POLITECHNIKA POZNAŃSKA
WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA
ROZPRAWA DOKTORSKA
Analiza funkcjonalności sieci sprzedaży przedsiębiorstw telekomunikacyjnych w Polsce
dziedzina: nauki ekonomiczne dyscyplina: nauki o zarządzaniu
Promotor pracy:
dr hab. inż. Magdalena Krystyna Wyrwicka, prof nadzw. PP
Autor:
mgr Łukasz Brzeziński
S
PIS TREŚCIWSTĘP ... 4
BADANIA LITERATURY PRZEDMIOTU ... 16
ROZDZIAŁ 1. EWOLUCJA OUTSOURCINGU ... 16
1.1.HISTORIA OUTSOURCINGU ... 16
1.2.DEFINICJA, CEL, ZADANIA ORAZ FUNKCJE OUTSOURCINGU ... 18
1.3.RODZAJE OUTSOURCINGU ... 25
1.4.WDROŻENIE OUTSOURCINGU ... 28
1.5.OTOCZENIE FUNKCJONOWANIA OUTSOURCINGU PROCESÓW SPRZEDAŻY ... 30
1.6.OUTSOURCING PROCESÓW SPRZEDAŻY - WYNIKI BADAŃ WTÓRNYCH ... 35
1.7.SIECIOWOŚĆ JAKO TENDENCJA OUTSOURCINGU PROCESÓW SPRZEDAŻY... 39
ROZDZIAŁ 2. SIECI SPRZEDAŻY ORAZ ICH FUNKCJONALNOŚĆ ... 41
2.1.CHARAKTERYSTYKA SIECI SPRZEDAŻY W KONTEKŚCIE SIECI GOSPODARCZYCH ... 41
2.2.WŁASNE SIECI SPRZEDAŻY ... 47
2.2.1. Istota działania własnej sieci sprzedaży ...47
2.2.2 .Struktura własnej sieci sprzedaży ...50
2.3.PARTNERSKIE SIECI SPRZEDAŻY ... 54
2.3.1. Istota działania ...54
2.3.2. Struktura organizacyjna zarządzania ...56
2.4.ATRYBUTY SIECI WŁASNYCH I PARTNERSKICH (CECHY WSPÓLNE I RÓŻNICE) ... 59
2.5.OCENA FUNKCJONOWANIA PARTNERSKICH SIECI SPRZEDAŻY ... 62
2.6.FUNKCJONALNOŚĆ SIECI SPRZEDAŻY W ASPEKCIE ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA ... 68
ROZDZIAŁ 3. ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTW W SIECIACH PARTNERSKICH ... 76
3.1.POJĘCIE ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW ... 76
3.2.ASPEKTY ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA ... 84
3.3. SIECIOWE FORMY ORGANIZCYJNE W KONTEKŚCIE ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW – PRZESŁANKA DO BADAŃ AUTORSKICH ... 94
3.3.1. Uwarunkowania procesu rozwojowego przedsiębiortwa ...94
3.3.2. Zakres zastosowania outsourcingu w zarządzaniu małym i średnim przedsiębiorstwem ...96
3.3.3. Wsparcie analizy ukierunkowanej na identyfikacje potencjału wrostu przedsiębiorstw przez wizualizacje sieciowe ... 100
BADANIA WŁASNE ... 105
ROZDZIAŁ 4. METODYKA BADAŃ ... 105
4.1.DOBÓR PRÓBY BADAWCZEJ ... 105
4.2.METODY WYKORZYSTANE W BADANIACH WŁASNYCH ... 107
ROZDZIAŁ 5. MAPOWANIE SIECI PARTNERSKICH ... 112
5.1.SPECYFIKA PRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA TELEKOMUNIKACYJNEGO ... 112
5.2. FUNKCJONOWANIE SIECI PARTNERSKICH W BRANŻY TELEKOMUNIKACYJNEJ W POLSCE... ... 117
5.3. ANALIZA PORÓWNAWCZA FUNKCJONALNOŚCI SIECI PARTNERSKICH ORAZ SIECI WŁASNYCH ... 126
5.4.USTALENIE WPŁYWU SIECI PARTNERSKICH NA ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTW ... 144
ROZDZIAŁ 6. WIZUALIZACJA ORAZ ANALIZA FUNKCJONOWANIA SIECI PARTNERSKICH ZA POMOCĄ PROGRAMU „PAJEK” ... 171
6.1. WIZUALIZACJE PARTNERSKICH SIECI SPRZEDAŻY PRZEDSIĘBIORSTW OBJĘTYCH BADANIEM ... 171
6.2.IDENTYFIKACJA DETERMINANT ZMIAN ROZWOJOWYCH SIECI PARTNERSKICH ... 173
6.3.MOŻLIWE SCENARIUSZE ROZWOJU SIECI PARTNERSKICH ... 186
WNIOSKI KOŃCOWE I KIERUNKI DALSZYCH PRAC ... 194
SPIS LITERATURY ... 206
SPIS RYSUNKÓW ... 232
SPIS TABEL ... 235
WYKAZ ZAŁĄCZNIKÓW... 238
ZAŁĄCZNIK 1.SŁOWNICZEK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z ANALIZĄ SIECI SPOŁECZNYCH ... 239
ZAŁĄCZNIK 2.WIZUALIZACJE SIECI PARTNERSKICH ... 241
ZAŁĄCZNIK 3.FORMULARZ BADAWCZY ... 262
ZAŁĄCZNIK 4.FRAGMENT KODU DO PROGRAMU "PAJEK" ... 270
Wstęp
Niespotykane dotąd tempo ogólnego rozwoju – związanego ze sferą ekonomiczną, finansową, technologiczną, techniczną, prawną, a także intensywnie następujące procesy globalizacyjne, dynamizują funkcjonowanie przedsiębiorstw.
Dlatego też zmianie ulegają niektóre determinanty ich rozwoju, formy, metody działania i alokacji zasobów. Tematyka niniejszej pracy doktorskiej dotyczy jednej z zasadniczych funkcji realizowanej przez przedsiębiorstwo - sprzedaży. W rozprawie rozważania i wywody będą dotyczyły funkjconalności partnerskich sieci sprzedaży jako stymulanty rozwoju przedsiębiorstwa.
Funkcjonalność stanowi zbiór funkcji układu relacyjnego, przedsiębiorstwa lub sieci przedsiębiorstw, określających zdolność dostarczenia wymaganych wartości podczas działalności w określonych warunkach. Zatem jest to stopień wypełnienia funkcji, a w przypadku sieci sprzedaży - skuteczność docierania do klienta, obsługi i zatrzymywania go.
Funkcjonalność przedsiębiorstwa, którą można określić jako racjonalne rozbudzanie i ekonomiczne zaspokajanie zapotrzebowania na produkty z obszaru specjalizacji przedsiębiorstwa (Pawłowski i Trzcieliński 1987, s. 222), jest w istocie agregatem funkcji organizacyjnych które dany podmiot realizuje.
Funkcja jest to rodzaj relacji zachodzącej pomiędzy jakimś elementem x, a pewnym układem odniesienia U, polegającej na tym, że element x, działając (lub istniejąc jako pewien stan rzeczy), przenosi we względnie trwały sposób skutki swojej aktywności (istnienia) na działanie układu. Rozważając funkcję organizacyjną, dla której elementem x jest jednostka organizacyjna, a jej działanie jest celowe, to znaczy takie, które ma prowadzić do pożądanych stanów rzeczy w układzie U, będącym systeme zarządzania przedsiębiorstwme (Adamczyk, Pawłowski i Trzcieliński, 2013, s. 14).
A. Stabryła wskazuje, że związki, jakie występują pomiędzy poszczególnymi funkcjami, są podstawą do skutecznego ułożenia funkcjonalności (Stabryła 1986, s. 122). Metodykę określania funkcji dla systemu zarządzania przedsiębiorstwa opracowali Pawłowski i Trzcieliński (1986). Powstała ona w rezultacie dekompozycji funkcji naczelnej przedsiębiorstwa, z zachowaniem zasad budowy grafu typu drzewo, (uogólnione drzewo funkcji). Typologia funkcji organizacyjnych, opracowana według
tej metodyki, w zakresie pierwszego poziomu rozwinięcia drzewa funkcji, (Pawłowski i Trzcieliński 1987, s. 222) jest następująca:
00. Racjonalne rozbudzanie i ekonomiczne zaspokajanie zapotrzebowania na produkty z obszaru specjalizacji przedsiębiorstwa (funkcjonalność),
00.#.01. Kształtowanie rozwoju przedsiębiorstwa,
00.#.02. Kształtowanie organizacji produkcji i zarządzania przedsiębiorstwem,
00.#.03. Sterowanie bieżące przedsiębiorstwem,
01. Techniczne przygotowanie produkcji,
02. Produkcja podstawowa,
03. Marketing i sprzedaż,
04. Gospodarowanie środkami trwałymi,
05. Zasilanie przedsiębiorstwa w energię i wodę,
06. Zaopatrzenie materiałowo-techniczne i gospodarowanie materiałami,
07. Produkcja i zaopatrywanie jednostek produkcyjnych w pomoce warsztatowe,
08. Magazynowanie zasobów,
09. Transport zasobów,
10. Sterowanie jakością,
11. Gospodarowanie zasobami ludzkimi,
12. Obsługa administracyjno-gospodarcza przedsiębiorstwa,
13. Gospodarowanie zasobami finansowymi przedsiębiorstwa.
Jedną z głównych funkcji przedsiębiorstwa (oznaczenie 00.#.01.) jest kształtowanie rozwoju, zdeterminowane przez funkcjonowanie na rynku, które określane jest, jako zespół warunków prowadzących do spotkania dwóch podmiotów:
sprzedającego i kupującego w procesie wymiany dóbr i usług. Zatem istotą działalności rynkowej jest dążenie do rozpoznania rynku i zawierania transakcji kupna - sprzedaży (funkcja oznaczona 03.).
