• Nie Znaleziono Wyników

Webinar. Jak przygotować się do założenia fundacji rodzinnej? Już teraz możesz zadać nam pytanie w zakładce Questions.

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Webinar. Jak przygotować się do założenia fundacji rodzinnej? Już teraz możesz zadać nam pytanie w zakładce Questions."

Copied!
35
0
0

Pełen tekst

(1)

Webinar

Jak przygotować się do założenia

fundacji rodzinnej?

28 stycznia 2021

Już teraz możesz zadać nam pytanie w

zakładce

Questions

(2)

Zespół

Tadeusz Dulian

Family Business Advisor Członek Family Firm Institute Zespół ds. Firm Rodzinnych Deloitte Private

tdulian@deloittece.com + 48 728 465 186

Posiada wieloletnie doświadczenie

w doradztwie dla polskich firm rodzinnych

w zakresie planowania sukcesyjnego, budowania ładu rodzinnego, w szczególności poprzez wdrażanie Konstytucji Rodzinnych.

Prowadzi projekty doradcze dla firm rodzinnych w oparciu o polskie doświadczenia oraz międzynarodową metodologię globalnego zespołu Deloitte Family Enterprise Consulting.

Moderator i panelista w konferencjach

i kongresach poświęconych firmom rodzinnym, autor komentarzy prasowych oraz radiowych.

Aktywny uczestnik konsultacji projektu ustawy o fundacjach rodzinnych.

Absolwent Akademii Ekonomicznej

w Katowicach, studiów Chartered Institute of Marketing w Londynie oraz Family Firm Institute w Bostonie.

Łukasz Żuławiński

Radca Prawny Managing Associate Deloitte Legal

lzulawinski@deloittece.com +48 500 691 130

Łukasz specjalizuje się w reorganizacjach grup

kapitałowych oraz w doradztwie sukcesyjnym dla firm rodzinnych.

Zajmuje się również sprawami z zakresu prawa korporacyjnego, obsługi prawnej transakcji M&A oraz obrotu nieruchomościami.

Doradza przedsiębiorcom zarówno na etapie tworzenia Konstytucji Rodzinnej, jak również na etapie wdrożenia przyjętych planów sukcesyjnych (w tym dla firmy rodzinnej z listy „100 Największych Firm Prywatnych” Forbesa).

Aktywny uczestnik konsultacji projektu ustawy

o fundacjach rodzinnych i prelegent w konferencjach oraz webinariach dotyczących fundacji rodzinnej

w Polsce.

Absolwent prawa na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz finansów i rachunkowości na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie.

Robert Uhl

Adwokat Partner Deloitte Legal

rouhl@deloittece.com +48 600 244 001

Robert jest adwokatem i Partnerem Lokalnym w krakowskim biurze kancelarii Deloitte Legal.

Zajmuje się sprawami z zakresu obrotu nieruchomościami, prawa korporacyjnego

i prawa upadłościowego, a także postępowaniami sądowymi.

Był zaangażowany w liczne projekty dotyczące

restrukturyzacji przedsiębiorców oraz grup kapitałowych.

Uczestniczył w wielu due diligence spółek, przedsiębiorstw i nieruchomości jak również w transakcjach M&A.

Doradza też przedsiębiorcom w zakresie sukcesji (m.in. w Smay sp. z o.o. i Fibrain sp. z o.o.) w tym w

przygotowaniu Konstytucji Rodzinnych.

Aktywny uczestnik konsultacji projektu ustawy o fundacjach rodzinnych i prelegent na konferencjach oraz webinariach dotyczących fundacji rodzinnej w Polsce.

(3)

© 2020 Deloitte Legal, Pasternak, Korba i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza sp.k. 3

Agenda

01

Proces przygotowawczy: o czym i jak rozmawiać?

02

Cele fundacji versus cele firmy – wspólna wizja fundatora i beneficjentów 03

Rola rodziny - jaka jest w firmie a jaka w fundacji?

04

Fundacja rodzinna – podstawowe fakty na chwilę obecną

Ład rodzinny w fundacji. Organy i ich kompetencje 05

06 07

Beneficjent: kto może nim zostać i na co może liczyć?

Zarządzanie majątkiem firmy i fundacji 08

Harmonogram przygotowań do założenia fundacji rodzinnej Procedury kryzysowe i fundusze rodzinne

09

(4)

4

Czym jest fundacja rodzinna?

