patologii społecz- nych (np. destruktywnie wpływając na życie rodzinne). Ponadto wpływają one bez- pośrednio na samo funkcjonowanie różnego rodzaju organizacji i przedsiębiorstw, w których te zjawiska powstają. Trzeba zatem zadać w tym miejscu pytanie: jak sposób zarządzania tymi podmiotami wpływa na poziom stresu i wypalenia zawo- dowego. Maria Grzegorzewska (2011) przestrzega, że wadliwy system zarządzania organizacją, szczególnie w czasie intensywnych zmian, może znacząco wpływać na psychiczne i fi zyczne zdrowie pracowników, co w rezultacie przełoży się na obniże- nie efektywności pracy i tym samym wydajności całej organizacji.
W czasach nieustannych i gwałtownych zmian o zasięgu globalnym, związanych z bardzo szybkim rozwojem technologicznym i rewolucją informacyjną, a także w dobie kształtowania się gospodarki opartej na wiedzy, poruszana problematyka nabiera szczególnego znaczenia. Zmiany w zakresie podstawowych paradygmatów dotyczących modeli społecznych i gospodarczych rodzą nowe wyzwania, skłaniają do zadawania nowych pytań i poszukiwania nowych rozwiązań. Jak pisze Jan Faz- lagić (2010):
Ciemną stroną pracy w innowacyjnych fi rmach jest wypalenie zawodowe. Jest ono nie- bezpieczne, ponieważ radykalnie obniża kreatywność pracowników (…), a także ma ne- gatywny wpływ na najbliższe otoczenie. Pracownik zrezygnowany zaraża swoją postawą (nieświadomie lub świadomie) innych (s. 244).
Często niestety zdarza się, że w organizacjach, nawet mianujących się nowo- czesnymi i „prohumanistycznymi”, dominuje stary paradygmat zarządzania auto- rytarnego. Pracownicy często narzekają na niejasny podział ról i zadań, szerzy się mobbing. Powszechny staje się też tak zwany wyścig szczurów we wspinaniu się po drabinie organizacyjnej, co powoduje przeciążenie i zachwianie homeostazy różnych aspektów życia osób biorących udział w tych procesach. Zdarza się, że pracownicy
są źle motywowani, często są zastraszani i jest na nich wywierana presja. Prowadzi to do sytuacji stresowych nie tylko w relacjach pracownik–klient, ale także pracow- nik–zwierzchnik lub pracodawca. Pracownicy budują na tym tle ograniczające prze- konania i postawy, które przeczą archetypowi wewnętrznej motywacji, negują tak ważne dla zdrowia psychicznego poczucie współdecydowania i samostanowienia.
Negatywnych aspektów nieprawidłowego zarządzania jest bardzo wiele, ale z punk- tu widzenia zarządzania przez coaching najistotniejszymi elementami negatywnej sytuacji są: brak świadomości odnośnie do toczących się procesów (w tym jakości i ilości informacji) oraz brak odpowiedzialności, czyli możliwości samodzielnego dokonywania wyborów i poczucia kontroli (Whitmore, 2011). Brak lub niedobór tych elementów powoduje wręcz lawinowe konsekwencje i pewnego rodzaju efekt domina, który skutkuje między innymi stresem, a następnie wypaleniem.
3. Wybrane aspekty modeli wypalenia użyteczne w koncepcji zarządzania przez coaching
3.1. Zmodyfikowany model wypalenia zawodowego według koncepcji Christiny Maslach
W modelu tym zasadniczymi czynnikami wypalenia są obciążenia pracy wynika- jące z nadmiaru obowiązków, konfl ikty interpersonalne oraz niedobory zasobów jednostki. Do zasobów jednostki Maslach zalicza: strategie zaradcze, wsparcie spo- łeczne, autonomię, partycypację w podejmowaniu decyzji, umiejętności zawodo- we, dyspozycje psychiczne – np. przekonanie o własnej skuteczności. Następstwa wypalenia badaczka postrzega zarówno w odniesieniu do jednostki, jak i do orga- nizacji. Wymiary indywidualny i społeczny są z sobą ściśle powiązane, wypalenie przekłada się bowiem na psychiczne wycofanie i brak satysfakcji z pracy, co z kolei negatywnie wpływa na jej jakość, powoduje częste absencje, obniżenie kooperacji i wydajności pracy zespołowej, zwiększoną rotację pracowników, ryzyko przed- wczesnej rezygnacji z pracy. W wymiarze indywidualnym wypalenie przejawia się spadkiem energii fi zycznej i psychicznej oraz zaburzeniami psychosomatycznymi.
