Wzorce obsługi klienta

www.rynekpodrozy.com.pl RYNEK PODRÓŻY NR 2

M

37

Obs³uga klienta, wspó³czeœnie postrze- gana jako jedno ze Ÿróde³ uzyskiwania przewagi konkurencyjnej w biznesie, s³usz- nie jest g³ównym pojêciem nowoczesnej logistyki.

Wynika to z samego celu i zasad zarz¹- dzania logistycznego, które najkrócej wy- ra¿a powszechnie znana regu³a 6 R (w³a- œciwa iloœæ, w³aœciwy stan, w³aœciwy czas, w³aœciwe miejsce, w³aœciwy koszt, w³aœci- wy klient). Obs³uga klienta jest interpreto- wana jako umiejêtnoœæ lub zdolnoœæ za- spokajania wymagañ i oczekiwañ klientów, g³ównie, co do czasu i miejsca zamawia- nych dostaw. Do tego stopnia nadaje sens wszystkim dzia³aniom i procesom logistycz- nym, ¿e jest wspó³czeœnie nazywana logi- styk¹ klienta (customer logistics)¹.

Skoro umiemy zaprojektowaæ i zaofe- rowaæ po¿¹dany produkt b¹dŸ us³ugê – i w tym dotychczas upatrywaliœmy sens na- szego biznesu – musimy te¿ nauczyæ siê w³aœciwej obs³ugi klienta. Pytanie jakie sta- wiam sprowadza siê do nastêpuj¹cej kwe- stii – czy dobrej obs³ugi klienta mo¿na siê nauczyæ, oraz czy imitowanie czy- ichœ zachowañ (np. konkurentów czy najlepszych firm) mo¿e byæ skuteczne?

S³owniki zazwyczaj definiuj¹ uczenie siê jako zdobywanie wiedzy, informacji oraz umiejêtnoœci, natomiast psychologowie, maj¹cy niew¹tpliwie jeden z najwiêkszych wk³adów w badaniach nad uczeniem siê nadaj¹ mu zarówno szersze, jak i wê¿sze

znaczenie od s³ownikowego. A. Bandura stworzy³ teoriê uczenia siê specyficznie ludzkiego, czyli przez naœladowanie. Wy- jaœnia ona znaczenie obserwacji zachowa- nia innych ludzi i rolê towarzysz¹cej takiej obserwacji procesów umys³owych w ucze- niu siê nowych form postêpowania.² Re- petitio est mater studiorum – powtarzanie jest matk¹ nauki mawiali staro¿ytni. Bar- dzo wa¿nym etapem w procesie uczenia siê œwiadomego jest naœladownictwo. Jest ono jedn¹ z wczesnych form uczenia siê u ludzi. Warto zauwa¿yæ, ¿e czasami naœla- dujemy zachowania wbrew œwiadomoœci.

Pod wp³ywem obserwacji cudzego zacho- wania i jego skutków mo¿emy œwiadomie zmieniæ w³asne zachowanie – tak¹ ju¿ sy- tuacjê nazywamy modelowaniem.

Wszelkim ludzkim dzia³aniem, tak¿e uczeniem siê, kieruj¹ motywy. Motywacja wywiera znacz¹cy wp³yw na wyniki w na- uce. Decyduje ona o tym, jak wiele wie- dzy i jak gruntownie mo¿emy sobie przy- swoiæ. Motywacja to „si³y napêdowe od- powiedzialne za inicjowanie, trwa³oœæ, kie- runek i energiê zachowañ celowych”.³ Zatem wydaje siê, ¿e odpowiednio zmoty- wowany personel maj¹c odpowiednie wzorce mo¿e modelowaæ swoje zachowa- nia obs³ugowe. Motywacja mo¿e wynikaæ z w³asnych przekonañ pracowników, b¹dŸ byæ rezultatem œwiadomego dzia³ania fir- my – pisa³em o tym przy okazji rozwa¿añ o marketingu wewnêtrznym w firmie.

Jakie wzorce mo¿na braæ pod uwagê?