Fundacja rodzinna to instytucja mająca wspierać wielopokoleniową sukcesję i jednocześnie pozwalająca zachować wartości kluczowe dla rodziny. Fundacja rodzinna to instrument prawny, który sprzyja akumulacji kapitału zapewniając również środki na pokrycie bieżących potrzeb członków rodziny. Cechą charakterystyczną fundacji rodzinnej jest rozciągnięcie uprawnień fundatora do realnego wpływu na firmę rodzinną po jego śmierci.

Wielopokoleniowa

sukcesja Wartości rodzinne Zabezpieczenie kapitału

Fundacja rodzinna –

podstawowe fakty

na chwilę obecną

(5)

© 2020 Deloitte Legal, Pasternak, Korba i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza sp.k. Jak przygotować się do założenia fundacji rodzinnej 5

Czym jest fundacja rodzinna?

Osobowość prawna, odrębność majątku

Czas trwania: w założeniu na pokolenia

Reguły działania fundacji określa statut ustanowiony przez fundatora

Swoboda określenia celu fundacji

Siedziba na terenie RP

Brak wspólników; w zamian organy

fundacji oraz beneficjenci

(6)

Jak przygotować się do założenia fundacji rodzinnej

© 2020 Deloitte Legal, Pasternak, Korba i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza sp.k. 6

Pytanie sondażowe 1

Wyłącznie nestor

Nestor w porozumieniu z sukcesorami Cała rodzina

03 02 01

Kto powinien ustalać zasady przyszłego

funkcjonowania fundacji w toku działań

przygotowawczych:

(7)

Jak przygotować się do założenia fundacji rodzinnej

© 2020 Deloitte Legal, Pasternak, Korba i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza sp.k. 7

Wybrane obszary dyskusji

Ład rodzinny w fundacji.

Organy i ich kompetencje.

Beneficjent: kto może nim zostać i na co może liczyć?

Zarządzanie majątkiem

firmy i fundacji Procedury kryzysowe Cele fundacji versus cele firmy.

Wspólna wizja fundatora i beneficjentów.

Rola rodziny.

Jaka w firmie a jaka w fundacji?

Proces

przygotowawczy:

o czym i jak rozmawiać?

Wizja przyszłości

Zasady postępowania

Wartości, cele

i przekonania

(8)

Jak przygotować się do założenia fundacji rodzinnej

© 2020 Deloitte Legal, Pasternak, Korba i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza sp.k. 8

Etapy prac nad konstytucją rodzinną

Etap wdrożenia

• Przygotowanie finalnej wersji konstytucji rodzinnej;

• Sporządzenie pozostałych dokumentów prawnych związanych z wdrożeniem konstytucji;

• Analiza zagadnień podatkowych.

03

Etap dostosowania

• Seria warsztatów obejmujących zagadnienia dotyczące ładu korporacyjnego i rodzinnego;

• Opracowanie wersji roboczej konstytucji rodzinnej.

02

Etap identyfikacji

• Przegląd struktury rodzinnej i istniejącego ładu rodzinnego;

• Wywiady indywidualne z członkami rodziny;

• Analiza wewnętrzna danych z wywiadów;

• Sesja podsumowująca z udziałem całej rodziny – mapa drogowa konstytucji rodzinnej.

01

Konstytucja rodzinna

Konstytucja rodzinna to dokument nieformalny (rodzinny kodeks

postępowania) uzgodniony i dopasowany do potrzeb konkretnej rodziny.

Dokument ten opisuje pożądany sposób

współdziałania na linii rodzina – firma, a także wyraża wizję przyszłości, zasady postępowania,

wartości, cele i przekonania

wspólne dla członków

rodziny.