Maslach dowodzi, że wypalenie nie jest wyłącznie pochodną obciążeń psychicz- nych wynikających z relacji dawca–biorca, ale jego źródłami są także warunki pracy i organizacja zatrudnienia. W tym obszarze Maslach zidentyfi kowała następujące czynniki wypalenia: obciążenie pracą, kontrola i współdecydowanie, wynagrodze- nie, wspólnotowość, sprawiedliwość i wartości. Brak harmonii w tych obszarach może prowadzić do zwiększenia stresu, poziomu cynizmu, wyczerpania, poczu- cia braku skuteczności (Maslach, Leiter, 2011). Model wypalenia Maslach posłużył jako punkt wyjścia do wypracowania modelu dopasowania zawodowego, opiera- jącego się na skali, której przeciwległe bieguny stanowią odpowiednio: wypalenie i zaangażowanie (Maslach, Leiter, 2011).
Wydaje się, że oba wymienione modele Maslach mogą mieć praktyczne zastoso- wanie w zarządzaniu przez coaching.
3.2. Egzystencjalny model wypalenia zawodowego według koncepcji Ayali Pines
Model wypalenia według Pines uzupełnia koncepcję Maslach, choć wypalenie roz- patruje z innej perspektywy. W modelu tym badaczka nawiązuje do poglądów Vic- tora Frankla. Pines dowodzi, że źródłem wypalenia może być brak przekonania, że życie ma sens, że to, co robi jednostka, jest potrzebne i ma wartość. Jest to tak zwany model motywacyjny, ponieważ Pines uważa, że wypalić się mogą tylko ludzie ma- jący silną motywację, mocno zaangażowani. Pines zauważa (Pines, 1993; za: Tu- cholska, 2009, s. 41), że „Aby się »wypalić«, trzeba najpierw »płonąć«”. Rdzeniem modelu Pines są cele i oczekiwania jednostki, które łączy ona z pracą zawodową.
Sytuacja długotrwałego rozziewu między wskazanymi wyżej przekonaniami i ocze- kiwaniami a rzeczywistością zawodową (i niemożności zmiany tej sytuacji) bywa bezpośrednią przyczyną wypalenia zawodowego. Pines wyróżnia także trzy głów- ne rodzaje motywacji związanej z celami, które mogą mieć zasadnicze znaczenie w kontekście coachingu: motywację uniwersalną, specyfi czną dla danego zawodu i indywidualną (Tucholska, 2009).
3.3. Wybrane aspekty innych koncepcji wypalenia
Cary Cherniss (1993) postrzega wypalenie jako pochodną nie tyle przewlekłego stresu, ile przede wszystkim braku adekwatnych dla niego strategii zaradczych.
Uważa, że stosowanie takich strategii w dłuższej perspektywie pozytywnie wpływa na przekonanie o własnej skuteczności, co zapobiega wypaleniu. Według Chernissa przekonanie to zwiększa się między innymi pod wpływem: własnych osiągnięć, au- toperswazji, perswazji społecznej i modelowania skuteczności innych ludzi.
Robert Golembiewski (por. Tucholska, 2009) z kolei zwraca szczególną uwagę na poważne następstwa wypalenia dla całego podmiotu gospodarczego czy insty- tucjonalnego (dalej: organizacji) i na zasadnicze znaczenie czynników środowisko- wych oraz błędy w zarządzaniu.
W swym podejściu do wypalenia również Jerry Edelwich i Archie Brodsky (por.
Tucholska, 2009) podkreślają środowiskowy charakter wypalenia. Według tych badaczy jednymi z kluczowych czynników wypalenia są: brak jasnych kryteriów obiektywizujących ocenę wyników pracy, duże obciążenie pracą, konieczność wy- konywania zbyt różnorodnych zadań oraz brak adekwatnego wsparcia ze strony kierownictwa instytucji.
Wilmar Schaufeli i Dirk Enzmann (por. Tucholska, 2009) w swej ogólnej kon- cepcji wypalenia (podobnie jak Cherniss) także zwracają szczególną uwagę na rolę strategii zaradczych w zapobieganiu wypaleniu. Dodatkowo podnoszą oni tezę, że
osiągnięcie celu i doświadczenie sukcesu zwiększa poczucie własnej sprawczości i po- czucie wartości, dzięki czemu zostaje uruchomiona spirala wzrostu zawodowej efek- tywności, która ma pozytywny wpływ zarówno na jednostki, jak i całe organizacje.
