Diagnoza zasobów ludzkich i perspektywy zatrudnienia w przedsiębiorstwach handlu detalicznego

Piotr Cyrek

Diagnoza zasobów ludzkich i

perspektywy zatrudnienia w

przedsiębiorstwach handlu

detalicznego

Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu 34, 259-271

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO

NR 823 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 34 2014

PIOTR CYREK1 Uniwersytet Rzeszowski

DIAGNOZA ZASOBÓW LUDZKICH I PERSPEKTYWY

ZATRUDNIENIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH

HANDLU DETALICZNEGO

Streszczenie C e l e m a r t y k u ł u j e s t w e r y f i k a c j a w y s t ę p o w a n i a z w i ą z k ó w m i ę d z y p o z y c j ą k o n k u r e n c y j n ą a z n a c z e n i e m c z y n n i k a l u d z k i e g o d l a p r z e d s i ę b i o r s t w a . W o p r a c o w a n i u z a p r e z e n t o w a n o w y n i k i b a d a ń w ł a s n y c h p r z e p r o w a d z o n y c h w ś r ó d 2 9 2 p r z e d s i ę b i o r c ó w r e a l i z u j ą c y c h d z i a ł a l n o ś ć w s e k t o r z e h a n d l u d e t a l i c z n e g o ż y w n o ś c i ą . Z e w z g l ę d u n a k l u c z o w e z n a c z e n i e o b s ł u g i k l i e n t a w t y m t y p i e d z i a ł a l n o ś c i w e r y f i k a c j i p o d d a n o a u t o o c e n ę z a s o b ó w c z y n n i k a l u d z k i e g o . P r z e d s i ę ­ b i o r c y o c e n i l i g o w e d ł u g a n a l i z y S W O T j a k o m o c n ą l u b s ł a b ą s t r o n ę w ł a s n e j f ir m y . P o p r z e p r o ­ w a d z o n e j w t e n s p o s ó b d i a g n o z i e w a r t y k u l e o p i s a n o p l a n o w a n e z m i a n y w w i e l k o ś c i a c h z a t r u d ­ n i e n i a b a d a n y c h p o d m i o t ó w h a n d l o w y c h . P o g ł ę b i a j ą c a n a l i z ę , p r z y j ę t o k r y t e r i a k l a s y f i k a c y j n e b a d a n y c h p o d m i o t ó w , g r u p u j ą c j e w e d ł u g c e c h o b i e k t y w n y c h i s u b i e k t y w n y c h . Słowa kluczowe: p e r s o n e l h a n d l o w y , h a n d e l d e t a l i c z n y , z a t r u d n i e n i e , z a s o b y l u d z k i e Wprowadzenie

Zakresem zainteresowania merytorycznego prezentowanego w opracowaniu jest gospodarowanie personelem w placówkach handlowych oraz jego skutki w kontekście pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw. Celem artykułu jest we­ ryfikacja występowania związków między pozycją konkurencyjną a znacze­ niem czynnika ludzkiego dla przedsiębiorstwa. W opracowaniu szczególną uwagę zwrócono na autoocenę personelu badanych firm jako atutu bądź słabej strony w kategorii analizy SWOT. Przedmiot analiz stanowiła ponadto skłon­ ność przedsiębiorców do zwiększenia bądź redukcji liczby osób pracujących

w ich firmach. Odniesiono się do różnic w ocenie zasobów ludzkich i perspek­ tyw skali ich zaangażowania w przedsiębiorstwach o odmiennych charaktery­ stykach. Założono przy tym, że w ocenach i zachowaniach podmiotów w zdy­ wersyfikowanych podgrupach klasyfikacyjnych istnieją różnice istotne staty­ stycznie. Stanowić one mogą przesłankę różnicowania pozycji konkurencyjnej podmiotu, ocenianej w uj ęciu obiektywnym, jak i subiektywnym.

Artykuł stanowi prezentację wyników badań własnych, które zrealizowane zostały na przełomie 2012 i 2013 roku z wykorzystaniem autorskiego kwestio­ nariusza wywiadu. Badaniem objęto grupę 300 przedsiębiorstw handlu deta­ licznego prowadzących działalność w województwie podkarpackim. Wstępna weryfikacja materiału empirycznego ograniczyła próbę do 292 podmiotów.

Wnioskowanie zawarte w opracowaniu prowadzone jest w kategoryzacji według charakterystyk obiektywnych i subiektywnych. W ramach cech obiek­ tywnych uwzględniono: miejsce funkcjonowania, wielkość mierzoną liczbą osób pracujących oraz wysokość wskaźnika rentowności przychodów brutto (podmioty zgrupowano przy tym z wykorzystaniem wartości średniej i odchy­ lenia standardowego jako: I: (od -<» do średnia-odchylenie standardowe), II: <od średnia-odchylenie standardowe do średnia), III: <od średnia do śred- nia+odchylenie standardowe), IV: <od średnia+odchylenie standardowe do +<»). W ramach grupy czynników subiektywnych oparto się na takich charakterysty­ kach jak: pozycja firmy na rynku, sytuacja rozwojowa firmy, zdolność do kon­ kurowania na otwartym rynku UE. Podmioty sklasyfikowane zostały w tym kontekście z wykorzystaniem opisu sytuacji w opinii przedstawicieli badanych przedsiębiorstw. Przyjęto, że subiektywna ocena własnej sytuacji dobrze od­ zwierciedla rzeczywistą pozycj ę konkurencyjną przedsiębiorstwa, warunkuj ąc decyzje personalne i pozostając pod ich wpływem.