(9)

Jak przygotować się do założenia fundacji rodzinnej

© 2020 Deloitte Legal, Pasternak, Korba i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza sp.k. 9

Raport podsumowujący i mapa drogowa

konstytucji

Warsztaty Rodzinne

1-4

Sukcesja i korzyści

• Plan sukcesji

• Profil beneficjenta

• Polityka własności

• Polityka wynagradzania

Warsztat 2 Warsztat 3 Warsztat 1

Wartości i cel

• Cele działania firmy

• Misja i wizja rodzinna

• Deklaracja wartości rodzinnych

• Zasady rodzinne

Organy fundacji

• Kompetencje i zadania

• Odpowiedzialność,

• Zarządzanie konfliktem

• Podejmowanie decyzji

• Komunikacja wśród członków rodziny

Pozostałe obszary

• Fundusze specjalne

• Polityka zatrudniania

• Klauzule

antykonkurencyjne

• Działalność doradcza

• Filantropia i CSR

Ostatnie czytanie

Wszyscy członkowie rodziny czytają konstytucję:

• dyskusja, komentarze, ostatnie zmiany

Warsztat 4 Warsztat 5 Treść konstytucji

rodzinnej

Warsztat Finalny (Czytanie Konstytucji)

Firma

Własność i ład rodzinny Aktywa

Podział, własności i zarządzania

Filantropia

Spotkania indywidualne

z członkami rodziny

Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7

Krok 1

Seminarium rodzinne (prezentacja)

Etap identyfikacji Etap dostosowania Etap

transformacji

Faza identyfikacji (spotkania indywidualne) daje nam poczucie pełnego zrozumienia środowiska firmy zarówno w kontekście biznesowym jak i rodzinnym, w szczególności wyjątkowych wyzwań, jakie towarzyszą Waszej codziennej pracy.

Podczas spotkania podsumowującego wspólnie zaplanujemy przebieg fazy dostosowania, której cele i struktura będą zależały od wyników fazy badawczej.

Faza transformacji polega na wdrożeniu rezultatów naszych prac ujętych w Konstytucji Rodzinnej,

w odniesieniu do rodziny, firmy,

aktywów czy działalności charytatywnej.

Głównym celem fazy dostosowania jest zapewnienie, że wszyscy członkowie Rodziny zgadzają się co do swoich ról i zakresów odpowiedzialności

wynikających ze struktury ładu rodzinnego.

Faza dostosowawcza składa się z 4-5 warsztatów rodzinnych, podczas których wykształca się wspólne podejście do kluczowych obszarów

Etapy prac nad konstytucją rodzinną

(10)

10

Dokumentacja wdrożeniowa

Dokumentacja wdrożeniowa

• Procedury i polityki wynikające z zapisów Konstytucji Rodzinnej

• Analiza prawno-podatkowa

• Testamenty – obejmujące rozrządzenia testamentowe takie jak zapisy, zapisy windykacyjne, polecenia

• Umowy majątkowe małżeńskie („intercyzy”)

• Umowy darowizny / renty nieodpłatnej

• Zmiany w umowie spółki

• Umowa wspólników

• Umowy o zrzeczenie się dziedziczenia.

(11)

11

Model złożony z trzech kręgów Sprzeczność kluczowych celów

Cele fundacji versus cele firmy – wspólna wizja fundatora i

beneficjentów

Grupa właścicieli

Biznes Rodzina

Grupa właścicieli

• Zarządzanie powierzonym majątkiem (stewardship)

• Sukcesy rynkowe

• Sukcesja (continuity)

• Ciągłość funkcjonowania

• Wielopokoleniowość

• Długa perspektywa

Przedsiębiorstwo

• Kształcenie liderów

• Rentowność / zdrowy biznes

• Przejrzystość

• Polityki i procedury

• Rozwijanie ducha przedsiębiorczości i innowacji

• Przewidywalna perspektywa

Rodzina

• Harmonia

• Jedność

• Zaangażowanie

• Zachowanie ładu

• „Słowo jak rękojmia”

• Osiągnięcie satysfakcji

• Firma dla Rodziny

Etap dostosowania

Krok 4 Warsztat 1

źródło prof. Taiguri i Davis

Konflikty i napięcia

(12)

© 2020 Deloitte Legal, Pasternak, Korba i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza sp.k. Jak przygotować się do założenia fundacji rodzinnej 12

Pytanie sondażowe 2

Ochrona przed dekoncentracją kapitału 03

02 01

Jaki cel pomoże Państwu zrealizować założenie fundacji rodzinnej?

Profesjonalizacja zarządzania Utrzymanie kontroli rodzinnej

Zapewnienie długowieczności firmy

04

(13)

13

Cel fundacji a cele firmy

Przy zakładaniu fundacji rodzinnej niezbędne jest określenie celu jej działania.

