Wykorzystanie wskaźników i
systemów wskaźników w
controllingu
Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania 16, 377-388
Wanda Skoczylas
WYKORZYSTANIE WSKAŹNIKÓW
I SYSTEMÓW WSKAŹNIKÓW W CONTROLLINGU
Wprowadzenie
W warunkach rosnącej złożoności i dynamiki otoczenia oraz powstawania dużych przedsiębiorstw często międzynarodowych o złożonej strukturze organiza-cyjnej, gdzie występuje problem komunikowania się i koordynacji realizacja przyję-tego celu wymaga wprowadzenia skutecznych instrumentów (rysunek 1).
Takim instrumentem jest niewątpliwie controlling defi niowany przez Inter-national Group of Controlling (IGC) jako towarzyszący działalności gospodarczej serwis dla menedżerów w ukierunkowanym na cel planowaniu i sterowaniu1.
Przyj-muje się, że nadrzędną funkcją controllingu jest koordynacja. Przy czym koordyna-cja jako funkkoordyna-cja controllingu odnosi się do koordynacji wtórnej czyli wzajemnego dopasowania poszczególnych subsystemów zarządzania, tj. planowanie, kontrola i zasilanie w informacje2. Controller wypełnia swoją funkcję koordynacyjną
dostar-czając informacji wspierających zarządzających przy planowaniu i kontroli działal-ności. System informacyjny służy więc tym subsystemom zarządzania dostarczając
1 http: www.controllerverein.de/wasistcy/leitbild/.
2 Koordynacja przyjmowana jest przez większość naukowców jako podstawowa funkcja control-lingu, chociaż i w tej kwestii formułowane są krytyczne uwagi lub też nawet inne zdania. Przykładem jest J. Weber, który uważa, że podstawową funkcją controllingu jest zapewnienie racjonalności w za-rządzaniu przedsiębiorstwem; J. Weber, Einführung in das Controlling, wyd. 9, Stuttgart 2002 s. 27; W. Ossadnik, Controlling, wyd. 3, München, Wien 2003, s. 32.
niezbędnych im informacji i z tego powodu ukierunkowany jest na ich zapotrzebo-wanie informacyjne. Zadaniem controllingu jest więc wzajemne uzgodnienie syste-mu planowania i kontroli oraz zasilania w informacje. Bez tej koordynacji niemoż-liwe jest zapewnienie przez system informacyjny zapotrzebowania na informacje zgłaszane przez systemy planowania i kontroli.
Rysunek 1. Przedmiot koncepcji controllingu
Źródło: W. Hopfenbeck, Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 2000, s. 798.
Uzależnienie rozwiązań w zakresie systemu informacyjnego od każdorazowe-go zapotrzebowania na informacje innych subsystemów zarządzania dotyczy obec-nie także wskaźników i systemów wskaźników. Obok więc wskaźników i systemów wskaźników analitycznych coraz szerzej wykorzystuje się w controllingu wskaźniki i systemy wskaźników sterowania. Zakłada się przy tym, że właściwe dla
planowa-Zakres i zróĪnicowanie dziaáaĔ przedsiĊbiorstwa; wzrost wáasnej záoĪonoĞci
WewnĊtrzny i zewnĊtrzny nadzór nad dziaáaniami
przedsiĊbiorstwa
ZdolnoĞü dostosowania siĊ do zmiennego otoczenia i antycypacji Pokonanie wewnĊtrznej i zewnĊtrznej záoĪonoĞci za pomocą przetwarzania informacji, planowania i kontroli Zachowanie elastycznoĞci przez zapewnienie zdolnoĞci
adaptacji i antycypacji Proble-my Zadania i moĪliwe rozwiązania
NiepewnoĞü przy podejmowaniu decyzji
Dynamika i záoĪonoĞü otoczenia przedsiĊbiorstwa
nia i kontroli wskaźniki istnieją obecnie, a jedynie wymagany jest ich wybór lub dostosowanie do specyfi cznej sytuacji przedsiębiorstwa. Nie kwestionuje się też dotychczasowego dorobku w tym zakresie rachunkowości ani zarządzania przed-siębiorstwem3.