Rozwój przedsiębiorstwa jest złożony i może być rozpatrywany na wielu płaszczyznach. Dodatkowo może przejawiać się różny sposób. Zasadniczo można mówić już o rozwoju danego podmiotu, uwzględniając samo przetrwanie na rynku w dłuższym okresie czasu. Zainteresowanie i wynikająca z tego sprzedaż wyrobów i usług świadczy o dopasowaniu się do oczekiwań odbiorców, adaptacji do otoczenia - są to zmiany nie tylko ilościowe, ale i jakościowe. Dlatego też należy, zaznaczyc,
kształtowanie rozwoju przedsiębiorstwa, jest bezpośrednio powiązane ze sprzedażą, która implikuje realizację pozostałych funkcji
W pracy rozpatrywany będzie szczególny rodzaj sprzedaży - realizowany przez tak zwane sieci sprzedaży. Sieć to organizacyjnie powiązana struktura występująca wewnątrz i/lub na zewnątrz przedsiębiorstwa posiadająca swoje wydzielone zasoby oraz zadania. Owa struktura jest również ogniwem łączącym rynek z przedsiębiorstwem, za pomocą którego następuje np. sprzedaż towarów. Należy zaznaczyć, że z perspektywy działalności sieci sprzedaży, jej funkcjonalnością jest także kształtowanie rozwoju.
W przedsiębiorstwach spotyka się trzy rodzaje sieci sprzedaży. Są to: własna sieć sprzedaży i partnerska sieć sprzedaży - nazywana również zewnętrzną lub dealerską oraz sieci mieszane - gdzie oba wymienione uprzednio rozwiązania działają jednocześnie. Funkcjonowanie własnej sieci sprzedaży zależne jest w pełni od zasobów przedsiębiorstwa: pracownicy zatrudnieni są na umowach o pracę. Natomiast partnerskie sieci sprzedaży oparte są zazwyczaj na umowach handlowych, a większość kosztów działania przerzucona jest niejako na podmioty działające w tym rodzaju sieci.
Działalność sieci partnerskich związana jest z pojęciem outsourcingu, który w klasycznym ujęciu polega na wydzieleniu danej funkcji przez określone przedsiębiorstwo i powierzeniu jej realizacji podmiotowi zewnętrznemu, co skutkuje likwidowaniem w przedsiębiorstwie zasobów1, które wcześniej realizowały określoną funkcję. Takie rozwiązanie nazywane jest outsourcingiem kontraktowym. Natomiast w przypadku utworzenia kapitałowo powiązanej, np. spółki – córki, która taką funkcję by realizowała, mówi się o outsourcingu kapitałowym.
Obiektem badań w pracy będą sieci partnerskie tworzone w branży telekomunikacyjnej w Polsce, realizujące sprzedaż na rynku biznesowym, osobom będącym przedsiębiorcami zgodnie z ustawą z dnia 2 lipca 2004r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. 2016r. poz. 65). Oprócz rynku biznesowego, występuje także sprzedaż na rynku klienta indywidualnego (sprzedaż - osobom fizycznym).
Analizie porównawczej w kontekście funkcjonalnosci poddane zostaną cztery sieci sprzedaży własne i partnerskie oraz wpływ sieci partnerskich na kształtowanie rozwóju przedsiębiorstwa, który jest tu traktowany, jako systematyczny proces wdrażania zmian organizacyjnych. Zatem ideą przewodnią procesu badawczego, analiz i rozważań zawartych w rozprawie jest identyfikacja zależności między działaniem
1 Wszystko czym dysponuje przedsiębiorstwo. Zasoby dzieli się na materialne (rzeczowy majątek trwały, finanse, zapasy) i niematerialne (kompetencje, postawy, systemy funkcjonalne, postawy, możliwości).
(funkcjonowaniem) partnerskich sieci sprzedaży a rozwojem przedsiębiorstw, które je stosują. Chodzi o określenie poziomu pobudzania rozwoju w wyniku funkcjonowania tych struktur.
Kluczowym czynnikiem pozwalającym osiągnąć wyoski poziom funkcjonalności przedsiębiorstwa są zasoby, które są ograniczone i dzielone pomiędzy różnymi jednostkami organizacji. Potencjał rozwojowy jest również reprezentowany przez zasoby oraz sposób zarządzania nimi. Rozwój przedsiębiorstwa jest pojęciem utożsamianym z zagregowaną miarą potencjału strategicznego przedsiębiorstwa lub z gotowością przedsiębiorstwa do identyfikacji i podjęcia działań prowadzących do zmian jakościowych, które pozwolą na realizację strategii rozwoju i budowanie przewagi konkurencyjnej. Istnieją również inne próby kategoryzacji pojęcia rozwoju przedsiębiorstwa, o których wspomniano w dalszej części pracy. W rozprawie wykorzystany zostanie zmodyfikowamy model rozwoju przedsiębiorstwa J.M.
Myszewskiego (2014, s. 55-66).
Outsourcing w swojej istocie polega na powierzeniu realizacji funkcji przedsiębiorstwa podmiotowi zewnętrznemu lub utworzonej w tym celu jednostce np.
spółce - córce. Pojęcie, zakres i przeznaczenie outsourcingu zmieniało się w czasie.
Początkowo był to sposób na obniżanie kosztów, natępnie możliwość zmniejszenia ekspozycji na ryzyko zmian technologicznych, zmniejszenie zakresu działalności, a także orientacja strategiczna. Współcześnie, outsourcing (szczególnie procesów sprzedaży) funkcjonuje na pograniczu kilku pojęć: alianse strategiczne, konktrakting, kooperacja, partnering oraz zasoby dzielone.
Alians to związek kilku przedsiębiorstw będących konkurentami i działających na tym samym rynku, zwykle o długotrwałym charakterze, którego celem jest realizacja wspólnego przedsięwzięcia. W porównaniu do typowych stosunków współpracy między przedsiębiorstwami alianse strategiczne wyróżnia szerszy zakres mogą dotyczyć całego rynku, a potencjalnych kierunków działania, niewielkiej liczby partnerów, (Famielec, 1988, s. 9)2.
Kontracting (umowa kontraktowa) - zamiast umowy o pracę, pomiędzy podmiotami współpracującymi zawierana jest umowa, w ramach której ustalane są warunki współpracy (Famielec, 1988, s. 9).
2 W piśmiennictwie występuje pojęcie kooperencji, która jest typem relacji między konkurentami,
Kooperacja jest współdziałaniem wielu podmiotów ukierunkowanym na osiągnięcie wspólnego celu, a poszczególne podmioty wzajemnie się wspomagają w jego realizacji. Dotyczny to współpracy np. w świadczeniu usług, czyli zakresem obejmuje wszelkie rodzaje związków pomiędzy przedsiębiorstwami. Kooperacje wyróżnia względem outsourcingu: wspólna realizacja zadań cząstkowych, umowny charakter współdziałania, dowolność w określeniu formy współpracy (Kraciuk, 2005, s. 501).
Partnering związany jest z identyfikacją wzajemnych relacji pomiędzy klientem i dostawcą w rezultacie których obie strony uzyskują korzyści. Partnering ukierunkowany jest na kształtowanie wysokiej jakości kontaktów z odbiorcą wyrobów lub usług. W pewnym sensie pojęcie to jest tożsame z ousourcingiem, ale w tym ujęciu najważniejsze są relacje pomiędzy partnerami.
Zasoby dzielone (z ang. shared resources) dotyczą wspólnego wykorzystywania infrastruktury przedsiębiorstwa, jak np. sieci komputerowej, udostępnianie programów komputerowych, danych, urządzeń pamięci masowej, drukarek (Famielec, 1988, s. 9).