Wybór celu może być w zasadzie dowolny,

niekoniecznie musi być to cel społecznie użyteczny.

Cel fundacji rodzinnej musi jednak pozostawać w zgodzie z prawem.

Można określić więcej niż jeden cel działania fundacji.

Cele firmowe

• Ekspansja terytorialna i produktowa (alianse / fuzje)

• Wzrost sprzedaży lub marży (short-term)

• Poprawa efektywności zarządzania dzisiaj

• Dać właścicielom krótkookresowy komfort finansowy

• Krótkoterminowe cele operacyjne

• Zrównoważony rozwój i stabilne zyski

• Przejrzysta struktura majątkowa i kapitałowa

• Profesjonalizacja zarządzania, zewnętrzni eksperci

• Transparentne zasady w polityce kadrowej

Cele fundacji (rodzinne)

• Zachowanie kontroli rodzinnej własności

• Przeciwdziałanie rozdrobnienia udziałów (long-term)

• Budowanie wielopokoleniowej firmy

• Zabezpieczenie pasywnych członków rodziny

• Zapewnić, aby zarząd realizował wizję rodziny

• Nadzór i kontrola nad działalnością firmy

• Zarządzanie majątkiem wspólnym rodziny

• Oddzielenie zarządzania od własności

• Dać członkom rodziny możliwość rozwoju

• Jak fundacja wpisuje się w cele firmy?

• Jak wpisać cele w statut fundacji?

• Czy cele firmy i fundacji są spójne?

(14)

14

Sprzeczność celów: przykłady

Pasywni vs Aktywni

• 6 Udziałowców; 3 Pasywni / 3 Aktywni

• Wszyscy równe udziały

• Koniunktura: „Nic nie robią, a dostają dywidendy tyle samo, co my – ciężko pracujący na sukces firmy”

• Dekoniunktura: „Jak oni zarządzają tym biznesem, skoro ujemne zyski nie pozwalają wypłacić należnej nam dywidendy?”

• Istota konfliktu: zaangażowanie i oczekiwania

Starzy i Młodzi

• 4 Udziałowców Aktywnych: dwoje nestorów i dwoje sukcesorów

• Nestorzy z obawą myślą o przekazaniu władzy i własności

• Starsze pokolenie: „szacunek dla historii, ostrożnie z ryzykiem, stabilny i zrównoważony wzrost”

• Nowe pokolenie: „trendy, technologia, zmiana,

dywersyfikacja, ryzyko, okazje rynkowe, szybki wzrost”

• Istota konfliktu: różnice pokoleniowe w podejściu do firmy

Myśliwy i Rolnik

• 2 braci:

• Obaj równe udziały

• Brat 1, cel: „rozwijać firmę, reinwestować, długi horyzont, emocjonalny stosunek do pracowników”

• Brat 2, cel: „czerpać z firmy jak najwięcej profitów, by realizować poza firmowe cele osobiste”

• Istota konfliktu: cele indywidualne krótkoterminowe vs wspólnotowe długoterminowe

• Czy cele członków naszej rodziny są zbieżne?

• Czy mamy wspólną wizję przyszłości naszej firmy?

• Czy chcemy nierozwiązanym konfliktem

obciążyć funkcjonowanie fundacji

(15)

15

Przykład integracyjnego oddziaływania fundacji

2020 – 60% Firmy w rękach rodziny

Ojciec (15%) Matka (15%) Syn (15%) Córka (15%)

Obcy wspólnik (40%)

2021 – Rodzina zakłada fundację

Fundacja (60%) Obcy wspólnik (40%)

2025 - Wspólnik spoza rodziny umiera, następuje spadkobranie

Fundacja (60%)

Spadkobierca 1 (10%) Spadkobierca 2 (10%) Spadkobierca 3 (10%) Spadkobierca 4 (10%)

2030 – Fundacja wykupuje udziały niezainteresowanych

Firmą

Fundacja (80%)

Spadkobierca 1 (10%)

Spadkobierca 2 (10%)

(16)

16

Rola rodziny

Jaka jest w firmie a jaka w fundacji?