1. Wskaźniki i systemy wskaźników
Zdaniem J. Webera „wskaźniki to dane ilościowe, które poprzez świadome skondensowanie kompleksowej rzeczywistości powinny informować o dających się ująć ilościowo stanach rzeczy”4. Wskaźniki odzwierciedlają więc określone
właści-wości, które umożliwiają dokonanie wartościowych porównań z punktu widzenia ich użytkownika. Wskaźniki realizują tym samym zapotrzebowanie obiektywne po-nieważ odzwierciedlają określony obszar rzeczywistości gospodarczej oraz zapo-trzebowanie subiektywne odbiorców, a więc pracowników i menedżerów oraz goto-wość ich wprowadzenia.
Wskaźniki związane są z systemem celów przedsiębiorstwa. Wyróżnia się cele fi nansowe oraz cele niefi nansowe wynikające z realizowanych procesów. Pierwsze dotyczą wyników fi nansowych i płynności. Odzwierciedleniem tych celów mogą być więc odpowiednio dobrane wskaźniki rentowności i płynności fi nansowej.
Drugie zazwyczaj związane są z określonymi obszarami działalności. Dobór wskaźników dla kwantyfi kacji i oceny poszczególnych jednostek organizacyjnych należy wiązać z systemem zarządzania i podziałem zadań i kompetencji. Dlatego inne wskaźniki będą realizowały potrzeby planowania i kontroli w centrach, np. zysków, a inne w centrach kosztów5. Wskaźniki też mogą odzwierciedlać cele monetarne
i niemonetarne w zakresie poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa, tj. zaopatrze-nie, produkcja, zbyt.
Wskaźniki mogą mieć różny charakter. Mogą to być wskaźniki: – wyłącznie dla celów analizy otoczenia i przedsiębiorstwa, – sterowania, czyli skwantyfi kowane cele.
3 W. Gladen, Kennzahlen- und Berichtssysteme, Grundlage zum Performance Measurement, Gabler Verlag, Wiesbaden 2003, s. 4 i n.
4 J. Weber, Wprowadzenie do controllingu, Ofi cyna Controllingu Profi t Sp. z o.o., Katowice 2001, s. 210.
5 M. Siepińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 179–183, 205–210, 244–251, 299–307.
Wskaźniki odzwierciedlając cele w wybranych płaszczyznach lub też funkcjach nie zawsze umożliwiają właściwe sterowanie całym przedsiębiorstwem. Dlatego też, aby zapewnić osiągnięcie celu przedsiębiorstwa należy powiązań przedstawione wskaźniki w odpowiadający potrzebom planowania system wskaźników.
Przenosząc ogólną defi nicję systemu6 na system wskaźników można
powie-dzieć, że jest on zestawem logicznie powiązanych wskaźników, wzajemnie się uzu-pełniających i objaśniających tak, by objąć swoim zakresem w sposób zrównowa-żony i przejrzysty cały badany stan lub zjawisko. Pojedynczy wskaźnik z powodu dużej koncentracji ma ograniczone możliwości objaśniania. Jeżeli zaś wskaźniki o różnej kompleksowości wzajemnie się uzupełniają, współwyjaśniają i razem są zwrócone ku jednolitemu stanowi rzeczy to tworzą o większej wartości poznawczej system wskaźników.
Systemy wskaźników w zależności od celu wykorzystania dzieli się, stosownie do przeprowadzonego podziału wskaźników również na dwa systemy, a mianowi-cie:
– analityczne systemy wskaźników, – systemy wskaźników sterowania.
