Krzysztof Cybulski

(1)

Studia i Materiaïy, 2/2019 (31): 59– 66 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW https://doi.org/10.7172/1733-9758.2019.31.7

* Krzysztof Cybulski – dr hab., Wydziaï ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego, Polska.

https://orcid.org/0000-0002-4645-7562.

Adres do korespondencji: Wydziaï ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego, ul. Szturmowa 1/3, 02-678bWarszawa, Polska; e-mail: kcybulski@wz.uw.edu.pl.

Fluktuacja sprzedawców przyczyny i konsekwencje

Krzysztof Cybulski

^*

Celem niniejszego tekstu jest analiza przyczyn i konsekwencji fluktuacji pracowników sprze- daĝy rozpatrywana z punktu widzenia wybranych zmiennych rynkowych. Przedstawiono uwarunkowania wpïywajÈce na decyzje o zmianie miejsca pracy samych sprzedawców oraz obszary, na które fluktuacja ma najwiÚkszy wpïyw.

Sïowa kluczowe: fluktuacja sprzedawców, konkurencja rynkowa, mobilnoĂÊ spoïeczna i ekonomiczna, rozwój spoïeczny i ekonomiczny, klasyczna teoria ekonomii, krañcowa teoria produktywnoĂci.

Nadesïany: 02.10.19 | Zaakceptowany do druku: 14.12.19

Seller fluctuation – causes and consequences

The purpose of this text is to analyze the causes and consequences of sales employees’ fluc- tuations, considered from the point of view of selected market variables. The conditions influencing the decision to change the workplace of the sellers themselves and the areas on which fluctuations have the greatest impact are presented.

Keywords: seller fluctuation, market competition, social and economic mobility, social and economic development, classical economic theory, marginal theory of productivity

Submitted: 02.10.19 | Accepted: 14.12.19

JE: JOO

(2)

1. Wprowadzenie

Fluktuacja w organizacjach sprzeda- ĝowych jest zazwyczaj definiowana jako tempo, w jakim sprzedawcy opuszczajÈ firmÚ „z powodu promocji, dobrowolnej rezygnacji, przejĂcia na rentÚ bÈdě emery- turÚ, bÈdě w wyniku wymuszonej rezygnacji” (Dalrymple, Cron i DeCarlo, 2001).

Rotacja pracowników pojawia siÚ w kaĝ- dej organizacji w podobny sposób, a osoby zatrudnione przechodzÈ przez ten sam proces zïoĝenia wypowiedzenia z obecnie wykonywanego stanowiska. Celem artykuïu jest pokazanie zarówno przyczyn, które doprowadzajÈ pracownika do podjÚcia decyzji zmiany miejsca pracy, jak i szeroko rozumianych konsekwencji wynikajÈcych ze zrealizowanych przez niego dziaïañ.

DokonujÈc przeglÈdu dorobku nauk ekonomicznych, moĝna przytoczyÊ dwie teorie rynku pracy ĂciĂle nawiÈzujÈce do proble- matyki fluktuacji: (1) dualnÈ teoriÚ rynku pracy oraz (2) teoriÚ segmentacji rynku pracy (Henly i Lambert, 2010; Kalleberg, 2008; Reich, Gordon i Edwards, 1973).

Obie te, w istocie zbieĝne ze sobÈ, teorie zakïadajÈ, ĝe na ogóï rynki pracy sÈ podzie- lone na dwa wyraěnie odrÚbne segmenty okreĂlane odpowiednio jako rynek podsta- wowy (primary market) oraz rynek wtórny (secondary market) (Wachter, 1974).

Pierwszy z segmentów rynku pracy cha- rakteryzujÈ: (1) wysoki poziom moĝliwych do osiÈgniÚcia dochodów; (2) korzystne warunki pracy; (3) stabilnoĂÊ zatrudnienia oraz (4) sprawiedliwe relacje pracownicze, a takĝe (5) przewidywalne reguïy zarzÈdza- nia i administrowania czy (6) realne moĝli- woĂci rozwoju zawodowego i awansowania (Henly, i Lambert, 2010; Kalleberg, 2008).

Drugi z analizowanych segmentów odznacza siÚ kompletnie przeciwnymi cechami i jest dla zatrudnionych w nim pracowników duĝo mniej atrakcyjny.

Zarobki ksztaïtujÈ siÚ na niskim poziomie, a warunki zatrudnienia sÈ zdecydo- wanie mniej korzystne. WystÚpuje na nim znaczna niestabilnoĂÊ zatrudnienia, relacje pracownicze sÈ zaĂ ujÚte w ramy surowej ib arbitralnej dyscypliny. Pracownicy majÈ teĝ niewielkie moĝliwoĂci podnoszenia kwalifikacji i bardzo ograniczone perspektywy awansowania (Henly i Lambert, 2010;

Kalleberg, 2008).