4. Model zarządzania przez coaching
Zastanawiając się nad przyczynami wypalenia, można dojść do wniosku, że syn- drom ten ma podłoże bardzo złożone. Zarazem wydaje się, że cechy zarządzania przez coaching zawierają zestaw podejść i narzędzi kierowania, które mogą sku- tecznie zapobiegać wypaleniu. Coaching wywodzi się z nurtu psychologii pozytyw- nej i w związku z tym koncentruje się na takich obszarach, jak: subiektywne po- czucie szczęścia i satysfakcji, efektywność w osiąganiu celów, optymizm, zjawisko przepływu (Csikszentmihalyi, 2005) i inne pozytywne zjawiska związane z ludz- kim zachowaniem (Biswas-Diener, 2009). Dokonująca się obecnie fuzja coachingu i psychologii rozszerza obszary oddziaływania coachingu i zwiększa jego efektyw- ność (Biswas-Diener, 2009).
Zadajmy więc pytanie: jakie podstawowe cele coachingu mogą się okazać decy- dująco pomocne w przeciwdziałaniu wypaleniu i zwiększaniu satysfakcji z pracy?
Jak podaje Whitmore (2011), sercem i istotą coachingu zorientowanego na efek- tywność jest rozwijanie w ludziach dwóch podstawowych cech: świadomości oraz odpowiedzialności. Rozwój świadomości jest związany z dostarczaniem informa- cji na najwyższym możliwym poziomie jakości oraz w odpowiedniej liczbie (na przykład dobry feedback). Z kolei odpowiedzialność jest pojmowana jako poczucie większych możliwości wyboru i wzmocnienie wewnętrznego umiejscowienia kon- troli (locus of control). Te aspekty wiążą się z szeroko pojmowaną tematyką wpływu przekonań na motywację i efektywność podejmowanych decyzji i działań (Maciu- szek, 2006).
Zarządzanie przez coaching koncentruje się na budowaniu świadomości i odpo- wiedzialności jednostki, z którymi wiążą się takie elementy jak: poczucie bycia wy- jątkowym, poczucie własnej wartości, samodzielność, łatwość dostępu do stanów zasobnych, pewność siebie, zdolność do automotywacji. Elementy te mogą istotnie wpływać na kształtowanie się u danego człowieka wspierających przekonań. Wy- kształcony w takim procesie system owych przekonań umożliwia interpretowanie niekorzystnej sytuacji jako informacji zwrotnej i okazji do uczenia się, wzmacnia wewnętrzne umiejscowienie kontroli, pozwala na bardziej obiektywną interpre- tację zjawisk na poziomie interpersonalnym – bez naruszania poczucia własnej wartości (Maciuszek, 2006). Te elementy stanowią bufor bezpieczeństwa chroniący przed wypaleniem w pracy oraz mają działanie stymulujące większą efektywność i poczucie satysfakcji z pracy.
Przedstawiony poniżej model zarządzania przez coaching, jak się wydaje, ze wszech miar spełnia te kryteria.
Przy rozpatrywaniu niniejszego modelu z perspektywy jego użyteczności dla przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu nasuwają się pewne skojarzenia. Moż- na zauważyć, że ostateczne skutki coachingu wiążą się (stanowiąc przeciwieństwo) z trzema wymiarami modelu wypalenia w ujęciu Maslach. Mianowicie: wyższa produktywność pracowników i większa dbałość o klienta może zabezpieczać przed poczuciem obniżenia kompetencji zawodowych i poczuciem niskiej osobistej sku- teczności; lepsza komunikacja, lepsze relacje w pracy, większa dbałość o klienta mogą wykluczać lub zmniejszać stopień depersonalizacji pracowników; podobnie lepsze relacje w pracy, wyższa jakość warunków pracy i poczucie bycia zauważa- nym mogą stanowić dla pracowników bufor bezpieczeństwa przed wyczerpaniem emocjonalnym. Nawiązując do koncepcji dostosowania w obszarach pracy według Maslach (por. Tucholska, 2009), można także zauważyć znaczące analogie na skali aktywności zawodowej (wypalenie–zaangażowanie). Komponentami zaangażowa- nia zawodowego są bowiem: energia życiowa, współpraca i skuteczność działania:
Model zarządzania przez coaching można uznać za model motywacyjny, skon- centrowany na potrzebach. Najistotniejszymi poziomami interwencji zgodnymi z piramidą potrzeb Abrahama Maslowa są tutaj: poczucie własnej wartości oraz samorealizacja.