Przedsiębiorstwa z branży telekomunikacyjnej wykorzystują w swojej działalności sieci partnerskie, ponadto funkcjonują one równolegle z własnymi sieciami sprzedaży. Na podstawie przeprowadzonych studiów literaturowych, autor dostrzega lukę poznawczą związaną z charakterystyką działania sieci partnerskich oraz lukę badawczą związaną z identyfikacją zakresu oddziaływania funkcjonowania sieci partnerskich na rozwój przedsiębiorstwa. Z uwagi na rozbudowane relacyjne powiązania pomiędzy elementami tworzącymi sieci partnerskie zasadne jest użycie dedykowanego narzędzia umożliwiającego analizę tego typu organizacji.
Do analizy funkcjonalności i wizualizacji działań sieci partnerskich zostanie wykorzystany program opracowany w 1996 roku przez Vladimira Batagejl oraz Andreja Mrvar „Pajek". Umożliwia on graficzną prezentację zależności pomiędzy obiektami tworzącymi sieć, tworzenie map powiązań i oceny relacji. Analiza sieciowa wymaga zastosowania w pracy specjalistycznej nomenklatury, której zestawienie zawiera - słowniczek - Załącznik 1.
Badania literatury pokazują, że znaczenie outsourcingu ewoluuje, a sieci partnerskie powinny być rozważane (badane) wieloaspektowo. Outsourcing może dotyczyć zasadniczo każdej funkcji realizowanej w przedsiębiorstwie, a działanie sieci partnerskich może także opierać się na kanwie tej koncepcji, gdyż realizacja np. funkcji sprzedaży jest powierzana zewnętrznemu podmiotowi (co odpowiada outsourcingowi
kontraktowemu). Jednak w badanym przypadku, nie są likwidowane zasoby przedsiębiorstwa, odpowiedzialne za sprzedaż, działają równolegle własne sieci sprzedaży. Idea outsourcingu w związku z tym spełniona częściowo. Ponadto pracownicy zatrudnieni w sieciach partnerskich zazwyczaj nie mają umów o pracę, gdyż działają w oparciu o umowy współpracy - co odpowiada pojęciu kontraktingu.
Zarówno sieć sprzedaży własna, jak i partnerska korzystają zw wspólnych elementów przedsiębiorstwa jak: system komputerowy, w którym następuje obsługa klientów;
magazyn, z którego zamawiany jest asortyment; witryny szkoleniowe itp., co jest z kolei spójne z pojęciem zasobów dzielonych. Ponadto relacja pomiędzy przedsiębiorstwem tworzącym sieci partnerskie, a podmiotami będącymi dealerami powstaje w oparciu o połączony cel partnerów, jakim jest zazwyczaj wypełnienie planów sprzedaży. Takie powiązanie odpowiada definicji aliansów strategicznych.
Działalność sieci partnerskich wykracza, więc poza ramy klasycznego outsourcingu. Powoduje to powstanie luki teoretyczno-empirycznej, związanej z terminologią, klasyfikacją sieci partnerskich, określeniem zasad działania sieci, relacji występujących pomiędzy elementami tworzącymi sieci partnerskie - mapowaniem stanu obecnego, ich oddziaływaniem na rozwój przedsiębiorstw telekomunikacyjnych (porzez funkcjonalność) oraz prognozą możliwych zmian zachodzących w przyszłości.
Przesłanki do podjęcia badań nad tematem rozprawy doktorskiej, sformułowanie celów oraz postawieniem hipotezy opierają się na: analizie literatury oraz na 4 studiach przypadków sieci partnerskich. Ponadto autor prowadząc obserwację uczestniczącą, zdobywając wiedzę i doświadczenie dzięki zawodowemu powiązaniu w zakresie budowania, zarządzania oraz rozwoju partnerskich sieci sprzedaży w branży telekomunikacyjnej, zauważył zależność, że tworzone oraz funkcjonujące sieci partnerskie przełamują bariery powstrzymujące rozwój przedsiębiorstwa (ograniczenia sprzedażowe, finansowe oraz organizacyjne), przyczyniają się do realizacji celów przedsiębiorstwa i mogą pozytywnie wpływać na rozwój.
Oprócz kwestii związanych z oddziaływaniem funkcjonalności sieci partnerskich na rozwój przedsiębiorstw wiodących (tworzących sieci), przeprowadzona zostanie analiza porównawcza efektywności działania partnerskich sieci sprzedaży oraz własnych sieci sprzedaży. Pozwoli ona na określenie, roli, jaką sieci partnerskie pełnią w przedsiębiorstwach z branży telekomunikacyjnej w Polsce. W praktyce istnieje, bowiem problem z określeniem wpływu, jaki mogą mieć sieci partnerskie na realizację celów przedsiębiorstwa, czy w stymulowaniu rozwoju. Ponadto występują trudności
w określeniu planów sprzedaży, kosztów funkcjonowania, metod oceny funkcjonowania takich struktur. Autor podczas dotychczasowych studiów literaturach nie odnalazł podobnych badań lub analiz, także dla innych branż, dotyczących zastosowania outsourcingu procesów sprzedaży.
Bazując na wcześniej przedstawionych uwarunkowaniach można określić następujące założenia wstępne:
przedsiębiorstwa, które zostaną objęte badaniem w rozprawie doktorskiej funkcjonują na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej,
obiektem badań będą przedsiębiorstwa z branży telekomunikacyjnej w Polsce, funkcjonujące w szczególności w segmencie telefonii komórkowej,
przedsiębiorstwa objęte badaniem stosują sieci partnerskie,
sieci partnerskie, działające na zlecenie przedsiębiorstw w branży telekomunikacyjnej w Polsce, realizują sprzedaż zarówno na rynku biznesowym, czyli osobom będącymi przedsiębiorcami, zgodnie z ustawą z dnia 2 lipca 2004r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. 2016r. poz. 65), jak i na rynku klienta indywidualnego (sprzedaż pozostałym osobom fizycznym),
badaniu będą poddane przedsiębiorstwa oferujące usługi typu „post-paid”, czyli usługi abonamentowe.
Głównym celem rozprawy doktorskiej jest analiza funkcjonalności partnerskich sieci sprzedaży oraz zidentyfikowanie zakresu ich oddziaływania na kształtowanie rozwoju przedsiębiorstw z branży telekomunikacyjnej w Polsce.
Realizacja celu głównego sprowadza się do określenia zakresu oddziaływania sieci partnerskich na rozwój przedsiębiorstw, które taką sieć inicjują. W tym przypadku obiektem badań są zarówno przedsiębiorstwo (inicjator) jak i relacje sieciowe z ogniwami (partnerami).
Główny problem badawczy pracy zawiera się w następujących pytaniu:
Jak działanie sieci partnerskich oddziałuje na rozwój przedsiębiorstwa oraz w jaki sposób się to przejawia?
Przedsiębiorstwa zakwalifikowane do badania na podstawie założeń wstępnych, wykorzystują sieci partnerskie, w związku z tym problem badawczy koncentruje się na relacji przynależności i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa w sieci oraz oddziaływaniu
sieci na rozwój przedsiębiorstwa. Warunkiem minimalnym przynależności do sieci jest umowa współpracy.
Główny problem badawczy zdekomponowano na problemy szczegółowe przestawione w formie pytań:
1. Na podstawie jakich idei (koncepcji) można analizować funkcjonowanie partnerskich sieci sprzedaży?
2. Jakie są motywy powoływania sieci partnerskich przez przedsiębiorstwa telekomunikacyjne w Polsce?
3. Jak oceniać funkcjonowanie sieci partnerskich w aspekcie nakładów finansowych, czasu utworzenia oraz efektywności sprzedaży?
4. Czy sieci partnerskie cechują się lepszą efektywnością niż sieci sprzedaży własne (analiza porównawcza)?
5. Czy sieci partnerskie powodują wzrost sprzedaży, wpływają na zwiększenie zasobów finansowych oraz niwelują ograniczenia organizacyjne?
6. Jaki jest zakres użyteczności programu "Pajek" do oceny rozwoju przedsiębiorstwa tworzącego sieci własne i inicjujące lub włączające się w sieci partnerskie?
7. Jakie są prawidłowości rozwoju sieci partnerskich w branży telekomunikacyjnej w Polsce?
Na potrzeby niniejszej rozprawy postawiono następujące hipotezy:
hipoteza 1: wizualizacje sieciowe wspierają badania funkcjonalności przedsiębiorstw (sieciowych);
hipoteza 2: sieci partnerskie mają dodatni stymulujący wpływ na kształtowanie rozwoju przedsiębiorstw z branży telekomunikacyjnej w Polsce.
Dla zweryfikowania powyższych hipotez opracowano metodykę badawczą.
W pracach nad doktoratem przewidziano: analizę i krytykę piśmiennictwa, dobór próby przedsiębiorstw do badań, studium przypadku wsparte analizą dokumentacji (materiałów źródłowych), opracowanie prognozy kształtowania się sieci partnerskich w branży telekomunikacyjnej w Polsce w oparciu o wyselekcjonowane czynniki i wykorzystanie programu do analizy oraz wizualizacji dużych sieci „Pajek”.