Ten dychotomiczny podziaï rynku pracy wystÚpuje równieĝ w obrÚbie organizacji

sprzedaĝowych. Pierwszy z rynków, wysoce atrakcyjny dla pracowników, charakte- ryzujÈcy siÚ relatywnie niskÈ fluktuacjÈ odznacza siÚ zarazem wysokimi barierami wejĂcia. Od kandydatów na sprzedawców zwykle wymagane sÈ wysokie kwalifikacje formalne, czÚsto wsparte przez lata praktyki. Pracodawcy oczekujÈ doĂwiadczenia oraz specyficznych umiejÚtnoĂci, których pozyskanie nie jest wcale ïatwe. StÈd stosunkowo niewielu jest kandydatów mogÈ- cych sprostaÊ tym wszystkim wymogom.

Tak wiÚc ich podaĝ, zwïaszcza w krótkim przedziale czasu, jest dosyÊ ograniczona.

Inaczej wyglÈda sytuacja pracowników zatrudnionych w drugiej kategorii organizacji sprzedaĝowych. Na ogóï nie sÈ od nich wymagane szczególnie wysokie umie- jÚtnoĂci, a tym bardziej wyjÈtkowo trudne do pozyskania kwalifikacje. CzÚsto nie jest równieĝ od nich wymagane ĝadne wiÚksze doĂwiadczenie zawodowe. Tak wiÚc rekru- tacja do organizacji sprzedaĝowej jest pro- sta. Dodatkowo na rynku jest spora podaĝ dostÚpnych kandydatów, a szkolenie nowo zatrudnionych sprzedawców jest ograniczone zwykle do niezbÚdnego minimum obejmujÈcego czÚsto opanowanie kilku prostych operacji bÈdě procedur.

Zrozumienie mechanizmu funkcjonowa- nia wspóïczesnego rynku pracy opisanego przez teoriÚ segmentacji ma duĝe znaczenie dla wyjaĂnienia zjawiska fluktuacji. Pracow- nicy, nie posiadajÈc na poczÈtku swej drogi zawodowej zwykle zbyt duĝych umiejÚtno- Ăci, formalnych kwalifikacji oraz doĂwiad- czenia, przewaĝnie rozpoczynajÈ aktywnoĂÊ zawodowÈ w tzw. segmencie wtórnym. Tam jednak nie majÈ zwykle wiÚkszych szans na rozwój i awansowanie.

O ile mobilnoĂÊ pracowników w obrÚ- bie kaĝdego z rynków jest znaczna, o tyle bariery wystÚpujÈce pomiÚdzy rynkiem wtórnym ab rynkiem pierwotnym sÈ dla wiÚkszoĂci pracowników nie do pokonania.

PielÚgniarka zazwyczaj nie zostaje ordyna- torem szpitala. Równieĝ kasjerka obsïugu- jÈca klientów ma nikïe szanse objÚcie stanowiska dyrektora banku.

Podobnie w wielu organizacjach sprze- daĝowych przejĂcie z pozycji przedstawi- ciela handlowego pracujÈcego w terenie czy chociaĝby specjalisty ds. sprzedaĝy na stanowisko menedĝerskie jest trudne i wymaga zwykle sporego wysiïku, dyscypliny oraz sprytu. Stosowne wyksztaïcenie oraz specjalistyczne czÚsto wyprofilowane

(3)

przygotowanie zawodowe w formie szko- leñ bÈdě studiów podyplomowych znaczÈco uïatwiajÈ pokonanie powyĝszych barier wej- Ăcia, ale nie znoszÈ ich caïkowicie (Muna- singhe i O’Flaherty, 2005; Glance, Hogg ibHuberman, 1997).

2. Zmienne wp ïywajÈce

na fluktuacj Ú sprzedawców

ObserwujÈc zachowania sprzedawców na rynku pracy, dostrzec moĝna wiele czyn- ników, które stajÈ siÚ podstawÈ do podjÚcia decyzji przez sprzedawcÚ o zmianie miejsca pracy. ZaliczyÊ do nich moĝna:

• zmienne wynikajÈce z teorii ekonomii –batrakcyjniejsze warunki pracy,

• syndrom wypalenia zawodowego.

2.1. Warunki pracy

Klasyczna teoria ekonomii to szkoïa myĂli ekonomicznej zapoczÈtkowana wbdrugiej poïowie XVIII w. przez Adama Smitha. Uwaĝana jest za pierwszy wspóï- czesny, naukowy kierunek ekonomiczny.