Rysunek 1. Skutki zarządzania przez coaching Źródło: Whitmore, 2011.
Coaching, między innymi przez skupienie uwagi na dopasowaniu jednostki w pracy, wydaje się oferować skuteczne strategie zaradcze zapobiegające wystąpie- niu wypalenia. Lepsze dopasowanie jednostki do środowiska zawodowego (na co zwraca uwagę w swym modelu wypalenia Pines) wiąże się także z poczuciem sensu wykonywanej pracy.
Fundamentalne znaczenie poczucia sensu w życiu (jako czynnika wpływającego na dobrostan jednostki) jest widoczne w egzystencjalnej koncepcji człowieka Fran- kla (Tucholska, 2009). Bardzo ciekawym skutkiem, który może wynikać ze zwięk- szania w procesie coachingu świadomości pracownika, może być występowanie zjawiska tak zwanego przepływu (fl ow), który występuje w sytuacji pełnego zaan- gażowania i poczucia zdolności do wykonania danego zadania (Csikszentmihalyi, 2005). Człowiek, doświadczając fl ow, uzyskuje całkowity dostęp do swoich zasobów psychofi zycznych, co uruchamia jego pozytywną „spiralę rozwoju i wzrostu”. Wy- stępowanie zjawiska fl ow podczas pracy ma ogromne znaczenie dla zapobiegania wypaleniu. Praca, nawet gdy jest bardzo obciążająca fi zycznie i psychicznie, może bowiem wtedy dawać człowiekowi poczucie spełnienia, radości i nie powodować distresu (negatywnego stresu) niszczącego organizm (Csikszentmihalyi, 2005).
Reasumując, zintegrowane z dorobkiem naukowym psychologii zarządzanie przez coaching może być swego rodzaju odpowiedzią na nowe potrzeby współ- czesnego świata pracy. Mimo jednak ogromnego postępu w psychologii i naukach jej pokrewnych, który dokonuje się w ostatnich latach, wiele instytucji i podmio- tów gospodarczych nadal stosuje przestarzałe i nieefektywne metody zarządzania.
W takich organizacjach Maslach jako główne czynniki wypalenia podaje: zbyt duże obciążenie pracą (która nie przynosi satysfakcji), nieprawidłową kontrolę, niesprawiedliwe ocenianie, nieadekwatne do danego kontekstu wartościowanie, niesprawiedliwe systemy wynagrodzeń, brak poczucia wspólnotowości, niezgod- ność wartości na poziomie jednostka–organizacja (Tucholska, 2009). Swoistym Rysunek 2. Model obszarów dopasowania zawodowego według koncepcji Maslach
Źródło: Tucholska ( 2009).
wyzwaniem i misją (a nawet koniecznością) dla podmiotów gospodarczych i in- stytucji w XXI wieku może być stopniowe przekształcanie przestarzałych modeli zarządzania w nowoczesne, czyli przede wszystkim bardziej skoncentrowane na człowieku.
5. Budowanie kultury coachingowej
W podejściu coachingowym istota ludzka traktowana jest holistycznie. Nie roz- patruje się stanu jednostki w oderwaniu od jej otoczenia. Brana jest pod uwagę nie tylko rzeczywistość oparta na faktach, ale także subiektywna reprezentacja rze- czywistości jednostki, wyjątkowa dla danej osoby, będąca swoistą „rzeczywistoś- cią wirtualną”, odwzorowaną w umyśle (por. Bennewicz, 2011). Jest to także uję- cie skierowane na efektywność, które wynika z postawy aktywnej i nastawionej na osiągnięcie celu, a więc pragmatycznej i prakseologicznej. Coaching może funkcjo- nować i w podejściu indywidualnym, i systemowym, co metaforycznie podkreśla Whitmore (2011, s. 197), cytując Arie de Gausa: „(…) przedsiębiorstwa są żywymi organizmami oraz zachowują się jak one”. Celem budowania kultury coachingo- wej jest ukierunkowanie dążeń organizacji na „sens i znaczenie” (Whitmore, 2011), a także na odpowiedzialność społeczną i ekologię. Przesunięcie społecznych pa- radygmatów (w tym przesuwanie się w górę piramidy potrzeb Maslowa), proble- my globalizacji, nowe potrzeby młodych, wkraczających w życie zawodowe ludzi powodują, że fi rmy, które nie sprostają tym wymogom, będą skazane na poraż- kę (Whitmore, 2011). Nieustannie powracające pytania o sens i znaczenie wyko- nywanej pracy to sygnał dla tych organizacji, które stosują zarządzanie oparte na przestarzałych wzorcach, wykształconych jeszcze w epoce industrialnej. Jak pisze Whitmore (2011):
Rozbrzmiał alarm, jakim są zmieniające się oczekiwania młodszych pracowników. Pod- czas rozmów kwalifi kacyjnych chcą oni się dowiedzieć, jakich możliwości szkoleń i roz- woju oraz jakiego sposobu zarządzania mogą oczekiwać. (…) Z kolei potrzeby te dotyczą tego, co pomoże ich wierze w siebie, na przykład stylu zarządzania opartego na coachingu (s. 135).