Najlepiej znaleŸæ takie, które s¹ bliskie na- szej sferze kulturowej i specyfice biznesu.

Mo¿na te¿ czerpaæ do woli ze strategii, które s¹ uniwersalne. Oto kilka przyk³adów, które – jak s¹dzê – mo¿na z powodzeniem za- stosowaæ w biznesie turystycznym.

MARRIOTT INTERNATIONAL – NAJWAŻNIEJSI SĄ LUDZIE

Znany w bran¿y ze swego bezpoœred- niego stylu zarz¹dzania Bill Marriott stwo- rzy³ wysoce cenion¹ kulturê, która k³adzie nacisk na wa¿noœæ ludzi zatrudnionych w Marriott International, uznaj¹c wk³ad jaki wnosz¹ do organizacji. Miêdzynarodowa kultura Marriotta - jest oparta na filozofii zainicjowanej 77 lat temu przez rodziców Billa – „Dbaj o pracowników, a oni bêd¹ dbaæ o goœci.” ⁴ Nazwano j¹ „chêæ do s³u-

¿enia” – „Spirit to Serve”. U jej podstaw le¿y szczere pragnienie, aby daæ ludziom odczuæ „coœ innego”, niezale¿nie czy s¹ to klienci, pracownicy, partnerzy w biznesie czy te¿ s¹siedzi. „Spirit to Serve” to pewne- go rodzaju zbiór postulatów, istota filozofii zarz¹dzania oparta na nieco wyidealizowa- nych zasadach, ale nie mo¿na odmówiæ jej skutecznoœci.

Zasada 1.

Chêæ do S³u¿enia naszym Pracowni- kom bazuje na nastêpuj¹cych przes³ankach:

Niezachwiane przekonanie, ¿e ludzie s¹ naszym najwa¿niejszym atutem, skar- bem;

Œrodowisko, które wspiera rozwój pra- cowników i rozwój osobisty;

Reputacja g³osz¹ca, i¿ zatrudniamy pra- cowników, którzy dbaj¹ o klienta, na których mo¿na polegaæ, którym mo¿na zaufaæ i którzy s¹ etyczni;

Ciep³a atmosfera i przyjazne stosunki miêdzy pracownikami;

System wynagradzanie, który uznaje znacz¹cy wk³ad zarówno pracowników fizycznych jak i ludzi na stanowiskach kierowniczych;

Wzorce obs³ugi klienta

Skoro umiemy opracować i zaoferować pożądany na rynku produkt bądź usługę musimy też nauczyć się właściwej obsługi jego nabywcy – klienta.

Powszechne utyskiwania na trudności w zaspokajaniu

życzeń klientów każą na nowo spojrzeć na obsługę

klienta oraz zweryfikować niesłuszny pogląd, że dobry

towar sprzeda się sam.

RYNEK PODRÓŻY NR 2

38

M

Duma z powodu dobrego imienia Mar- riott, osi¹gniêæ oraz uzyskanych suk- cesów.

Zasada 2.

Chêæ do S³u¿enia Naszym Klientom:

Wyra¿aj¹ca siê w przys³owiu „klient ma zawsze racjê”;

Bezpoœredni styl zarz¹dzania, czyli „za- rz¹dzanie przez spacerowanie” – me- ned¿erowie s¹ w sta³ym, bezpoœrednim kontakcie ze wszystkimi pracownika- mi, nawet fizycznymi;

Zwracanie uwagi na szczegó³y;

Otwartoœæ na innowacje i kreatywnoœæ w us³ugiwaniu klientom;

Duma wynikaj¹ca ze œwiadomoœci, ¿e nasi klienci mog¹ liczyæ na unikatowe po³¹czenie przez Marriotta jakoœci, kon- sekwentnoœci, zindywidualizowanej s³u¿by oraz uznania niemal na ca³ym œwiecie, gdziekolwiek bêd¹ w podró-

¿y lub którykolwiek hotel Marriotta wy- bior¹.