Wbswoich rozwaĝaniach Smith wskazuje, ĝe porzÈdek spoïeczny i regularnoĂÊ w ustala- niu cen i w podziale bogactwa spoïecznego wynikajÈ z relacji dwóch komplementar- nych aspektów natury czïowieka – chÚci zaspokojenia swoich potrzeb (passions) ibzdolnoĂci racjonalnego myĂlenia i zrozu- mienia potrzeb innego czïowieka (suscepti- bility to reason and sympathy) (KwaĂnicki, 1998). Fluktuacja pracowników zasadniczo pozostaje poza gïównym obszarem rozwa- ĝañ tej teorii, chociaĝ z jej podstawowego kanonu okreĂlajÈcego warunki równowagi rynkowej wynika wprost, ĝe ĝadne przed- siÚbiorstwo ani teĝ ĝaden indywidualny pracownik nie mogÈ odnieĂÊ korzyĂci lub straty z powodu odejĂcia z organizacji tak dïugo, jak koszty krañcowe zwiÈzane z zatrudnie- niem pracownika sÈ równowaĝne krañco- wym efektom jego pracy (Dubas i Hershey, 2007; Abelson i Baysinger, 1998). W teorii krañcowej produktywnoĂci wskazuje siÚ na podejĂcie oparte na upraszczajÈcym zaïo- ĝeniu jednostki maksymalizujÈcej funkcjÚ celu.

Przykïadowo, badanie zaleĝnoĂci jaka wystÚpuje pomiÚdzy poziomem wynagrodzenia pracowników tej samej kategorii ab ich alokacjÈ pomiÚdzy róĝnymi przed- siÚbiorstwami rzuca interesujÈce Ăwia- tïo na problematykÚ fluktuacji. Zgodnie zb zaïoĝeniami teorii krañcowych przycho-

dów pracownicy, dÈĝÈc do maksymalizacji osobistych dochodów, przemieszczajÈ siÚ z przedsiÚbiorstw o niĝszej do przedsiÚ- biorstw o wyĝszej dla nich atrakcyjnoĂci.

W ich zachowaniach ïatwo moĝna dostrzec przejaw celowego „krañcowego” dopaso- wania, które jest silnie eksponowane przez podejĂcie klasyczne, czyli dÈĝenie do maksymalizacji dochodów. Na ogóï jednak fak- tyczne powody tej decyzji sÈ czÚsto daleko bardziej zïoĝone. Nie moĝna ich zatem zredukowaÊ wyïÈcznie do zachowañ ujmo- wanych w teorii klasycznej jako „krañcowe dostosowanie” (Johnson, Griffeth i Griffin, 2000; Cappelli, 1999; Abelson i Baysinger, 1984).

Fluktuacja pracowników jest zatem, zgodnie z aksjologiÈ klasycznej teorii ekonomii, napÚdzana przede wszystkim przez dÈĝenia pracowników do maksymalizacji dochodów. Zrównanie ich krañcowych dochodów wyznacza punkt równowagi, wb którym zanika ekonomiczna motywacja dla ich mobilnoĂci. Maksymalizacja docho- dów przez pracowników jest waĝnym, ale nie jedynym determinantem ich mobilno- Ăci, poniewaĝ bardzo wielu ekonomistów ib socjologów organizacji, a przede wszystkim praktyków zarzÈdzania kwestionuje powszechnÈ skïonnoĂÊ pracowników do maksymalizacji dochodów (Kalleberg, 2008).

2.2. Wypalenie zawodowe

O wypaleniu zawodowym mówi siÚ wtedy, gdy jednostka zaangaĝowana wb okreĂlone przedsiÚwziÚcie doĂwiadcza uczucia wyczerpania na poziomie psychicz- nym, emocjonalnym i fizycznym oraz traci motywacjÚ do dziaïania. ½ródïem wypalenia moĝe byÊ zbyt silne zaangaĝowanie wbwykonywanÈ pracÚ, czÚsto obserwowane równieĝ u mïodych osób (Kuc i Moczy- dïowska, 2009).

Wypalenie zawodowe moĝe wynikaÊ zbcoraz wiÚkszych wymagañ stawianych pra- cownikom, od których pracodawcy ocze- kujÈ nie tylko odpowiednich kwalifikacji zawodowych, lecz takĝe wysokiego poziomu kompetencji psychologicznych ujawnianych podczas kontaktów z klientami (por. Gran- dey i Brauburger, 2002; Zapf, Isic, Bech- toldt i Blau, 2003). Ponadto wyznaczane cele sprzedaĝowe, siÚgajÈce coraz wyĝszych progów do realizacji, takĝe nie pomagajÈ sprzedawcom w spokojnym realizowaniu siÚ w pracy.

(4)

PoĂród czynników wpïywajÈcych na wypalenie zawodowe moĝna wyróĝniÊ takie, które przynaleĝÈ do obszaru indywi- dualnego – osobowoĂciowe, demograficzne oraz postawy zwiÈzane z pracÈ; interperso- nalnego – relacje z klientami, przeïoĝonymi czy wspóïpracownikami oraz organizacyj- nego – struktura zawodowa, m.in. obawa utraty pracy, brak poczucia przynaleĝnoĂci, niezgodnoĂÊ statusu, czyli zbyt wolny lub zbyt szybki awans, zbyt wysokie wymagania ze strony przeïoĝonych, zbyt duĝa odpo- wiedzialnoĂÊ, niskie wynagrodzenie (Ober i Karwot, 2017).