Systemy wskaźników analitycznych historycznie wcześniejsze konstruowane są na potrzeby analizy, na podstawie danych fi nansowych pochodzących ze sprawo-zdawczości przedsiębiorstwa. Konstrukcja tych systemów wskaźników oparta jest na zależnościach obliczeniowych i logicznych. W pierwszym wypadku określona, syn-tetyczna wielkość dzielona jest przy przyjęciu za podstawę zależności matematycz-nych na szereg czynników cząstkowych. Wyodrębnienie czynników szczegółowych odbywa się więc etapami dopóty, dopóki nie zidentyfi kowane zostaną podstawowe 6 System (gr. sýstema) można zdefi niować jako układ elementów o określonej strukturze, będą-cy uporządkowaną logicznie całością. Por. Słownik Wyrazów Obbędą-cych, red. I. Kamińska-Szmaj, Wy-dawnictwa Europa, 2001 r. Każdy system posiada pewne cechy. Można je sformułować następująco: elementy systemu są współzależne i powiązane relacjami; system rozpatruje się zawsze jako spójną całość; systemy w pewnym sensie dążą do realizacji celu i ich elementy osiągają stan końcowy będący stanem równowagi; systemy posiadają wejścia i wytwarzają wyjścia niezbędne dla funkcjonowania innych systemów; wszystkie systemy dokonują transformacji wejść w wyjścia; systemy zamknięte dążą do entropii (przetwarzanie informacji jest warunkiem przetrwania systemu); system musi mieć możliwość regulacji swoich elementów dla osiągnięcia założonych celów (planowanie, controlling); systemy zwykle składają się z mniejszych podsystemów usytuowanych hierarchicznie; złożone systemy charakteryzuje znaczne zróżnicowanie (dywersyfi kacja funkcji i zadań); systemy dążą do sta-nu końcowego (ekwiwalentości), który może być osiągany różnymi metodami. Por. http://portalwie-dzy.onet.pl/128896,,,,system_system,haslo.html.
czynniki określające cel przedsiębiorstwa. Zależności logiczne pozwalają na podsta-wie zdobytych doświadczeń oraz osiągnięć nauki o przedsiębiorstpodsta-wie uwzględnić rodzaj i kierunek oddziaływania wyłącznie czynników istotnych. Całkowicie nato-miast mogą być pominięte czynniki podrzędne, drugoplanowe7.
Z reguły przy konstrukcji systemu wskaźników wykorzystuje się zależności logiczne, które próbuje się ująć w zależności obliczeniowe. Według tych reguł skon-struowane są najbardziej znane systemy wskaźników w tej grupie, a mianowicie system DuPonta czy ZVEI itd.
Systemy wskaźników sterowania można podzielić na operatywne i strategicz-ne systemy wskaźników sterowania. Operatywstrategicz-ne systemy wskaźników sterowania tworzą na potrzeby operatywnego sterowania tzw. hierarchię celów, która zawiera wskaźniki dla poszczególnych płaszczyzn i jednostek organizacyjnych uwzględnia-jące ich specyfi czne zadania i kompetencje. Strategiczne systemy wskaźników stero-wania, zawierają wskaźniki odzwierciedlające postęp przy budowie długotrwałego potencjału wyników. Wskaźniki w tym systemie operacjonalizują długoterminowe cele względnie strategię. Przedmiotem rozważań przy konstrukcji systemów wskaź-ników sterowania nie są związki między odpowiednio wyrażonymi celami danego obszaru, lecz między z skwantyfi kowanymi celami różnych obszarów organizacyj-nych i płaszczyzn. W ten sposób konstruuje się hierarchię celu przedsiębiorstwa i odpowiadający strukturze organizacyjnej i sterowania hierarchiczny system wskaź-ników. Przy czym dla celów poszczególnych obszarów muszą być spełnione warun-ki operacjonalizacji, tj.
– zgodność z celem,
– możliwość oddziaływania na osiągnięcie tego celu,
– zgodność oddziaływania bodźcowego, zwłaszcza gdy powstały w ten sposób system wskaźników sterowania powiązany jest z systemem bodźcowym.