WALT DISNEY COMPANY – POTĘGA PRACY ZESPOŁOWEJ

Przyk³adem mo¿e byæ równie¿ korpo- racja Walta Disneya, jedna z najlepiej za- rz¹dzanych firm na œwiecie. To przedsiê- biorstwo istnieje od 76 lat i obejmuje dziœ studia filmowe, stacje telewizyjne, produk- cjê kaset wideo i ksi¹¿ek, parki rozrywki, sklepy z upominkami, hotele. Analiza suk- cesu Disney Company dowodzi, ¿e wyni- ka on z filozofii i sposobu dzia³ania za- szczepionych przez za³o¿yciela. W wizji rozwoju organizacji, wed³ug Walta Di- sneya, ¿elazn¹ zasad¹ jest traktowanie ka¿dego klienta tak jak goœcia w swoim domu.

W rezultacie takiego podejœcia pracow- nik, który dowiedzia³ siê o problemie klienta, jest odpowiedzialny za jego rozwi¹zanie bez wzglêdu na to, jakie zajmuje stanowisko. Tak np. kierowca autokaru zagadn¹³ przewo¿onych goœci, czy ich pokoje s¹ wygodne. Jeden poskar-

¿y³ siê, ¿e u niego w ³azience z kranu ciek- nie woda. Kierowca zapewni³, ¿e siê tym zajmie i kiedy wrócili z wycieczki, kran by³ naprawiony. Przy takiej obs³udze trud- no siê dziwiæ, ¿e a¿ 62 proc. klientów kor- poracji to stali klienci, na których firma zarabia najwiêcej.⁵

Zasada 1:

Puœciæ wodze fantazji

Walt Disney potrafi³ godzinami marzyæ, zamykaj¹c siê w swoim gabinecie. Nastêp- nie wola³ do siebie prawie wszystkich pra- cowników i dzieli³ siê z nimi swoimi ma- rzeniami o nowych filmach i innych ini- cjatywach. Kiedy pracowników by³o 5 czy 10, nie by³o to takie trudne. Z biegiem czasu jednak liczba pracowników ros³a i „zbiorowe puszczanie wodzy fantazji”

stawa³o siê coraz trudniejsze. Walt Disney nalega³ jednak, by pomarzyæ móg³ ka¿dy pracownik firmy. Dziœ w procesie tym uczestniczy blisko 200 osób.

„Gong Show”, czyli „jak stymulowaæ kreatywnoœæ w firmie” to formalny pro- gram wspierania kreatywnoœci, który mo¿- na okreœliæ jako gie³dê pomys³ów. Wyda- rzenie to pozwala ka¿demu pracowniko- wi przedstawiaæ zarz¹dowi swoje pomy- s³y. Oprócz mo¿liwoœci bezpoœredniego podzielenia siê z kierownictwem firmy, metoda ta jest form¹ nieformalnego tre- ningu pracowników w zakresie kreatyw- noœci. W czasie dyskusji nad ka¿dym po- mys³em, s¹ odkrywane ich mocne i s³abe punkty. Przedstawione s¹ podobne przy- k³ady z przesz³oœci, z wyjaœnieniem, co by³o Ÿród³em ich sukcesu lub pora¿ki.

Zasada 2:

Posiadaj jasny system wartoœci firmy Marzenia pracowników i nowe pomy- s³y mog¹ siê zamieniæ w realne projekty przedsiêbiorstwa tylko wtedy, kiedy nie koliduj¹ z systemem wartoœci firmy i jej normami moralnymi. Ka¿de przedsiêbior- stwo posiada pisany lub niepisany (lecz praktykowany) system wartoœci. Decydu- je on o tym, jaka bêdzie kultura organiza- cyjna firmy. Podstawowe wartoœci firmy zosta³y przez Walta Disneya spisane i przedstawione za³odze. Jednym z g³ów- nych zadañ kierownictwa Disney Compa- ny jest dbanie o to, aby formalny system wartoœci pokrywa³ siê z systemem, który ju¿ istnieje w praktyce. Ustalony i na bie-