Uzyskane wyniki pozostaj ą zgodne z ogólnymi prawidłowościami wskazu­ j ącymi na wzrastaj ące znaczenie czynnika ludzkiego dla przedsiębiorstwa han­ dlu detalicznego współistniej ące z poprawą jego sytuacji konkurencyjnej rozu­ mianej w sensie subiektywnym i obiektywnym. W wysoko konkurencyjnych podmiotach korzystniejsze były też perspektywy zatrudnienia. Relatywnie wy­ soka rentowność działalności firmy łączyła się jednak często również z decy­ zjami redukcji personelu.

Handel detaliczny jako sfera zatrudnienia

Istotą handlu, którą określono w jego definicji, jest „zawodowe pośredni­ czenie w wymianie towarowej dokonywane za pomocą aktów

kupna-Diagnoza zasobów ludzkich i perspektywy zatrudnienia... 261

sprzedaży”2. Podstawę wypełniania konstytutywnych funkcji handlu detalicz­ nego stanowi czynnik ludzki, odgrywający zasadniczą rolę w realizacji świad­ czenia i sprawnej obsłudze klienta. Na znaczenie zasobów ludzkich w działal­ ności handlowej wskazują m.in. ogólne dane statystyczne opisujące relacje na­ kładów i efektów w handlu na tle całej gospodarki. W Polsce w 2012 roku w handlu zaangażowanych było 2 122 924 pracujących, w tym w handlu deta­ licznym 1 179 337 osób, co stanowiło odpowiednio 14,98% i 8,32% pracują­ cych ogółem w gospodarce3. W tym samym roku udział handlu w tworzeniu produktu krajowego brutto wyniósł 16,8%, zaś w tworzeniu wartości dodanej brutto 19,0%4. Handel nie tylko odpowiada więc za znaczącą część procesów gospodarczych, ale odznacza się również relatywnie wysoką produktywnością pracy.

Charakterystyki zatrudnieniowe wskazuj ą także na liczne aspekty socjalne spełniane przez handel. Wiele z nich, takich jak stwarzanie możliwości zatrud­ nienia dla kobiet, oferowanie bardziej elastycznych, niepełnoetatowych miejsc pracy czy perspektywy samo zatrudnienia, jest typowe dla całego sektora usług, na co wskazują m.in. analizy prowadzone przez M. Cyrek5. Wśród pracujących w handlu detalicznym przeważaj ą kobiety (w 2012 r. stanowiły 69,56%), co wyróżnia ten dział na tle ogółu działalności. Ogółem w gospodarce odsetek kobiet wśród pracujących jest wyraźnie niższy i w 2012 roku wyniósł 46,71%6. Fakt ten sprawia, że handel jest obszarem szczególnym z punktu widzenia roz­ wiązywania wielu problemów społecznych związanych z sytuacj ą kobiet na rynku pracy. Specyfika handlu sprawia również, że w działalności tej relatyw­ nie wysoki jest udział niepełnozatrudnionych. W 2012 roku stanowili oni 9,98% pełnozatrudnionych w gospodarce ogółem, natomiast 12,82% w handlu i aż 17,87% w handlu detalicznym7. Niepełnozatrudnienie dotyczy przy tym przede wszystkim kobiet, które w 2012 stanowiły 64,33% tej grupy w gospodarce ogó­ łem, 73,80% w handlu i 83,62% w handlu detalicznym8. Z jednej strony sytu­

2 M . S ł a w i ń s k a , Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa handlowego, W y d . A k a d e m i i E k o n o ­ m i c z n e j , P o z n a ń 1 9 9 8 , s. 16 .

3 Pracujący w gospodarce narodowej w 2012 r, I n f o r m a c j e i O p r a c o w a n i a S t a t y s t y c z n e , G U S , W a r s z a w a 2 0 1 3 , s. 2 2 , 2 6 .

4 Rynek wewnętrzny w 2012 r . , I n f o r m a c j e i O p r a c o w a n i a S t a t y s t y c z n e , G U S , W a r s z a w a 2 0 1 3 , s. 3 1 .

5 M . C y r e k , Rozwój sektora usług a gospodarka oparta na wiedzy, W y d . U n i w e r s y t e t u R z e ­ s z o w s k i e g o , R z e s z ó w 2 0 1 2 , s. 2 0 3 - 2 1 0 .