Może się więc zrodzić pytanie: czy każdy w organizacji powinien być coachem?
W budowaniu kultury coachingowej organizacji chodzi o zrozumienie i rozprze- strzenienie pewnych wartości i paradygmatów, które z jednej strony pomagają rozwiązywać skutecznie różnego rodzaju problemy, a z drugiej (i przede wszyst- kim) koncentrować uwagę ludzi na celach i osiągnięciach. Należy podkreślić, że coaching może mieć zarówno charakter formalny, jak i nieformalny, nawet do tego stopnia, że osoba poddawana coachingowi nie jest tego świadoma (Whitmore, 2011). W tym miejscu może się pojawić wątpliwość, czy w takim razie niejawny co- aching to nie rodzaj manipulacji. Należy więc przypomnieć, że coaching jako meto-
da jest systemem narzędzi i przekonań, które służą rozwijaniu świadomości i odpo- wiedzialności danej jednostki i to właśnie ta jednostka sama decyduje o kierunku rozwoju. Coach jest jedynie osobą, która kierując procesem zmiany prowadzącej do wyznaczonego przez danego człowieka celu, pomaga mu odkryć jego własne zasoby, które dany człowiek samodzielnie może wykorzystać. To dana jednostka od początku do końca trwania procesu coachingowego jest zatem odpowiedzialna za jego rezultat. Coach bierze zaś odpowiedzialność za poprawne przeprowadzenie procesu coachingowego, który powinien być oparty na solidnym przygotowaniu merytorycznym, wysokich kompetencjach coachingowych, ale przede wszystkim na etycznych i moralnych wartościach wykluczających między innymi manipula- cję. Stosowanie podejścia coachingowego w zarządzaniu (nawet jeśli nie ofi cjalnie) może zaowocować pozytywnymi zmianami na poziomie indywidualnym, interper- sonalnym i kulturowym w całej organizacji.
Transformacja organizacji w kierunku kultury coachingowej może w wie- lu przypadkach napotykać opór, szczególnie w organizacjach z określonymi już i utrwalonymi stereotypami zarzadzania. Z tej przyczyny wprowadzanie kultury coachingu powinno wynikać ze wzrastającej świadomości kadry zarządzającej, a następnie rozprzestrzeniać się w dół drabiny organizacyjnej, aby stworzyć swego rodzaju krwiobieg idei oraz idących z nimi działań (Whitmore, 2011). Powstaje zatem pytanie: jakie cechy powinni mieć współcześni liderzy i osoby zarządzające?
5.1. Postawa i rola lidera – coacha
W tradycyjnym podejściu proces zarządzania opiera się na planowaniu i podejmo- waniu decyzji, organizowaniu, przewodzeniu oraz kontrolowaniu (Griffi n, 2005).
Z kolei Hay i McBer na podstawie badań wyróżnili sześć różnych stylów przywódz- twa: nakazowy, autorytatywny, afi liacyjny, demokratyczny, procesowy oraz coach- ing. Badacze twierdzą, że wszystkie style są przydatne, ale coaching, mimo że jest jednym z najskuteczniejszych, jest jednocześnie jednym z najrzadziej stosowanych (por. Vickers, Bavister, 2007).
Zarządzanie oparte na coachingu koncentruje się przede wszystkim na sensie i znaczeniu, obejmując obszary zwiększania świadomości i odpowiedzialności.
