Strategia Promocji
Krakowa na lata 2008-2012
firmy Eskadra Market Place:
Mateusz ZmyĞlony Wojciech Opyd Adam Kaáucki
we wspóápracy z Zespoáem Ekspertów w skáadzie:
prof. Zbigniew NĊcki prof. Andrzej Szromnik Michaá Nykowski Leszek Stafiej
oraz ze strony Zamawiającego:
Jacek Majchrowski Prezydent Miasta Krakowa Izabela Helbin, dyrektor Biura Promocji i Marketingu
Monika Piątkowska, dyrektor Wydziaáu Strategii i Rozwoju Miasta Barbara Janik, dyrektor Biura EURO 2012
Joanna Stobierska, koordynator ds. promocji - Biuro Promocji i Marketingu Miasta Paweá Opach, zastĊpca dyrektora Biura EURO 2012
Dokument jest aktualizacją i rozwiniĊciem projektu „Strategii Promocji Krakowa 2007-2010”
autorstwa Leszka Stafieja, Stafiej Partnerzy, DKS sp. z o.o.
1. WPROWADZENIE 1.1. Cel dokumentu 1.2. Struktura dokumentu
1.3. Strategia kontynuacji i konsekwencji 1.4. Miasto jako „produkt” markowy 2. ANALIZA MARKETINGOWA 2.1. Analiza SWOT
2.2. Polska – miasta – regiony 2.3. Kraków w kraju i zagranicą 2.4. Kraków historyczna stolica Polski 2.5. Tradycja i nowoczesnoĞü
2.6. Kraków dla Máodych 2.7. Kraków a EURO 2012 3. DZIAGNOZA
3.1. Ekspertyza
3.2. Kontynuacja transformowana 3.3. Kierunki, cele i zadania promocyjne 3.4. Zalecenia organizacyjne
3.5. Zalecenia narzĊdziowe 3.6. Zalecenia merytoryczne
4. PODSTAWOWE PROBLEMY DO ROZWIĄZANIA 5. STRATEGIA PROMOCJI KRAKOWA 2008-2012 5.1. Strategia Rozwoju Miasta
6. STRATEGIA KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ 6.1. OkreĞlenie przekazu
6.1.1. Uwarunkowania
6.1.2. OkreĞlenie unikatowej cechy sprzedaĪy (Unique Selling Proposition) 6.1.3. Big Idea. Czym jest, a czym nie jest?
6.2. Uzasadnienie 6.3. Zalety pomysáu
6.4. Reguáy tworzenia zestawieĔ
6.5. ZróĪnicowanie strategii ze wzglĊdu na grupy docelowe
7. GRUPY DOCELOWE KOMUNIKACJI 7.1. PojĊcie grupy docelowej
7.2. Podziaá grup docelowych
7.3. Potrzeby (motywatory) poszczególnych grup docelowych
8. STRATEGICZNE PRIORYTETY PROMOCJI MIASTA KRAKOWA 2008-2012 8.1. Priorytet I. Rozbudowa Marki Miasta Kraków
8.2. Priorytet II. Promocja poczucia dobrobytu wspólnoty mieszkaĔców Krakowa
8.3. Priorytet III. Pobudzanie turystyki oraz integracji i rozwoju Ğrodowiska turystycznego Krakowa 8.4. Priorytet IV. Wspieranie aktywnoĞci metropolitalnej Krakowa w Europie i na Ğwiecie
9. HARMONOGRAM REALIZACJI CELÓW I ZADAē STRATEGII PROMOCJI KRAKOWA 10. BUDĩET
11. ODPOWIEDZIALNOĝû
1. WPROWADZENIE
1.1. Cel dokumentu
Celem dokumentu jest przedstawienie strategii promocji Krakowa na lata 2008-2012. Oczekuje siĊ, Īe strategia ta zostanie zakomunikowana i stanie siĊ powszechnie znana, zwáaszcza wszystkim podmiotom odpowiedzialnym z urzĊdu za rozwój Miasta, ale takĪe tym podmiotom i Ğrodowiskom, którym rozwój Krakowa leĪy na sercu z powodów zawodowych czy emocjonalnych. Autorzy strategii, która ma charakter dokumentu autorskiego, mają nadziejĊ, Īe stanowiü ona bĊdzie dla MieszkaĔców Miasta páaszczyznĊ twórczej dyskusji i zaangaĪowania na rzecz rozwoju Krakowa w myĞl dewizy:
„KaĪdy Mieszkaniec Krakowa jest jego Wspóágospodarzem i Ambasadorem”. Realizacja strategii promocji w jej ostatecznym, wspólnie uzgodnionym ksztaácie sáuĪyü bĊdzie pomyĞlnoĞci Krakowa i jego interesariuszy zgodnie z wizją i misją perspektywicznego rozwoju Miasta, przyjĊtą przez RadĊ Miasta Krakowa w kwietniu 2005.
Strategia jest nadrzĊdnym dokumentem dla wszystkich programów, mających wpáyw na wizerunek Miasta i są bądĨ bĊdą realizowane przez wszystkie wydziaáy, biura i jednostki miejskie, w tym Krakowski Zarząd Komunalny, Zarząd Dróg i Transportu, Krakowskie Biuro Festiwalowe, Zarząd Cmentarzy Komunalnych oraz Zarząd Budynków Komunalnych.
1.2. Struktura dokumentu
Strategia ma charakter informacyjno-operacyjny, co oznacza, Īe sáuĪy ona, z jednej strony, celom promocyjnym, w sensie budowania ĞwiadomoĞci, porozumienia i wspóádziaáania z interesariuszami Miasta, a z drugiej zaĞ strony - okreĞleniu i realizacji zadaĔ wspierających strategiĊ rozwoju Miasta.
Dokument skáada siĊ z czterech zasadniczych czĊĞci:
1. Analiza marketingowa, 2. Diagnoza,
3. Strategia promocji oraz komunikacji marketingowej, 4. Zadania i harmonogram realizacyjny.
PoniewaĪ adresowany jest do podmiotów o róĪnym stopniu wtajemniczenia w zagadnienia marketingu, w podrozdziale Miasto jako” produkt” markowy omówiono gáówne záoĪenia marketingowe strategii. CzĊĞü pierwsza, Analiza marketingowa, poĞwiĊcona jest analizie Krakowa na aktualnym tle spoáecznym, geograficznym, historycznym i gospodarczym w Polsce, w Europie i na Ğwiecie. UwzglĊdniono tam wybrane zagadnienia oraz nowe zjawiska i procesy szczególnie istotne dla promocji Krakowa. Jest wĞród nich nowe postrzeganie relacji miĊdzy tradycją a nowoczesnoĞcią, oczekiwania i zachowania máodszych grup interesariuszy Krakowa, obecnoĞü Polski w strukturach Unii Europejskiej oraz EURO 2012.
CzeĞü drugą dokumentu, pod tytuáem Diagnoza, otwierają te wnioski z ekspertyz dotyczących poprzedniej edycji strategii Miasta, które autorzy uznali za istotne dla realizacji bieĪącej strategii promocji. Wskazując, na podstawie analizy táa i wniosków z poprzedniej edycji, ogólny charakter zmian oraz wynikający zeĔ kierunek promocji na lata 2008-2012. Diagnoza okreĞla takĪe zaleĪnoĞci miĊdzy kierunkami, celami i zadaniami promocyjnymi, wprowadza zalecenia merytoryczne, organizacyjne, i narzĊdziowe dotyczące realizacji zadaĔ oraz wskazuje efekty, jakich naleĪy oczekiwaü po realizacji aktualnej strategii.
Rozdziaá Strategia Promocji Krakowa 2008-2012 powstaá na podstawie wniosków z analiz i diagnozy.
Jej zawartoĞü merytoryczna wynika przede wszystkim ze Strategii rozwoju Krakowa, zwierającej opis misji, wizji i trzech strategicznych celów rozwoju miasta, realizowanych poprzez programy sektorowe. Podstawą strategii promocji jest kontynuacja budowy krakowskiej marki i weryfikacja jej wizerunku. Marka powstaje na bazie wybranych atrybutów – cech i zalet miasta. Istotnym elementem wizerunku marki jest sposób, w jaki postrzegany jest Urząd Miasta, Prezydent, Samorząd, Rada i urzĊdnicy, czyli wizerunek nadawcy. Wizerunek ksztaátują teĪ wybrane produkty markowe. Marka wraz z produktami markowymi to podstawowy skáadnik kompozycji marketingowej (marketing mix) Krakowa, zwany produktem. Produkt zostaá omówiony w kontekĞcie konkurencji i miejsca, jakie Kraków zajmuje w ĞwiadomoĞci adresatów. Miejsce to scharakteryzowano w rozdziale poĞwieconym pozycjonowaniu. Na podstawie analizy marketingowej zdefiniowano takĪe Big Idea dla Krakowa – krótką, trafną i noĞną metaforĊ, koncepcjĊ kreatywną niezbĊdną do zbudowania przekazu dotyczącego miasta.
Strategia promocji marki podporządkowana jest przede wszystkim wybranemu pozycjonowaniu miasta. Pozycjonowanie realizuje siĊ poprzez cztery priorytety promocyjne obejmujące cztery podstawowe obszary promocji: MieszkaĔców Miasta, GospodarkĊ Miasta, EuropĊ i ĝwiat oraz, jako obszar czwarty, MarkĊ (obszar „parasolowy” w stosunku do pozostaáych trzech). Trzy pierwsze priorytety wywodzą siĊ bezpoĞrednio ze strategii rozwoju miasta. Priorytetom promocyjnym podlegają cele operacyjne, z których kaĪdy przewiduje szereg konkretnych zadaĔ do wykonania.
Harmonogram realizacyjny zadaĔ podano w przybliĪeniu, zakáadając, Īe szczegóáowe terminy powinny powstaü w konsultacji z zainteresowanymi wydziaáami UrzĊdu.
Dalsze rozdziaáy dokumentu obejmują poszczególne etapy komunikacji promocyjnej wraz z zaleceniami na temat koncepcji kreacyjnej promocji miasta i jego produktów. Rozdziaá poĞwiĊcony Ğrodkom budĪetowym niezbĊdnym do realizacji strategii promocji zawiera rekomendacje alokacji budĪetu na poszczególne obszary i grupy narzĊdzi promocyjnych.