Przytoczone zmienne sprawiajÈ, ĝe cza- sami, mimo ĝe sprzedawca wykonuje swoje zadania najlepiej jak potrafi, nie udaje mu siÚ ukoñczyÊ transakcji z pozytywnym dla niego wynikiem. Pojawienie siÚ takiej sytuacji moĝe w ïatwy sposób wykreowaÊ uczucie wypalenia zawodowego, którego konsekwencjÈ jest poszukiwanie nowej pracy, znajdujÈcej siÚ w tej samej bÈdě innej branĝy i zïoĝenia wypowiedzenia z obec- nego miejsca pracy.

3. Gospodarcze konsekwencje fluktuacji sprzedawców

Zgodnie z zaïoĝeniami klasycznej teorii ekonomii gïównym skutkiem mobilno- Ăci pracowników jest wzrost ich dochodów netto. Ten dosyÊ powszechny, ze wzglÚdu na skalÚ fluktuacji, oczekiwany wzrost dochodów indywidualnych przekïada siÚ wbskali makro pozytywnie na wyĝsze tempo wzrostu gospodarczego.

Analiza klasyczna ukazuje jeszcze jeden dodatkowy, nieco zapomniany, pozytywny aspekt fluktuacji bÚdÈcej konsekwencjÈ mobilnoĂci pracowników motywowanych

„krañcowym dopasowaniem”. Mobil- noĂÊ najlepszych pracowników, którzy opuszczajÈ mniej atrakcyjne, w zaïoĝeniu, organizacje charakteryzujÈce siÚ niĝszÈ produktywnoĂciÈ, w celu podjÚcia pracy wbbardziej atrakcyjnych, o wyĝszej produk- tywnoĂci organizacjach równieĝ prowadzi do podniesienia tempa wzrostu dochodu narodowego netto. JednoczeĂnie stanowi jeden z bardziej efektywnych mechanizmów redukowania dysproporcji wb dochodach pracowników.

Z kolei ograniczana mobilnoĂÊ pracow- ników moĝe byÊ ěródïem szeregu nega- tywnych zjawisk. CzÚsto prowadzi ona do wyksztaïcenia siÚ specyficznego „skle-

jonego” rynku pracy, co jest szczególnie dotkliwe na tzw. schyïkowych rynkach.

Pracownicy organizacji, które funkcjo- nujÈ na tego rodzaju rynkach pracy zwykle unikajÈ nadmiernego angaĝowania siÚ wbznalezienie lepiej pïatnej, ale za to wyma- gajÈcej wyĝszych kwalifikacji, wysiïku i kre- atywnoĂci pracy. Zwykle po prostu starajÈ siÚ przeczekaÊ „zïe czasy”. LiczÈ oni raczej na swego rodzaju, czÚsto iluzorycznÈ i kru- chÈ, stabilizacjÚ w swoich dotychczasowych organizacjach. AkceptujÈ niskie zarobki, abczÚsto równieĝ brak szerszych perspektyw zawodowych (Maynard, Joseph i Maynard, 2006; Reich, Gordon i Edwards, 1973).

4. Fluktuacja a konkurencyjno ĂÊ przedsi Úbiorstw

Obserwacje praktyki zarzÈdzania oraz wyniki dostÚpnych badañ wskazujÈ, ĝe intensywnoĂÊ konkurencji rynkowej ma istotny wpïyw na poziom oraz strukturÚ fluktuacji w organizacjach sprzedaĝowych (Fee, i Hadlock, 2000). I tak firmy dziaïa- jÈce na wysoce konkurencyjnych rynkach odnotowujÈ zwykle wyĝszy poziom fluktuacji w swoich zespoïach sprzedaĝowych, niĝ organizacje funkcjonujÈce w mniej konkurencyjnym otoczeniu, na przykïad w warunkach oligopolu.

JednoczeĂnie dostÚpne badania suge- rujÈ, ĝe poziom fluktuacji roĂnie w miarÚ jak firma „odstaje” od lidera rynkowego wb kategoriach udziaïu w rynku lub pod wzglÚdem innych wskaěników odzwiercie- dlajÈcych jej pozycjÚ rynkowÈ. General- nie im gorsza pozycja rynkowa firmy, tym naleĝy oczekiwaÊ wyĝszej oraz bardziej wyniszczajÈcej organizacjÚ sprzedaĝowÈ fluktuacji.

W branĝy, gdzie wystÚpuje wysoka konkurencja na stanowisko sprzedawcy wywie- rana jest bardzo silna presja na osiÈganie wysokich, mocno wyĂrubowanych, zadañ sprzedaĝowych. Wielu sprzedawców nie potrafi tym wymaganiom sprostaÊ i w reak- cji na nadmierne obciÈĝenie oraz dïugo- trwaïy stres z tym zwiÈzany decyduje siÚ na opuszczenie firmy. Poniewaĝ identyczne praktyki sÈ stosowane przez wiÚkszoĂÊ przedsiÚbiorstw z danej branĝy, dlatego wzglÚdnie wysoki poziom fluktuacji sprze- dawców jest na niektórych rynkach zjawiskiem powszechnym oraz dïugotrwaïym.