W ujęciu teoretycznym, problematyka badawcza rozprawy doktorskiej dotyczy
oddziaływania na kształtowanie rozwoju przedsiębiorstw z branży telekomunikacyjnej w Polsce (rysunek 0.1).
Rysunek 0.1. Logika rozważań teoretycznych przeprowadzonych w rozprawie doktorskiej
Źródło: opracowanie własne
W branży telekomunikacyjnej każde z przedsiębiorstw objętych badaniem utworzyło sieci partnerskie (zob. rozdział 2), które cechują sie pewną specyfiką, związaną przede wszystkim z outsourcingiem procesów sprzedaży (zob. rozdział 1), natomiast poprzez funkcjonalność sieci sprzedaży może kształtować się możliwość oddziaływania na rozwój przedsiębiorstwa wiodącego - dzięki uczestnikom sieci (zob.
rozdział 3). Badania ddotyczyły co najmniej okresu 2008-2016 (w jednym przypadku 1999-2016).
Dobór próby badawczej będzie polegał na statystycznym wyznaczeniu reprezentatywnej liczy przedsiębiorstw z branży telekomunikacyjnej, tak aby wyniki z przeprowadzonych dalszych badań można było odnieść do populacji generalnej całej branży telekomunikacyjnej w Polsce. Dobór próby badawczej zostanie przeprowadzony metodą zmodyfikowaną doboru celowego. Modyfikacja polega na selekcji podmiotów z branży telekomunikacyjnej świadczących usługi abonamentowe - „post paid„ - na terenie Polski (w szczególności telefonii komórkowej dla klientów biznesowych), stosujących sieci partnerskie. W 2014 roku w Polsce funkjonowało 27 operatorów telefonii komórkowej. Jednakże do podmiotów spełniających wymienione kryteria zaliczyć można cztery przedsiębiorstwa, które tworzą grupę reprezentatywną podlegającą dalszym badaniom. Podobną klasyfikację wskazał także Urząd Komunikacji Elektronicznej w Raporcie o stanie rynku telekomunikacyjnego w Polsce w 2014 roku (Raport..., 2015).
Studium przypadku wsparte zostanie metodą dokumentacyjną, wykorzystującą materiały wewnętrzne przedsiębiorstw, takie jak: sprawozdania finansowe, statuty,
Sieć partnerska
Rozwój przedsiębiorstwa Outsourcing procesów sprzedaży Funkcjonalność sieci partnerskich
(zakres oddziaływania) Specyfika
sieci partnerskich
Przedsiębiorstwo wiodące
regulaminy, plany sprzedaży, wykaz procedur, instrukcje i wytyczne dla pracowników i inne dokumenty związane ze sprzedażą. W fazie badań nastąpi porównanie sieci własnych i sieci partnerskich pod względem kosztów działania, wyników finansowych, efektywności zasobów (finansowych i ludzkich), produktywności kapitału. W analizie zostaną wykorzystane między innymi następujące wskaźniki: średnia wielkosć sprzedaży rocznej na jednego pracownika (sieci własnej i partnerskiej), średnia wielkosć kosztów rocznych przypadających na jednego pracownika (sieci własnej i partnerskiej), średnia wielkosć przychodów rocznych generowanych przez jednego pracownika (sieci własnej i partnerskiej). Również z dokumentów przedsiębiorstwa zostaną pozyskane dane do opisu parametrów potrzebnych podczas korzystania z programu „Pajek” dotyczące relacji pomiędzy elementami tworzącymi sieci partnerskie.
Siła relacji stanowi odzwierciedlenie połączeń i oddziaływań pomiędzy dwoma lub większą liczbą podmiotów, cech - charakterystyk podmiotów i zasobami przedsiębiorstwa. Siła relacji zależy od intensywności oddziaływania na siebie podmiotów. Może być wyrażana w sposób statyczny np. w hierarchii organizacyjnej lub dynamiczny poprzez pomiar takich elementów jak: dane z raportów (sprzedaży, finansowych,), liczba interakcji - w komunikatorze przedsiębiorstwa, e-mail, w liczbie logowań do systemu informatycznego przedsiębiorstwa (albo wykonywania poszczególnych raportów, zleceń itp.). Siła relacji może być również mierzona jako subiektywne odczucie pracowników dotyczące skali i intensywności powiązań, zależności między zasobami - w tym przypadku - jako opinie menedżerów najwyższego szczebla.
Studium przypadku i metoda dokumentacyjna stanowi w tym rozumieniu identyfikację stanu obecnego - określenie danych wejściowych do opracowania prognozy rozwoju sieci partnerskich, czyli określenia potencjalnych i możliwych ścieżek rozwoju sieci partnerskich poprzez zastosowanie programu do analizy oraz wizualizacji dużych sieci „Pajek”. Na podstawie analizy dokumentacyjnej oraz metody wywiadu określone zostaną czynniki (zjawiska, zasoby – rzeczowe, trendy, funkcje) oraz powiązania relacyjne między nimi. W tak opracowanych sieciach partnerskich sparametryzowane zostaną siły poszczególnych relacji.
Wyniki analizy zostaną przedstawione w odniesieniu do stymulującej i destymulującej siły oddziaływania na funkjconowanie partnerskich sieci sprzedaży.
Praca zostanie uznana za zakończoną po zrealizowaniu wszystkich celów, uzyskaniu odpowiedzi na wszystkie pytania badawcze oraz po weryfikacji hipotezy.
Oddziaływanie sieci partnerskich na rozwój przedsiębiorstwa zostanie ocenione na podstawie realizacji funkcji rozwoju przedsiębiorstwa - mierzonej wzrostem udziału w rynku, realizacją celów strategicznych, liczbą pracowników, zasobami finansowymi, problemami organizacji, problemami nierozwiązanymi, liczbą klientów. Nie są to wszystkie parametry opisujące rozwój przedsiębiorstwa.
W literaturze można spotkać zarówno szersze jak i węższe ujęcia czynników determinujących to zjawisko 3 . Jednakże tak dobrane zmienne umożliwają przeprowadzenie analiz zarówno ilościowych jak i jakościowych funkcjonowania przedsiębiorstw. Należy zaznaczyć ponadto, że rozwój przedsiębiorstwa w tym ujęciu jest funkcją - wypadkowym stanem powodowanym w badanym podmiocie przez te zmienne. Dlatego też zmniejszenie danego parametru (np. liczby pracowników), przy odpowiednich zmianach innych parametrów może świadczyć o rozwoju.
Do określenia wpływu sieci partenrskich na rozwój przedsiębiorstaw, wykorzystane zostaną wskaźniki związane z analizą sieciową w progamie „Pajek”, natomiast wskaźniki korelacji stanowić będą wsparcie analiz w tym zakresie - paramteryzacją zależności pomiędzy oddziaływaniem zmiennych na funkcję rozwoju przedsiębiorstwa.
W odniesieniu do formułowania możliwych scenariuszy rozwoju sieci partnerskich, z uwagi na deficyt podobnych badań, bezpośrednio po ich wykonaniu nie będzie możliwości bezpośredniej weryfikacji poprawności wyników. Takowa będzie prawdopodobna poprzez realizację dalszych badań nad rozwojem sieci partnerskich w branży telekomunikacyjnej w Polsce, poprzez weryfikację ustalonego w procesie badawczym możliwego stanu w przyszłości.
Praca składa się z wstępu, dyskusji wniosków z badania literatury przedmiotu (trzy rozdziały) i części badawczej, także składającej się z trzech rozdziałów.
W zakończeniu odniesiono się do weryfikacji hipotezy badawczej, udzielono odpowiedzi na pytania formułujące problemy badawcze, skonstruowano wnioski i wytyczono kierunki dalszych prac.
W rozdziale pierwszym przybliżono znaczenie oraz ewolucję pojęcia outsourcingu, z uwzględnieniem historii, definicji, celu, zadań i funkcji, rodzajów, procesu wdrożenia outsourcingu, otoczenia funkcjonowania outsourcingu procesów
3 Greiner, 1972; Matejun 2003; Wyrwicka 2003; Filip, 2005; Esteve-Perez, Mańez-Castillejo, 2006.
sprzedaży, wyników badań wtórnych dotyczących zastosowania outosurcingu procesów sprzedaży w przedsiębiorstwach, a także tendencję outsorcingu związaną z sieciowością.
Rozdział drugi poświęciono zagadnieniom dotyczącym sieci sprzedaży oraz ich funkcjonalności. Opisano charakterystykę sieci sprzedaży w kontekście sieci gospodarczych z podziałem na własne sieci sprzedaży (istota działania i struktura) oraz partnerskie sieci sprzedaży (istota działania i struktura organizacyjna zarządzania), atrybutów sieci własnych i cech partnerskich oraz funkcjonalność sieci sprzedaży w odniesieniu do rozwoju przedsiębiorstwa.