1.3. Strategia kontynuacji i konsekwencji
Przedstawiony projekt strategii promocji Krakowa jest konsekwencją realizacji strategicznych celów przyjĊtych w poprzedniej edycji strategii promocji, obejmującej lata 2004-2006. Projekt ten stanowi zatem takĪe kontynuacjĊ tych dziaáaĔ, które autorzy opracowania uznali za uzasadnione z punktu widzenia bieĪących potrzeb promocji. Taki stosunek do poprzedniego dokumentu wynika stąd, Īe – podobnie jak obecna strategia - byá on realizowany zgodnie z przyjĊtą wówczas i nadal obowiązującą wizją rozwoju miasta. Przewiduje ona bowiem dalsze umacnianie „metropolitalnych funkcji Krakowa jako europejskiego oĞrodka kultury, sztuki, nauki, turystyki, usáug, oraz nowoczesnego przemysáu i staáej poprawy Īycia jego MieszkaĔców”.
Naczelnym priorytetem strategii promocji miasta byáo i pozostaje dąĪenie, by Kraków uznawany byá powszechnie za szczególnie atrakcyjną lokalizacjĊ turystyczną i biznesową oraz wyjątkowo atrakcyjne miejsce do Īycia w Ğrodkowej Europie.
W latach 2004-2006 tak ukierunkowaną promocjĊ podporządkowano 4 priorytetom strategicznym:
x budowanie silnej marki „Kraków”,
x zwiĊkszenie liczby turystów odwiedzających Kraków,
x zwiĊkszenie iloĞci inwestorów i aktywnoĞci gospodarczej MieszkaĔców,
x wytworzenie silnego poczucia toĪsamoĞci i identyfikacji MieszkaĔców z Krakowem.
Realizacja tych celów przebiegaáa w systemie komunikacji marketingowej adresowanym do licznych grup interesariuszy, obejmujących gáównie turystów - krajowych i zagranicznych, grupowych i indywidualnych. Uznawano ich bowiem za najwaĪniejsze potencjalne Ĩródáo dochodów miasta i zamoĪnoĞci jego MieszkaĔców. Zwracano siĊ w promocji takĪe do Ğrodowisk biznesowych, do firm juĪ dziaáających w Krakowie oraz do potencjalnych inwestorów - zagranicznych, krajowych i lokalnych. Tworzą oni bowiem miejsca pracy, pomnaĪając tym samym zamoĪnoĞü MieszkaĔców i dochody miasta. Adresatem promocji byáy teĪ Ğrodowiska akademickie, które, ze wzglĊdu na miĊdzynarodowe kontakty, są doskonaáymi rzecznikami promocji miasta. Wszystkie te grupy to jednoczeĞnie mieszkaĔcy Krakowa – beneficjenci dziaáaĔ i sukcesów miasta oraz ambasadorzy jego promocji.
StrategiĊ promocji 2004-2006 realizowano z zastosowaniem licznych narzĊdzi i Ğrodków przekazu.
Opracowano nową toĪsamoĞü wizualną marki Krakowa w ramach jednego, spójnego systemu miejskiej identyfikacji wizualnej. Zmodernizowano liniĊ graficzną miejskich wydawnictw.
Obowiązującą spójną liniĊ graficzną i kolorystyczną zapisano w "Manualu miejskich wydawnictw".
Linia graficzna objĊáa takĪe kampanie reklamowe pozyskujące potencjalnych turystów i miejskie strony internetowe. Zgodnie z Manualem powstawaáy miejskie materiaáy reklamowe i gadĪety skierowane do potencjalnych inwestorów krajowych, lokalne i ogólnopolskie akcje promocyjno- reklamowe z wykorzystaniem ATL i BTL, wydarzenia promocyjne kulturalne, sportowe i rekreacyjne, związane z historią, obyczajem i Ğrodowiskami twórczymi miasta, a takĪe lokalne i ogólnopolskie akcje Public Relations z dziedziny odpowiedzialnoĞci spoáecznej i marketingu spoáecznego, promujące Kraków i wáadze samorządowe wĞród mieszkaĔców miasta, kraju i zagranicą.
Wszystkie te dziaáania poprzedniej edycji strategii przyniosáy waĪne i wymierne rezultaty i stanowią cenny potencjaá promocyjny. Sáuszne jest zatem doáoĪenie staraĔ, by nowa strategia kapitalizowaáa na stworzonym dotąd potencjale promocyjnym, zapewniając kontynuacjĊ wszystkich zalet i osiągniĊü poprzedniej edycji strategii.
Strategia promocji pozwoliáa, dziĊki podkreĞleniu wyjątkowoĞci krakowskiej oferty czasu wolnego, na wypromowanie turystyki weekendowej. To niekwestionowana zasáuga tego dokumentu.
1.4. Miasto jako „produkt” markowy
Marketing to caáoĞü procesu, w ramach którego powstaje dojrzaáy komunikacyjnie PRODUKT lub USàUGA. Skáada siĊ on z zestawu cech 4P, czyli tzw. marketing-mixu: product (produkt), price (cena), place (dystrybucja) oraz promotion (promocja). Jest to proces celowy – w sposób kontrolowany ma za zadanie generowaü poĪądany wizerunek marki oraz jej szeroko pojĊtą sprzedaĪ.
Reklama, Public Relations, marketing bezpoĞredni, promocja sprzedaĪy – to narzĊdzia, wchodzące w skáad szeroko rozumianej promocji, czyli promotion-mixu.
Komunikacja marketingowa to caáoksztaát dziaáaĔ informujących spoáeczeĔstwo o marce.
Komunikacja istnieje, jest faktem niezaprzeczalnym. Nie moĪna jej „wyáączyü” – miasto komunikuje siĊ ze Ğwiatem, chcąc nie chcąc, po prostu istniejąc.
Komunikacja marketingowa to próba opanowania samoistnie toczącego siĊ procesu, w ramach którego, ze strategicznego punktu widzenia, WIZERUNEK MARKI MIEJSKIEJ „KRAKÓW” jest czynnikiem decydującym o najwaĪniejszych zmianach, jakie siĊ na jego terenie dzieją. Profesjonalnie kreowany i kontrolowany WIZERUNEK jest pozytywny i stanowi najwaĪniejszy element SUKCESU miasta, zarówno w dziedzinie komunikacji wizerunkowej (ogólna opinia o mieĞcie – jednoznacznie pozytywna, inspirująca, zachĊcająca, „zaraĨliwa”), komunikacji wewnĊtrznej (samoocena
mieszkaĔców, patriotyzm, zahamowanie emigracji i wzbudzanie imigracji), jak i komunikacji prosprzedaĪowej (w turystyce oznaczającej wzrost dochodów z turystyki, dywersyfikacjĊ specjalnoĞci, zwalczenie zjawiska sezonowoĞci etc). Reasumując, komunikacja marketingowa w ujĊciu terytorialnym istnieje po to, by zmieniaü rzeczywistoĞü na lepszą, podnosiü jakoĞü Īycia mieszkaĔców i dynamicznie konkurowaü z innymi miastami.
Marka MIEJSKA, by mogáa powstaü i byü sprawnie zarządzaną wartoĞcią, musi byü zbudowana na logicznych podstawach, z wykorzystaniem najwaĪniejszych, klasycznych narzĊdzi i technik wykorzystywanych w sztuce komunikacji.
W niniejszym rozdziale przedstawione są zaáoĪenia teoretyczne i podstawy, na których oparta jest caáoĞü dokumentu w sensie merytorycznym i w odniesieniu do nauki o marketingu i komunikacji spoáecznej.
Aby marka mogáa byü silna, pozytywna, skuteczna musi powstaü na solidnych i prostych fundamentach. Takim fundamentem jest profesjonalna analiza SWOT i wyciągniĊte z niej wnioski.
Na podstawie poprawnych wyników takiej analizy, bilansującej mocne i sáabe strony miasta, szanse i zagroĪenia dla marki w kontekĞcie jej rozwoju – powstaje strategia marketingowa, na którą siĊ skáada przede wszystkim pozycjonowanie i okreĞlenie korzyĞci oraz argumentów komunikacyjnych (racjonalnych i emocjonalnych). NastĊpnie tworzona jest strategia kreatywna wraz z jej nadrzĊdnym pojĊciem – tzw. Big Idea, które jest kwintesencją kaĪdej koncepcji kreatywnej.
Markowe miasto to takie, które bez káopotu poradzi sobie nie tylko z przyciąganiem turystów i inwestorów, ale równieĪ ze záoĪonymi procesami spoáecznymi, takimi jak bezrobocie, edukacja, bezpieczeĔstwo, kultura i czas wolny, emigracja zarobkowa i związana ze stylem Īycia. Markowe miasto ma – jako cel – Ğwietną infrastrukturĊ, atrakcyjną ofertĊ w kaĪdej dziedzinie Īycia (krok 1, zawarty w strategii rozwoju) i WIZERUNEK oraz siáĊ komunikacyjną, powodującą, Īe o tej jakoĞci i atrakcyjnoĞci wiedzą wszyscy ludzie, do których taki komunikat dotrzeü powinien (krok 2., zawarty w niniejszym opracowaniu). Bez skutecznego wykonania obu tych kroków – marka miejska nie powstanie i bĊdzie funkcjonowaü w warunkach permanentnego kryzysu, pozostając bezimiennym, anonimowym, nieciekawym miejscem na mapie Ğwiata, miejscem, z którego warto uciec, a którego nie warto odkryü.
Charakter marki (ang. brand character)
Charakter, czyli „osobowoĞü marki”. OkreĞla atmosferĊ komunikacyjną, poĪądane skojarzenia, po prostu charakter marki. CzĊsto wykorzystywaną metodą jest personifikacja marki – „jakim czáowiekiem byáaby nasza marka, obleczona w ciaáo i obdarzona ĞwiadomoĞcią?”.
Marka moĪe byü ciepáa lub cháodna, zdystansowana lub bezpoĞrednia, wesoáa lub powaĪna. Jej cechy powinny byü wyraziste, skomponowane w harmonijną caáoĞü, atrakcyjne dla wybranych grup docelowych i áatwe do POKAZANIA.