Operacjonalizacja celu jest uzależniona od istotności i pewności związków przyczynowo-skutkowych, opartych na relacji: cel–środek realizacji celu. Związek ten ma miejsce wówczas, gdy realizując cel niższego rzędu jednocześnie osiąga się cel wyższego rzędu. Związki przyczynowo-skutkowe typu cel–środek realizacji celu mogą zostać zidentyfi kowane i określone tylko na płaszczyźnie zadań lub procesów, a więc na płaszczyźnie celów niefi nansowych. Przy czym bez stosownej hierarchii celów niefi nansowych nie jest możliwe osiągnięcie celów fi nansowych. Oznacza to,
że maksymalizacja stopy zwrotu dla akcjonariuszy wymaga odpowiedniego plano-wania ilościowego. System wskaźników steroplano-wania jest więc wynikiem planoplano-wania przedsiębiorstwa według przeciwstawnych procesów Top-down i Bottom-up, reali-zowanych przy szerokim udziale wykonawców.
2. Porównawcza ocena przydatności wskaźników
i systemów wskaźników analitycznych i sterowania w controllingu
Wskaźniki i systemy wskaźników analitycznych są najczęściej zbiorem wskaź-ników monetarnymi. Wynikają one zazwyczaj z analizy rocznego sprawozdania przedsiębiorstwa i koncentrują się na krótkoterminowych celach fi nansowych. Analiza jest podstawowym źródłem informacji dla podmiotów zewnętrznych. Tak-że odbiorcy wewnętrzni korzystają z niej wówczas, gdy określone wielkości nie są przedmiotem systematycznego planowania. Analiza poprzedza proces planowania. Dotyczy to analizy dokonywanej w trakcie kontroli operatywnej jak i strategicznej. Operatywne i strategiczne planowanie i kontrola potrzebują wyników analizy doko-nanej na bazie porównań jest–jest lub jest–powinno być. Umożliwiają one w wypad-ku analiz operatywnych ustalenie czynników powodujących odchylenia w realiza-cji celu, a następnie – wypadku odchyleń niekorzystnych – wskazanie koniecznych działań dla skutecznej ich eliminacji lub w odniesieniu do odchyleń pożądanych określenie sposobów ich wykorzystania. Analiza przeprowadzana w trakcie kontroli strategicznej może wyzwalać proces uczenia się i w związku z tym być podstawą opracowania nowej lub modyfi kacji dotychczasowej strategii8.
Jak wynika z przedstawionych rozważań wskaźniki i systemy wskaźników analitycznych są ważnym instrumentem controllingu strategicznego i operacyjnego. Wskaźniki są podstawą każdego systemu wczesnego rozpoznania szans i ryzyka. Dzięki nim możliwa jest identyfi kacja i prognoza przyszłych wielkości i trendów. W analizach przeszłościowych służą natomiast do prezentacji i oceny występujące-go stanu i osiągniętych wyników i pozwalają zidentyfi kować występujące zależno-ści między nimi oraz ich siłę.
Wskaźniki i systemy wskaźników analitycznych nie są wolne od pewnych mankamentów. Oparte w większości na danych księgowych9:
– wykazują błędne powiązania ze strategicznym planowaniem, – są mocno ukierunkowane są na przeszłość,
– stanowią zachętę do przyjęcia postawy krótkoterminowego myślenia,
– nie są zrozumiałe przez pracowników, którzy nie widzą związku między wyko-nywaną pracą a w ten sposób mierzonymi wynikami ich pracy,
– nie uwzględniają wielkości niemonetarnych, które obecnie decydują o zajmowa-nej pozycji konkurencyjzajmowa-nej,
– w niewielkim stopniu ukierunkowują na klientów, – tworzą błędne podstawy dla systemów motywacyjnych, – nie uwzględniają interesów wszystkich interesariuszy.
Z tego też powodu w controllingu wskaźniki i systemy wskaźników analitycz-nych traktuje się jako uzupełnienie wskaźników i systemów wskaźników sterowa-nia.
