• Nie Znaleziono Wyników

Nie miałoby to miejsca, gdyby nie spójne z wytycznymi

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Nie miałoby to miejsca, gdyby nie spójne z wytycznymi"

Copied!
6
0
0

Pełen tekst

(1)

NAPĘDzamy do działania

„Dostarczamy produkty i jakość w harmonii z potrzebami klientów” – to hasło przewodnie fabryki Napędów ABB w Aleksandrowie Łódzkim

ABB ze swoją ponad 130-letnią historią jest dziś światowym liderem w każdym z głównych biznesów będących częścią przedsiębiorstwa.

W Aleksandrowie Łódzkim powstają energooszczędne i wysokoefektyw- ne napędy średnich napięć, napędy silników prądu stałego, przekształtni- ki i prostowniki trakcyjne, przetwornice dla farm wiatrowych oraz systemy wzbudzeniowe.

N

ie miałoby to miejsca, gdyby nie spójne z wytycznymi biznesu misja, wizja i strategia fabryki, która głos pły- nący od klientów stara się w codziennej pracy wcie- lać w życie, a której człowiek jest punktem centralnym (rys.

1). Dlatego też od samego początku pracy w Aleksandrowie Łódzkim każdy pracownik otrzymuje pakiet przydatnych mu informacji. Naprzeciw wspomnianym oczekiwaniom wy- chodzi Training and Development Center – miejsce, któ- re wsparte procesem szkoleń dla nowych i obecnych pra- cowników daje możliwość płynnego przejścia do pełnienia obowiązków, a także aktualizacji wiedzy na spotkaniach cyklicznych.

Wdrożenie nowego pracownika działów administracyjnych, po odbyciu szkolenia BHP i zapoznaniu go z zakresem jego obowiązków, polega na spotkaniach z reprezentantami wszy- stkich działów. W trakcie tego cyklu spotkań nowy pracow- nik zapoznaje się ze strukturą działów funkcjonujących w na- szym zakładzie oraz z rolą, jaką dany dział odgrywa w procesie realizacji zamówienia. W ten sposób ma możliwość zrozumie- nia całości procesu, poznania głównych aktywności każdego z działów. Dodatkowo w chwili obecnej przygotowane wcze- śniej materiały szkoleniowe można w łatwy sposób wykorzys- tać do komunikacji zdalnej, co jest bardzo istotnym elemen- tem w otaczającym nas świecie. Wdrażani pracownicy działów administracyjnych mają dzięki temu możliwość zaznajomie- nia się z podstawowym zakresem obowiązków oraz aktywno- ści kolegów i koleżanek z innych działów. Dzięki tej ścieżce wzmacnia się percepcja pracownika w aspekcie dostrzeżenia klienta wewnętrznego oraz całości procesu przepływu zamó- wienia „od klienta do klienta”. Już na samym początku pracow- nik ma możliwość poznać sieć powiązań między wszystkimi Rafał Kłucjasz

Kierownik Sekcji Ciągłego Doskonalenia

Absolwent Politechniki Łódzkiej, w ABB od 2011 r. Członek KAIZEN™

Manager Clubu zorganizowanego przez KAIZEN Institute Poland

Paweł Martczak Specjalista ds. Rozwoju Procesów

Absolwent Społecznej Akademii Nauk w Łodzi, w ABB od 2010 r.

Członek KAIZEN™ Manager Clubu zorganizowanego przez KAIZEN Institute Poland

(2)

współpracującymi działami. Nowi pracowni- cy mają możliwość zapoznania się z tym, jak funkcjonuje magazyn, a następnie, już na ob- szarze produkcji, z tematyką związaną z pro- duktem, charakterystyką procesu produkcyj- nego i testowego. Dzięki tej części wdrożenia mają możliwość zobaczenia, jak funkcjonu- je komunikacja (spotkania przy tablicach + wir- tualna Gemba), mogą zobaczyć, w jaki spo- sób rozwiązuje się bieżące problemy. Po takim wprowadzeniu posiadają podstawowe informa- cje o tym, jak funkcjonuje zakład, jak łączą się wszystkie ogniwa łańcucha przepływu zlece- nia klienta.