W takim ujĊciu marka „Kraków” nie jest pojedynczą osobą. Jest raczej grupą ludzi. Rodziną / grupą znajomych. Zbiorem róĪnych charakterów, indywidualnoĞci, niekiedy nawet ekscentryków, którzy jednak wzajemnie siĊ uzupeániają i wspólnie tworzą atrakcyjną caáoĞü. Jej faktyczne cechy (najwaĪniejsze) to:
POCZUCIE DUMY Z BOGATEJ, WYJĄTKOWO DàUGIEJ I NIEPRZERWANEJ HISTORII, PRZEĝWIADCZENIE O WYJĄTKOWOĝCI MIEJSCA ZAMIESZKANIA (GENIUS LOCI), PASJA POLEMICZNA, WIELKI POTENCJAà TWÓRCZY, CHĉû PODKREĝLENIA SWOJEGO INDYWIDUALIZMU, CIEKAWOĝû INNYCH KULTUR.
Opis charakteru marki powinien byü zilustrowany metaforami (sáowa, obrazy), uáatwiającymi zrozumienie intencji autora.
ToĪsamoĞü marki
To zespóá zaaprobowanych i kultywowanych przez dysponenta marki znaków werbalnych, graficznych i dĨwiĊkowych, atrybutów, wáaĞciwoĞci, wartoĞci, ikon oraz innych skojarzeĔ jednoznacznie okreĞlających markĊ w powszechnym odbiorze spoáecznym. Kraków i jego toĪsamoĞü okreĞlają takie ikony jak m.in.: Wawel, Rynek Gáówny, KoĞcióá Mariacki, Kazimierz, Lajkonik, Hejnaá, Smok Wawelski, Obwarzanek.
Aura (wizerunek) marki
Jest to zespóá wszystkich cech, atrybutów i skojarzeĔ okreĞlających marketingowe, spoáeczne, intelektualne i zmysáowe – wizualne, werbalne, dĨwiĊkowe a nawet wĊchowe – postrzeganie marki na tle konkurencji przez ogóá spoáecznoĞci rynkowej. W myĞl tego Kraków jest: stary, piĊkny, bardzo tradycyjny, magiczny, inspirujący.
Atrybuty marki (ang. brand essence)
Kreowanie marki to proces, który zawsze niesie ze sobą pewien element twórczej spekulacji.
W dalszych rozdziaáach podano kilka wybranych narzĊdzi opisu i weryfikacji marki porządkujących atrybuty, cechy, wady, zalety i skojarzenia, które skáadają siĊ na jej ogólną aurĊ wedáug powszechnie stosowanych kryteriów i kategorii uznanych powszechnie za istotne i dystynktywne. NarzĊdzia opisu i weryfikacji marki, nie ograniczając twórczych walorów procesu jej kreowania, pomagają nadawaü temu procesowi poĪądany kierunek i zapewniają moĪliwoĞü okreĞlania marki z zastosowaniem wspólnych mianowników komunikacyjnych zanim zostaną poddane weryfikacji badawczej.
Reguáa AIDA
Nazwa pochodzi od angielskich sáów Attention/Interest/Desire/Action. W wolnym przekáadzie moĪna tĊ reguáĊ nazwaü (za dr. Tadeuszem KrzyĪewskim) UZDA, czyli Uwaga/Zainteresowanie/Decyzja/Akcja.
KaĪdy komunikat promocyjny MUSI speániaü warunki zawarte w tej regule. OkreĞla ona kolejne zadania skutecznego komunikatu:
Attention/uwaga. Reklama (komunikat) PO PIERWSZE musi zwróciü na siebie uwagĊ potencjalnego odbiorcy. Komunikat MUSI wyróĪniaü siĊ spoĞród innych, konkurencyjnych reklam (tzw. szum komunikacyjny). Opracowując plakat – sprawdzamy, czy bĊdzie rzeczywiĞcie rzucaá siĊ w oczy na ulicy. Projektując reklamĊ prasową – analizujemy, czy Czytelnik przerzucający szybko kartki zwróci na nią uwagĊ.
Interest/zainteresowanie. Reklama zostaáa dostrzeĪona (np. dziĊki wykorzystaniu wielkiej plamy intensywnego koloru). Teraz czas wzbudziü zainteresowanie Odbiorcy, tak by nie minąá komunikatu nie zapoznawszy siĊ z jego treĞcią. Zainteresowanie wzbudzimy Īartem, dziwnym zdjĊciem lub zaskakującym sloganem. Na tym etapie reklama powinna stawiaü tezĊ emocjonalną („obejrzyj mnie, przeczytaj dokáadnie, bo to, co mam do powiedzenia, na pewno jest ciekawe”). Komunikat zachowuje siĊ jak zalotnik.
Desire/potrzeba posiadania/decyzja. Trzeci krok. Zainteresowany Odbiorca czyta wáaĞciwą informacjĊ i otrzymuje tzw. POWÓD DLACZEGO (ang. reason why?). Jest to logiczne jądro informacji – konkretna atrakcja, unikalna zaleta dopasowana do potrzeb Odbiorcy, faktyczna oferta, jaką skáada Sprzedający Kupującemu. Na przykáad w marketingu turystycznym „najpiĊkniejszy Ğredniowieczny rynek miejski w Europie”. Na tym etapie komunikat ma obudziü potrzebĊ posiadania, czasami wrĊcz poĪądanie, prowadząc prosto do celu – podjĊcia oczekiwanej decyzji („przyjadĊ, zainwestujĊ, zwiedzĊ”).
Action/akcja. W jĊzyku branĪy reklamowej etap ten nazywa siĊ czĊsto „wezwaniem do dziaáania”
(ang. call to action). PotrzebĊ posiadania naleĪy w tym czwartym kroku reguáy AIDA zamieniü na konkretne dziaáanie – zakup produktu, wykonanie telefonu, klikniĊcie myszą w link, urwanie kuponu, zjechanie z drogi, w najgorszym przypadku – podjĊcie wewnĊtrznej decyzji „tak, chcĊ tam pojechaü, kupiü, zrobiü”.
Reguáa AIDA w mniejszym stopniu odnosi siĊ do komunikatów i reklam wizerunkowych.
Ich zadaniem jest wywoáanie ogólnego wraĪenia, choü czasem mogą równieĪ namawiaü do dziaáania („zmieĔ opiniĊ, przyjedĨ, zobacz, pokochaj, zacznij szanowaü, przyjedĨ, przeprowadĨ siĊ”).
Reguáa AIDA wprost odnosi siĊ do pojedynczego komunikatu, reklamy, ale logika w niej zawarta rządzi caáym procesem komunikacji i podejmowania decyzji. Analizując strategiĊ komunikacji i projekty caáoĞciowe kampanii, naleĪy byü Ğwiadomym zadaĔ, jakie stawiamy przed konkretnymi elementami i etapami dziaáaĔ marketingowych. KaĪdy komunikat musi mieü jakiĞ cel, by go osiągnąü – musi speániü wymogi reguáy AIDA. Podobnie bĊdzie z caáą strategią komunikacji: ma ona zmieniü wizerunek na poĪądany, wzmocniü go, rozpowszechniü i powiązaü z poĪądanymi decyzjami turystów i mieszkaĔców.
Zasada PARETO
OkreĞla ekonomiczne zjawisko, które wystĊpuje w wiĊkszoĞci sytuacji marketingowych. Zwykle w procesie marketingowym moĪna znaleĨü grupĊ odbiorców (uĪytkowników) marki, których definiuje siĊ jako Ambasadorów Marki (osoby aktywnie wspierające lubianą przez siebie markĊ, promujące bezinteresownie jej pozytywny wizerunek i zalety). Osoby takie czĊsto są toĪsame z grupą najbardziej lojalnych i aktywnych uĪytkowników marki (produktu/usáugi) - ang. heavy users. Np. w turystyce takim uĪytkownikiem jest staáy goĞü, regularnie i przez lata powracający do ulubionego miasta, hotelu czy restauracji.
W marketingu komercyjnym zasada PARETO stwierdza, Īe 70-80% obrotów hipotetycznej marki generuje tylko 20-30% jej Klientów. Są to wáaĞnie ci, opisani wyĪej Konsumenci, czáonkowie Grupy PARETO, którą w marketingu miejsc nazywa siĊ grupą Ambasadorów Marki. Szacuje siĊ, Īe jeden aktywny Ambasador moĪe skutecznie zainteresowaü miastem/regionem 10 nowych turystów.
Dobra marka musi wiedzieü, kim są ci ludzie. Najlepiej jest, jeĞli najlepsi UĪytkownicy są dobrze zdefiniowani, ujĊci w bazie teleadresowej. Opisana, jednorodna Grupa Odbiorców tego rodzaju umoĪliwia przygotowanie specjalistycznych dziaáaĔ marketingowych, takich jak Klub LojalnoĞciowy.
Pozwala równieĪ na profilowanie komunikatów, dopasowanie reklam i profitów do konkretnych potrzeb konkretnych ludzi, planowanie mediów (kanaáów dotarcia) w najtaĔszy i najskuteczniejszy moĪliwy sposób.
Zasada „wyróĪnij siĊ albo zgiĔ”
WáaĞciwie nie jest to reguáa rodem z podrĊczników, tylko raczej sáawna refleksja wielkiego autorytetu w dziedzinie komunikacji marketingowej, jakim jest Jack Trout.
Oznacza dokáadnie to, co mówi wprost. Komunikaty (i marki), które nie potrafią wyróĪniü siĊ z táumu konkurentów – po prostu w tym táumie GINĄ. Zatem kaĪda marka (miejska równieĪ), która nie potrafi byü charakterystyczna, wybitna, zdecydowana – skazuje siĊ na smutny los „miasta niemarkowego”, o którym niewiele siĊ wie, niewiele mówi, a w efekcie – miejsce takie niewiele ma szans i moĪliwoĞci rozwoju. Z tego punktu widzenia „Kraków” jest w bardzo dobrej sytuacji wyjĞciowej – jako miasto charakterystyczne, budzące emocje – musi raczej porządkowaü i kreowaü pozytywny wizerunek, niĪ zwracaü na siebie uwagĊ. Jednak za granicą – im dalej, tym mniej – jest „Kraków” rozpoznawalny przez Odbiorców. Tu czeka nas dáugotrwaáy proces budowania marki miĊdzynarodowej, zintegrowanej z marką narodową i makroregionem.
Marka miejska jako marka instytucji zainteresowania publicznego
W przeciwieĔstwie do marki komercyjnej, marka miejska moĪe liczyü na naturalne i bardzo duĪe zainteresowanie nie tylko spoáecznoĞci lokalnej, ale przede wszystkim ogóáu mass mediów i opinii publicznej. Dobre wykorzystanie tego faktu przekáada siĊ na zwiĊkszoną skutecznoĞü dziaáaĔ PR.