Przy konstrukcji wskaźników sterowania uwzględnia się zapotrzebowanie użytkowników na informację. Ze względu na swój obligatoryjny charakter (miernik celu) realizują ważne zadania o charakterze ogólnym jak i szczegółowym10. Do
za-dań ogólnych należą dokumentacja oraz komunikacja. Wskaźniki dokumentują pla-nowany cel i stopień jego realizacji, bez czego niemożliwe byłyby działania sterują-ce ukierunkowane na realizację przyjętych sterują-celów operacyjnych jak i strategicznych. Wskaźniki sterowania ułatwiają też komunikację we wszystkich fazach procesu za-rządzania. Konkretyzując cele fi nansowe i niefi nansowe są bardziej zrozumiałe dla użytkowników. Widzą oni też powiązania między realizacją swoich celów a celami całego przedsiębiorstwa. W ten sposób tworzy się jednolity język wewnętrznego biznesu.
Wskaźniki sterowania jako takie pełnią też funkcję koordynującą we wszyst-kich fazach procesu zarządzania, a więc są rzeczywistym instrumentem controllingu. W fazie planowania wskaźniki dają podstawy do planowania, a więc wyznaczenia celów lub warunków ich realizacji. Ich mnogość wymaga odpowiedniej selekcji. 9 Mankamenty tradycyjnych sposobów pomiaru wyników są szeroko prezentowane w literaturze. Ich zestawienie sporządzone na podstawie studiów literatury angielskiej zawiera m.in. praca: Informa-cja zarządcza w procesie formułowania i realizacji strategii – wyzwanie dla polskich przedsiębiorstw, red. G.K. Świderska, Difi n, Warszawa 2003, s. 256.
Istotne są te, które będą miały duży wpływ na służący realizacji przyjętych celów program działania. W fazie formułowania strategii następuje przełożenie celów strategicznych w cele operacyjne. Systemy wskaźników strategicznych zapewnia-ją koordynację celów operacyjnych z celami strategicznymi. Wskaźniki pomagazapewnia-ją zoperacjonalizować cele fi nansowe i niefi nansowe. Redukują też stopień komplek-sowości planowania. Wskaźniki stanowią też podstawę do wyboru strategicznych alternatyw.
W drugiej fazie, tj. w fazie realizacji, gdzie ustalane są dodatkowe działania dla realizacji procesów w przedsiębiorstwie i ich wdrażanie, wskaźniki pełnią funk-cję komunikacyjną. Istotne jest szybkie i ścisłe przekazanie specyfi cznych zadań i na podstawie właściwych kryteriów ich wykorzystanie w odpowiednich sytuacjach i problemach decyzyjnych. Zadanie redukcji kompleksowości przez wskaźniki wy-raża się szczególnie przy kryteriach decyzyjnych mających charakter „Reguł Fausta” np. wskaźnik ogólnej płynności fi nansowej 1,1–2,0. Koordynacja pionowa występu-je wówczas, gdy wskaźniki sterowania poszczególnych płaszczyzn ukierunkowane są na wyższego rzędu cele przedsiębiorstwa. W tym wypadku należy wykorzystać wskaźniki sterowania różnych obszarów powiązane wzajemnie zależnością cel–śro-dek realizacji celu.
Natomiast w fazie kontroli wskaźniki umożliwiają ocenę stopnia realizacji ce-lów przez porównanie: jest powinno być. Wyniki tego porównania powinny być podstawą dla zaproponowania koniecznych środków dla uniknięcia względnie zmniejszenia odchyleń niepożądanych lub dla wykorzystania odchyleń korzystnych. Wyniki tej analizy są podstawą korekty realizacji lub też założeń planu. Wskaźniki w tej fazie wyzwalają więc procesy uczenia się. Z kontrolą powiązana jest funk-cja nadzoru. Ma to znaczenie wówczas, gdy przedsiębiorstwo zarządzane jest przez menedżerów i gdzie powstaje problem agencji. Łatwiej jest wpływać na decyzje pracowników za pomocą wskaźników. Wskaźniki pełnią więc funkcję sterowania zachowaniami.