6 Pracujący w gospodarce narodowej w 2012 r. .., s. 2 2 , 2 6 . 7 Ibidem, s. 8 6 , 8 8 .

acja taka może pozwolić na włączenie kobiet w sferę aktywności zawodowej, jednak z drugiej, ze względu na ograniczenia dotyczące uprawnień zatrudnio­ nych w niepełnym wymiarze czasu pracy, może być zjawiskiem niekorzystnym z punktu widzenia kwestii socjalnych. Ponadto najmniej korzystne dla zatrud­ nionego z punktu widzenia uzyskiwanego wynagrodzenia jest właśnie zatrud­ nienie w obszarze handlu detalicznego. Według danych za I-III kwartał 2013 roku przeciętne wynagrodzenie w handlu detalicznym bez podmiotów o liczbie pracujących do 9 osób stanowiło zaledwie 79,34% tej wartości dla całej sekcji handlu. Dotyczyło to relatywnie wysokiej części zaangażowanych osób, gdyż przeciętne zatrudnienie w handlu detalicznym wyniosło wówczas 52,72% wiel­ kości dla sekcji9. Ponadto handel okazał się być wrażliwy na zmiany koniunktu­ ralne, a ostatnie spowolnienie gospodarki relatywnie dotkliwie dotknęło tę sek- cj ę, prowadząc do stosunkowo wysokiego tempa spadku liczby pracuj ących10 11. Niskie wynagrodzenia oraz często trudny charakter i warunki pracy, związany z jej monotypowością oraz niezapewnianiem standardów bezpieczeństwa, nie­ stabilność zatrudnienia i praktyki outsourcingu zatrudnienia oraz rosnące obcią­ żenia zadaniami w okresie spowolnienia gospodarczego11, a jednocześnie za­ sadnicza rola personelu w procesie pozyskania i utrzymania klienta sprawiaj ą, że polityka personalna nabiera szczególnego znaczenia dla prowadzenia dzia­ łalności handlowej. Decyzje w tym zakresie mogą przesądzać o długookresowej sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa handlu detalicznego. Problemy oceny zaangażowanych zasobów ludzkich w handlu detalicznym i perspektywy za­ trudnieniowe rozważane w kontekście pozycji rynkowej przedsiębiorstwa sta­ nowią więc ważny obszar rozważań o implikacjach tak naukowych, jak i prak­ tycznych.

Diagnoza zasobów ludzkich w badanych firmach

Realizacja zadań handlowych, które sprzyjają poprawie pozycji konkuren­ cyjnej przedsiębiorstwa, zależy od roli przypisanej personelowi. Polityka ka­ drowa firmy handlowej determinowana jest wynikiem oceny czynnika ludzkie­ go pozostającego do dyspozycji przedsiębiorstwa. Czynnik ten może stanowić zarówno mocną, jak i słabą stronę firmy, a fakt ten warunkuje skuteczność funkcji podejmowanych przez kadrę podmiotu handlowego. Stąd też punkt wyj­

9 Zatrudnienie i wynagrodzenia w gospodarce narodowej w I-III kwartale 2013 r., GUS, War­ szawa 2013, s. 41

10 L. Kuczewska, Pracujący w sekcji „Handel; naprawa pojazdów samochodowych”, w: Han­

del wewnętrzny w Polsce. Rynek artykułów żywnościowych, IBRKiK, Warszawa 2013, s. 78.

Diagnoza zasobów ludzkich i perspektywy zatrudnienia... 263

ścia dla analizy realizacji polityki kadrowej firm handlu detalicznego stanowiła ocena personelu dokonana w ujęciu SWOT. Badani przedsiębiorcy opisywali czynnik ludzki swojej firmy jako jej mocną lub słabą stronę, łącznie z określe­ niem intensywności tej charakterystyki w skali <-3,3>, gdzie wartości ujemne związane były ze słabością kadr, zaś dodatnie świadczyły o pozytywnym zna­ czeniu personelu. Wyniki tej oceny zaprezentowano w tabelach 1 i 2, w których analizowane podmioty zostały sklasyfikowane w grupy odpowiednio w uj ęciu cech obiektywnych oraz subiektywnej pozycji konkurencyjnej.

T a b e l a 1 A u t o o c e n a p e r s o n e l u f i r m h a n d l o w y c h w k l a s y f i k a c j i w e d ł u g k r y t e r i ó w o b i e k t y w n y c h

Ogółem

Miejsce

funkcjonowania Liczba osób pracujących

Grupa rentowności przychodów brutto

miasto wieś do 9 10-49 50

i więcej I ii III IV

Firm y ogółem 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

W tym kategoryzujące personel jako:

- 3 0,7 1,4 0,0 0,9 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4 1,9 - 2 2,4 1,4 3,5 3,0 0,0 0,0 0,0 4,1 2,7 0,0 -1 2,4 1,4 3,5 3,0 0,0 0,0 0,0 3,3 1,4 3,7 0 33,9 29,7 38,2 34,6 28,6 41,7 47,6 29,5 28,4 40,7 1 18,8 20,9 16,7 20,3 12,2 16,7 14,3 19,7 17,6 22,2 2 31,2 34,5 27,8 26,0 53,1 41,7 31,0 32,0 37,8 20,4 3 10,6 10,8 10,4 12,1 6,1 0,0 7,1 11,5 10,8 11,1 W artości śred­ nie 1,038 1,142 0,931 0,970 1,367 1,000 0,976 1,066 1,149 0,870 Ź r ó d ł o : o b l i c z e n i a n a p o d s t a w i e w y n i k ó w b a d a ń w ł a s n y c h .