Wizerunek marki czĊsto bardziej zaleĪy od tego elementu komunikacji, niĪ od zwykáych, kosztownych nawet kampanii reklamowych. By to „zainteresowanie” jednak wzbudziü i wykorzystaü, potrzebny jest profesjonalny PR i wykorzystanie tzw. kotwic medialnych (atrakcji medialnych).
Generalizując, Kraków moĪe liczyü na przychylnoĞü dziennikarzy zagranicznych, zainteresowanie mediów polskich, ale (uwaga!) ze strony mediów lokalnych naraĪony jest na krytycyzm.
B2B i B2C
Dwa skróty oznaczające dwa rodzaje marketingu. B2B (pochodzi od ang. business to business) to marketing skierowany do biznesu, zwykle szeroko wykorzystujący narzĊdzia marketingu bezpoĞredniego i kampanie w mediach specjalistycznych. Zawiera zazwyczaj rozbudowany komunikat sformuáowany w jĊzyku specjalistów.
B2C (ang. business to consumer) to marketing skierowany do konsumenta masowego, tzw.
uĪytkownika koĔcowego (ang. end-user). Ta forma komunikacji zwykle szerzej wykorzystuje media masowego zasiĊgu i posáuguje siĊ bardziej uniwersalnym komunikatem, zrozumiaáym dla „kaĪdego”.
Na przykáadzie branĪy turystycznej áatwo to zilustrowaü: B2C to reklama skierowana do milionów turystów – „przyjedĨ na weekend do Krakowa”, umieszczona na billboardach i stacjach telewizyjnych.
B2B to reklama skierowana do tzw. tour-operatorów, docierająca do nich poprzez targi, przesyáki reklamowe, czasopisma fachowe etc.
Informacje kluczowe, czyli „Key Messages”
W kaĪdym komunikacie powinny siĊ znaleĨü, Ğwiadomie w nim umieszczone, przesáania kluczowe.
Nie powinno ich byü wiĊcej niĪ trzy. CzĊsto im mniej, tym lepiej. Przesáania kluczowe mogą brzmieü np. tak: „Kraków zaprasza na fascynujący festiwal z udziaáem Ğwiatowej sáawy gwiazd World Music.
Koncerty z muzyką etniczną z caáego Ğwiata - wielki táum, egzotyczne rytmy, a to wszystko blisko i tanio”. Przesáania kluczowe są tu jasne:
1. ZABAWA, EGZOTYKA, ENERGIA – koncerty wspaniaáych muzyków;
2. DOSTĉPNOĝû KOMUNIKACYJNA – Kraków leĪy bliĪej niĪ miasta w Zachodniej Europie oferujące podobne atrakcje, jest lepiej poáączony;
3. OPàACALNOĝû – taki sam koncert w Londynie kosztuje áącznie znacznie wiĊcej.
OczywiĞcie przesáania kluczowe nie powinny zawieraü siĊ tylko w sáowach, ale równieĪ obrazach, scenach itp. Skuteczna komunikacja polega na tym, Īe Nadawca definiuje swoje „przesáania kluczowe” przed nadaniem komunikatu, SĊdzia (np. instytut badawczy) te tezy otrzymuje w zamkniĊtej kopercie, nastĊpnie odbywa siĊ kampania reklamowa i swoje „przesáania kluczowe”
wymienia Odbiorcy (np. uczestnicząc w badaniu opinii publicznej). JeĞli „przesáania kluczowe nadawcy” pokrywają siĊ z zauwaĪonymi i zrozumianymi wáaĞciwie „przesáaniami kluczowymi odbiorcy” – to znaczy, Īe kampania byáa skuteczna.
Zasada otwartoĞci i permanentnej konsultacji spoáecznej
Marketing miejski moĪe byü skuteczny tylko wtedy, gdy jest zrozumiaáy i akceptowalny przez MieszkaĔców miasta. Najlepszą metodą na osiąganie takiego efektu koĔcowego jest dopuszczenie MieszkaĔców do procesu tworzenia strategii komunikacyjnej – poprzez uczestnictwo w procesie nie tylko stworzą oni wáasny, powaĪny wkáad merytoryczny, ale równieĪ zaangaĪują siĊ emocjonalnie, poczują siĊ wspóátwórcami (nic o nas bez nas). Dobrze prowadzony proces konsultacji prowadzi do satysfakcji i chĊci identyfikacji z komunikacją marki jej UĪytkowników / Klientów / MieszkaĔców, jednoczeĞnie skutecznie zamykając usta potencjalnym negatorom lub krytykom. Strategia promocji Krakowa powstaje w zgodzie z tymi zasadami. Spotkania konsultacyjne odbyáy siĊ 30 paĨdziernika 2007r. w Muzeum Historycznym Miasta Krakowa Krzysztofory oraz 30 listopada 2007r. w kinie Ars.
àącznie wziĊáo w nich udziaá 90 osób. Byli to przedstawiciele wáadz lokalnych oraz osoby
„z zewnątrz”, czyli ludzie kultury, sztuki i nauki, dziennikarze, reprezentanci branĪy turystyczno- gastronomicznej (biur podróĪy, hoteli, restauracji), reklamy, samorządu gospodarczego oraz duĪych przedsiĊbiorstw dziaáających w mieĞcie. Są to Ğrodowiska, które w przyszáoĞci bĊdą bezpoĞrednio zaangaĪowane w realizacjĊ strategii. O postĊpach w pracach nad dokumentem na bieĪąco informowaáy takĪe media lokalne.
Komunikacja wewnĊtrzna
Skierowana jest do wnĊtrza miasta, do jego mieszkaĔców. Zwykle jest pierwsza i czĊsto najwaĪniejsza – nie istnieją dobre marki miejskie o Ğwietnym wizerunku zewnĊtrznym, zamieszkane przez sfrustrowanych, pesymistycznych ludzi. Komunikacja wewnĊtrzna w duĪym stopniu moĪe opieraü siĊ na dziaáaniach PR.
Marketing wizerunkowy, gospodarczy, inwestycyjny, turystyczny – relacje miĊdzy nimi, punkty styczne a róĪnice
RóĪnią siĊ celami, grupami odbiorców, charakterem sfer racjonalnej i emocjonalnej. àączy je pozycjonowanie marki, powiązania praktyczne – pracujĊ, mieszkam, bawiĊ siĊ, uczĊ, rozwijam – wciąĪ na „terenie” tej samej marki miejskiej.
Marka miejska a jej percepcja
Postrzeganie marki „Kraków” w zaleĪnoĞci od „odlegáoĞci” Odbiorcy (punkty widzenia: mieszkaniec miasta, mieszkaniec województwa, mieszkaĔcy województw oĞciennych, mieszkaniec Polski, mieszkaĔcy krajów oĞciennych, dalszych krajów, wreszcie innych kontynentów).
Zasadniczo – im dalej, tym mniej o marce miejskiej ludzie wiedzą. Wraz ze zbliĪaniem siĊ miejsca zamieszkania na mapie do granic miasta, roĞnie znajomoĞü marki i związane z nią, negatywne i pozytywne, emocje. Dlatego im dalej, tym prostszych komunikatów moĪna uĪywaü, nie zwracając uwagi na ciąĪące na marce lokalnie stereotypy. Z kolei „na miejscu” komunikacjĊ zaczyna siĊ wáaĞnie od zmierzenia siĊ z tymi stereotypami.
2. ANALIZA MARKETINGOWA
2.1. Analiza SWOT
Analiza SWOT jest podstawowym elementem opisu obszaru, którego dotyczy strategia. Jest to analiza silnych (strenghts) i sáabych (weaknesses) stron danego przedsiĊwziĊcia, moĪliwoĞci (opportunities) i zagroĪeĔ (threats), jakie ono stwarza. Analiza SWOT moĪe dotyczyü zarówno przedsiĊbiorstwa, danej jednostki organizacyjnej, asortymentu produktów, towaru lub - jak w tym przypadku – konkretnego miasta. Analiza pozwala zatem okreĞliü strategiczne czynniki, które mogą mieü wpáyw na strategiĊ komunikacji Krakowa.
PoniĪsza tabela zawiera opis sytuacji miasta poprzez czynniki istotnie wpáywające na komunikacjĊ marketingową miasta. WaĪne jest, aby nie traktowaü jej jako caáoĞciowego opisu miasta, ale raczej jako opis sytuacji komunikacyjnej.
Mocne strony
•Bogate dziedzictwo historyczne i kulturowe, Lista UNESCO.
• Powszechnie znane w kraju i coraz czĊĞciej naĞwiecie produkty turystyczne (np. hejnaá mariacki, smok wawelski).
• DuĪa liczba podmiotów gospodarczych i organizacji dziaáających w sferze usáug turystycznych.
• Nowoczesna baza noclegowa i gastronomiczna.
• Kultywowane tradycje Krakowa jako oĞrodka kultury.
• Rozwój waĪnego centrum turystyczno- religijnego - Sanktuarium BoĪego Miáosierdzia w Krakowie-àagiewnikach.
• Sąsiedztwo miĊdzynarodowych portów lotniczych w Krakowie-Balice i Katowicach- Pyrzowicach.
•Szybkie i o duĪej czĊstotliwoĞci poáączenia kolejowe z Katowicami i Warszawą (Inter- City).
•Korzystne poáoĪenie geograficzne w Polsce poáudniowej – sąsiedztwo innych waĪnych oĞrodków turystyki przyjazdowej.
•AtrakcyjnoĞü turystyczna Maáopolski.
Sáabe strony
•Brak obiektów pozwalających przyciągnąü i organizowaü duĪe imprezy kulturalne, sportowe i targowe, zwáaszcza poza sezonem letnim.
•Brak centrum konferencyjnego pozwalającego organizowaü duĪe kongresy o zasiĊgu
miĊdzynarodowym.
•Sáaby monitoring zjawisk turystycznych.
•Niepeáne wykorzystanie terenów zielonych w celach turystycznych.
•Zbyt maáa przepustowoĞü portu lotniczego w Balicach.
•Brak wykwalifikowanych kadr menadĪerskich w zakresie usáug turystycznych.
•NieprawidáowoĞci w funkcjonowaniu wewnĊtrznego systemu komunikacyjnego (zwáaszcza brak parkingów).