PrzedsiÚbiorstwa funkcjonujÈce w bran- ĝach z duĝÈ liczbÈ rywalizujÈcych orga-

(5)

nizacji na ogóï majÈ niĝszÈ rentownoĂÊ, abich sytuacja finansowa jest zwykle gorsza od sytuacji przedsiÚbiorstw operujÈcych na rynkach o niĝszej rywalizacji. Poziom wynagrodzeñ pracowników organizacji sprzedaĝowych pochodzÈcych z branĝy ob duĝej intensywnoĂci konkurowania jest czÚsto wyraěnie niĝszy niĝ wynagrodzenia sprzedawców pochodzÈcych z organizacji dziaïajÈcych w branĝach o relatywnie maïej rywalizacji. Ponadto w tej ostatniej grupie przedsiÚbiorstw równieĝ ogólne warunki pracy i zatrudnienia nie sÈ przesadnie atrakcyjne, co niezaleĝnie od innych oko- licznoĂci zwiÚksza skalÚ fluktuacji.

W przypadku firm dziaïajÈcych w bran- ĝach o znacznym poziomie monopolizacji nie tylko rentownoĂÊ przedsiÚbiorstw, lecz takĝe dochody sprzedawców sÈ wyĝ- sze. Ponadto nie wystÚpuje w nich aĝ tak silna presja na realizacjÚ wyników, jak wb warunkach ostrej rywalizacji rynkowej.

Sprzyja to oczywiĂcie wiÚkszej stabilizacji kadrowej zespoïów sprzedaĝowych. Innymi sïowy, niska fluktuacja sprzedawców, jaka ma miejsce w przedsiÚbiorstwach funk- cjonujÈcych w branĝach o duĝym stopniu monopolizacji, jest konsekwencjÈ relatywnie komfortowej oraz bezpiecznej sytuacji wb jakiej przychodzi dziaïaÊ ich organiza- cjom sprzedaĝowym.

Tam gdzie wystÚpuje duĝa lub wrÚcz bardzo intensywna konkurencja praw- dopodobieñstwo likwidacji firmy czy to w wyniku jej bankructwa, czy teĝ na skutek przejÚcia przez innÈ organizacjÚ jest stosunkowo wysokie. Stan ten nie sprzyja nawiÈzaniu bardziej trwaïych relacji sprze- dawców z przedsiÚbiorstwem, a nawet rodzi swego rodzaju atmosferÚ tymczaso- woĂci. Abponiewaĝ wiÚkszoĂÊ sprzedawców, a przede wszystkich menedĝerów organizacji sprzedaĝowych stara siÚ unikaÊ bÈdě wydatnie ograniczyÊ niepewnoĂÊ, jakÈ tego rodzaju sytuacja kreuje, czÚsto decydujÈ siÚ oni, niejako wyprzedzajÈc prawdopodobny scenariusz rozwoju sytuacji, szukaÊ alterna- tywnych moĝliwoĂci zatrudnienia. Czynnik ten dodatkowo stymuluje fluktuacjÚ.

JednoczeĂnie w branĝach, gdzie ze wzglÚdu na intensywnoĂÊ konkurencji firmy sÈ w powaĝnym stopniu naraĝone na przejÚcie ze strony bardziej sprawnych kon- kurentów wyĝszy jest poziom wymuszonej potrzebami tzw. restrukturyzacji kadrowej fluktuacji wymuszonej.

W branĝach, w których rywalizacja miÚ- dzy przedsiÚbiorstwami jest ograniczona czy to na skutek relatywnie maïej liczby konku- rujÈcych ze sobÈ podmiotów, czy wbwyniku istnienia wysokich barier wejĂcia wymagania stawiane sprzedawcom sÈ wysokie.

Kandydaci bardzo czÚsto muszÈ wyka- zaÊ siÚ specjalistycznÈ wiedzÈ technicznÈ ibposiadaÊ specyficzne umiejÚtnoĂci sprze- daĝowe, które same w sobie stanowiÈ barierÚ wejĂcia. Z jednej strony na rynku pracy zawsze wystÚpuje, zwïaszcza w krót- kim horyzoncie czasowym, ograniczona podaĝ dobrych kandydatów, z drugiej zaĂ – przedsiÚbiorstwa dokïadajÈ znacznych starañ, aby utrzymaÊ w organizacjach sprze- daĝowych swoich najlepszych pracowników.

W konsekwencji wystÚpujÈcy w organizacjach poziom fluktuacji sprzedawców raczej ksztaïtuje siÚ na niskim poziomie.