Z kolei wdrożenie nowych pracowników pro- dukcji to szkolenie wstępne na stacji treningo- wej, gdzie pod okiem doświadczonej osoby nowy pracownik zapoznaje się z podstawo- wymi narzędziami i standardami wewnętrzny- mi obowiązującymi w naszym zakładzie (rys. 2).

Następnie pracownicy trafiają na przypisaną im linię produkcyjną i są szkoleni na konkretnym stanowisku produkcyjnym, zawsze pod okiem

doświadczonego pracownika. Ta część to już szkolenie stanowiskowe. Do dalszej części tre- ningu należy cykl szkoleń cyklicznych. Jest to lista szkoleń, jakie wszyscy pracownicy muszą odbyć raz do roku. Na tych szkoleniach mówi- my o naszych standardach, systemach i me- todach postępowania. Podczas tych spotkań pracownicy, często w formie otwartej dyskusji, przekazują uwagi prowadzącym, co w danym obszarze szkoleń można usprawnić.

Wiedza i doświadczenie, które pracowni- cy zdobywają z czasem, to jednak nie wszyst- ko. Istotną rolę odgrywają również inne ele- menty, które ułatwiają, ulepszają i standaryzują przepływ informacji oraz zrozumienie procesu.

Czy czułbyś się dobrze i komfortowo, gdyby inni mówili do Ciebie co chwila w innym języ- ku? Czy czerpałbyś przyjemność z jazdy sa- mochodem, w którym każde koło ma inny roz- miar? Fabryka Napędów to fabryka zbudowana zgodnie z zasadą „One plant philosophy”, któ- rej celem jest maksymalnie efektywne wyko- rzystanie powierzchni dla celów wielu klientów.

Rys. 1.

(3)

Jeżeli chcemy efektywnie wykorzy- stywać te same zasoby w różnych obszarach, musimy jak najmocniej zadbać o to, żeby mimo różnic pro- duktowych były one do siebie jak naj- bardziej podobne i ustandaryzowane.

Mówiąc wprost, jeżeli chcemy efektywnie wy- korzystywać te same zasoby w różnych obsza- rach, musimy jak najmocniej zadbać o to, żeby mimo różnic produktowych były one do siebie jak najbardziej podobne i ustandaryzowane.

Pierwszym elementem, który pomaga pracow- nikom w codziennej pracy, jest metodologia 5S, zarówno na obszarze produkcyjnym (rys.

3), magazynowym, jak i w części administracyj- nej. Cykliczne audyty wspierają przestrzega- nie zasad oraz pomagają w zrozumieniu isto- ty i sensu podstaw szczupłego wytwarzania.

Odpowiednie przygotowanie stanowiska pra- cy eliminuje straty czasu związane z poszuki- waniem narzędzi oraz materiałów, bez których trudno sobie wyobrazić jakikolwiek montaż.

Tutaj z pomocą przychodzi standaryzacja sta- nowisk oraz wykorzystanie systemu konstrukcji rurowych (rys. 4). Tego typu systemy modułowe wspomagają nie tylko właściwy przebieg pro- cesu, ale przede wszystkim zapewniają pracę w bezpiecznym i ergonomicznym otoczeniu.

Dodatkową zaletą, bardzo często wykorzysty- waną, jest łatwa i szybka możliwość przebu- dowy stanowiska przez każdego pracownika.

Może on dostosować wymiary do swoich po- trzeb. Będąc przy temacie możliwych regulacji, nie możemy pominąć znaczącej roli Centrum Kreatywności w naszej fabryce (rys. 5). Miejsce to jest swoistym warsztatem pracy twórczej.

Znajdziemy w nim wszystkie niezbędne ele- menty, które pomogą dostosować obszar robo- czy do naszych wymagań: rurki, złączki, śruby, nakrętki, rolki i jeszcze więcej. W tym miejscu pracowników ogranicza tylko wyobraźnia oraz możliwości techniczne systemu modułowego, przy czym nikt nigdy jeszcze nie zbliżył się do żadnej ze wspomnianych granic.

W momencie kiedy pracownik wdroży roz- wiązanie, którego jest autorem lub współau- torem, nie pozostaje mu nic innego, jak zgło- sić wdrożenie do konkursu usprawnień, w naszej fabryce popularnie zwanego kon- kursem Kaizen. Niewykorzystany potencjał

Rys. 2. Rys. 3.

fot.: ABB

(4)

pracowników to strata, naprzeciw której sta- wiamy narzędzie, którym jest system suge- stii. Został on wdrożony w naszym zakładzie w 2015 r. Początkowo obejmował on swo- im zakresem obszary Produkcji i Magazynu.