•Sáaba konkurencyjnoĞü i maáa róĪnorodnoĞü dla turystyki przyjazdowej na tle turystyki zagranicznej.
Szanse
x Fundusze unijne.
•Rozwój sektora MICE (conferences, incentives, meetings, events), budowa Centrum Kongresowego.
•Wydarzenia kulturalne (kultura wysoka) o znaczeniu miĊdzynarodowym.
x EURO 2012 w Krakowie.
•Dalsze uáatwienia w ruchu miĊdzynarodowym (Ukáad z Schengen).
x WejĞcie Polski w strefĊ euro.
x Rozbudowa portu lotniczego w Krakowie – Balicach.
x MoĪliwoĞü wzrostu krajowego popyty na usáugi turystyczne, w tym ze strony osób starszych.
x Synergia z województwem maáopolskim.
ZagroĪenia
•Konkurencja ze strony innych oĞrodków turystyki miejskiej w Polsce i w Europie.
•Odpáyw wykwalifikowanej kadry do atrakcyjniejszych oĞrodków gospodarczych UE.
•Potencjalne konflikty mieszkaĔców z turystami.
•Brak wystarczającej dbaáoĞci o estetykĊ, krajobraz i architekturĊ zabytkowej czĊĞci Krakowa.
•Ewentualne opóĨnienia w rozbudowie infrastruktury drogowej.
•MoĪliwy spadek popytu na ksztaácenie akademickie – konkurencja innych oĞrodków akademickich.
•Potencjalna groĨna etykieta z napisem
„konserwatywne miasto, w którym nic siĊ nie dzieje i nic siĊ nie zmienia”.
2.2. Polska – miasta – regiony
W latach 2004-2006 Polska przeszáa wiele istotnych zmian, w tym przede wszystkim czáonkostwo we Wspólnocie Europejskiej i wynikający z niego splot konsekwencji i procesów przeksztaáceniowych, które dotyczą wszystkich sfer Īycia spoáecznego i gospodarczego kraju. Nasilenie tych konsekwencji jest zróĪnicowane. Nie ma jednak dziedziny, branĪy, miasta ani regionu, które nie ulegáyby istotnym przemianom na skutek integracji europejskiej. Transformacja rzutuje na przepisy prawne i skarbowe.
Rozwijają siĊ lokalne i regionalne plany zagospodarowania przestrzennego i infrastruktury. Nowe warunki i standardy Īycia i nowe oczekiwania wymagają przeksztaáceĔ adaptacyjnych w systemie ochrony zdrowotnej. Ewolucji poddają siĊ obyczaje, treĞci i systemy nauczania. Wszystkiemu zaĞ towarzyszy globalna penetracja nowych rynków Ğrodkowoeuropejskich przez miĊdzynarodowe koncerny i marki oraz ogromne migracje - zarobkowe i turystyczne. Przemiany te narzucają koniecznoĞü budowania strategii promocji lokalnej w oparciu o strategiĊ regionalną, krajową oraz strategiĊ europejską (lizboĔską).
Z powyĪszych okolicznoĞci wynikają dla Miasta oczywiste korzyĞci. àączą siĊ one jednak z okreĞlonymi wyrzeczeniami. KaĪda zmiana, zwáaszcza spoáeczna, kaĪda reforma strukturalna jest wstrząsem. Wymaga áamania przyzwyczajeĔ. KaĪda reforma rodzi nową odpowiedzialnoĞü. Nakáada na inicjatorów i beneficjentów obowiązek zgáĊbiania i opanowywania nowych przepisów, procedur i struktur. NiezbĊdne jest mentalne dostosowanie siĊ do nowych kontekstów spoáecznych i prawnych oraz operacyjna sprawnoĞü w ich stosowaniu.
2.3. Kraków w kraju i zagranic ą
W amerykaĔskim plebiscycie urbanistycznym krakowski Rynek Gáówny uznano za najpiĊkniejszy na Ğwiecie. Wedáug internetowego biura podróĪy Orbitz Kraków byá najmodniejszym miastem 2007 roku. Natomiast ceniony miĊdzynarodowy periodyk Tourism+Leisure przyznaá Krakowowi piąte miejsce w plebiscycie na najatrakcyjniejsze miasto Europy, zaraz za Florencja, Rzymem, Wenecją i Istambuáem. Szersza, europejska perspektywa i szerszy kontekst regionalny nakazują Miastu konfrontowanie wáasnej oferty, toĪsamoĞci oraz wizerunku publicznego z ofertami konkurencyjnymi.
Jednym z istotnych kryteriów oceny ofert konkurencyjnych jest na przykáad bliskoĞü i dostĊpnoĞü terytorialna, gospodarcza czy obyczajowa wobec krajów Europy Zachodniej. Do atutów Krakowa naleĪy zatem zaliczyü dogodne poáoĪenie miasta w Polsce i w Europie, tak jak atutem wizerunkowym jest poáoĪenie Polski w Europie. Kraków ma rozbudowaną sieü poáączeĔ lotniczych oraz dosyü dobrą, jak na polskie warunki, sytuacjĊ pod wzglĊdem dojazdowej komunikacji lądowej z Zachodu Europy.
Miasto bije na gáowĊ wszystkich rodzimych konkurentów pod wzglĊdem bazy hotelowej i gastronomicznej. Ta pierwsza jest jednak rozdrobniona. Imponująca sieü gastronomiczna, która w obrĊbie samych Plant obejmuje ponad 600 lokali, a wraz z Kazimierzem i przylegáoĞciami dochodzi do 800, zostawia sporo do Īyczenia w gastronomicznej klasie luksusowej.
Kraków jako skarbnica cennych i atrakcyjnych zabytków cywilizacji europejskiej nie ma sobie równych w Polsce i z powodzeniem dorównuje wielu miastom europejskim. Jednak w obliczu zachodzących przemian Miasto przestaje byü postrzegane wyáącznie jako centrum dziedzictwa narodowego, jako otoczona powszechną narodową sympatią i troską historyczną kolebką polskiej paĔstwowoĞci, najbardziej hoáubione miasto polskie, powód do powszechnej patriotycznej radoĞci i dumy. Nie jest teĪ Kraków jedynym turystycznie pociągającym miastem Polski. RoĞnie takĪe zapotrzebowanie na kulturĊ wspóáczesną i innowacyjnoĞü. W tych i wielu innych wymiarach municypalnych, zwáaszcza w kwestii partnerstwa inwestycyjnego, ma Kraków wielu waĪnych rywali.
Są wĞród nich duĪe miasta polskie i wiele europejskich. Warszawa, odwieczny rywal, wciąĪ wyprzedza Kraków pod wieloma wzglĊdami istotnymi zwáaszcza w kontekĞcie europejskim, na przykáad pod wzglĊdem atrakcyjnoĞci dla inwestorów, a w roku 2006 takĪe pod wzglĊdem liczby wizyt goĞci zagranicznych. Coraz skuteczniej konkurują z Krakowem takĪe inne waĪne, ambitne, dynamicznie rozwijające siĊ metropolie, jak Wrocáaw, PoznaĔ, GdaĔsk, àódĨ. WáaĞciwie wszystkie podmioty marketingu terytorialnego i marketingu miejsca (miasta i regiony) zabiegają dziĞ o to samo co Kraków: o turystów, inwestorów, fundusze, dynamiczny rynek przedsiĊbiorczoĞci i pracy. Sáowem o wszystko, co w zamian generuje rozwój, wysoki poziom Īycia i dobrobyt. Zabiegają o to równieĪ miasta, miejscowoĞci i regiony w innych máodych krajach czáonkowskich Unii Europejskiej.
Zabiegają energicznie, z zastosowaniem nowoczesnych instrumentów marketingowych. Dlatego Kraków nie moĪe spocząü na laurach, bo pozostanie za nimi w tyle.
AtrakcyjnoĞü na miarĊ wspóáczesnoĞci polega przy tym zarówno na dostĊpnoĞci materialnej i duchowej odrestaurowanych zabytków jak na wspóáczesnej infrastrukturze komunikacyjnej, handlowej, gastronomicznej i rozrywkowo-kulturalnej. DziĞ konkurencją dla zabytków potrafi byü aquapark, dobry stadion, centrum konferencyjne wraz ze spa czy pole golfowe. To one przyciągają przedstawicieli wyselekcjonowanych segmentów grup adresowych.
Kraków nie tylko musi dotrzymaü kroku tej dynamice, by nie osáabiü ani nie straciü swojej obecnej pozycji. Konkurentów moĪe wyprzedziü, eksponując swój unikatowy potencjaá, doĞwiadczenie, wiedzĊ, umiejĊtnoĞci, nieustający entuzjazm i konsekwencjĊ godną europejskiej metropolii.
Wykonanie tego trudnego i odpowiedzialnego zadania wymaga zaplanowanych i konsekwentnych dziaáaĔ opartych na starannie przygotowanej i rozwaĪnej strategii marketingowej, która prowadzi do opracowania i realizacji kompozycji marketingowej Miasta.
2.4. Kraków historyczna stolica Polski
Bez wzglĊdu na koniunkturĊ, Kraków jest i pozostanie historyczną stolicą Polski: kolebką polskiej paĔstwowoĞci, jej relikwii i drogich sercu kaĪdego Polaka tradycji, siedzibą najstarszej polskiej uczelni, najwybitniejszych duchownych z Janem Pawáem II, uczonych, twórców i artystów, bohemy i cyganerii. To na krakowskim Kazimierzu rozkwitaáa bogata przedwojenna kultura Īydowska, której wspomnienie przyciąga dziĞ liczne rzesze goĞci z caáego Ğwiata. To pod Wawelem mieszkaá jedyny polski Smok, i to z wieĪy KoĞcioáa Mariackiego rozlega siĊ codziennie hejnaá mariacki. Które miasto polskie i które z miast europejskich moĪe pochwaliü siĊ równie bogatym dziedzictwem narodowym?
ĩadne miasto polskie nie jest aĪ tak piĊkne jak Kraków. To Kraków - nie Siena, Florencja, Madryt ani Bruksela - ma najpiĊkniejszy rynek na Ğwiecie.