Przedsiębiorcy z województwa podkarpackiego prowadzący działalność handlową pozytywnie oceniali personel zaangażowany do pracy we własnych placówkach sprzedażowych. Uznawali go za mocną stronę przedsiębiorstwa, przyznając średnią ocenę 1,04 w skali <-3,3>. Większość ocen koncentrowała się przy tym na wartościach pozytywnych, które przyznało łącznie 61,6% bada­ nych. Świadczy to o uznaniu wysokiej roli pracowników dla uzyskiwania prze­ wagi konkurencyjnej podmiotów handlowych. Od ich umiej ętności, motywacji i zaangażowania w bezpośrednie relacje sprzedażowe niewątpliwie zależy sa­ tysfakcja klienta, która bezpośrednio przekłada się na sukces rynkowy przed­ siębiorstwa. Pozytywne oceny personelu firmy potwierdza również fakt, że łącznie jedynie 5,5% wszystkich badanych przyznało temu czynnikowi oceny ujemne. Dominowały jednak oceny neutralne (0), gdyż co trzeci handlowiec nie potrafił określić, czy personel stanowi mocną czy słabą stronę prowadzonej

działalności. Dostrzegając znaczenie czynnika ludzkiego dla realizacji sprzeda­ ży detalicznej, właściciele wielu podmiotów zauważali również niedoskonałości wśród własnej kadry.

Personel firm handlowych wyżej ocenili właściciele placówek funkcjonują­ cych na obszarach miejskich (średnia 1,14) niż na wsi (średnia 0,93). W skle­ pach miejskich aż 66,2% badanych uznało personel za mocną stronę firmy, natomiast w placówkach wiejskich odsetek ten wyniósł już tylko 54,9%. Każda z ocen dodatnich była równocześnie częściej wybierana przez przedsiębiorców z miast. Choć handlowcy wiejscy łącznie częściej uznawali personel za słabą stronę ich placówki, to jednak żaden z nich nie przyznał skrajnej oceny -3. Wy­ sokie oceny personelu w miastach łączyły się natomiast z wysokimi wymaga­ niami wobec zatrudnianych pracowników i surowością ocen w przypadku stwierdzenia jakichkolwiek nieprawidłowości. Sytuacja taka podyktowana była szerszymi możliwościami zatrudnieniowymi, nierzadko osób o najwyższych kwalifikacjach, do pracy w handlu w miastach województwa podkarpackiego.

Najwyższe oceny personelu firm handlowych odnotowano wśród podmio­ tów zatrudniających 10-49 osób (średnia 1,37), najniższe zaś w placówkach mikroskali (średnia 0,97). Należy przy tym podkreślić, że jedynie w podmiotach o liczbie pracuj ących do 9 osób pojawiły się w ogóle wskazania na personel jako słabą stronę jednostki handlowej. W przedsiębiorstwach najmniejszych ograniczone były możliwości zatrudniania osób o specyficznych umiejętno­ ściach do pracy na poszczególnych stanowiskach. Większy uniwersalizm nie­ zbędnych umiejętności mógł ograniczać efektywność wykonywania pojedyn­ czych zadań. Natomiast w nieco większych podmiotach możliwe stało się roz­ dzielenie realizowanych przez pracowników funkcji, co wpłynęło na ocenę sprawności wykonywania ich pracy. Jednocześnie to w niektórych najmniej­ szych podmiotach uznawano, że zaangażowano najlepszy personel, który sta­ nowi zdecydowanie mocną stronę firmy. Wskazań oceny „3” było najwięcej wśród przedsiębiorców prowadzących działalność najmniejszej skali, odsetek tak pozytywnych ocen zmniejszał się wraz z wielkością firmy, a w grupie pod­ miotów zatrudniających 50 i więcej osób żaden z badanych nie uznał czynnika ludzkiego za zdecydowanie silną stronę placówki. Takie oceny z kolei mogą wynikać z większej bezpośredniości relacji wewnątrz firmy między właścicie­ lem a pracownikami w najmniejszych jednostkach.