• Udziałowiec Aktywny / pracujący

• Udziałowiec Pasywny / niepracujący

• Pracujący członek rodziny

• Rola rodziny:

 Operacyjna

 Strategiczna

• Rola właściciela:

 Zarządzający

 Strateg

 Inwestor

Firma Odpowiednie dostosowanie

struktury organizacyjnej

• Organy spółek (zarząd, rada nadzorcza)

• Pełnomocnicy

• Prokurenci

Wypracowanie zasad ładu korporacyjnego

• Wymagane kwalifikacje

• Wybór modelu zarządzania i nadzoru

• Udział rodziny w firmie

• Zasady odpowiedzialności i wynagradzania

(17)

17

Rola rodziny w firmie

Strategiczna

wizja firmy

rodzinnej

(18)

18

Rola Rodziny w Fundacji

Rola rodziny

Beneficjent Aktywny:

• Zaangażowanie w fundacji

 Rada protektorów

 Zarząd fundacji

 Funkcje dodatkowe

• Zaangażowanie w firmie

 Rada Nadzorcza

 Zarząd firmy

 Stanowiska operacyjne Beneficjent Pasywny:

• Udział w wypracowanych zyskach

• Uprawnia nadzorcze i kontrolne Rola Rodziny:

• Kontrolna

• Strategiczna

• Kontrolować kierunek rozwoju firmy

• Zapewnić, że firma realizuje rodzinną strategię wobec firmy

• Zabezpieczyć zrównoważony balans pomiędzy reinwestycjami a wypłatami zysku

• Utrzymać własność firmy w rodzinnych rękach

• Być strażnikiem wartości rodzinnych, rodzinnej wizji i misji

• Nie dopuścić, aby kolejne pokolenia naruszały zasady bezpieczeństwa

• Utrwalać kulturę wspólnej wielopokoleniowej własności firmy

• Zapewnić brak nadmiernej ingerencji rodziny w działania operacyjne firmy

Cele rodziny

(19)

19

Jak określić zasady determinujące role rodzinne w przyszłości?

Jutro: wprowadzenie fundacji rodzinnej Dzisiaj: Sukcesja w firmie

Plan sukcesji (zarządcza i majątkowa) Warunki bycia sukcesorem + sankcje

Zasady sukcesji w kolejnych pokoleniach

Polityka zatrudniania członków rodziny

Ewolucja roli nestora

Ścieżka sukcesora aktywnego i pasywnego

Plan sukcesji zarządczej / role w firmie Warunki bycia beneficjentem + sankcje

Sukcesja jednorazowym wydarzeniem

Warunki obejmowania ról w organach fundacji

(nadzór biznesu / filantropia / edukacja Next Gen / zarządzanie majątkiem Rodziny)

Ewolucja roli fundatora / fundatorów

Beneficjent: aktywny / pasywny / warunkowy

(20)

20

Jakie są ryzyka wystąpienia konfliktu interesów?

W którym miejscu mogą wystąpić? Gdzie należy je przeciąć?

Jak opisać obowiązki i zobowiązania poszczególnych organów?

Umowa o pracę / polityka kadrowa / warunki bycia beneficjentem aktywnym

Kompetencje zarządu / Regulamin zarządu / Polityka ocen

Zasady oceny pracy i odwoływania

członków zarządu przez zarząd fundacji / polityki wychwytywania konfliktu

interesów

Zasady wyboru członków zarząd fundacji / intensywność wpływu beneficjentów 1.

2.

3.

Firma

Zarząd firmy

Benefi- cjent Aktywny

Beneficjent raportuje do dyrektora działu, będącego

członkiem zarządu firmy

Beneficjent aktywny pracuje

w macierzystej firmie na stanowisku

kierowniczym

1.

Zarząd raportuje

do zarządu fundacji, której członkowie oceniają prace członków

zarządu firmy, powołują i odwołują ich

2.

3.

Przykład konsekwencji braku planowania zasad wchodzenia w role rodzinne

Zarząd fundacji

Członkowie

4.

zarząd fundacji są wybierani przez

beneficjentów

4.

(21)

21

Dotychczasowa sformalizowana rodzinna struktura zarządzania

Rodzina

Rada rodziny

Zarząd firmy Zarząd

Fundacja charytatywna

Zarząd

Biuro Rodzinne

Komisja ds.

edukacji i rozwoju

Jednostki nadzorcze

Organy operacyjne

Działalność biznesowa Działalność rodzinna

Zgromadzenie Wspólników

Rada Nadzorcza

Ład rodzinny w fundacji.