A jednak inne miasta depczą Krakowowi po piĊtach. DziĊki swobodnemu przepáywowi informacji turysta, inwestor, poszukiwacz nowych wraĪeĔ, mają dziĞ coraz áatwiejszy dostĊp do informacji o atrakcyjnych polskich i europejskich ofertach metropolitalnych. Konstruktywne powiązania interesów metropolitalnych i gospodarczych - na przykáad rozwój sieci tanich linii lotniczych oraz, równolegle, rozwój sieci infrastruktury usáugowo-inwestycyjnej, stwarzają nowe moĪliwoĞci wzrostu.
2.5. Tradycja i nowoczesno Ğü
Kraków to miasto dysonansu: tradycją stoi, a do nowoczesnoĞci aspiruje. W obecnych warunkach spoáeczno-gospodarczych niezbĊdne jest wiĊc dynamiczne i twórcze poáączenie obu kierunków.
Tak robią konkurenci Krakowa, np. Warszawa ma multimedialne muzeum Powstania Warszawskiego.
Strategia rozwoju Krakowa umoĪliwia wykorzystanie historycznego dziedzictwa miasta do realizacji wizji jego rozwoju. Aspiracja do nowoczesnoĞci wymaga przezwyciĊĪenia nawyków i oporów wynikających z przywiązania do tradycji i historii. Raport Wally Olins’a stwierdza, Īe „w Polsce nie moĪna przez piĊü minut powaĪnie porozmawiaü, by nie pojawiáo siĊ odniesienie do historii". Z reguáy jest to historia martyrologiczna. Obcokrajowcy nadal postrzegają PolskĊ przez pryzmat przeszáoĞci, nie zaĞ tego, gdzie znajduje siĊ ona dziĞ. Máodzi Szwedzi i JapoĔczycy nader czĊsto bardziej niĪ z Wawelem kojarzą PolskĊ z obozem koncentracyjnym Auschwitz. Dobrze, jeĞli wiedzą, Īe byá to obóz nazistowski, a nie polski. Taki stan ĞwiadomoĞci rodzi koniecznoĞü aplikacji nowoczesnych rozwiązaĔ do realizacji nowoczesnej misji, wizji i strategicznych celów rozwoju Miasta. Dlatego Kraków musi, na poziomie wizerunkowym i promocyjnym, demonstrowaü i uwiarygodniaü gotowoĞü do zmian, tak by ta gotowoĞü udzieliáa siĊ wszystkim interesariuszom Miasta. Celem strategii jest stworzenie wizerunku Krakowa jako atrakcyjnej lokalizacji turystycznej i biznesowej oraz wyjątkowego miejsca do Īycia w Ğrodkowej Europie. CzĊsto za juĪ wypromowane naleĪy uznaü historyczne elementy budujące MarkĊ Miasta.
2.6. Kraków dla M áodych
Ludzie máodzi czują siĊ w Krakowie dobrze. Mają w nim wiele do powiedzenia jako studenci, bywalcy pubów i klubów, pracownicy korporacji, handlu i usáug. WĞród markowych krakowskich wydarzeĔ miejskich, imprez i festiwali jest wiele propozycji (kompozycji marketingowych), które merytorycznie odpowiadają ludziom máodym. Warto, by Miasto utrzymaáo kurs na podtrzymywanie i doskonalenie porozumienia z máodzieĪą, lansując wydarzenia adresowane do tej grupy. Nie moĪna bowiem przyjąü, Īe wizerunek Krakowa jest juĪ dostatecznie máody. Máodzi emigrują bowiem z Krakowa zagranicĊ w stopniu nie mniejszym niĪ z innych miast. JeĞli Kraków chce – a chcieü powinien – siĊ odmáodziü i máodoĞü zachowaü, powinien tworzyü atrakcyjne warunki socjalne dla
máodzieĪy. Przywilejem máodoĞci jest wolnoĞü, niezaleĪnoĞü i indywidualizm, a Krakowowi nie brakuje historycznych dowodów na umiejĊtnoĞü korzystania z nich. Miasto powinno wiĊc - za poĞrednictwem promocji - dostarczaü dowody na to, Īe dziĞ potrafi ów máodzieĔczy indywidualizm kontynuowaü.
Kraków to najlepsza Marka w dziedzinie tzw. czasu wolnego, naleĪy tek pozycji broniü i ją wzmacniaü. Obowiązuje jednak zakaz eksponowania typowych wątków związanych z tzw. nocnym Īyciem, poniewaĪ te zostaáy juĪ skutecznie wypromowane przez dotychczasowe kampanie reklamowe.
2.7. Kraków a EURO 2012
Euro 2012 jest dla Krakowa wyjątkową szansą na zaprezentowanie caáemu Ğwiatu swojego bogactwa i róĪnorodnoĞci, pokazania siĊ jako miasto rozwiniĊte turystycznie, kulturalnie, miasto sportu.
Wreszcie miasto o wysokim standardzie we wszystkich tych dziedzinach, bezpieczne, kreatywne, dynamiczne, a jednoczeĞnie zacne, ciepáe i przyjazne. W wielu dziedzinach w okresie promocji Krakowa w związku z EURO 2012 oraz samego turnieju, moĪna siĊ spodziewaü pozytywnych efektów w kontaktach z goĞümi z kraju i zza granicy ze wzglĊdu na szczególną atmosferĊ; goĞcinnoĞü, serdecznoĞü, chĊü zaprezentowania siĊ. Preferowane i realizowane bĊdą dziaáania promocyjne, przynoszące dáugotrwaáe pozytywne efekty. Z takiego punktu widzenia wszystkie wydatki finansowane ze Ğrodków publicznych poniesione lub zaplanowane w związku z EURO 2012 naleĪy uznaü za inwestycje celowe i wysoce opáacalne dla Krakowa. Cele dziaáaĔ promocyjnych związanych z EURO 2012 to:
x przekonanie UEFA do zorganizowania w Krakowie meczów EURO 2012, x pozyskanie poparcia mieszkaĔców dla inwestycji,
x wyróĪnienie Krakowa na tle pozostaáych miast – gospodarzy.
KorzyĞci wynikające z otrzymania tytuá gospodarza UEFA EURO 2012 to:
x rozbudowa infrastruktury transportowej (wĊzeá komunikacyjny, kolej, lotnisko, transport publiczny w mieĞcie, know-how),
x budowa nowoczesnego stadionu, bazy treningowej, x promocja sportu wĞród dzieci i máodzieĪy,
x nowe miejsca pracy,
x silna kampania promocyjna Krakowa, relacje w mediach, kibice – turyĞci, inwestorzy, x zwiĊkszenie zainteresowania miastem potencjalnych inwestorów.
3. DZIAGNOZA
3.1. Ekspertyza
NiezbĊdnym etapem przygotowania strategii promocji Krakowa jest analiza i weryfikacja dotychczasowych dziaáaĔ na rzecz jego promocji oraz ich efektów. Cennym Ĩródáem wiedzy na ten temat są ekspertyzy dotyczące realizacji planu wdroĪenia Strategii Promocji Krakowa na lata 2004- 2006 oraz wynikające z nich zalecenia innowacyjne na lata 2008-2012.
Podstawowym zarzutem stawianym przez ekspertów pod adresem strategii promocji Krakowa 2004- 2006 byá brak realizmu, polegający na báĊdnym zaáoĪeniu strukturalnym, Īe wáadze lokalne wystĊpują w roli gáównego podmiotu przygotowującego, organizującego, realizującego, koordynującego i kontrolującego caáoĞü przedsiĊwziĊü marketingowych dotyczących Krakowa. NaleĪy stwierdziü z caáą mocą, Īe tak idealistyczne, czy wrĊcz utopijne warunki, nie speánione w ówczesnych realiach, nadal nie mają szans na realizacjĊ.
Wskazane jest okreĞlenie i zapewnienie autorom strategii promocji wáaĞciwych prerogatyw wykonawczych. Promocja bowiem, czyli komunikacja perswazyjna, wymaga wspóáudziaáu w tworzeniu, koordynacji i realizacji caáego procesu marketingowego miasta. JednoczeĞnie nie powinno siĊ obarczaü odpowiedzialnoĞcią za realizacjĊ strategii marketingowej podmiotu, który ma co najwyĪej cząstkowy wpáyw na tĊ realizacjĊ. Podziaá odpowiedzialnoĞci w ramach marketingu mix wymaga, by Biuro Promocji i Marketingu Miasta wspóátworzyáo marketing-mix wyáącznie z poziomu promocji czyli komunikacji. By nie odpowiadaáo za tworzenie produktu czy czuwanie nad jego jakoĞcią, tworzenie i realizacjĊ strategii dystrybucji, ceny i sprzedaĪy produktu.
Przedmiotem dziaáania Biura Promocji i Marketingu Miasta jest informacja na temat oferty Miasta.
Ton informacji, zaleĪnie od strategii promocji, moĪe byü faktograficzny, perswazyjny, zachĊcający itp. Biuro Promocji i Marketingu Miasta ze swej natury nie ma wpáywu sprawczego na samą ofertĊ, jej adekwatnoĞü do oczekiwaĔ odbiorcy, cenĊ czy dostĊpnoĞü. Do kompetencji Biura Promocji i Marketingu Miasta naleĪeü powinno zatem wyáącznie opracowanie i realizacja strategii wewnĊtrznej i zewnĊtrznej promocji produktu, czyli strategii komunikacji na temat produktu. Produktem, za który odpowiada Urząd Miasta, jest informacja (komunikacja) o kompleksowej ofercie Miasta, czyli produktach i usáugach oferowanych poszczególnym segmentom interesariuszy. W przypadku Krakowa to produkt w trzech odsáonach: produkt, który moĪna okreĞliü mianem „Īycie w mieĞcie”, oferowany krakowianom, produkt turystyczny, oferowany przybyszom, i produkt inwestycyjny - dla przedsiĊbiorców.
Jest to konstatacja niezwykle istotna, gdyĪ z niej wáaĞnie wynika miĊdzy innymi odpowiedzialnoĞü za badania marketingowe. Niedostatek badaĔ stanowi zazwyczaj powaĪne obciąĪenie przedsiĊwziĊü marketingowych, a najdotkliwiej dotyka promocji. CiĊĪar wykonania badaĔ w sensie merytorycznym, a zwáaszcza w sensie finansowym, nie powinien spoczywaü na barkach Biura Promocji i Marketingu Miasta. Program badawczy naleĪy powierzyü odrĊbnej komórce ds. rozwoju i analiz. SkutecznoĞü takiego rozwiązania potwierdzają doĞwiadczenia zachodnioeuropejskich metropolii.