Trzeci rozdział poświęciono problematyce rozwoju przedsiębiorstwa - w odniesieniu do sieci partnerskich. Scharakteryzostano pojęcie, modele, bariery rozwoju oraz rolę sieci partnerskich w rozwoju przedsiębiorstw - w zakresie wyników wstepnych badań.
W rozdziale czwartym opisano metodykę autorskiego badania, z uwzględnieniem doboru próby badawczej oraz wykorzystanych metod badawczych i ich charakterystyki.
W piątym rozdziale zaprezentowano wyniki dotyczące mapowania sieci partnerskich (identyfikacji stanu obecnego). Opisano tu specyfikę przedsiębiorstw z sektora telekomunikacyjnego, funkcjonowanie sieci partnerskich w branży telekomunikacyjnej, przeprowadzono analizę porównawczą sieci własnych i partnerskich, opracowano propozycję metody oceny funkcjonalności sieci sprzedaży oraz ustalono wpływ sieci partnerskich na rozwój przedsiębiorstwa.
W rozdziale szóstym, ostatnim, przedstawiono wizualizacje oraz analizę funkcjonowania sieci partnerskich za pomocą programu "Pajek", z uwzględnieniem wizualizacji partnerskich sieci sprzedaży przedsiębiorstw objętych badaniem, identyfikacji determinant zmian sieci partnerskich oraz prognozy zmian sieci partnerskich do 2022 roku.
W końcowej części pracy odniesiono wyniki przeglądu literatury przedmiotu oraz badania autorskiego do pytań badawczych, postawionej hipotezy oraz wyznaczono kierunki dalszych prac.
BADANIA LITERATURY PRZEDMIOTU Rozdział 1. Ewolucja outsourcingu
1.1. Historia outsourcingu
Określenie outsourcing jest względnie nowe, pojawiło się w praktyce zarządzania w latach osiemdziesiątych XX wieku. Na stałe weszło jednak do teorii zarządzania w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. W zasadzie o działalności noszącej znamiona outsourcingu można mówić od początków działalności wytwórczej.
Nawet prosta działalność może opierać się o współdziałanie czy kooperację różnych podmiotów (Trocki, 2001, s. 40-44). Dlatego też, jak zauważa K. Obłój (1999), wszystkie przedsiębiorstwa stosują outsourcing, ponieważ mają dostawców i kooperantów.
Outsourcing był powszechny do XVIII wieku, czyli już w okresie rzemieślniczej wytwórczości. Rewolucja przemysłowa radykalnie zmieniła ten układ, w momencie, kiedy źródłem przewagi stało się posiadanie wydajnych i nowoczesnych zasobów wytwórczych, właściciel tychże, czerpał korzyści zarówno z tytułu wzrostu produktywności, jak i stosowania nowych metod działania, nowej technologii i organizacji pracy. W rezultacie kluczowe dziedziny działalności gospodarczej kształtowały się na przełomie XIX i XX wieku w formie wielkich przedsiębiorstw kontrolowanych przez właścicieli kapitału (Trocki, 2001, s. 40-44).
Jednak samo pojęcie zostało użyte po raz pierwszy w 1979 roku i odnosiło się do kupowania niemieckich projektów przez brytyjski przemysł motoryzacyjny (Amiti i Szang-Jin, 2004, s. 6-7). W 1923 roku Henry Ford, stwierdził, że "jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my"
(www.borbis.pl, dostęp: 06.12.2014).
Dynamiczny postęp naukowo – techniczny ponownie spowodował, że znaczenia nabrały kluczowe umiejętności. Rozwój gospodarczy oraz związany z nim wzrost konkurencyjności, kładły nacisk na efektywność działania. Stworzyło to warunki do odrodzenia się outsourcingu w nowszej formie. Przedsiębiorstwo EDS Rossa Perota uważane jest za pioniera nowoczesnego outsourcingu, w 1963 roku, jako pierwsze zaoferowało koncernowi Frito-Lay usługi polegające na odpłatnej realizacji jego funkcji informatycznych. Usługę tę nazwano wtedy, jako zarządzanie sprzętem (z ang. facilities management).
Do powszechnej praktyki pojęcie outsourcing zostało wprowadzone w latach osiemdziesiątych XX wieku przez koncern General Motors na określenie systemu zewnętrznego zaopatrzenia w części. Silny rozwój outsourcingu w praktyce oraz teorii miał miejsce w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Jedną z ważniejszych przyczyn tego rozwoju było rozpowszechnienie się w Stanach Zjednoczonych koncepcji zarządzania nakierowanego na wzrost wartości dla akcjonariuszy (z ang. shareholders value management) wymuszającej wzrost efektywności. Na początku outsourcing był traktowany jako pewnego rodzaju modyfikacja koncepcji make or buy, mającej na celu redukcję kosztów. Z czasem zaczęto traktować outsourcing, jako ogólną koncepcję na poziomie strategicznym (Hira i Hira, 2008, s. 67-96; Paul, 2004).
Ewolucję koncepcji outsourcingu prezentuje rysunek 1.1.
Rysunek 1.1. Ewolucja koncepcji outsourcingu
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Szymariski, 1999.
Na początku XXI wieku outsourcing był traktowany przede wszystkim, jako metoda strategicznego kształtowania struktury działalności gospodarczej.
Doświadczenia oraz sukcesy zastosowania outsourcingu w przedsiębiorstwach były przenoszone do innych dziedzin: administracji publicznej oraz samorządowej, gospodarki komunalnej, organizacji politycznych i społecznych. Dlatego outsourcing jest uznawany w swojej istocie, za uniwersalną metodą organizatorską (Trocki, 2001, s. 40-44). Natomiast współcześnie nastąpiło połączenie zakresu outsourcingu z ideami:
kooperacji, aliansu strategicznego, partneringu, zasobów dzielonych, kontraktingu.
sposób obniżania kosztów
redukcja ekspozycji na ryzyko zmian technologicznych
zmniejszenie zakresu działalności
orientacja strategiczna
integracja z ideami:
kooperacji, aliansu strategicznego, partneringu, zasobów dzielonych,
kontraktingu
Odnosząc się do zakresu funkcji realizowanych przez przedsiębiorstwo - w kontekście ewolucji outsourcingu. W początkowej fazie powierzano całość procesów, czego głównym założeniem było dążenie do redukcji kosztów. Następnie miała miejsce kooperacja w odniesieniu do operacji. Kolejną fazą było powierzanie całych procesów.
Aktualnie outsourcing dotyczy w szczególności funkcji podstawwowych, pomocniczych i służebnych (Pawłowski i Trzcieliński 1987).
1.2. Definicja, cel, zadania oraz funkcje outsourcingu
Pojęcie outsourcing wywodzi się z anglojęzycznego wyrażenia outside- resource-using, czyli w tłumaczeniu: wykorzystywanie zasobów zewnętrznych. Jedna z definicji określa outsourcing, jako przedsięwzięcie, które polega na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej macierzystego przedsiębiorstwa realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym.
Odpowiednikami semantycznymi takiego działania w języku polskim mogą być takie terminy jak „wyodrębnienie", „wydzielenie" lub „kooperacja". Działania mające charakter outsourcingu podejmowane celem zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i jego kontaktów z otoczeniem, wchodzą w zakres restrukturyzacji, która stanowi postępowanie diagnostyczne - projektowe, mające na celu uprawnienia systemu zarządzania i systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa, przy czym zmiany odnoszą się przede wszystkim do przekształcenia formy organizacyjnej, systemów decyzyjnych zarządzania, zasobów ludzkich (Strabyła, 1995, s. 16; Grover, Teng i Cohen, 1998, s. 80; Grudowski, Kałużna i Muchlado, 2017, s. 26-30; Kramarz, 2017, s. 231-244).
Wśród celów restrukturyzacji można wymienić: zmniejszenie liczby szczebli zarządzania, koncentrację zadań organizacyjnych, zredukowanie struktury organizacyjnej. W ten sposób organizacja może stać się bardziej elastyczna, zdolna do szybszej reakcji na zmiany występujące w otoczeniu. W literaturze takie przedsięwzięcia nazywane są spin off („rozpinanie" struktury), deleyering (ograniczenie liczby szczebli związanych z zarządzaniem), downsizing (zmniejszanie przedsiębiorstwa) lub shrinking (kurczenie się organizacji) (Stoner, 2000).
W literaturze przedmiotu z dziedziny ekonomii występują różnorodne definicje
pojęcia outsourginu4, które podkreślają, że jest to metoda, która sprowadza się do zawężania zakresu zadań przedsiębirostwa i powierzenia ich wykonywania partnerowi zewnętrznemu (Lichtarski, 1997, s. 228).