W 2018 r. jego pole odziaływania zwiększy- ło się o obszar Testów, aby w 2019 r. objąć już cały obszar zakładu, włączając w to działy ad- ministracyjne. Konkurs usprawnień Kaizen jest

doskonałym narzędziem, dzięki któremu nasza organizacja czerpie z kreatywności pracow- ników. Usprawnienia mogą dotyczyć elemen- tów ergonomii i BHP stanowiska pracy, a tak- że samego procesu montażu oraz procesów wspierających. System sugestii w naszym za- kładzie oparty jest na nagrodach finansowych, więc korzyści są obopólne. Najlepsze wdro- żenia są nagradzane w cyklu kwartalnym oraz

Rys. 3. Rys. 4.

Rys. 5.

fot.: ABB fot.: ABB fot.: ABB

(5)

rocznym. Oddzielnie oceniane są usprawnie- nia mające na celu poprawę BHP. Wdrożenia propozycji pracowników mają duży wpływ na optymalizację procesów, co przekłada się na ich efektywniejszą pracę. Dokładamy wszel- kich starań, aby komunikacja w tym aspekcie docierała do każdego z pracowników, ponie-

waż zależy nam na jak największej liczbie za- angażowanych osób. System sugestii ma swo- je miejsce w codziennych spotkaniach przy tablicach produkcyjnych, gdzie każdy z pra- cowników może zgłosić swój pomysł opisujący

sposób wdrożenia usprawnienia. Obecnie sys- tem oparty jest na tradycyjnej formie (papierowa forma wniosku). W najbliższej przyszłości planu- jemy wdrożyć możliwość zgłoszenia wniosku także w wersji elektronicznej, zachowując wer- sję papierową jako alternatywę (tego też wyma- ga od nas regulamin). Pracując w tym systemie, duży nacisk kładziemy także na budowanie struktury, poprzez wyłonienie naturalnych lide- rów Kaizen. Przyczynia się to do ciągłego wzro- stu zainteresowania tematem (rys. 6).

Wróćmy jednak do komunikacji, która na chwi- lę zniknęła nam z pola widzenia, a jest elemen- tem krytycznym w procesie zarządzania. Jej właściwe funkcjonowanie zapewnia ciągłość działania, tak ważną w obecnych czasach, kie- dy musimy zachowywać należyty dystans spo- łeczny. Przed marcem tego roku system dzia- łania był bardzo standardowy, przekazywanie informacji następowało podczas spotkań lokal- nych oraz spotkania głównego. Na tych spo- tkaniach podejmowano decyzje i przydzielano zadania, a problemy eskalowano. Oczywiście proces ten, jak każdy, można było zoptyma- lizować. Rozpoczęto zmiany w strukturze, co

Wnioski Kaizen 2015 – 2020.

2015 2016 2017 2018 2019

2020

WnioskiZgłoszone/Wdrożone-Applicationssubmittedto the competition /implemented

Zgłoszone Wdrożone

Niewykorzystany potencjał pracowni- ków to strata, naprzeciw której war-

to postawić narzędzie w postaci systemu sugestii. Konkurs uspraw- nień jest doskonałym narzędziem, dzięki któremu organizacja czer-

pie z kreatywności pracowników.

Rys. 6. Rys. 7.

(6)

zaowocowało przyśpieszeniem procesu prze- kazywania informacji o około 50%. Jednak już w połowie poprzedniego roku zdecydowali- śmy się pójść krok do przodu. Będąc w trakcie kolejnej rewolucji przemysłowej oraz digitaliza- cji narzędzi, nasi pracownicy stworzyli narzędzie elektroniczne, które nazwano Wirtualna Gemba (rys. 7). Dzięki temu rozwiązaniu wszelkie pro- blemy oraz punkty wymagające eskalowa- nia trafiają bezpośrednio do właściwych dzia- łów, a informacje aktualizowane są na bieżąco.