Zdaniem ekspertów w podstawowych i cząstkowych celach wymienionych w poprzedniej strategii promocji zabrakáo uwzglĊdnienia postulatu uczynienia z Krakowa miasta przyjaznego dla osób niepeánosprawnych. Nie chodzi wyáącznie o relacje miĊdzy Miastem a osobami niepeánosprawnymi, lecz takĪe o Ğwiadome ksztaátowanie relacji miĊdzy MieszkaĔcami peánosprawnymi i niepeánosprawnymi. Zagadnienie osób niepeánosprawnych zostaáo opracowane kompleksowo
na poziomie strategii rozwoju Miasta i strategii promocji w bieĪącym programie sektorowym na lata 2008-2012.
To nie strategia promocji ma wskazywaü wáaĞciwy podziaá kompetencji marketingowych miasta.
Trudno jednak odmówiü sáusznoĞci schematowi przedstawionemu przez recenzentów poprzedniej edycji strategii. Zwáaszcza wobec koniecznoĞci rozliczania Biura Promocji i Marketingu Miasta z realizacji strategii przyjĊtej na lata 2008-2012. Wskazane byáoby, aby Biuro, które opracowuje caáoĞciową strategiĊ marketingową miasta i jego produktów (marketing-mix’ów) zgodne z caáoĞciową strategią rozwoju miasta, odpowiadaáoby takĪe za funkcjonalną strategiĊ promocji (czyli komunikacji) dla poszczególnych mix’ów.
Strategia promocji powinna planowaü, wdraĪaü i monitorowaü kompleksową politykĊ informacyjną miasta poprzez rozpoznanie potrzeb, informowanie, przypominanie, zachĊcanie, pobudzanie oraz perswazjĊ wobec okreĞlonych interesariuszy do korzystania z unikatowej oferty wynikającej ze strategii rozwoju miasta. Sáuszne wydaje siĊ wiĊc wdroĪenie podziaáu kompetencji marketingowych
w mieĞcie i przyznanie okreĞlonych zadaĔ Biuru Promocji i Marketingu Miasta wedáug schematu irlandzkiego.
ħródáo: Graf schematu irlandzkiego na podstawie Ekspertyzy: Analiza efektywnoĞci i monitoring procesu wdraĪania strategii promocji Krakowa 2004-2006, Smit i Smit consulting, Kraków., 06. 2005.
Schemat wzorowany jest na innowacji strategicznej zastosowanej w Irlandii w latach 90. ubiegáego wieku. Efektem zmiany dziaáaĔ marketingowych w kierunku spójnej marki turystycznej byá wyraĨny wzrost liczby turystów. Schemat ilustruje rozwój strategii promocji w ramach planu zintegrowanego marketingu marki, w tym takĪe jednostki terytorialno-administracyjnej, sugerując zarazem wáaĞciwy
Segmentacja rynków i produktów (aktualizacja)
NakreĞlenie celów
Kr K ra a kó k ów w ȱ
Konwersja – zamiana,przystosowanie
nowych produktów
Troska o jakoĞü produktu i obsáugi interesariusza Komunikacja z rynkiem
Polityka marki emocjonalnej
podziaá kompetencji organizacyjnych. Pierwszy etap procesu to wyznaczenie celów promocji wynikających z przyjĊtej strategii rozwoju podmiotu. Etap nastĊpny przewiduje segmentacjĊ rynków, wybór kryteriów segmentacji i selekcjĊ, wraz z uzasadnieniem, badanie i weryfikacjĊ segmentów, do których kierowana jest promocja, oraz selekcjĊ produktów przeznaczonych dla tych segmentów wraz z marketingowym mix’em kaĪdego z nich. Te dwa etapy mają charakter analityczno-operacyjny i dzieją siĊ poza sferą komunikacji z rynkiem. Etap trzeci obejmuje strategiĊ i proces komunikacji z rynkiem interesariuszy na temat postrzeganej przez nich marki podmiotu, w naszym przypadku, Kraków. Komunikacja odbywa siĊ na páaszczyĨnie polityki marki emocjonalnej, która okreĞla, buduje i rozwija konkretne pozytywne emocje wokóá atrybutów funkcjonalnych marki. W miarĊ dojrzewania marki miasta wokóá nakreĞlonych strategicznych celów rozwoju nastĊpuje konwersja i transformacja produktów, i ich marketing mix’ów, adresowanych do poszczególnych segmentów. NiezbĊdnym warunkiem wáaĞciwej i skutecznej komunikacji jest ciągáa troska o utrzymanie i doskonalenie jakoĞci produktu i jakoĞü obsáugi interesariuiszy. Schemat, zwany irlandzkim, narzuca rozwiązania strukturalno-organizacyjne, optymalizujące realizacjĊ strategii przebiegającej wedáug tego wzoru.
3.2. Kontynuacja transformowana
Analiza treĞci i procesu wdraĪania SPK w latach 2004-2006 wskazuje, Īe istnieje potrzeba kontynuacji celów w zmieniających siĊ warunkach rynkowych oraz koniecznoĞü transformacji i konwersji produktów i ich marketingowych mix’ów, z komunikacją i promocją wáącznie. W tym kontekĞcie istotne są nastĊpujące cztery zalecenia:
Po pierwsze, niezbĊdne jest uznanie priorytetu promocji relacjonalnej – w odróĪnieniu od promocji transakcyjnej - w obszarze oferty turystycznej Krakowa zgodnie zaleceniem, by Kraków byá turystyczną eurometropolią i silną narodową marką RP. Na poziomie pielĊgnacji i rozwoju toĪsamoĞci wymaga to od Samorządu prowadzenia staáej, planowanej i systematycznej wspóápracy na rzecz projektowania, doskonalenia, weryfikacji i transformacji strategii wizerunkowej aury marki Krakowa, wraz z planowaną polityką kooperacji z innymi markami krakowskimi.
Po drugie, konieczne jest nawiązanie nowych, bardziej interaktywnych relacji z MieszkaĔcami.
Po trzecie, zaleca siĊ wprowadzenie do kompozycji marketingowej Krakowa rozbudowanej oferty dla inwestorów, uwzglĊdniającej badania, opracowanie i wdraĪanie zoptymalizowanej kooperacji marketingowej, w tym promocyjnej, zwáaszcza w dziedzinie relacji spoáecznych (Public Relations) ze Ğrodowiskiem gospodarczym Krakowa i z przedstawicielstwami promocyjnymi Ğrodowisk gospodarczych na poziomie regionalnym, krajowym i europejskim, ze szczególnym wykorzystaniem Krakowskiego OkrĊgu Metropolitalnego (KOM).
Po czwarte, fundamentalnym warunkiem europeizacji Miasta jest systematyczny monitoring badawczy i analityczny konkurencji zagranicznej: opinii publicznej, liderów opinii, potencjalnych turystów i inwestorów.
3.3. Kierunki, cele i zadania promocyjne
StrategiĊ Promocji Krakowa 2008-2012 wytyczają zaáoĪenia strategii rozwoju Miasta, cele strategii promocji są zatem funkcją strategii rozwoju. Cele promocyjne podzielono na priorytety strategiczne i cele operacyjne, które są osiągane poprzez realizacjĊ konkretnych zadaĔ promocyjnych. Zadania promocyjne odpowiadają na pytanie „gdzie i jak prezentowaü, zachĊcaü, perswadowaü”, w jakich dziedzinach i jak przedstawiaü korzyĞci dla interesariuszy z realizacji strategii rozwoju. TreĞü zadaĔ
promocyjnych zaleĪy od celów, którym są podporządkowane, od grup adresowych oraz od programów sektorowych, których dotyczą. Są zadania skierowane na rynek krakowski, ogólnopolski i zagraniczny, zadania wewnĊtrzne, w ramach komunikacji wewnĊtrznej (Public Relations) adresowane do Samorządowców, UrzĊdników, MieszkaĔców oraz przedsiĊbiorców, do obecnych i potencjalnych inwestorów, do Ğrodowiska akademickiego, a takĪe do goĞci i turystów.
3.4. Zalecenia organizacyjne
Urząd Miasta ma wáasne, sprawdzone procedury regulujące przepáyw dokumentów. Warto jednak zwróciü uwagĊ na komunikacjĊ bez poĞrednictwa papieru, czyli spotkania, prezentacje i dyskusje miĊdzy wydziaáami. Oprócz tworzenia páaszczyzn wewnĊtrznej wymiany doĞwiadczeĔ i idei regularne kontakty wewnĊtrzne wzbogacają kulturĊ korporacyjną miasta, integrują i wzmacniają toĪsamoĞü zespoáów pracowniczych, motywują do wspólnego dziaáania. Komunikacja dotyczy wszystkich szczebli UrzĊdu, wáącznie ze wspóápracą z innymi organami administracji.
Stąd prosta droga do kontaktów z mieszkaĔcami za poĞrednictwem lokalnych wspólnot, stowarzyszeĔ i innych związków MieszkaĔców Miasta.
3.5. Zalecenia narz Ċdziowe
Postulat siĊgniĊcia po nowoczesne instrumenty marketingowe wymaga wprowadzenia systemu szkoleĔ wewnĊtrznych, które zrównają poziom wiedzy i umiejĊtnoĞci marketingowych wszystkich podmiotów zaangaĪowanych w realizacjĊ strategii rozwoju. Podstawą dziaáaĔ promocyjnych miasta jest ĞwiadomoĞü potrzeby wspólnego budowania strategii jego marki, znajomoĞü narzĊdzi, które do tego sáuĪą, niezbĊdna wiedza na temat Marki Miasta oraz gotowoĞü do jej doskonalenia i weryfikacji.
Strategia promocji musi takĪe opieraü siĊ na wynikach aktualnych badaĔ stanu wyjĞciowego (zerowego) we wszystkich aspektach bĊdących przedmiotem planowanego rozwoju miasta i jego promocji. Tylko porównując stan wyjĞciowy ze stanem mierzonym moĪna oceniü efektywnoĞü strategii promocyjnej. Dlatego pierwszym zadaniem strategii promocji 2008-2012 powinno byü opracowanie i weryfikacja wstĊpnego scenariusza badaĔ stanu wyjĞciowego, przeprowadzenie badania, opracowanie i analiza wyników oraz wnioski, które powinny rzutowaü na ostateczny ksztaát strategii. Wyniki tych badaĔ naleĪy porównaü z badaniami przeprowadzonymi w taki sam sposób z uĪyciem tych samych narzĊdzi. Porównanie wyników obu badaĔ pozwoli oceniü zmianĊ, jaka zaszáa na skutek dziaáaĔ promocyjnych.