Organy i ich kompetencje

Etap dostosowania

Krok 4 Warsztat 3

(22)

22

Rodzinna struktura zarządzania z udziałem fundacji rodzinnej Rodzina (Beneficjenci)

Zarząd firmy

Komitet ds.

działań filantropijnych Jednostki

nadzorcze

Organy operacyjne

Działalność biznesowa Działalność rodzinna

Zarząd fundacji

Komitet ds.

edukacji i rozwoju Next Gen

Biuro Rodzinne

Rada protektorów

Fundusze rodzinne

(23)

23

System nadzoru: ład rodzinny vs. korporacyjny w firmie rodzinnej a fundacji

Spotkania rodziny Zgromadzenie rodziny

Rada rodziny

Walne zgromadzenie Rada nadzorcza Ład rodzinny

(family governance)

Ład korporacyjny (corporate governance)

Zarząd Konstytucja rodziny

System nadzoru w firmie rodzinnej Family Business Governance

Beneficjenci Rada protektorów

Zarząd fundacji

Walne Zgromadzenie Rada Nadzorcza Ład fundacji

(family governance)

Ład firmowy

(corporate governance)

Zarząd firmy Statut fundacji

System nadzoru w fundacji rodzinnej

Family Foundation Governance

(24)

24

Organy fundacji

• Cele i kompetencje decyzyjne

• Sposób podejmowania decyzji

• Reprezentacja

• Członkostwo i wykluczenia

• Powoływanie i odwoływanie

• Komunikacja organów

• Częstotliwość spotkań

• Obszary kompetencyjne

• Zasady współdziałania organów

• Wzajemna kontrola

• Uprawienia i obowiązki

Beneficjenci Rada protektorów

Zarząd fundacji Organy fundacji (family governance)

Statut fundacji

(25)

25

Beneficjent

Kto może nim zostać i na co może liczyć?

• Beneficjentem jest osoba wskazana w oświadczeniu o założeniu fundacji przez fundatora lub wyznaczony przez niego organ fundacji.

• Fundator może również określić cechy / warunki, jakie należy spełnić, aby być w przyszłości beneficjentem.

• Fundator może określić grupę osób, które mogą być beneficjentami, np. bezpośredni potomkowie fundatora po linii krwi.

• Fundator może też ograniczyć grono beneficjentów poprzez określenie, kto nie może być beneficjentem.

• Fundator może również siebie wskazać jako beneficjenta.

• Fundator może określić zasady podziału zysku osiągniętego przez Fundację i spółki od niej zależne np. uzależniając udziały w zysku beneficjentów od spełnienia przez nich określonych warunków.

Określanie beneficjenta

Etap dostosowania

Krok 4 Warsztat 2

(26)

26

Nierodzinny

Fundator może wskazać beneficjenta spoza kręgu najbliższych członków Rodziny

Pasywny

Nie jest zaangażowany operacyjnie w prace w firmie lub fundacji, jedynie czerpie pasywne korzyści z tytułu wypłat świadczeń fundacji

Aktywny

Podobnie jak zaangażowany w działalność firmową udziałowiec, pracuje w firmie lub fundacji, ale również czerpie przysługujące mu korzyści z tytułu świadczeń fundacji rodzinnej względem beneficjentów, ma większy wpływ na działalność fundacji

Warunkowy

Beneficjent, którego czerpanie korzyści majątkowych uzależnione jest od spełnienia przez niego konkretnych warunków, np.

uzyskania określonego poziomu wykształcenia lub uzyskania konkretnych kwalifikacji zawodowych

Beneficjent

Beneficjent fundacji

(27)

27

Wypłaty min. 15%

zysku

Reinwestycje 80% zysku

Wypłaty na rzecz beneficjentów fundacji

Beneficjenci

Firma Dywidenda

min. 20%

Fundacja

Biuro rodzinne Majątek rodziny Fundusze

rodzinne

Koszty własne Rodzinne cele charytatywne

Polityka wynagradzania beneficjentów

• Warunki, kto może zostać beneficjentem

• Zasady wypłaty dywidendy z firmy do fundacji

• Kryteria: planowane inwestycje, obsługa długu, ocena koniunktury, relacja osiągniętego zysku do zadłużenia

• Transparentne ustalenie poziomu kosztów własnych fundacji oraz kontrola ich wzrostu, dostęp beneficjentów do

sprawozdań finansowych

• Jasne zasady dot. poziomu wypłat zależnie od rosnącej liczby beneficjentów w przyszłych pokoleniach oraz statusu / rodzaju beneficjenta

• Spisanie polityki wynagradzania członków rodziny (pracujących / niepracujących / beneficjentów)

• Przeniesienie postanowień polityki wynagradzania do umowy spółki oraz statutu fundacji.