Outsourcing może dotyczyć zarówno komponentów indywidualnych działań, funkcji, procesów działalności gospodarczej (Famielec, 2000, s. 201; Aleksander i Young, 1996) oraz jak wskazuje A. Laskowska (1995, s. 186) nawet modułów produktu jak np. fotele do samochodów. Outsourcing polega na wykorzystywaniu kompetencji i umiejętności zewnętrznych, wyspecjalizowanych podmiotów w celu zajmowania się przez nie zadaniami (procesami lub funkcjami), które najczęściej nie są związane z głównym obszarem działalności przedsiębiorstwa macierzystego. Jest to, więc koncepcja rozszerzania dostępu do zasobów fizycznych, informacyjnych lub innych, niematerialnych, a także ludzkich bez powiększania rozmiarów organizacji macierzystej (Dominguez, 2009, s. 27).
Praktycznie, jak każda forma działalności, zwłaszcza dotycząca istotnych przemian lub restrukturyzacji w przedsiębiorstwie, outsourcing jest celowy. Można powiedzieć, że outsourcing jest metodą zarządzania, polegającą na przeniesieniu odpowiedzialności za realizację określonych dziedzin działalności gospodarczej (przykładowo zadań, funkcji lub procesów celowych) na stronę wyspecjalizowanego partnera zewnętrznego, z uwzględnieniem korzyści ekonomicznych (ilościowych) i jakościowych przy jednoczesnej możliwości rozwijania kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa i dodawaniu nowej wartości, co umożliwia wzmocnienie przewagi rynkowej oraz rozwój przedsiębiorstwa (Matejun, 2006, s. 19-20; Grover, Teng i Cohen, 1998, s. 80; Kovacs, 2017, s. 115-131; Sura, 2015, s. 20-24).
Rysunek 1.2. przedstawia różnorodność celów stosowania outsourcingu oraz wskazuje, że wydzielenie realizacji pewnej funkcji z przedsiębiorstwa macierzystego nie wiąże się tylko i wyłącznie z celami działalności ekonomicznej przedsiębiorstwa.
4Literatura dotycząca outsourcingu jest niezwykle obszerna, wśród badaczy zajmujących się tą problematyką wyróżnić można: Zieleniewski, 1975; Pszczołowski, 1978; Uekusa, 1987; Penc, 1998;
Hopej, 1998; Banachowicz, 1998; Trocki, 1999; Żur, 2000; Bratnicki, 2000; Kopczyński, 2000; Smid, 2000; Lackow, 2001; Zieliński, 2001; Sobińska, 2001; Brillman, 2002; Greenemeier, 2002; Gryczka, 2002; Mazzawi, 2002; Craumer, 2002; Górsk, 2002; Kopczyński, 2002; Krejner-Nowecka, 2002;
Krupski, 2002; Małkus, 2002; Rydecki, 2002; Stankiewicz, 2002; Kubeczek, 2002; Zimniewicz, 2003;
Baukney, 2003; Edgell, 2003; Gorzkowska, 2003; Kijoch J., Kryńska, 2003; Bombiak, 2003; Matejuk, 2003; Goolsby, 2004; Griswold, 2004; La Ferla, 2004; Matwiejczuk, 2004; McDougall, 2004; Świetlik, 2004; Wiedenbaum, 2004; Czekaj i Jabłoński, 2004; Lachiewicz i Matejun, 2006; Matejun, 2006a;
Adamik i Matejun 2007; Adamik, 2008; Noori i Radrofd, 2008; Fogeł, 2008; Cook, 2009; Kaczmarek, 2010; Kopczyński 2010; Matejun, 2010; ponadto w wyszukiwarce Google Scholar, po wpisaniu hasła
"outsourcing" wskazywanych jest około 575 tysięcy publikacji naukowych: http://scholar.google.pl/
Wśród celów wyróżnić można poprawę wyników ekonomicznych, zmniejszenie ekspozycji na ryzyko ekonomiczne, zwiększenie przychodów oraz redukcję kosztów.
Inną kategorią celów są organizacyjne, będące reakcją na rosnącą różnorodność i presję czasu powiązane z coraz większymi wymaganiami w zakresie jakości (zmniejszenie zakresu działalności, uproszczenie procedur). Ponadto istnieje cały szereg celów strategicznych - dostęp do know how, zwiększenie elastyczności, poprawa skuteczności i efektywności działania. Wiązka celów rynkowych - poprawa konkurencyjności, udziałów w rynku, dywersyfikacja lub koncentracja działalności. Ostatnią kategorią są cele motywacyjne (rozwój przedsiębiorstwa, większa motywacja, obiektywizacja wyników ekonomicznych). Wymienione cele mogą występować w dowolnej konfiguracji (Trocki, 2001, s. 50-53).
Rysunek 1.2. Cele ogólne outsourcingu Źródło: Trocki, 2001, s. 52.
Cele ogólne outsourcingu
Cele strategiczne
Cele rynkowe
Cele ekonomiczne
Cele organizacyjne
Cele motywacyjne
koncentracja na problemach strategicznych
zwiększenie swobody działalności strategicznej działalności
zwiększenie skuteczności i efektywności
działania
zwiększenie elastyczności
działania
dostęp do know-how
poprawa pozycji konkurencyjnej zwiększenie skali
działania
dywersyfikacja lub koncentracja
działalności
zwiększenie przychodów
redukcja kosztów
poprawa wyników ekonomicznych
ograniczenie ryzyka ekonomicznego
„odchudzenie”
struktury organizacyjnej
uproszczenie struktur i procedur
organizacyjnych
obiektywizacja wyników ekonomicznych
upowszechnianie działania i myślenia ekonomicznego
rozwój przedsiębiorczości
silniejsza motywacje
M.F. Greaver (1999, s. 5) wyróżnia trzy poziomy działań podlegających outsourcingowi: procesy, działania indywidualne, oraz działania funkcjonalne.
Procesami są realizacje funkcji wyższego rzędu, które składają się z powiązanych ze sobą cząstkowych funkcji, doprowadzając do powstania określonych wyników (wyjść procesu). Zorganizowane działania indywidualne wynikają z funkcji cząstkowych niższego rzędu, które sprowadza się do zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności stanowiska pracy. Ostatni poziom dotyczy zestawów funkcjonalnych, które są bardziej złożonymi funkcjami (pogrupowane terytorialnie, przedmiotowo i rodzajowo), których realizacja wymaga odpowiedzialności oraz specjalistycznej wiedzy.
L. Krzyżanowski definiuje funkcje jako zbiór, zakres, potencjalnych (możliwych), zwykle powtarzalnych, typowych i sformalizowanych proceduralnie działań wyodrębnionych ze względu na ich zawartość treściową (rodzaj) oraz na ich zrelatywizowanie do określonego celu lub jego części (Krzyżanowski, 1985, s. 189).
Zestaw funkcji działalności gospodarczej tworzy jej funkcjonalny model, który jest zestawem funkcji działalności gospodarczej oraz łączących je związków (Krzyżanowski, 1985, s. 189).
Outsourcing może dotyczyć trzech grup funkcji: podstawowych (nazywanych również operacyjnymi), kierowniczych oraz pomocniczych.
Funkcje podstawowe dotyczą wyników rynkowych działalności gospodarczej.
Bez ich realizacji nie byłoby możliwe osiągnięcie zasadniczych celów organizacji. Są one specyficzne dla określonej organizacji i jej przedmiotu działalności, jednak najczęściej zalicza się do nich produkcję i świadczenie usług, dystrybucję, zaopatrzenie, badanie i rozwój, sprzedaż, czy serwis posprzedażowy (Stankiewicz, 2008, 185-186).
Funkcje kierownicze zapewniają właściwą realizację funkcji podstawowych i pomocniczych poprzez czynności koordynacyjne. Są to funkcje regulacyjne i stwierdza, że mają one z reguły decydujące znaczenie dla sprawności funkcjonowania organizacji, gdyż polegają na nadawaniu i stałym utrzymywaniu raz nadanego kierunku funkcjonowania całej instytucji (Zieleniewski, 1975, s. 400; Nowacka, 2015, s. 7-13).
Funkcje pomocnicze, nie dotyczą zadań podstawowych i nie regulują funkcjonowania całości danej organizacji, są jednak warunkiem koniecznym tego, aby mogły być spełnione funkcje podstawowe. Zalicza się do nich gospodarkę materiałową, utrzymywanie ruchu, czyli remonty i konserwację wyposażenia przedsiębiorstwa, gospodarkę pomocami warsztatowymi, gospodarkę transportową i energetyczną,
kontrolę, jakości, ochronę środowiska czy administrację ogólną (Stankiewicz, 2008, 185-186).