¿¹co uzupe³niany system wartoœci stano- wi jasne ramy okreœlaj¹ce, jak nale¿y trak- towaæ klientów i pracowników. System wartoœci mówi pracownikom, w jakich obszarach firma nie mo¿e przyj¹æ postaw kompromisowych. W Walt Disney Com- pany system wartoœci jest oczywisty. Ka¿- dy odwiedzaj¹cy Disneyland odczuje na w³asnej skórze, ¿e traktowanie klienta jak najwa¿niejszego goœcia jest podstaw¹ sys- temu wartoœci przedsiêbiorstwa. Pracow- nicy s¹ tak samo mili i uprzejmi o 8 rano, jak i po 12 godzinach pracy.

Zasada 3:

Traktuj klienta jak goœcia, czyli dosko- na³oœæ obs³ugi klienta.

Obs³uga klienta jest jednym z najsilniej- szych punktów Walt Disney Company.

Firma traktuje obs³ugê klienta bardzo po- wa¿nie, przestrzegaj¹c ¿elaznej zasady:

traktujemy ka¿dego klienta tak samo, jak traktujemy goœci w naszym domu. W tej korporacji „Problem klienta jest problemem ka¿dego pracownika”

W wiêkszoœci firm pracownicy dzia³aj¹ wed³ug œwiêtej zasady: „To nie mój pro- blem, proszê siê zwróciæ do kolegi”. Prze- ciwieñstwem tej filozofii jest podejœcie: „Jeœli us³ysza³eœ o problemie, musisz go rozwi¹- zaæ”. W firmach, które s¹ liderami, króluje

w³aœnie ta zasada. Pracownik, który dowie- dzia³ siê o problemie klienta, jest odpo- wiedzialny za rozwi¹zanie tego problemu, bez wzglêdu na to, jakie zajmuje stanowi- sko w przedsiêbiorstwie na co dzieñ.

Obs³uga klienta w Walt Disney Com- pany jest na tak wysokim poziomie, ¿e a¿

62 proc. klientów firmy stanowi¹ klienci lojalni, którzy nie poprzestaj¹ na jednym zakupie, lecz staj¹ siê sta³ymi klientami, a przecie¿ w³aœnie na takich klientach firma zarabia najwiêcej. Równie powa¿nie jak jakoœæ obs³ugi klienta Disney traktuje skargi klientów. Liczba skarg informuje bowiem firmê o liczbie niezadowolonych klientów.

Zasada 4:

S³uchaj swoich klientów

Aby w sposób systematyczny zaspoka- jaæ potrzeby klientów, firma musi regular- nie pytaæ ich o ocenê jakoœci produktów i us³ug, jak równie¿ o to, co mog³aby robiæ lepiej. W przeciwnym razie zaistniej¹ b³ê- dy, które w istotny sposób mog¹ wp³yn¹æ na sukces firmy.

Mierzenie oczekiwañ klienta wymaga dialogu firmy z klientem. Niestety taki dia- log ci¹gle jest zbyt rzadko podejmowany.

W wielu firmach cz³onkowie kierownic- twa czêsto zapominaj¹, ¿e to, co oni ro- zumiej¹ jako potrzeby klientów, czêsto od- biega od stanu rzeczywistego.

Przyk³adowo zarz¹dy wielu hoteli, gdy s¹ pytane o najistotniejsze potrzeby klien- tów uczestnicz¹cych w konferencjach czy spotkaniach na terenie hotelu, odpowia- daj¹: „Znakomita kuchnia, obszerny par- king i dobra atmosfera”. Obraz ten odbie- ga od tego, czego naprawdê oczekuj¹ klienci. Ci bowiem wymieniaj¹: „Dostêp do telefonu i do toalet oraz du¿o kawy”.

Przyk³ad ten ilustruje, ¿e istnieje ignoran- cja co do zrozumienia przez firmy praw- dziwych potrzeb i oczekiwañ klientów.

Przedsiêbiorstwo, które tego nie rozumie, nie mo¿e œwiadczyæ wysokiej jakoœci ob- s³ugi klienta.