W związku z powyższym wydaje się słuszne, aby menedżerowie wykazywali się nie tylko świetną znajomością swojej dziedziny i mieli techniczne umiejętności w ob- szarze zarządzania, ale przede wszystkim powinni się opierać na tych wartościach i przekonaniach (Maciuszek, 2006), które pozwalają budować u podwładnych zaufa- nie i poczucie sensu danej pracy. Zarządzanie skoncentrowane na sensie i znaczeniu nadaje pracy pierwiastek kreatywnego poszukiwania nowych rozwiązań, stwarza warunki do przeżywania przyjemności i satysfakcji z pracy, może wyzwalać w lu- dziach ich nieuświadomione zasoby i wzbudzać pasję działania (Whitmore, 2011).
Zarządzanie pozbawione tego rdzenia staje się w najlepszym wypadku procesem świetnie zmechanizowanym, ale pozbawionym elementu emocjonalnego czy du-
chowego. Takie ukierunkowanie w dalszej perspektywie może prowadzić do znie- chęcenia, stresu i w rezultacie wypalenia pracowników.
Wydaje się, że zasadniczą i uniwersalną ideą współczesnych organizacji może być inwestowanie w kształcenie liderów, którzy będą w stanie zarządzać poprzez stymulowanie poczucia sensu i znaczenia pracy oraz kształtowanie odpowiedzial- ności u pracowników. Taki styl przywództwa z jednej strony zmniejsza koszty spo- łeczne związane z występującym w organizacjach stresem i wypaleniem, z drugiej
− efektywność i zaufanie społeczne do organizacji, co przekłada się na pozytywne skutki biznesowe.
6. Wybrane modele i narzędzia coachingowe
W coachingu wykorzystuje się bardzo wiele narzędzi i podejść, które mają ogrom- ną liczbę zastosowań. Mimo tej różnorodności pewne elementy są dla wszystkich szkół coachingu wspólne, mianowicie: aktywne i głębokie słuchanie, zadawanie tak zwanych mocnych pytań, kognitywno-behawioralne narzędzia ukierunkowane na zmianę ograniczających klientów przekonań i na dialog wewnętrzny, narzędzia przeznaczone do budowania pewności siebie, nacisk na rozwijanie poczucia od- powiedzialności (Biswas-Diener, 2009). Wymieniam tylko kilka wybranych narzę- dzi strategii zaradczych, które zabezpieczają przed wypaleniem i zwiększają efek- tywność pracowników, a których znajomość może pomóc osobom zarządzającym wspierać swoich podwładnych w pracy.
6.1. Model G.R.O.W.
Proces coachingowy w tym modelu opiera się głównie na zadawaniu pytań danej osobie. Rolą pytań jest niedyrektywne koncentrowanie uwagi klienta na obszarach wymagających interwencji w kontekście ustalonego celu. Według standardów In- ternational Coach Federation są nimi pytania opisane strukturą modelu G.R.O.W.
(pol. wzrost). Według tego modelu najpierw zadawane są tak zwane pytania o rze- czywistość i cel (goal, reality), pozwalające klientowi zdać sobie sprawę z punktu, w jakim się znajduje, i co chciałby zmienić. Następujące po nich pytania dotyczące wyboru (obstacles/options) pozwalają na uświadomienie potencjalnych możliwości i rozwiązań, których klient wcześniej mógł nie dostrzegać. W następnej kolejności zadawane są pytania skoncentrowane na działaniu (way forward), czyli dotyczące podejmowania właściwych decyzji, pytania uszczegóławiające, pytania dotyczące zaplanowania i podjęcia konkretnych działań (Whitmore, 2011).
Model G.R.O.W. doskonale się sprawdza jako narzędzie motywacyjne, rozwija- jące poczucie odpowiedzialności, poczucie własnej skuteczności i wysokich kom- petencji, co z kolei pozytywnie wpływa na poczucie pewności siebie i przekonanie o własnej wartości.