Z kolei w branĝach, gdzie wystÚpuje znaczna rywalizacja rynkowa zwykle oczekiwania wzglÚdem umiejÚtnoĂci zawodowych oraz kwalifikacji sprzedawców nie sÈ przesadnie wysokie. Ich caïkowity wkïad w sukces rynkowy organizacji oraz wpïyw na pozycjÚ firmy sÈ mocno ograniczone.

Wb konsekwencji podaĝ kandydatów speï- niajÈcych tego rodzaju, niezbyt wygóro- wane, oczekiwania jest zwykle duĝa. Orga- nizacjom tym stosunkowo ïatwo przychodzi

„podmieniÊ” mniej produktywnych sprze- dawców na sprzedawców o wyĝszej wydaj- noĂci, sprzedawców, którzy firmÚ duĝo kosztujÈ na tañszych i w dodatku bardziej wydajnych pracowników bÈdě osoby stwa- rzajÈce jakieĂ organizacyjne czy personalne problemy na pracowników bardziej spole- gliwych. To wszystko zaĂ przyczynia siÚ do wzrostu ogólnego poziomu fluktuacji.

5. Spo ïeczne konsekwencje fluktuacji

Socjologia pozwala nie tylko dokonaÊ opisu zjawiska fluktuacji, ale przede wszystkim ukazuje jego spoïeczne konsekwencje.

Chociaĝ ponoszone sÈ przede wszystkim przez jednostki zmuszone do odejĂcia zborganizacji lub opuszczajÈce je w wyniku samodzielnych decyzji, to skutki fluktuacji, w bardzo zresztÈ róĝnym stopniu odczuwa wiÚkszoĂÊ podmiotów dziaïajÈcych na rynku, jak teĝ wiÚkszoĂÊ spoïeczeñstwa, nawet jeĝeli duĝe grupy spoïeczne nie sÈ tym zjawiskiem dotkniÚte bezpoĂrednio.

(6)

Z perspektywy socjologicznej w pierw- szej kolejnoĂci fluktuacja pracowników powinna byÊ analizowana ze wzglÚdu na tzw. interes publiczny. Perspektywa ta ukazuje jak bardzo moĝe byÊ rozbieĝna ocena jej skutków, biorÈc pod uwagÚ odmienne punkty widzenia oraz róĝne sprzeczne inte- resy.

PrzeprowadzajÈc analizÚ wspomnianych wyĝej rozbieĝnoĂci opinii oraz interesów, warto posïuĝyÊ siÚ koncepcjÈ „niewidzial- nej rÚki” wedïug Smitha. Sugeruje ona, ĝe decyzje podejmowane przez poszczególne jednostki kierujÈce siÚ osobistymi intere- sami, na przykïad decyzja o odejĂciu zborganizacji sprzedaĝowej firmy lub decyzja ob pozostaniu w jej strukturach, w gruncie rzeczy sïuĝÈ interesowi publicznemu.

Równieĝ to, co wydaje siÚ byÊ nieko- rzystne dla pojedynczych pracowników, przykïadowo prowadzÈce do ich przynaj- mniej czasowego bezrobocia zwolnienie z pracy, moĝe okazaÊ siÚ korzystne dla spoïeczeñstwa jako caïoĂci. JednoczeĂnie zgodnie z podejĂciem Smitha, spoïeczeñ- stwo niekoniecznie zyskuje z tytuïu redukcji fluktuacji w poszczególnych organizacjach, która jak wiadomo prowadzi do róĝnego rodzaju dysfunkcji spoïecznych, ponie- waĝ jednoczeĂnie stwarza moĝliwoĂci rozwoju oraz awansu innym bardziej wydaj- nym bÈděb utalentowanym jednostkom, co wb rezultacie stymuluje rozwój spoïeczny ibekonomiczny.

MobilnoĂci spoïeczna i ekonomiczna, które sÈ nieodïÈcznym nastÚpstwem fluktuacji, przyczyniajÈ siÚ do wzrostu konkurencji oraz uruchamiajÈ mechanizmy wzrostu kwalifikacji i umiejÚtnoĂci, prowadzÈc tym samym do wzrostu efektywnoĂci i poprawy kompetencji biznesowych oraz technicz- nych organizacji.

Ten rodzaj mobilnoĂci stanowi pewien, nie zawsze zamierzony, dodatkowy ibwbgruncie rzeczy pozytywny skutek fluktuacji. Jest on równieĝ waĝnym, a w wielu przypadkach jedynym, szerzej dostÚpnym kanaïem awansu spoïecznego i material- nego. Ze szczególnym natÚĝeniem mechanizm ten funkcjonuje w sektorze organizacji sprzedaĝowych.

Paradoksalnie fluktuacja czÚsto umoĝ- liwia równieĝ awans tym jednostkom, któ- rych rozwój i moĝliwoĂci awansowania byïy wczeĂniej blokowane w dotychczasowych strukturach na przykïad przez arbitralne i niesprawiedliwe traktowanie lub przez

niski potencjaï rozwojowy dotychczasowych organizacji.