Koszty fundacji:

max. 5% zysku

(28)

28

Zarządzanie

majątkiem firmy i fundacji

• Rozrządzenia testamentowe

• Darowizny

• Sprzedaż

• Pozostałe umowy

• Zabezpieczenie członków rodziny nieuczestniczących w firmie rodzinnej

Majątek prywatny Majątek firmowy

• Rozrządzenia testamentowe

• Darowizny

• Sprzedaż

• Wybór odpowiedniej formy prawnej

• Przygotowanie struktury kapitałowej

• Umowy wspólników

• Zmiany dokumentów korporacyjnych

• Dywersyfikacja ryzyk

Sukcesja majątkowa przed wprowadzaniem fundacji rodzinnej

(29)

29

Biuro rodzinne Majątek rodziny

Fundusze rodzinne Rodzinne cele charytatywne

Fundacja

Majątek firmy a majątek fundacji

Wypłata dywidendy na rzecz fundacji na realizację jej celów np. biura,

budynki, sprzęt biurowy

Wyodrębnienie majątku firmy do majątków

osobistych Przekazanie majątku prywatnego

dla użytku wspólnego rodziny, np. domy wakacyjne,

jacht, samolot, kolekcja sztuki

Zarządzanie majątkiem

• Separacja majątku firmowego i prywatnego (rodzinnego);

• Przegląd masy majątkowej pod kątem ryzyk prawnych

• Konieczność spłacenia członków rodziny, których z różnych względów nie zaliczymy do grupy beneficjentów

• Wyczyszczenie aktywów firmy ze składników majątku niepotrzebnych do prowadzenia działalności firmy;

• Okazja do uwspólniania i utrwalenia innych składników majątków indywidualnych;

• Efektywne zarządzanie majątkiem przez Biuro Rodziny;

• Linie Rodzinne, które wygasną, mogą zadeklarować przekazanie majątków indywidualnych do fundacji;

• Fundusze rodzinne (zdrowotny, edukacyjny, ekonomiczny, inwestycyjny) finansowane ze środków fundacji;

• Zarządzanie majątkiem fundacji, który ma służyć wyłącznie realizacji celów rodzinnych (pozabiznesowych);

Fundator

Firma

(30)

Jak przygotować się do założenia fundacji rodzinnej

© 2020 Deloitte Legal, Pasternak, Korba i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza sp.k. 30

Pytanie sondażowe 3

Cele fundacji versus cele firmy. Wspólna wizja fundatora i beneficjentów.

Rola rodziny - jaka w firmie a jaka w fundacji

Ład rodzinny w fundacji. Organy i ich kompetencje

Beneficjent: kto może nim zostać i na co może liczyć?

Zarządzanie majątkiem firmy i fundacji Procedury kryzysowe

03 02 01

Który z elementów przygotowań do założenia fundacji rodzinnej wydaje się Państwu najważniejsze

04

05

06

(31)

31

Fundusze rodzinne Procedury kryzysowe

Choroba beneficjenta utrudniająca działanie organów fundacji

Zadłużenie beneficjenta

Działalność konkurencyjna beneficjentów

Wsparcie rodziny w sytuacji nagłej śmierci beneficjenta z dziećmi małoletnimi

Inwestycyjny: finansowanie dobrze rokujących pomysłów biznesowych kolejnych pokoleń, nie wpisujących się w główny biznes firmy

Zdrowotny: wsparcie beneficjentów w kosztownej rehabilitacji powypadkowej lub sfinansowaniu kosztownych operacji

Edukacyjny: wsparcie beneficjentów i ich rodzin w finansowaniu edukacji przyszłych beneficjentów

Zasady likwidacji lub rozwiązania fundacji

Procedury kryzysowe i fundusze rodzinne

Etap dostosowania

Krok 4 Warsztat 4

(32)

Jak przygotować się do założenia fundacji rodzinnej

© 2020 Deloitte Legal, Pasternak, Korba i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza sp.k. 32

Pytanie sondażowe 4

Tak

Nie, ponieważ nie jesteśmy zainteresowani tym rozwiązaniem Jesteśmy w trakcie przygotowań

03 02 01

Czy rozważają Państwo wdrożenie przygotowań do

założenia fundacji rodzinnej?