S. Trzcieliśnki (1999, s. 63-76) wyróżnia z kolei funkcje organizacyjne, a co za tym idzie cząstkowe procesy, które mogą być rozdzielone pomiędzy jednostki organizacyjne według różnych kryteriów. Syntetyzując te kryteria, można sprowadzić je do trzech grup wydzielonych w oparciu o:
kryterium zgodności kompetencyjnej funkcji, ulokowanie w tej samej jednostce organizacyjnej danego stopnia złożoności funkcji, których spełnianie wymaga podobnych kompetencji, upraszcza koordynację współpracy realizatorów tych funkcji;
kryterium zgodności proceduralnej funkcji, prowadzi ono do utworzenia jednostek organizacyjnych różnego stopnia złożoności, w których zgrupowane są funkcje realizowane według identycznych lub podobnych procedur, kryterium to prowadzi do racjonalizacji wykorzystania zasobów potrzebnych do spełniania tych funkcji;
kryterium intensywności sprzężeń informacyjnych, przydzielenie do jednostki organizacyjnej danego stopnia złożoności funkcji, pomiędzy którymi występuje intensywny przepływ strumieni informacyjnych, prowadzi do zwiększenia samosterowności takiej jednostki, a w rezultacie do uproszczenia struktury organizacyjnej zarządzania.
Obszary funkcjonalne wykorzystania outsourcingu prezentuje tabela 1.1.
Tabela 1.1. Obszary funkcjonalne wykorzystania outsourcingu
Źródło: Matejun, 2006, s. 24; Jagusztyn-Grochowska, 2002, s. 12; Rękas, 2002, s. 173; Bednarzewska, 2015, s. 5-22; Krok, 2016, s. 61-72
Funkcje przedsiębiorstwa
Podział zadań/subfunkcje Usługi informatyczne
(IT)
Obsługa sieci komputerowych, obsługa centrów danych, usługi utrzymania infrastruktury, obsługa aplikacji, wsparcie użytkowników końcowych, grupa usług zabezpieczających (Disaster Recovery), usługi internetowe.
Usługi finansowe Rekrutacja i selekcja kandydatów, szkolenia pracowników, tworzenie systemów motywacyjnych, zarządzanie
personelem, administrowanie dokumentacją kadrową, zatrudnienie czasowe.
Wytwarzanie Produkcja komponentów, pakowanie, montaż produktów, projektowanie komponentów.
Funkcje przedsiębiorstwa
Podział zadań/subfunkcje
Usługi prawne Doradztwo prawne w różnych dziedzinach, obsługa prawna.
Usługi transportowe i logistyczne
Dystrybucja produktów, usługi kurierskie, magazynowanie.
Obsługa klienta Sprzedaż, telemarketing, recepcja, sekretariat, infolinia, call center.
Zarządzanie i administracja
Utrzymanie budynków i czystości, prowadzenie archiwów, ochrona osób i mienia.
Marketing Monitorowanie zmian zachodzących na rynku, badanie oczekiwań klientów, tworzenie koncepcji nowych wyrobów, określanie strategii promocyjnej, reklamowej, dystrybucyjnej, rozwijanie public relations.
Inne usługi Działalność energetyczna.
Opisany podział funkcjonalny podlegać może zmianom wynikającym ze specyfiki i charakteru prowadzonej działalności. Zróżnicowanie modelu jest widoczne przede wszystkim na poziomie szczegółowego podziału funkcji. Funkcje przedstawione w modelu są złożone i można je dzielić na funkcje cząstkowe (często na wielu poziomach podziału) aż do poziomu funkcji elementarnych. Do zadań outsourcingu należy wydzielenie ze struktury i organizacji macierzystej jednego lub kilku wymienionych powyżej zadań oraz zlecanie ich innym podmiotom zgodnie z określonymi celami przedsiębiorstwa macierzystego (Trocki, 2001, s. 50-51; Corbett, 2004, s. 5; Nowak, 2015, s. 40-41; Stecz, Pytlak, 2016, s. 89-102).
Realizacja funkcji wymaga spełnienia określonych warunków. Funkcja rozumiana, jako zespół działań musi być podzielona na zadania. W wykonywanie zadań muszą być zaangażowani pracownicy mający niezbędne umiejętności i kwalifikacje.
Pracownikom muszą być przydzielone zasoby potrzebne do wykonania zadań, np.
pomieszczenia, budynki, teren, środki finansowe, wyposażenie techniczne, materiały (Anderson i Trickle. 2005; Kalinowska, 2010, s. 253-263; Stankiewicz, 2008, s. 185- 186; Słoniec, Kaczorowska i Motyka, 2016, s. 473-486).
Żeby wydzielenie funkcji z przedsiębiorstwa macierzystego do innego podmiotu powiodło się, musi być spełnione kilka warunków, które są zarówno po stronie przedsiębiorstwa macierzystego, jak i odbiorcy powierzonej funkcji. Zestawienie ogólnych warunków outsourcingu prezentuje tabela 1.2.
Tabela 1.2. Zestaw ogólnych warunków outsourcingu
Źródło: Trocki, 2001, s. 54
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa macierzystego
Z punktu widzenia wydzielenia działalności
- Akceptacja wydzielenia przez właścicieli i kierownictwo przedsiębiorstwa
macierzystego
- Poprawa skuteczności działania przedsiębiorstwa macierzystego w aspektach: rynkowym, strategicznym, motywacyjnym ekonomicznym i organizacyjnym
- Możliwość zapewnienia skutecznej kontroli działalności po jej wydzieleniu
- Autonomiczny obszar działalności rynkowo, przedmiotowo i/lub terytorialnie wyodrębniony
- Możliwość obiektywnego określenia wymiernych ekonomicznie wyników działalności jako podstawy jej oceny - Poprawa skuteczności działania w aspektach: ekonomicznym, strategicznym, rynkowym, motywacyjnym
i organizacyjnym
- Akceptacja wydzielenia przez
pracowników wydzielanej działalności Wydzielanie działalności jest złożonym przedsięwzięciem organizacyjnym i może wywołać zarówno skutki pozytywne, jak i negatywne. Z punktu widzenia wieloletniej strategii bilans - szeroko rozumianych korzyści i kosztów przedsiębiorstwa - powinien być jednak zdecydowanie pozytywny, a decyzja dotycząca wydzielenia działalności musi być poprzedzona analizami obejmującymi aspekty: techniczne, finansowe, terytorialne, prawne, własnościowe, księgowe, majątkowe itp. Wydzielenie działalności oznacza zmianę w funkcjonowaniu i działaniu przedsiębiorstwa macierzystego, a w konsekwencji wydzielenia ma miejsce reorganizacja przedsiębiorstwa macierzystego (Roger, 2009, s. 11-20; Ciechomski, 2017, s. 23-25).
Zastosowanie outsourcingu pozwala przedsiębiorstwu na uzyskanie wiedzy lub umiejętności niemożliwych do osiągnięcia własnymi siłami. Eliminacja problemów operacyjnych może również nastąpić w wyniku outsourcingu, pozwala to kierownictwu koncentrować się na problemach strategicznych. Realizowanie celów strategicznych powinno przełożyć się na osiągnie celów rynkowych, wyniku ekonomicznego (zwiększenie zysku netto, obrotów, ograniczenie kosztów). Outsourcing może powodować „odchudzenie" struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego, zmniejszenie elementów w niej występujących (co może stanowić np. cele organizacyjne). W rezultacie wymienione czynniki powinny zmniejszyć koszty działalności przedsiębiorstwa lub zwiększyć skuteczność jego działania (Stankiewicz,
2008, s. 185-194; Beebe i Meyers, 1999).
1.3. Rodzaje outsourcingu
Outsourcing jest złożonym procesem realizowanym w różnych okolicznościach i w zmiennym otoczeniu. Zróżnicowane są także sposoby realizacji tego rodzaju przedsięwzięć. W rzeczywistości gospodarczej można, więc spotkać różne rodzaje outsourcingu, które dzielą się według następujących kryteriów: zakresu wydzielenia poszczególnych funkcji, trwałości wydzielenia, celu wydzielenia, rodzaju wydzielanych funkcji oraz formy podporządkowania wydzielonej działalności.
Obiektem outsourcingu może być w zasadzie każda funkcja przedsiębiorstwa macierzystego, realizowana w jego strukturze organizacyjnej. Czyli może wystąpić outsourcing funkcji: podstawowych, kierowniczych oraz pomocniczych. Struktura funkcji w zależności od wielkości przedsiębiorstwa jest wielostopniowa i hierarchiczna, a zatem zakres wydzielanych funkcji może być różny (Trocki, 2001, s. 56).
Rozwiązanie polegające na wydzielaniu wybranych jednostek ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i tworzenie na ich podstawie podmiotów gospodarczych o zróżnicowanym poziomie samodzielności (określane jako spin - off), kształtuje nową jednostkę organizacyjną i może pozyskiwać inwestorów zewnętrznych, a świadcząc usługi dla przedsiębiorstwa macierzystego może także poszukiwać innych kooperantów. Rozwiązanie takie może zostać wykorzystane, jako jeden z etapów outsourcingu, jeśli outsourcing traktowany jest, jako działanie o charakterze restrukturyzacyjnym. W ujęciu outsourcingu, jako formy współpracy można natomiast uznać spin - off za rozwiązanie poprzedzające zastosowanie outsourcingu kapitałowego.