FluktuacjÚ naleĝy równieĝ rozpatrywaÊ jako czÚsto uzasadnionÈ reakcjÚ pracow- ników na najbardziej dotkliwie przejawy braku sprawiedliwoĂci w dotychczasowych organizacjach, oraz na sïabe perspektywy rozwoju i niemoĝnoĂÊ awansowania wb ramach dotychczasowych struktur. Tym samym sïuĝy do redukowania nierówno- Ăci oraz ograniczania najbardziej raĝÈcych form braku sprawiedliwoĂci organizacyjnej.

Chociaĝ zaleĝnoĂci pomiÚdzy fluktuacjÈ sprzedawców a zarzÈdzaniem organizacjÈ sprzedaĝowÈ nie sÈ wyïÈcznie jednostronne, wiodÈce teorie w zakresie fluktuacji sprze- dawców zwracajÈ uwagÚ m.in. na to, ĝe menedĝerowie, podejmujÈc decyzje (takĝe o charakterze personalnym), kierujÈ siÚ nie tylko doĂwiadczeniem zawodowym i posia- danÈ wiedzÈ czy racjonalnoĂciÈ w zakresie swych decyzji, lecz takĝe okreĂlonym syste- mem wartoĂci i rodzajem osobowoĂci.

6. Wnioski

JednÈ z konkluzji tego artykuïu jest to, ĝe fluktuacja bywa czÚsto wykorzystywana przez ambitnych, zorientowanych na karierÚ menedĝerów jako narzÚdzie do budowania atrakcyjnego „portfolio przedsiÚbiorstw”. Jest ono waĝnym atutem jednostek rywalizujÈcych na niezwykle konkurencyjnym wspóïczesnym rynku pracy. Tego typu zachowania wydajÈ siÚ byÊ coraz bardziej powszechne w wielu grupach zawodowych, takĝe wĂród w organizacji sprzedaĝowych. Fluktuacja jest czÚsto wykorzystywana przez ambitnych, zorientowanych na karierÚ pracowników jako narzÚdzie do budowania atrakcyjnego

„portfolio przedsiÚbiorstw”, które jest waĝ- nym atutem jednostek rywalizujÈcych na niezwykle konkurencyjnym wspóïczesnym rynku pracy.

Chociaĝ fluktuacja pracowników pozostaje poza gïównym nurtem zainteresowania teorii ekonomicznej, analiza wybranych koncepcji ekonomicznych rzuca interesu- jÈce Ăwiatïo na przyczyny i konsekwencje rotacji pracowników organizacji sprzeda- ĝowych.

Zarówno ekonomiczne, jak i spoïeczne przyczyny oraz konsekwencje fluktuacji sprzedawców nie pozwalajÈ na sformuïo- wanie prostych jednoznacznych rekomen- dacji menedĝerskich majÈcych uniwersalny

(7)

charakter. Mimo sporego zainteresowania powyĝszÈ problematykÈ, które przejawia siÚ ogromnÈ iloĂciÈ badañ oraz artykuïów, wciÈĝ wiele obszarów zwiÈzanych z rynkiem pracy majÈcych potencjalne zwiÈzki ze zjawiskiem fluktuacji wymaga eksplora- cji naukowej.

Bibliografia

Abbasi, S.M. i Hollman, K.W. (2000). Turnover:

the real bottom line. Public Personnel Management, 29, 333–342.

Abelson, M. i Baysinger, B. (1984). Optimal and Dysfunctional Turnover: Toward an Organizational Level Model, Academy of Management Review, 9(2).

Adidam, Ph.T. (2006). Causes & Consequences of High Turnover by Sales Professionals. Journal of American Academy of Business, September.

Agarwal, S., Tanner, J. i Castleberry, S. (2004).

Factors affecting propensity to leave: A Study of Salespeople. Marketing Management Journal, 14(1).

Boles, J.S., Dudley, G.W., Onyemah, V., Rouzies, D. i Weeks, A. (2012). Sales Force Turnover and Retention: A Research Agenda. Journal of Personal Selling and Sales Management, XXXII(1), Winter.

Cappelli, P. (2000). A Market-Driven Approach to Retaining Talent. Harvard Business Review, Janu- ary–February. Pozyskano z: hbr.org/2000/01/a-market-driven-approach-to-retaining-talent/ar/1.

Cascio, W.F. (2006). The High Cost of Low Wages.

Harvard Business Review, July/August.

Cybulski, K. (2013). Zjawisko fluktuacji sprze- dawców w Ăwietle badañ empirycznych. Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe Wydziaïu ZarzÈdzania UW.

Dalrymple, J.D, Cron, W. i DeCarlo, Th. (2001).

Sales Management. Concepts and cases. Seventh edi- tion. John Wiley & Sons, Inc.

Darmon, R.Y. (2002). Controlling Sales Force Turnover Costs through Optimal Recruiting and Training Policies. European Journal of Operational Research, (16), April.