(33)

33

Harmonogram.

Jak i kiedy przygotować się do

utworzenia fundacji

rodzinnej?

Miesiąc 1 Miesiąc 2 Miesiąc 3 Miesiąc 4 Miesiąc 5 Miesiąc 6

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

Warsztat „Czy fundacja rodzinna jest dla nas?”

Etap 1: ETAP IDENTYFIKACJI

Seminarium „Firmy rodzinne”

Wywiady indywidualne

Spotkanie podsumowujące

Etap 2: ETAP DOSTOSOWANIA

Warsztat 1: Wartości i cele

Rozdział 1 Konstytucji

Rozmowy indywidualne członków rodziny

Warsztat 2: Organy ładu rodzinnego

Rozdział 2 Konstytucji

Warsztat 3: Sukcesja i korzyści

Rozdział 3 Konstytucji

Warsztat 4: Fundusze specjalne itp.

Rozdział 4 Konstytucji

Analiza treści Konstytucji

Warsztat 5: Wspólne czytanie Konstytucji

Ostateczne poprawki całości dokumentu

Podpisanie Konstytucji Rodzinnej

Etap 3: ETAP WDROŻENIA

(34)

Jak przygotować się do założenia fundacji rodzinnej

© 2020 Deloitte Legal, Pasternak, Korba i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza sp.k. 34

Dziękujemy za udział

w spotkaniu

(35)

Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stroniewww.deloitte.com/pl/onas.

Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego, prawnego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży, w jakiej działają. Ponad 264 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: wywierać pozytywny wpływ na środowisko i otoczenie, w którym żyją i pracują.

Deloitte Central Europe to regionalna jednostka działająca w ramach Deloitte Central Europe Holdings Limited, członka Deloitte Touche Tohmatsu Limited w Europie Środkowej. Usługi świadczą spółki zależne i stowarzyszone z Deloitte Central Europe Holdings Limited, które stanowią odrębne i niezależne podmioty prawne. Spółki zależne i stowarzyszone z Deloitte Central Europe Holdings Limited to jedne z wiodących firm świadczących usługi profesjonalne; zatrudniają łącznie ponad 6 000 pracowników w 41 biurach w 18 krajach Europy Środkowej.

© 2020 Deloitte Polska

Cytaty

Powiązane dokumenty

Nazwa Deloitte odnosi się do jednego lub kilku podmiotów Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL”), jej firm członkowskich oraz ich podmiotów powiązanych (zwanych

 Podkreślaj pozytywne cechy swojego dziecka, niezależnie od tego, czy jest to znajomość liter, dbałość o porządek czy umiejętność..

Celem szkolenia jest zapoznanie uczestników z formami delegowania pracowników do pracy za granicą, uregulowaniami polskich i europejskich przepisów w tym zakresie, a także

Jeśli pacjent zażywa metforminę (np. Glucophage lub Glumetza ) albo też lek zawierający metforminę (np. Janumet ), nie należy go zażywać na dzień przed zabiegiem lub w jego

każdorazowo, kiedy prosił o wstęp do biblioteki, spotykał się z odmową, co stało się wielce wymowne ,jako że ślady zbrodni najwyraźniej prowadziły do biblioteki a.. szczególnie

Pamiętajmy by jednak w swoich pytaniach nie zawędrować w rejony, w których nasza postawa będzie oceniana jako roszczeniowa. Etap pierwszy rekrutacji i pytania

Skup się na tym, dlaczego robisz, to co robisz i czym wyróżniasz  się wśród innych. . ●

Przenoszenie zakażenia COVID-19 z matki na dziecko rzadkie Wieczna zmarzlina może zacząć uwalniać cieplarniane gazy Ćwiczenia fizyczne pomocne w leczeniu efektów długiego