NarzĊdzia promocyjne rekomendowane do realizacji SPK 2008-2012 powinny obejmowaü wszystkie moĪliwe Ğrodki wyrazu, formy i formaty dostĊpne w komunikacji marketingowej. Ich dobór i zastosowanie zaleĪy od grupy adresowej i naleĪy do kompetencji planów mediowych i kreacyjnych strategii przekazu. Zaleca siĊ w szczególnoĞci korzystanie z narzĊdzi komunikacji o szczególnie wysokim wspóáczynnikiem dotarcia do wybranych adresatów przy niewielkiej kapitaáocháonnoĞci.
NaleĪą do nich dziaáania PR, takie jak marketing spoáeczny i korporacyjna odpowiedzialnoĞü spoáeczna. Polegają one na konsolidacji toĪsamoĞci wewnĊtrznej urzĊdu wĞród pracowników, doskonaleniu kwalifikacji zawodowych i etycznych oraz budowaniu koalicyjnych programów partnerskich uĪytku publicznego z podmiotami pozarządowymi, przedsiĊbiorstwami, organizacjami, Ğrodowiskami i branĪami w kraju i zagranicą.
3.6. Zalecenia merytoryczne
Biuro Promocji i Marketingu powinno, po pierwsze, kontynuowaü realizacjĊ tych celów i zadaĔ, które wynikają z celów rozwoju Miasta. NaleĪy bowiem utrwalaü i pomnaĪaü dobrobyt MieszkaĔców. Po drugie, SPK powinna wprowadziü nowe dziaáania wynikające ze zmian spoáeczno-gospodarczych, tak by zapobiegaü zjawiskom niepoĪądanym. Po trzecie, SPK powinna w sposób dynamiczny przeprowadziü Miasto przez okres transformacji – wspierając konkurencyjnoĞü i modernizacjĊ ofert i procedur inwestycyjnych - oraz przygotowaü Miasto do zmian przewidywanych w konsekwencji wszystkich aspektów spoáeczno-gospodarczych relacji krajowych i miĊdzynarodowych.
4. PODSTAWOWE PROBLEMY DO ROZWI ĄZANIA
Informacje zebrane w trakcie konsultacji spoáecznych, analiza dostĊpnych materiaáów na temat miasta oraz badania jego wizerunku w oczach mieszkaĔców i turystów pozwalają wskazaü na to, co moĪe utrudniü, bądĨ nawet uniemoĪliwiü, osiągniecie zaáoĪonych celów. Pokonanie lub zdegradowanie tego typu barier ma decydujący wpáyw na powodzenie danej kampanii promocyjnej, wynikającej ze strategii marki. Dlatego spoáecznoĞü lokalna, media oraz wáadze samorządowe powinny siĊ uporaü z nastĊpującymi problemami:
Problemy wewnĊtrzne
x Wawel, bez nowoczesnej iluminacji, nazywany niekiedy „Twierdzą zwaną ciemnogrodem”.
x Dworzec PKP. Wynalazca „Nieruchomych Schodów” i „Wind toaletowych”. Brak oznaczeĔ, kierunkowskazów.
x „Jama Michalika”, czyli jak moĪe zniknąü miejsce kultowe.
x „Piwnica pod Baranami”. Piwnica, której nie widaü, bo jest schowana pod Baranami.
x Teatry i instytucje kultury. Z nielicznymi wyjątkami są to dziĞ czĊsto po prostu instytucje braku kultury. Nic siĊ w nich ciekawego nie dzieje - ze Ğwiatowego punktu widzenia.
A obecnie ten punkt jest dla rozwoju miasta najwaĪniejszy.
Problemy zewnĊtrzne
x Moda na „the hottest destination 2007”, „city that never sleeps”, „najlepsza przestrzeĔ publiczna na Ğwiecie” (PPS) to dla Krakowa, niestety, nie tylko plusy. WĞród 9 milionów turystów odwiedzających miasto zawsze znajdą siĊ tacy, którzy bĊdą szukali powodów do rozróby i niewybrednej rozrywki. To za nich Kraków czĊsto bywa atakowany przez media. Ze sáawą równieĪ trzeba umieü sobie poradziü, najlepiej poprzez starannie zaplanowane i realizowane dziaáania Public Relations.
5. STRATEGIA PROMOCJI KRAKOWA 2008-2012
Strategia Miasta wyznacza trzy cele jego rozwoju:
I. Kraków miastem przyjaznym rodzinie, atrakcyjnym miejscem zamieszkania i pobytu;
II. Kraków miastem konkurencyjnej i nowoczesnej gospodarki;
III. Kraków europejską metropolią o waĪnych funkcjach nauki, kultury i sportu.
Cele strategiczne wynikają z wizji przyszáoĞci Miasta i jego misji, okreĞlającej sposoby osiągania tej wizji. Wizja przyszáoĞci miasta Krakowa – odpowiedĨ na pytanie „czym byü” - przyjĊta przez Miasto 13 kwietnia 2005 wynika z podstawowych zaáoĪeĔ Strategii Rozwoju Krakowa okreĞlonych w roku 1999, którymi są: umacnianie metropolitalnych funkcji Krakowa, utrwalenie i ksztaátowanie toĪsamoĞci Krakowa oraz tworzenie warunków wzrostu konkurencyjnoĞci. W związku z tym, wizja Miasta przewiduje, Īe, po pierwsze, „Kraków stanie siĊ miastem obywatelskim, zapewniającym wysoką jakoĞü Īycia MieszkaĔców i zrównowaĪony rozwój, a po drugie, europejską metropolią, konkurencyjnym oĞrodkiem nowoczesnej gospodarki opartej na potencjale naukowym i kulturowym”.
Misja Samorządu Miasta – czyli odpowiedĨ na pytanie, „jak to zrobiü” - przewiduje budowanie i pielĊgnowanie wiĊzi, czyli „integrowanie dziaáaĔ MieszkaĔców sáuĪące urzeczywistnianiu wizji rozwoju Krakowa poprzez wprowadzanie partnerskiego zarządzania Miastem z wykorzystaniem szans, jakie stwarza jego metropolitalny potencjaá oraz integracja europejska”.
6. STRATEGIA KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ
6.1. Okre Ğlenie przekazu
6.1.1. Uwarunkowania
Przekaz, który chcemy sformuáowaü, ma na celu ukazanie potencjaáu Krakowa na bardzo wielu páaszczyznach. Na ostateczne uksztaátowanie komunikatu mają wpáyw nastĊpujące czynniki:
x Kraków obecnie jest jednym z najpopularniejszych miast turystycznych na Ğwiecie. W 2007 roku na jednego mieszkaĔca Krakowa przypadáo 12 odwiedzających to miasto turystów.
Wynik ten bezapelacyjnie wskazuje, Īe Kraków jest w Ğcisáej czoáówce najwiĊkszych lokomotyw turystycznych. Wielkie sukcesy generują duĪą odpowiedzialnoĞü za dalsze dziaáania mające na celu rozwój miasta. Niniejszy dokument pisany jest ze ĞwiadomoĞcią tej odpowiedzialnoĞci.
x Miasto, co naturalne, poprzez intensywny rozrost turystyczny zyskaáo natychmiast pewien wizerunek, który wynika po czĊĞci z oczywistych uwarunkowaĔ (ekonomia, transport, usáugi), jak i maáo reakcyjnych dziaáaĔ promocyjno/PRowych. Niefortunny obraz „miasta peánego brytyjskich turystów skoncentrowanych wyáącznie na najprostszych przyjemnoĞciach” jest po czĊĞci faászywy i sztucznie rozdmuchany (przez polskie media), ale moĪliwy do udowodnienia na przykáadach. Przekaz formuáowany w strategii jest próbą oderwania siĊ od tej konotacji poprzez stworzenie nowych komunikatów dla waĪniejszych dla miasta grup docelowych. Przy tym naleĪy zaznaczyü, Īe czĊĞü dziaáaĔ wynikaü musi nie tylko z samych przedsiĊwziĊü marketingowych, ale równieĪ z inicjatyw administracyjno-urzĊdniczych i dziaáaĔ odpowiednich sáuĪb.
x MieszkaĔcy Krakowa, bĊdąc realnie jedną z najwaĪniejszych zalet miasta, są bardzo zaangaĪowani w kaĪdą inicjatywĊ dotyczącą ich miejsca zamieszkania. Z jednej strony jest to pomocne przy formuáowaniu przekazu, bo znane są ich preferencje i potrzeby, z drugiej strony podjĊcie konkretnych decyzji wywoáuje Īywą dyskusjĊ, która nierzadko wprowadza decydentów w stupor. Mając to na uwadze dokument zawiera spontaniczne uwagi osób niezwiązanych bezpoĞrednio z tworzeniem strategii zebrane podczas konsultacji spoáecznych, przeczytane na forach internetowych i nieformalnie skonfrontowane z grupami docelowymi.
Wszystkie deklaracje i propozycje dziaáaĔ w strategii są tworzone z myĞlą o rozwoju miasta i lepszym Īyciu jego mieszkaĔców.
x Instytucje kulturalne, turystyczne i medialne istniejące w Krakowie nierzadko funkcjonują wedáug przestarzaáych zasad, czasami wedáug porządku zastanego na gruzach systemu komunistycznego. CzĊĞü postulatów zawartych w dokumencie bĊdzie wyraĨnie sprzeczna ze status quo niektórych z tych organów, czy to w sferze myĞli ogólnej, czy w sferze merytorycznej. PrzedsiĊwziĊcia te podejmowane są jednoczeĞnie z troską o stanowiska szanowanych postaci, waĪnych dla miasta, jak i z wiedzą o niemoĪnoĞci uchronienia siĊ przed niektórymi stanowczymi posuniĊciami. Wszystko to, oczywiĞcie, w celu jak najlepiej rozumianego rozwoju miasta.
Aby ogarnąü tak szerokie pole aspektów związanych z promocją Krakowa potrzebny jest wyraĨny rdzeĔ sáuĪący za zaczyn dla nastĊpnych dziaáaĔ. Ów rdzeĔ zwany jest w marketingu Big Idea.