W warunkach dużej niepewności porównanie wskaźników jest–powinno być wspiera funkcję pobudzającą kontroli. Gdy odchylenie spowodowane jest błędami w realizacji mówi się o Single-Loop-Learning, gdy natomiast w procesie planowania o Double-Loop-Learning.
Jasno sformułowane wskaźniki-cele mogą być też podstawą motywacji pra-cowników. Ich istotny i ścisły związek z wielkością osiągniętych celów może pro-wadzić do niekorzystnych zjawisk, tj. m.in. obecny kryzys.
Reasumując prawidłowo skonstruowany system wskaźników sterowania w controllingowym zarządzaniu przedsiębiorstwem11:
– jest środkiem efektywniejszego planowania i sterowania, – umożliwia poprawę osiągnięć na wszystkich płaszczyznach,
– przyczynia się do silniejszego powiązania z uzyskiwanymi efektami,
– zapewnia lepszą komunikację ze wszystkim podmiotami pozostającymi w oto-czeniu przedsiębiorstwa,
– podwyższa motywację pracowników, – wytwarza dodatkowe efekty uczenia się.
Te walory zdecydowały, że wskaźniki, a zwłaszcza systemy wskaźników ste-rowania coraz chętniej stosowane zwłaszcza, gdy wsparte zostaną odpowiednimi programami komputerowymi. Z tego też powodu szeroko propagowana jest obecnie koncepcja Corporate Performance Measurament – CPM. Defi niowana jest ona jako organizacyjna droga odzwierciedlania i pomiaru sformułowanych strategicznych ce-lów. Jej celem jest wspieranie przedsiębiorstwa przy:
– formułowaniu strategii, ocenie i przedstawianiu oceny, – motywowaniu pracowników,
– wewnętrznym i zewnętrznym raportowaniu12.
Zasadniczą ideą Performance Measurament jest właśnie powiązanie nie-monetarnych wskaźników poszczególnych płaszczyzn z monetarnymi wskaźnikami celu przedsiębiorstwa. Koncepcyjne podstawy dla rozwoju tego rodzaju systemów pomiaru osiągnięć lub systemów wskaźników znajdują się w literaturze z zakresu planowania w przedsiębiorstwie. Pomiędzy systemem wskaźników i systemem pla-nowania istnieją bowiem silne zależności. Bez odpowiedniego systemu wskaźników planowanie staje się niepełne. Z drugiej strony system wskaźników sterowania bez 11 W literaturze prezentuje się też inne atrybuty prawidłowego systemu pomiaru efektywności organizacji. Ich opracowanie znajduje się w pracach: M. Bartnicki, M. Kulikowska, Teoretyczne pod-stawy zarządzania pomiarem efektywności zorientowanego na przedsiębiorcze uczenie się, w: Efek-tywność źródłem bogactwa narodów. Przedsiębiorczość i zarządzanie, red. T. Dudycz, t. VII, Zeszyt 1A, Łódź–Wrocław 2006, s 41 i n. oraz Informacja zarządcza w procesie formułowania i realizacji strategii..., s. 261 i n.
12 B. Marr, Corporate Performance Measurament. State of the Art., „Controlling” 2005, nr 11, s. 645.
uwzględniania w procesie jego budowy planowania, w którym ma miejsce koordy-nacja, uzgodnienie, nie realizuje funkcji sterujących. Z tego powodu systemy wskaź-ników sterowania określane są jako konkretyzacja współzależności występujących w planowaniu przedsiębiorstwa. Performance Measurament wyraźnie wskazuje, że systemy wskaźników nie mogą być obecnie rozpatrywane tylko na płaszczyźnie ra-chunkowości. Obok funkcji analitycznych pełnią one także funkcję sterowania. Przy czym przy budowie systemów wskaźników sterowania chodzi o inną formę powią-zań. Podczas, gdy w systemach analitycznych istotne są wzajemne zależności mię-dzy wskaźnikami, to w systemach sterowania podstawą stają się wspólne zadania.