Zasada 5:

Dbaj o pracowników i promuj pracê zespo³ow¹.

Goœcie s¹ najwa¿niejsi, ale pracownicy – nazywani „aktorami” licz¹ siê nie mniej.

Wynika to równie¿ z triady marketingo- wej – marketing wewnêtrzny – marketing zewnêtrzny – marketing relacji. Aby mieæ pewnoœæ, ¿e pracownicy bêd¹ siê zawsze wzorowo wywi¹zywaæ ze swoich obo- wi¹zków, Walt Disney zadba³ o to, by pra-

RYNEK PODRÓŻY NR 2

39

www.rynekpodrozy.com.pl

M

ca sprawia³a im satysfakcjê. Dla Disneya by³o oczywiste, ¿e tylko pracownik dum- ny z tego co robi, bêdzie naprawdê do- brze wykonywa³ swoj¹ pracê. Wysoko ceni³ inicjatywê i zachêca³ do wspó³pra- cy; by³ wielkim zwolennikiem pracy ze- spo³owej. G³êboko wierzy³ w to, ¿e nale-

¿y nie tylko spe³niaæ, lecz tak¿e wyprze- dzaæ oczekiwania goœci, co wymaga jed- nak dobrego przygotowania i w³aœciwe- go rozdzielenia ról.

W Walt Disney Company praca zespo-

³owa jest dzia³aniem rutynowym, podczas gdy w wielu firmach jest to dzia³anie przy- padkowe. Dzia³anie zespo³owe, wyzna- czanie w³asnych celów, mo¿liwoœæ za- prezentowania w³asnych marzeñ i po- mys³ów okazuje siê byæ tym, co pracow- nicy bardzo ceni¹. Jak bardzo? Tak wy- soko, ¿e zwracaj¹ mniejsz¹ uwagê na prze- ciêtne p³ace czy trudne warunki pracy. Jest to szczególnie istotne, zwa¿ywszy, ¿e wiêk- szoœæ pracowników firmy zarabia niewiele powy¿ej p³acy minimalnej, a firma dodat- kowo wymaga, by ka¿dy zatrudniony mia³ w³asny samochód. Praca nie nale¿y tak¿e do naj³atwiejszych. Wielu pracowników spêdza d³ugie godziny, nosz¹c niewygod- ne kostiumy, a w dodatku musz¹ ca³y czas cierpliwie odpowiadaj¹c na pytania, wy- kazuj¹c przy tym ogromny entuzjazm, bez wzglêdu na porê dnia.

Zasada 6:

Buduj trwa³e relacje z dostawcami Disney Company jest mistrzem budo- wania relacji ze swoimi dostawcami i ko- operantami. W³aœciwe, oparte na wspó³pra- cy i zaufaniu relacje z dostawcami i koope- rantami to mniejsze koszty transakcji dla obu stron. Budowanie takich wiêzi part- nerskich wymaga wzajemnego poznania i nabrania zaufania. Wspólne wyjazdy zarz¹- dów Disneya i firm partnerów nale¿¹ dziœ do legendy o zasadach budowania alian- sów.

Zasada 7:

Ryzykuj, ale rób to inteligentnie Jednym z fundamentów sukcesu Walt Disney Company jest chêæ podejmowania ryzykownych przedsiêwziêæ w myœl zasa- dy Pionierzy i innowatorzy odnosz¹ ryzykowne sukcesy czêœciej ni¿ ci, któ- rzy unikaj¹ ryzyka. Historia zarówno Disneya jak i wielu innych firm liderów biznesu dowodzi, ¿e rozs¹dne ryzyko za- wsze siê op³aca. Bycie pierwszym na ryn- ku w okreœlonej dzia³alnoœci daje odpo- wiedni¹ przewagê nad konkurencj¹. Pierw- si mog¹ byæ tylko ryzykanci i pionierzy widz¹cy przysz³oœæ tam, gdzie œredniacy widz¹ jedynie mo¿liwoœæ strat finansowych Zasada 8:

Inwestuj w szkolenia

Zdolnoœæ do podejmowania ryzyka, marzenia i innowacje nie zdadz¹ siê na nic,

jeœli firma nie potrafi zrealizowaæ danego pomys³u. Dobra realizacja ka¿dego przed- siêwziêcia rozpoczyna siê od posiadania dobrych umiejêtnoœci nabytych w trakcie efektywnych szkoleñ.