Darmon, R.Y. (2006). Sales Force Turnover Diag- nosis and Management: An Often Overlooked Source of Productivity. ESSEC Business School Marketing Department Working Paper.

Darmon, R.Y. (2008). The Concept of Salesperson Replacement Value: A Sales Force Turnover Man- agement Tool. The Journal of Personal Selling and Sales Management, Summer.

Dubas, K.M. i Nijhawan, I.P. (2007). A Human Capital Theory Perspective of Sales Force Train- ing, Productivity, Compensation, And Turnover.

Proceedings of the Academy of Marketing Studies, 12(2).

Dubinsky, A. (1998). Salesperson Failure. Sales Management is the Key. Industrial Marketing Man- agement, 28, 7–17.

Farber, H.S. (1994). The analysis of interfirm worker mobility, Journal of Labor Economics, 12(4), 554–593.

Fee, E.C. i Hadlock, Ch.J. (2000). Management Turnover and Product Market Competition: Empir- ical Evidence from the U.S. Newspaper Industry.

The Journal of Business, 73(2).

Glance, N.S., Hogg, T. i Huberman, B.A. (1997).

Training and Turnover in Evolution of Organiza- tions. Organization Science, 8(1), 84–96.

Grandey, A.A. i Brauburger, A.A. (2002). The emotion regu-lation behind the customer service smile. W: R.G. Lord, R.J. Klimoski, R. Kanfer (red.), Emotions in the work-place: Understanding the structure and role of emotions in organizational behavior (s. 260–294). San Francisco, CA: Jossey Bass.

Henly, J.R. i Lambert, S. (2010). Schedule Flex- ibility and Unpredictability in Retail: Implications for Employee Work-Life Outcomes. Working Paper of the University of Chicago Work Scheduling Stud).

Chicago, IL: University of Chicago SSA. Pozyskano z: http://www.ssa.uchicago.edu/faculty/work-scheduling-study.shtml (20.12.2010).

Henly, J.R. i Lambert, S.J. (2010a). Opportunities for Flexibility in Precarious Retail Employment: Some Findings from the University of Chicago Work Sched- uling Study. PowerPoint presentation at meeting of Work Life Law’s Working Group on Work-Life Fit in Low-Wage Jobs, Chicago, IL.

Johnson, J.T., Griffeth, R.W. i Griffeth, M. (2000).

Factors Discriminating Functional and Dysfunc- tional Salesforce Turnover. The Journal of Business and Industrial Marketing, 15(6), 399–415.

Kalleberg, A.L. (2008). Precarious Work, Insecure Workers: Employment Relations in Transition.

American Sociological Review, 74, February, 1–22.

Kuc, B.R. i Moczydïowska, J.M. (2009). Zachowa- nia organizacyjne. Warszawa: Difin.

KwaĂnicki, W. (1998). Ekonomia klasyczna – spoj- rzenie z innej perspektywy. Ekonomista, 12(4).

Launov, A. (2004). An Alternative Approach to Testing Dual Labor Market Theory. Forschungsin- stitut zur Zukunft der Arbeit Institute for the Study Labor.

Maynard, D.C., Joseph, T.A., i Maynard, A.M.

(2006). Underemployment, job attitudes, and turn- over intentions, Journal of Organizational Behav- iour, 27.

(8)

Morita, H. (2006). Firm Dynamics, Labor Mobility, and Specific Human Capital. University of South Wales, Working Papers.

Munasinghe, L. i O’Flaherty, B. (2005). Specific Training Sometimes Cuts Wages and Always Cuts Turnover. Journal of Labor Economics, 23(2), April.

Ober J. i Karwot, J. (2017). Wypalenie zawodowe jako spoïeczna dysfunkcja w Ărodowisku pracy.

Zeszyty Naukowe Politechniki ¥lÈskiej. Organizacja i ZarzÈdzanie, 112(1990).

Sager, J.K. (1991). Longitudinal Assessment of Change in Sales Force Turnover. Journal of The Academy of Marketing Science, 19, Winter.

Siebert, St., Zubanov, N., Chevalier, A. i Vitanen,bT.

(2006). Labour Turnover and Labour Productivity in a Retail Organization. Discussion Papers Series, Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit – Insti- tute for the Study of Labor.

Taylor, T. (1993), The True Costs of Turnover and How to Prevent It. Journal of Property Management, 58, 6, November/December.

Wachter, M.L. (1974). Primary and Secondary Labor Market. Brookings Papers on Economic Activity 3.

Wilson, J. (2004). Sales Management as a Source of Competitive Advantage. How sales managers add value to the organization. Research Report.

Zapf, D., Isic, A., Bechtoldt, M. i Blau, P. (2003).

What is typ-ical for call centre jobs? Job character- istics, and service interactions in different call cen- tres. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12, 311–340.

Zoltners, A.A., Sinha, P.K. i Lorimer, S.E. (2013).

How to Make Sense of Sales Force Turnover.

Pozyskano z: http://blogs.hbr.org.