Jeszcze wtedy nie sądziliśmy, że kilka miesię- cy później będzie to strzał w przysłowiową

„10”. Kolejnym etapem digitalizacji naszej fabry- ki było zautomatyzowanie wizualizacji wskaź- ników oraz ułatwienie dostępu do danych wszystkim pracownikom. Wiązało się to również ze wzrostem transparentności wyników naszej pracy, z których jesteśmy rozliczani. W sukurs przyszła nam jedna z dostępnych na rynku apli- kacji. Utworzony w niej Dashboard Fabryczny, zawierający wszystkie wymagane KPI, funk- cjonuje od kilku miesięcy i jest ciągle rozwija- ny. Dodatkowo posiadane zasoby pomagają natychmiastowo interweniować w sytuacjach,

które tego wymagają, a dostęp do informacji jest nieograniczony i możliwy nawet przy użyciu zwykłego smartfonu.

Wszystkie opisane powyżej działania są istot- nym elementem naszego codziennego roz- woju. Byłby on bardzo ograniczony, gdyby nie zbieranie istotnych informacji od naszych pra- cowników oraz klientów, które w kolejnych la- tach przekształcane są w projekty i działania strategiczne. W roku 2020 zaplanowaliśmy 7 ta-

kich projektów, każdy korespondujący ze stra- tegią przedstawioną w drugim akapicie artyku- łu. Są to projekty, których celem jest poprawa ergonomiczności i bezpieczeństwa pracy, re- agowanie na potrzeby ludzi i organizacji, wzrost jakości świadczonych usług, automatyzacja i di- gitalizacja produkcji czy poprawa efektywności finansowej. Wsparciem dla rozwoju i optymali- zacji są także działania w postaci akcji do wyko- nania, których w tym roku określiliśmy 36. Są to tematy, które nie wymagają uruchamiania pro- jektu, cele w nich są jasno zdefiniowane, a na- kład pracy nie pochłania dużej ilości zasobów.

Codziennie prowadzimy szereg działań, któ- rymi napędzamy siebie i innych do działania.

Chcemy rozwijać swoją organizację w sposób zrównoważony, stawiając cyklicznie kolejne kro- ki naprzód. Kierując się słowami Buddy, hołdu- jemy zasadzie, że „palec wskazujący na księ- życ nie jest księżycem”, a droga, którą chcemy pokonać, jest ciągle w budowie.

Rys. 7.

Cykliczne audyty wspierają przestrze- ganie zasad oraz pomagają w zro-

zumieniu istoty i sensu podstaw szczupłego wytwarzania. Odpowied-

nie przygotowanie stanowiska pra- cy eliminuje straty czasu związa- ne z poszukiwaniem narzędzi oraz materiałów, bez których trudno so-

bie wyobrazić jakikolwiek montaż.

fot.: ABB

Cytaty

Powiązane dokumenty

Historia środowiskowa Zagłady, zmieniająca się obecnie pod wpływem inspiracji płynących z obsza- ru badań posthumanistycznych i przyrodniczych 14 , przynosi zestaw nowych

Normą w całej Polsce stał się obraz chylącego się ku upadkowi pu- blicznego szpitala, który oddaje „najlepsze” procedury prywatnej firmie robiącej kokosy na jego terenie..

Problem pojawia się wówczas, gdy wykonawca chcący zapoznać się z protokołem postępowania, któ- rego załącznikami są poszczególne oferty, spotyka się z odmową ze

W związku z sytuacją epidemiologiczną panującą na terenie kraju, w Osrodku od dnia 1 wrzesnia stosuje się wytyczne ministra własciwego do spraw zdrowia, Głownego

Nie jest też jed- nakie dla wszystkich – jednak istnieje, a przynajmniej istniał zbiór miejsc, których znaczenie, przynajmniej w rdzeniu jest zbliżone dla członków danej

do czasu odwołania stanu epidemii przez organy nadrzędne. Niniejsze zasady ustala się w celu zapewnienia bezpieczeństwa wszystkim osobom przebywającym na terenie

Wielościan foremny, bryła platońska, wielościan wypukły o ścianach foremnych i przystających, którego każdy wierzchołek należy do takiej samej liczby ścian.. Uczniowie

Tragedja miłosna Demczuka wstrząsnęła do głębi całą wioskę, która na temat jego samobójstwa snuje