6.2. Metamodel lingwistyczny
Metamodel, stworzony przez Richarda Bandlera i Johna Grindera, ma istotne za- stosowanie w coachingu (por. Bennewicz, 2011). Istotą metamodelu jest założenie, że język, którym się posługujemy, ma strukturę powierzchniową i głęboką. Struk- tura powierzchniowa dotyczy tego, co zostało faktycznie powiedziane. Struktura głęboka jest związana ze sposobem stosowania składni i odnosi się do informacji, które w procesie komunikacji zostały zgeneralizowane, zniekształcone lub usunię- te. Metamodel jest zestawem pytań, za pomocą których precyzujemy komunikat słowny i docieramy do struktury głębokiej języka. Celem zadawania takich pytań jest pozbycie się zniekształceń, podważenie generalizacji oraz przywrócenie usu- niętych informacji. Na przykład zdanie wyrażające następujące przekonanie można łatwo zakwestionować: Porządni ludzie wiedzą, że aby być bogatym, trzeba ciężko pracować. Zdanie to jest przykładem zniekształcenia. Aby je podważyć, można za- dać następujące pytania: Porządni według kogo? Skąd wiesz, że są porządni? Skąd wiesz, że oni o tym wiedzą? (por. Bandler, 2010).
Można powiedzieć, że celem stosowania metamodelu jest docieranie do struk- tury subiektywnego doświadczenia danej osoby oraz doskonalenie jej wewnętrznej reprezentacji rzeczywistości. Znajomość metamodelu jest dla coacha nieocenio- nym narzędziem, które pozwala na analizę struktury danego problemu, a dzięki temu na bardzo precyzyjną interwencję.
6.3. Model Co-Active Coaching
Modelem, który może być szczególnie przydatny w praktyce zarządzania, jest mo- del Co-Active Coaching, oparty na czterech podstawowych zasadach:
– klient jest kreatywny, zaradny i zdrowy,
– życie klienta jest traktowane w sposób całościowy, – autorem planu coachingu jest klient,
– relacja między coachem a klientem opiera się na porozumieniu nawiązanym w celu osiągnięcia określonego rezultatu (Vickers, Bavister, 2007).
Ze względu na przewagę dyrektywnego sposobu zarządzania w wielu instytu- cjach i podmiotach gospodarczych, takie „porozumienie równych sobie” często istotnie zmienia charakter interakcji zawodowych (Vickers, Bavister, 2007, s. 146).
Zmiana paradygmatu postrzegania podwładnego powoduje daleko idące zmiany, ponieważ nie jest on już podwładnym, ale pełnoprawnym partnerem w osiąganiu wspólnego celu. Taka postawa otwiera drogę do skupienia się na wspólnych wartoś- ciach przy zachowaniu poszanowania odrębności drugiego człowieka, co w wielu przypadkach niweluje możliwość wystąpienia napięć i stresu na poziomie interper- sonalnym, a to z kolei może skutecznie zapobiegać przeciążeniu emocjonalnemu.
Model Co-Active Coaching wydaje się właściwą odpowiedzią na potrzebę bu- dowania kultury coachingowej w organizacjach i może stanowić trzon kultury or-
ganizacyjnej. Ponieważ − poza wymienionymi założeniami − nie ma określonej struktury, wymaga dużych umiejętności, wiedzy i dojrzałości, ale − jak pisze Bavi- ster (Vickers, Bavister, 2007):
Mistrzostwo osiągniesz tylko wtedy, gdy będziesz gotów porzucić gotowy „scenariusz”
i wypróbować jakiś model w rodzaju Co-Active. Gdy już zaczniesz, nigdy nie zechcesz wrócić do innych, schematycznych modeli. Będziesz mógł w pełni cieszyć się wolnością i elastycznością, a Twoim klientom pozwoli to osiągać lepsze rezultaty (s. 147).
6.5. Poziomy neurologiczne R. Diltsa
Model ten, także wywodzący się z NLP, ma również szerokie zastosowanie w coa- chingu, a w zarządzaniu może pełnić szczególnie istotną funkcję. Skonstruowana przez Roberta Diltsa „piramida”, za pomocą której opisuje on strukturę doświad- czenia jednostki, ma holistyczny charakter. Tworzą ją następujące po sobie wzwyż kolejne poziomy: środowisko, zachowanie, możliwości, przekonanie, tożsamość i duchowość. Narzędzie to jest niezwykle użyteczne do określania struktury modelu świata danej jednostki (O’Connor, Seymour, 2008). Lider – coach, w zależności od potrzeby może za pomocą pytań dokonywać w procesie coachingu interwencji na wybranym poziomie. Jest to istotne z punktu widzenia zarządzania, gdyż czasami dla poprawienia efektywności i zadowolenia wystarczy zwykła i prosta interwencja na poziomie środowiska, taka jak np. zmiana układu i organizacji wnętrza biurowe- go. Czasem będzie konieczna interwencja na poziomie przekonań, np. gdy ważne jest ujednolicenie wizji całego zespołu. W innym przypadku nieodzowna może się okazać praca w obszarze misji, która powinna zmierzać do ogólnie pojmowanego znalezienia sensu i znaczenia w pracy (Bennewicz, 2011).