Uwagi końcowe
Głównym powodem wdrożenia CPM do przedsiębiorstw, jak wykazują bada-nia, był controlling (30% odpowiedzi), zaś celem wprowadzenia: powiązanie strate-gii z fi nansowym i operatywnym planowaniem (74%), powiązanie stratestrate-gii z budże-towaniem (55%), wdrożenie systemu premiowego ukierunkowanego na osiągnięcie określonych wyników (53%). Przy czym 33% wszystkich przedsiębiorstw wykorzy-stuje CPM do realizacji wszystkich trzech powiązań13.
Efekty wdrożenia i oddziaływania CPM można określić następująco14:
– lepsze zrozumienie swoich niefi nansowych generatory wartości, przy pomo-cy Performance Planning Value Chain oraz diagramów przyczynowo-skutko-wych,
– pomiar wyników we wszystkich płaszczyznach z wykorzystaniem adekwatnych mierników,
– testowanie określonych łańcuchów przyczynowo-skutkowych między strate-gicznymi celami i ich miernikami oraz poprawa jakości interpretacji danych, – zadowolenie z poznania swoich danych,
– poprawa efektywności komunikacji osiągniętych wyników, – zadowolenie z podejmowanych decyzji,
– osiąganie lepszych wyników i wzrost wartości przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwa, które wdrożyły nowe systemy wskaźników osiągają przewa-gę też w takich obszarach, jak: zgodność wysokiej kadry kierowniczej co do
strate-13 Ibidem. 14 Ibidem, s. 647.
gii, kooperacja i praca zespołowa w ramach kadry kierowniczej, otwarte dzielenie się opiniami i komunikacja, efektywne komunikowanie strategii, wysoki poziom samokontroli pracowników15.
Literatura
Bartnicki M., Kulikowska M., Teoretyczne podstawy zarządzania pomiarem efektywności zorientowanego na przedsiębiorcze uczenie się, w: Efektywność źródłem bogactwa narodów. Przedsiębiorczość i zarządzanie, red. T. Dudycz, t. VII, Zeszyt 1A, Łódź– Wrocław 2006.
Gladen W., Kennzahlen- und Berichtssysteme, Grundlage zum Performance Measurement, Gabler Verlag, Wiesbaden 2003, s. 4 i n.
Hopfenbeck W., Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 2000.
http: www.controllerverein.de/wasistcy/leitbild/.
http://portalwiedzy.onet.pl/128896,,,,system_system,haslo.html.
Informacja zarządcza w procesie formułowania i realizacji strategii – wyzwanie dla polskich przedsiębiorstw, red. G.K. Świderska, Difi n, Warszawa 2003.
Marr B., Corporate Performance Measurament. State of the Art., „Controlling” 2005, nr 11. Ossadnik W., Controlling, wyd. 3, München, Wien 2003.
Schiemann W.A., Lingle J.H., Bullseye, Hitting Your Strategic Targets Through High-Impact Measurement, „The Free Press” 1999.
Siepińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003.
Słownik Wyrazów Obcych, red. I. Kamińska-Szmaj, Wydawnictwa Europa, 2001.
Weber J., Wprowadzenie do controllingu, Ofi cyna Controllingu Profi t Sp. z o.o., Katowice 2001, s. 210.
15 W.A. Schiemann, J.H. Lingle, Bullseye, Hitting Your Strategic Targets Through High-Impact Measurement, „The Free Press” 1999, za: Informacja zarządcza..., s. 263.
UTILIZATION OF INDICATOR
AND SYSTEM OF INDICES IN CONTROLLING Summary
The article presents index and system of indices as instruments leaning planning controlling and control of activity. Author presents indices and systems of analytical indi-ces with particular taking into consideration Corporate Performance Measurement. Defi ned expedience and benefi ts with their utilization in controlling management of enterprise.