W Walt Disney Company ka¿dy pracow- nik, od cz³onka zarz¹du do pracowników sezonowych, przechodzi rygorystyczny program szkoleniowy. Jak wiele innych firm liderów, Disney tak¿e stworzy³ w³asne cen- trum szkoleniowe (Disney University). Pro- gramy treningowe realizowane w ramach Disney University, nale¿¹ do najefektyw- niejszych na œwiecie. Jest to wynikiem prze- strzegania 3 zasad:

Szkoleni s¹ wszyscy pracownicy bez wzglêdu na rangê. Jest to szczególnie istotne w obszarze obs³ugi klienta.

Zadaniem szkolenia jest nauczenie pra- cownika okreœlonych umiejêtnoœci.

Pracownicy musz¹ mieæ szansê na za- stosowanie w praktyce tego, czego na- uczyli siê podczas szkolenia.

Zasada 9:

Diabe³ tkwi w szczegó³ach

Zdaniem Walta Disneya, przywi¹zywa- nie wagi do szczegó³ów jest kluczem nie tylko do realizacji marzeñ, lecz tak¿e do osi¹gniêcia dobrych wyników finansowych.

Mimo wielu sukcesów przedsiêbiorstwa, jego pracownicy musz¹ nadal robiæ wszyst- ko, aby goœcie byli nie tyle zadowoleni, ile zachwyceni.

Do obowi¹zków ka¿dego prezesa na- le¿y sprz¹tanie œmieci, poniewa¿ wszyscy bez wyj¹tku, bez wzglêdu na zajmowane stanowisko, musz¹ wrzuciæ do kosza ka¿- dy napotkany w parku œmieæ. Dobrze pro- speruj¹ce firmy, do których zalicza siê Di-

sney, utrzymuj¹ równowagê miêdzy eko- nomi¹ a kreatywnoœci¹ przez przywi¹za- nie du¿ej uwagi do systemu wartoœci, do- pracowywanie szczegó³ów istotnych z punktu widzenia zaspokajania potrzeb klienta oraz wspieranie innowatorów i po- dejmowanie ryzyka w wyraŸnie okreœlo- nych granicach. St¹d rada dla kierownic- twa, aby patrz¹c na to, co robi ich firma, postarali siê ogarn¹æ ca³oœæ, tak jak to robi³ Disney, patrz¹c na swoje spektakle. Warto tak¿e zwracaæ uwagê na szczegó³y, które decyduj¹ o tym, jak klienci postrzegaj¹ pro- dukty i us³ugi firmy.⁶

Zaprezentowane powy¿ej zasady obs³u- gi klienta, które spowodowa³y, ¿e opisane firmy odnosz¹ sukcesy rynkowe, mog¹ byæ bez trudu zaadaptowane do warunków polskiego biznesu, oczywiœcie po dokona- niu odpowiednich korekt. Naœladownictwo, które zgodnie z zaprezentowan¹ koncepcj¹ ma przerodziæ siê w nawyki, jest drog¹ do prostszego osi¹gania sukcesu rynkowego.

Dr hab. JACEK SZOŁTYSEK Akademia Ekonomiczna w Katowicach Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu

1 Kempny D., Logistyczna obs³uga klienta, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsza- wa 2001, s. 15

2 Pietrasiñski Z., Sztuka uczenia siê. Wiedza Powszechna, Warszawa 1990, s.12 3 Mackintosh J.N.; Colman A. M., Zdolnoœci a

proces uczenia siê. Zysk i S-ka Poznañ 2002, s.145

4 http://www.marriott.com

5 Witryna internetowa www.gazetaprawna.pl 6 Witryna internetowa www.ckl.com