7. Podsumowanie
Analiza wybranych modeli wypalenia (m.in. Maslach, Pines, Cherniss, Golembiow- ski, Enzmann, Schaufeli) skłania do postawienia hipotezy, że zarządzanie przez co- aching jest nie tylko skutecznym sposobem zwiększania efektywności i zadowole- nia w pracy, ale może także stanowić model zaradczy dla wypalenia zawodowego.
Rosnąca popularność coachingu staje się przedmiotem zogniskowanych badań, które wskazują na jego skuteczność. Jest to zainteresowanie tak daleko idące, że wywołuje implikacje nawet dla różnych podejść terapeutycznych (por. Biswas-Die- ner, 2009). Chociaż coaching nie jest formą psychoterapii, to jednak jego walory i skuteczność doprowadziły w ostatnich latach do przeniesienia tego modelu także na grunt badań klinicznych i stworzenia hybrydowego modelu psychoterapii przez coaching (por. Biswas-Diener, 2009).
Na gruncie zarządzania, a w kontekście wprowadzania skutecznych działań pre- wencyjnych przeciw wypaleniu zawodowemu i na rzecz zwiększania dobrostanu
społeczeństw, coaching może się więc stać modelowym czynnikiem sprawczym.
W pewnych sytuacjach mógłby pełnić funkcję specyfi cznej niedyrektywnej psycho- terapii ukierunkowanej na jasno określony pozytywny rezultat.
Literatura cytowana
Bandler, R. (2010). Transformacja. Hipnoza dla każdego (przeł. M. Machnik). Gliwice:
Helion.
Bennewicz, M. (2011). Coaching i mentoring w praktyce. Warszawa: G+J Polska.
Bilska, E. (2004), Jak Feniks z popiołów, czyli syndrom wypalenia zawodowego. Niebieska Linia, 4, http://www. pismo.niebieskalinia.pl/index.php?id=253 (dostęp: 20.11.2011).
Biswas-Diener, R. (2009). Personal Coaching as a Positive Intervention. Journal of Clinical Psychology: In Session, 65, 544−553.
Cherniss, C. (1993). Role of Professional Self-Effi cacy in the Etiology and Amelioration in Burnout. W: B. Shaufeli, C. Maslach, T. Marek (red.). Professional Burnout: Recent Developments in Th eory and Research. Washington: Francis & Taylor.
Csikszentmihalyi, M. (2005). Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia (przeł.
M. Wajda). Taszów: Biblioteka Moderatora.
Fazlagić, J. (2010). Know-how w działaniu! Jak zdobyć przewagę konkurencyjną dzięki za- rządzaniu wiedzą. Gliwice: Helion.
Griffi n, R.W. (2005). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Na- ukowe PWN.
Grzegorzewska, M.K. (2006). Stres w zawodzie nauczyciela. Specyfi ka, uwarunkowania i następstwa. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Grzegorzewska, M.K. (2011, w druku). Stres w pracy oraz syndrom wypalenia zawodowe- go we współczesnej rzeczywistości społeczno-gospodarczej. W: B. Gonciarz, M. Ma- mak (red.). Rynek pracy i organizacje w gospodarce wiedzy.
Kretschmann, R. (2003). Stres w zawodzie nauczyciela (przeł. J. Minik). Gdańsk: GWP.
Maciuszek, J. (2006). Patterns of Convictions and Burnout. Ergonomia IJE&HF, 28 (4), 311−325.
Maslach, Ch., Leiter, M.P. (2011). Prawda o wypaleniu zawodowym. Co robić ze stresem w organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
O’Connor, J., Seymour, J. (2008). Wprowadzenie do programowania neurolingwistycznego.
Poznań: Zysk i S-ka.
Orzyłowska-Śliwińska, O. (2011). Nie denerwuj się, bo stracisz pamięć. Świat Nauki, 239, 14.
Tucholska, S. (2009). Wypalenie zawodowe u nauczycieli. Lublin: Wydawnictwo KUL.
Vickers, A., Bavister, S. (2007). Coaching (przeł. M. Kowalczyk). Gliwice: Helion.
Whitmore, J. (2011). Coaching. Trening efektywności (przeł. M. Sobczak). Warszawa: G+J Polska.