Porównując grupy firm uzyskujących zróżnicowane wyniki rentowności przychodów brutto, można zauważyć tendencj ę do wzrostu oceny personelu handlowego wraz z rosnącą rentownością, przy wyraźnym spadku tej oceny do

Diagnoza zasobów ludzkich i perspektywy zatrudnienia... 2 65

najniższego poziomu w ostatniej grupie podmiotów o najkorzystniejszych wy­ nikach finansowych. Korzystniejsze efekty realizowanej działalności z jednej strony umożliwiają przedsiębiorcom angażowanie personelu o umiejętnościach coraz bardziej dostosowanych do potrzeb konkurowania przez firmę, z drugiej wysoka zyskowność obrotów możliwa jest dzięki pracy zaangażowanej kadry. Podmioty najbardziej rentowne okazują się jednak być najsurowsze w ocenie swoich pracowników, co widoczne jest nie tylko w średniej ocenie, ale i w naj­ częściej wskazywanych najniższych ocenach (-3). Jednocześnie przedsiębior­ stwa z I grupy rentowności w ogóle nie określiły czynnika ludzkiego jako słabej strony, co może świadczyć o braku dostrzeżenia roli personelu w kształtowaniu pozycji rynkowej firmy. Dodatkowo w grupie I i II nie pojawiły się oceny naj­ niższe (-3). Im wyższa rentowność, tym wybierane były one częściej. Można więc uznać, że waga czynnika ludzkiego dla funkcjonowania firmy rośnie wraz z rosnącą zyskownością, ale jednocześnie rosną też wymagania i oczekiwania wobec zatrudnionych.

Interesujące zależności zaobserwowano w przekroju klasyfikacyjnym przedsiębiorstw handlowych według subiektywnej oceny pozycji konkurencyj­ nej dokonanej przez właścicieli (tab. 2).

T a b e l a 2 A u t o o c e n a p e r s o n e l u f i r m h a n d l o w y c h w k l a s y f i k a c j i w e d ł u g k r y t e r i ó w s u b i e k t y w n y c h

Ogółem

Pozycja firmy na rynku Ocena sytuacji firmy

Zdolność do konkurowania

na rynku UE bardzo

słaba słaba średnia mocna rozwój stagnacja zanik nie tak

Firm y

ogółem 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

W tym kategoryzujące personel jako:

- 3 0,7 0,0 0,0 0,6 1,3 0,8 0,6 0,0 0,0 0,8 - 2 2,4 0,0 10,0 0,6 3,9 3,4 1,3 6,3 1,9 2,5 -1 2,4 20,0 0,0 2,3 1,3 2,5 1,3 12,5 1,9 2,5 0 33,9 60,0 40,0 34,3 27,3 28,0 38,6 31,3 50,0 30,3 1 18,8 10,0 20,0 22,3 11,7 18,6 19,0 18,8 7,4 21,4 2 31,2 0,0 20,0 29,1 44,2 37,3 26,6 31,3 31,5 31,1 3 10,6 10,0 10,0 10,9 10,4 9,3 12,7 0,0 7,4 11,3 W artości średnie 1,038 0,200 0,700 1,080 1,182 1,093 1,044 0,563 0,870 1,076 Ź r ó d ł o : o b l i c z e n i a n a p o d s t a w i e w y n i k ó w b a d a ń w ł a s n y c h .

Wyniki badań ujawniły wyraźny wzrost oceny personelu handlowego wraz z poprawą pozycji firmy na rynku. Podczas gdy podmioty handlowe określające

swoją pozycję jako bardzo słabą jednocześnie nadawały personelowi średnią ocenę na poziomie zaledwie 0,2, to w przedsiębiorstwach o mocnej pozycji rynkowej średnia ocena personelu wzrosła do poziomu 1,182, stając się jedno­ znacznie silną stroną jednostki. Wraz z poprawą subiektywnej pozycji na rynku zmniejszał się także odsetek przedsiębiorstw, które nie potrafiły określić zna­ czenia personelu jako zasobu firmy. Ocenę „0” przypisało personelowi 60% badanych o słabej pozycji rynkowej i już jedynie 27,3% podmiotów o mocnej pozycji. W ujęciu silnych stron zaznaczyła się również tendencja do wzrostu odsetka wskazań oceny „2” wraz z poprawą pozycji rynkowej. Wszystkie te zależności potwierdzaj ą fakt, że czynnik ludzki stanowiący mocną stronę przed­ siębiorstwa handlowego łączy się z poprawą jego pozycji rynkowej. Nie zmie­ nia to jednak konieczności przeprowadzania konstruktywnej krytyki zasobu ludzkiego, która pozwoliłaby zminimalizować negatywny wpływ personelu na konkurencyjność firmy. Wydaje się, że jednym z powodów trudności w firmach o bardzo słabej pozycji rynkowej było zaniechanie surowej krytyki personelu. Żaden z przedsiębiorców z tej grupy nie przypisał personelowi ocen najniż­ szych: „-3” i „-2”. Podobnie wśród firm o słabej pozycji nie pojawiły się oceny na poziomie „-3 .

Klasyfikacja przedsiębiorstw handlowych według subiektywnie ocenianych perspektyw rozwoju firmy pozwoliła zidentyfikować podobne związki. Popra­ wa perspektyw wiązała się z coraz wyższą oceną personelu. Wśród firm okre­ ślających swoją sytuację jako zanikową średnia ocena znalazła się na poziomie 0,563 i wzrosła do 1,093 w grupie przedsiębiorstw rozwijających się. Najbar­ dziej krytyczne oceny czynnika ludzkiego ponownie nie pojawiły się wśród firm zanikowych, a najczęściej ocenę „-3” przypisywali przedsiębiorcy z przed­ siębiorstw rozwijaj ących się.