Natomiast spin-out występuje gdy przedsiębiorstwo tworzy nowy podmiot z jednego z istniejących departamentów, spółek zależnych, a właścicielami praw własności intelektualnej i patentów są prawowici właściciele przedsiębiorstwa matki (chociaż ci właściciele zwykle sprzedają swoje udziały po cenach rynkowych, wkrótce po tym jak nowy podmiot został utworzony, zwłaszcza, jeśli spin-off jest w obrocie publicznym) (Djokovic, Souitaris, 2008, s. 225-247).
Prócz oddziaływania organizacyjnego oraz podporządkowania możliwe są również: podporządkowanie i oddziaływanie kontraktowe, oddziaływanie właścicielskie oraz podporządkowanie kapitałowe. W związku z tym można rozróżnić
outsourcing kontraktowy, który polega na zmianie (będącej skutkiem wydzielenia) oddziaływania i podporządkowania organizacyjnego na oddziaływanie i podporządkowanie bazujące na umowach lub porozumieniach (kontraktach),
outsourcing kapitałowy, polegający na zmianie (będącej skutkiem wydzielenia) oddziaływania i podporządkowania organizacyjnego na oddziaływanie właścicielskie i podporządkowanie o charakterze finansowym (np. udziały, akcje).
Outsourcing kontraktowy występuje, gdy przedsiębiorstwo macierzyste rezygnuje z realizacji funkcji i przekazuje jej wykonanie niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu, (czyli umowy lub porozumienia). Wiąże się to z likwidacją wszystkich elementów związanych z realizacją funkcji w przedsiębiorstwie, tzn.: likwidacją komórki organizacyjnej, sprzedażą bądź likwidacją majątku, zwolnieniem pracowników, itd. Outsourcing kapitałowy polega na wydzieleniu funkcji przedsiębiorstwa macierzystego i powierzeniu jej realizacji powiązanej kapitałowo spółce - córce. Elementy związane z realizacją funkcji w ramach przedsiębiorstwa macierzystego nie zostają zlikwidowane tylko przekazane nowemu podmiotowi gospodarczemu – spółce –córce (Marcinkowska, 2005, s. 339-340; Hindle, 1998, s. 127).
Outsourcing można podzielić ze względu na cele wydzieleń, złożoność wydzielanych funkcji, rodzaj wydzielanych funkcji, zakres wydzielenia, formę wydzielenia lub podporządkowania oraz trwałości wydzielenia. Oprócz różnorodności samych rodzajów outsourcingu, dużo zależy od specyfiki funkcjonowania przedsiębiorstwa, branży, celów danego podmiotu. Jednakże to otoczenie (bliższe i dalsze) oraz sytuacja przedsiębiorstwa determinują wybór określonego rodzaju outsourcingu (Trocki, 2001, s. 60; Aalders, 2001, s. 9).
Jedną z odmian koncepcji outsourcingu w zakresie wydzielania procesów jest Business Process Outsourcing (BPO), który oznacza wydzielanie ze struktury organizacyjnej na rzecz zewnętrznego dostawcy określonych funkcji administracyjnych, które są konieczne dla funkcjonowania przedsiębiorstwa, jednak nie tworzą w znacznym stopniu przewagi konkurencyjnej (Weiss, Anderson i MacInnis, 1990, s. 74-89; Greemeier, 2002, s. 49; Dash, 2001).
Usługi outsourcingowe mogą być świadczone centralnie lub lokalnie.
W pierwszym przypadku usługi wykonywane są w siedzibie przedsiębiorstwa usługodawczego (przykładowo w biurze rachunkowym, w przypadku outsourcingu rachunkowości, czy doradztwa podatkowego). Usługi świadczone lokalnie są natomiast wykonywane w siedzibie przedsiębiorstwa zlecającego na zewnątrz zadania, funkcje lub procesy działalności (Zieliński, 2001, s. 20).
Kolejną odmianą obsługi zewnętrznej jest outsourcing zagraniczny lub transgraniczny. Występuje wówczas, gdy zadania wykonywane w ramach outsourcingu są transferowane do innych krajów (Gnuschke, 2004, s. 13). Offshore outsourcing oznacza przenoszenie zadań do krajów uznawanych w danej lokalizacji za
„egzotyczne". Dla Stanów Zjednoczonych są to między innymi Chiny, Indie, Filipiny, czy Afryka Południowa. Nearshore outsourcing oznacza z kolei wykorzystywanie krajów położonych w sąsiedztwie kraju macierzystego. Przykładem tego mogą być kraje jak np. Polska i Niemcy (Bielski, 2003, s. 79).
Ponadto odmianą outsourcingu jest do-it-yourself offshore. W tym przypadku przedsiębiorstwo decyduje się na stworzenie oddziału lub spółki zależnej za granicą, która będzie jej częścią. Ta opcja zapewnia ścisłą integrację z macierzystym przedsiębiorstwem, pozwalając bardziej elastycznie zmieniać zadania. Wśród szczególnych form outsourcingu można wymienić sale and leaseback outsourcing, co oznacza sprzedaż i najem zwrotny. Metoda ta polega na wyłączeniu ze swojej struktury nie tylko służb utrzymania nieruchomości, takich jak ochrona mienia, czy prace porządkowe, ale wyłączenia ze struktury przedsiębiorstwa wszystkich nieruchomości na zasadzie outsourcingu kapitałowego (Sudoł, 2002, s. 520).
Jeszcze innym rodzajem jest outsourcing budowlany, który jest związany ze specyfiką - złożonością i różnorodnością - robót budowlanych, co wymaga podziału zadań na roboty różnych specjalności i przydziału ich wykonania wyspecjalizowanym przedsiębiorstwom (Matwiejczuk, 2005, s. 31).
Na bazie outsourcingu wykreował się także nowy rodzaj usługi - CoSourcing, którego nazwa jest prawnie zastrzeżona dla przedsiębiorstwa EDS oraz A.T. Kearney.
Jest to proces współpracy z klientem realizowany wspólnie przez oba przedsiębiorstwa celem osiągnięcia znacznego wzrostu efektywności działania. Podstawową zasadą realizacji projektu w ramach cosourcingu jest współpraca zespołu stworzonego wspólnie przez przedstawicieli klienta, którzy wnoszą wiedzę o własnym przedsiębiorstwie, pracowników EDS o wysokiej znajomości technologii informatycznych i konsultantów A.T. Kearney, którzy dysponują wysokimi
kwalifikacjami w dziedzinie zarządzania (Izydorczyk i Kear, 1998, s. 9).
Stosunkowo nowym trendem w zakresie obsługi zewnętrznej jest outsourcing transformacyjny – Business Transformational Outsourcing (BTO), propagowany między innymi przez znanych dostawców rozwiązań outsourcingowych. Definiowany jest jako długoterminowy, strategiczny związek z dostawcą, który wpływa na całość organizacji oraz stymuluje i ułatwia zapewnienie elastyczności działania przy zachowaniu efektywności operacyjnej (Goepfert, 2002).
Jeszcze innym trendem wynikającym ze zmian zachodzących w nowoczesnym biznesie, będącym wypadkową budowania globalnej gospodarki opartej na wiedzy może być Knowledge Process Outsourcing (KPO). Jest to rozwiązanie, w którym przedsiębiorstwa wydzielają eksperckie i wysoko wyspecjalizowane usługi, takie jak analizy inwestycyjne, badania rynkowe i marketingowe, rozwiązania patentowe, sferę badań i rozwoju, czy analizy prawne (Matejun, 2006, s. 28).
W odniesieniu do partnerskich sieci sprzedaży szczególne znaczenie ma outsourcing kontraktowy, gdyż jego forma najbardziej oddaje charakterystykę powiązań występujących w tych strukturach.
1.4. Wdrożenie outsourcingu
Jak zaznacza M. Matejun (2006, s. 31) w Harvard Business Review określono outsourcing jako jedną z najważniejszych koncepcji i praktyk zarządzania w ciągu minionych 75 lat (www.outsource2india.com, dostęp: 06.12.2014).
Na podstawie literatury przedmiotu etapy wdrażania outsourcingu w przedsiębiorstwie można podzielić zasadniczo na trzy fazy (Matejun, 2011, s. 121- 139):
Fazę koncepcyjną – składającą się z trzeh etapów, w trakcie których następuje wyznaczenie celów outsourcingu oraz wielowymiarowa ocena wewnętrznych i zewnętrznych czynników wpływających na powodzenie wdrożenia tej metody;
Fazę realizacyjną, na którą składa się ośmiu etapów, których celem jest zapewnienie wewnętrznego porządku w trakcie wdrażania outsourcingu, a także wybór partnera zewnętrznego.
Fazę operacyjną, związaną z bieżącym zarządzaniem kontraktem outsourcingowym