Innym wariantem oceny pozycji rynkowej przedsiębiorstwa była samooce­ na zdolności do konkurowania na szerszym rynku Unii Europejskiej. Firmy, które dostrzegały możliwość sprostania silnej konkurencji w takich uwarunko­ waniach przypisywały personelowi wyższą średnią ocenę jako silnej stronie podmiotu (1,076) niż przedsiębiorstwa niedostrzegające dla siebie szans w ra­ mach zintegrowanego rynku (0,87). Podobnie jak w poprzednich przekrojach klasyfikacyjnych właściciele podmiotów handlu detalicznego zdolnych do kon­ kurowania w UE rzadziej wykazywali się ambiwalentnym stosunkiem do oceny roli personelu. Jedynie co trzeci taki przedsiębiorca wskazał ocenę „0”, podczas gdy wybrała j ą połowa przedstawicieli firm niedostrzegaj ących możliwości dla siebie w ramach rynku UE. Jednocześnie podmioty niekonkurencyjne na

Diagnoza zasobów ludzkich i perspektywy zatrudnienia... 2 67

wspólnym rynku nie dokonywały tak surowych ocen własnych pracowników, w ogóle nie przypisując ocen najniższych ( ,- 3 ”) i relatywnie rzadziej wybiera­ jąc oceny ujemne.

Weryfikacja statystyczna częstotliwości wskazań poszczególnych wartości według schematu SWOT pozwoliła ustalić istotne (na poziomie a=0,05) różnice w ocenach w poszczególnych podgrupach kryterium, jakim była subiektywna ocena pozycji firmy na rynku, zaś na poziomie a=0,1 według zdolności do kon­ kurowania na otwartym rynku UE, a także według wielkości badanych podmio­ tów. Potwierdza to wstępne założenie badawcze, dowodząc znaczenia różnic w subiektywnych charakterystykach przedsiębiorstw dla oceny zaangażowa­ nych zasobów ludzkich.

Perspektywy zwiększenia zatrudnienia w placówkach handlowych

Potwierdzeniem predyspozycji rozwojowych podmiotów handlowych mogą być planowane decyzje kadrowe w kierunku wzrostu bądź redukcji liczby pra­ cowników. Przewidywania w tym zakresie deklarowane przez badanych przed­ stawicieli przedsiębiorstw handlu detalicznego zestawiono w tabelach 3 i 4. Rozwój kadr zakładano w co piątej placówce funkcjonującej na obszarach wiej­ skich, czyli o 3,2 pkt. proc. częściej niż w firmach prowadzących sprzedaż w placówkach miejskich. Do przyj ęcia tezy o wyższej skłonności do rozwoju liczebności kadry na wsi skłania także relatywnie niższy odsetek wskazań na zmniejszenie zatrudnienia w przyszłości. Redukcję kadr planowało czterokrot­ nie więcej badanych podmiotów w mieście niż na wsi.

T a b e l a 3 P e r s p e k t y w y z a t r u d n i e n i a w e d ł u g k r y t e r i ó w o b i e k t y w n y c h

Ogółem

Miejsce

funkcjonowania Liczba osób pracujących

Grupa rentowności przychodów brutto miasto wieś do 9 10-49 50 i więcej I ii III IV Firm y ogółem 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

W tym firm y zam ierzające w przyszłości liczbę pracowników:

zw iększyć 18,5 16,9 20,1 16,9 24,5 25,0 21,4 17,2 21,6 14,8

pozostaw ić

bez zm ian 77,7 77,0 78,5 78,8 75,5 66,7 73,8 78,7 77,0 79,6

zm niejszyć 3,8 6,1 1,4 4,3 0,0 8,3 4,8 4,1 1,4 5,6

Ź r ó d ł o : o b l i c z e n i a n a p o d s t a w i e w y n i k ó w b a d a ń w ł a s n y c h .

Analiza sytuacji w przedsiębiorstwach zróżnicowanych wielkościowo pro­ wadzi do obserwacji, że wraz z przechodzeniem do kolejnych grup klasyfika­ cyjnych wzrastało zainteresowanie zatrudnianiem pracowników, a także wraz

ze wzrostem wielkości podmiotu malała częstotliwość deklaracji utrzymania stałej liczby pracujących. Największe z badanych przedsiębiorstw ograniczały jednak zatrudnienie relatywnie najczęściej. Decyzje o redukcji liczby pracują­

cych w zestawieniu z najwyższymi wskaźnikami deklaracji wzrostu planowa­ nego zatrudnienia wskazywać mogą na wyższą fluktuację kadr w największych podmiotach lub różnokierunkowość zmian poszczególnych firm. Ograniczenia zatrudnienia mogą wynikać z racjonalizacji ekonomicznej, natomiast pozyski­ wanie pracowników może być warunkowane rozwojem obszarowym czy asor­ tymentowym. Deklaracje o zmniejszeniu liczby osób pracujących były dwu­ krotnie rzadsze w podmiotach mikro, a żadna z firm zatrudniających 10-49 osób nie zamierzała ograniczyć liczebności personelu.

Zmniejszanie kadry deklarowano relatywnie najczęściej w firmach o naj­ wyższym wskaźniku rentowności przychodów brutto. Może to wskazywać na dążenie przedsiębiorców tej grupy do zwiększenia wydajności pracy i obniżenia kosztów. Nieznacznie rzadziej zamierzały obniżać liczbę pracowników firmy o poziomie wskaźnika rentowności przychodów brutto poniżej średniej. Na podstawie przeprowadzonych badań nie można jednak jednoznacznie stwier­ dzić, czy decyzje te wynikały z dążenia do optymalizacji wysokości zatrudnie­ nia podyktowanego realizacją niezbędnych zadań, czy z konieczności ograni­ czania kosztów. Firmy z IV grupy rentowności również relatywnie najrzadziej planowały wzrost zatrudnienia, co w połączeniu ze stosunkowo najwyższym odsetkiem deklaracji stabilizacji zatrudnienia wskazuje na ich poprawną gospo­ darkę zasobami ludzkimi.

Kryterium subiektywnej oceny pozycji rynkowej firmy (tab. 4) pozwala na konkluzj ę, że do ilościowego rozwoju kadry bardziej są skłonni reprezentanci firm jednocześnie bardziej optymistycznie oceniający jej pozycję na rynku.

T a b e l a 4 P e r s p e k t y w y z a t r u d n i e n i a w e d ł u g k r y t e r i ó w s u b i e k t y w n y c h

Ogółem

Pozycja firmy na rynku Ocena sytuacji firmy

Zdolność do konkurowania

na rynku UE bardzo

słaba słaba średnia mocna rozwój

sta­

gnacja zanik nie tak

Firm y ogółem 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

W tym firm y zam ierzające w przyszłości liczbę pracowników:

zw iększyć 18,5 0,0 6,7 17,7 27,3 29,7 12,0 0,0 22,2 17,6

pozostaw ić bez

zm ian 77,7 80,0 80,0 80,0 71,4 69,5 82,3 93,8 75,9 78,2

zm niejszyć 3,8 20,0 13,3 2,3 1,3 0,8 5,7 6,3 1,9 4,2

Diagnoza zasobów ludzkich i perspektywy zatrudnienia... 2 6 9

Żaden z najsłabszych podmiotów nie zamierzał zwiększać zatrudnienia, co było w planie ponad co czwartej firmy o mocnej pozycji na rynku. Pesymi­ styczne spostrzeżenia dotyczące rynku przekładały się natomiast na wzrost de­ klaracji o redukcji liczby osób pracujących w przyszłości. Jedynie co setny podmiot przekonany o mocnej pozycji rynkowej przewidywał zwalnianie pra­ cowników, podczas gdy wśród firm o pozycji bardzo słabej zjawisko to stawało się powszechne i znajdowało poparcie co piątego respondenta tej grupy. Stabil­ ną liczbę osób pracuj ących w firmie prognozowała dominuj ąca część badanych podmiotów, przy czym o ile w grupach określaj ących pozycj ę rynkową jako bardzo słabą, słabą lub średnią odsetek podmiotów pozostawiających zatrudnie­ nie na niezmienionym poziomie wyniósł 80%, to z pozycją mocną zmalał o 8,6 pkt. proc.

Nie zaskakują również obserwacje, że podmioty rozwijające się ponaddwu- krotnie częściej deklarowały zwiększanie zatrudnienia w porównaniu z przed­ siębiorstwami wykazuj ącymi cechy zastoju oraz że żadna z firm o charakterze zanikowym nie planowała zatrudnienia nowych osób. Przeciwnie - wraz z przechodzeniem kolejno przez warianty podziału w kryterium subiektywnej oceny sytuacji firmy od rozwoju przez stagnacj ę do zaniku zaobserwowano wzrost odsetka deklaracji niezmienności liczebności kadry, wzrastała także prognozowana redukcja etatów.

Badane podmioty traktowały zatrudnienie dodatkowych pracowników jako element zwiększenia własnej konkurencyjności na otwartym rynku UE. W fir­ mach, w których menedżerowie obawiali się konkurencji na otwartym rynku UE, nieco częściej przewidywano zwiększenie liczebności kadry, a w podmio­ tach, gdzie panowało przekonanie o zdolności do konkurowania, dwukrotnie częściej brano pod uwagę zmiany organizacyjne w kierunku ograniczenia za­ trudnienia.

Istotne różnice (na poziomie istotności a=0,05) miały miejsce w przypadku tendencji do zmian w liczebności kadry rozpatrywanej według grup pozycji firmy na rynku oraz jej tendencji w kierunkach rozwój-zanik, zaś na poziomie a=0,1 dodatkowo w przypadku dywersyfikacji według miejsca funkcjonowania. Wniosek ten ponownie potwierdza zasadność analiz zachowań podmiotów han­ dlowych w układzie różnorodnych grup klasyfikacyjnych o charakterze zarów­ no obiektywnym, jak i subiektywnym.

Podsumowanie

Przedstawione analizy pozwalają dostrzec ogólne zależności, zgodnie z któ­ rymi firmy o lepiej postrzeganej sytuacji konkurencyjnej częściej uznawały czynnik ludzki za atut przedsiębiorstwa i przypisywały mu wyższe średnie oce­ ny. Jednocześnie w podmiotach takich nie unikano surowej krytyki własnego personelu, która umożliwiała podjęcie kroków doskonalących funkcjonowanie sfery związanej z zasobami ludzkimi, a w efekcie poprawiaj ących ogólną pozy- cj ę konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Analiza w uj ęciu cech obiektywnych wskazywała ponadto, że analogiczne wzorce autooceny personelu (z wyższymi średnimi ocenami oraz częściej poja­ wiającymi się najbardziej krytycznymi opiniami o zasobach ludzkich) charakte­ ryzowały podmioty funkcjonujące w miastach, a charakterystyki takie nasilały się wraz z rosnącą rentownością przychodów brutto. Według wielkości przed­ siębiorstw najsurowsze w ocenie personelu okazały się być firmy najmniejsze.

Badania wykazały korzystniejsze perspektywy zatrudnienia w przedsiębior­ stwach handlu detalicznego posiadających subiektywną przewagę konkurencyj­ ną. Optymistyczne oceny pozycji firmy na rynku oraz sytuacji firmy związane są ze skłonnością do zwiększania zatrudnienia. Sytuacje subiektywnej stagnacji i zaniku działalności firmy wywołuj ą postawy asekuracyjne wyrażone stabiliza­ cją poziomu ilościowego kadry, a nawet jej redukcją. W ujęciu cech obiektyw­ nych na ograniczenia liczebności pracowników relatywnie częściej decydowały się firmy o najwyższym wskaźniku rentowności, co mogło wpływać na niższe koszty i korzystniejsze wyniki ekonomiczne, przy założeniu wysokiej wydajno­ ści i profesjonalizmu kadry, którą dysponuj ą.

Bibliografia

Cyrek M., Rozwój sektora usług a gospodarka oparta na wiedzy, Wyd. Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów 2012.

Kuczewska L., Pracujący w sekcji „Handel; naprawa pojazdów sam ochodow ych”, w: H andel wewnętrzny w Polsce. R ynek artykułów żywnościowych, IBRKiK, W ar­ szawa 2013.

Pracujący w gospodarce narodowej w 2012 r., Informacje i Opracowania Statystyczne,

GUS, W arszawa 2013.

R ynek wewnętrzny w 2012 r., Informacje i Opracowania Statystyczne, GUS, W arszawa

2013.

Sławińska M., Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa handlowego, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Poznań 1998.

Zatrudnienie i wynagrodzenia w gospodarce narodowej w I - I I I kwartale 2013 r., GUS,

Diagnoza zasobów ludzkich i perspektywy zatrudnienia... 271

HUMAN RESOURCES DIAGNOSIS AND EMPLOYMENT PROSPECTS IN RETAIL ENTERPRISES

Summary T h e o b j e c t i v e o f t h e p a p e r is v e r i f i c a t i o n o f r e l a t i o n s b e t w e e n c o m p e t i t i v e p o s i t i o n a n d i m ­ p o r t a n c e o f a h u m a n f a c t o r f o r t h e e n t e r p r i s e . T h e p a p e r p r e s e n t s t h e r e s u l t s o f o w n r e s e a r c h w h i c h w e r e c o n d u c t e d o n a g r o u p o f 2 9 2 e n t r e p r e n e u r s o p e r a t i n g i n a s e c t o r o f f o o d r e t a i l t r a d e . B e c a u s e o f e s s e n t i a l r o l e o f c l i e n t s e r v i c e i n t h i s k i n d o f a c t i v i t y t h e r e w a s v e r i f i e d s e l f ­ a s s e s s m e n t o f h u m a n r e s o u r c e s . E n t r e p r e n e u r s m a d e t h e a s s e s s m e n t u s i n g t h e S W O T a n a l y s i s a n d d e f i n i n g h u m a n r e s o u r c e s a s s t r e n g t h o r w e a k n e s s o f t h e i r e n t e r p r i s e . F o l l o w i n g s u c h d i a g n o s i s , t h e p a p e r p r e s e n t s d e s c r i p t i o n o f c h a n g e s i n e m p l o y m e n t w h i c h w e r e p l a n n e d i n t h e r e s e a r c h e d r e t a i l e n t i t i e s . T o d e e p e n t h e a n a l y s i s t h e r e w e r e a d o p t e d s o m e c l a s s i f y i n g c r i t e r i a o f t h e e n t e r ­ p r i s e s b a s e d o n t h e i r o b j e c t i v e a n d s u b j e c t i v e f e a t u r e s . K e y w o r d s : r e t a i l s t a f f , r e t a i l t r a d e , e m p l o y m e n t , h u m a n r e s o u r c e s