Czynniki motywujące do pracy pierwsze pokolenie cyfrowe Millennium

(1)

Millennium⁹⁰

Wstęp

Ocena motywacji do pracy, z natury trudno mierzalnej, stała się największym wy- zwaniem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Niniejszy artykuł zawiera ocenę motywacji pierwszego pokolenia cyfrowego Millennium (generacja Millennials „Y”). To grupa ludzi urodzonych w latach 1983–1997. Jest to pierwsze pokolenie cyfrowe, wychowane na Internecie. Nastawienie tych młodych ludzi do życia zawodowego i prywatnego zdecydowanie różni się od wcześniejszych pokoleń. Pokolenie Millen- nium będzie wkrótce stanowić większość ogółu zatrudnionych, zarówno w pracy in- telektualnej, jak i fi zycznej. Ich przygotowanie do zawodu i nabyte umiejętności oraz poziom edukacji w wielu przypadkach przewyższy te istniejącej kadry pracowniczej.

Pokolenie to jest wychowane na nowoczesnych, powszechnie dostępnych technolo- giach internetowych, bez których nie potrafi funkcjonować. Jest to pokolenie, które szuka szybkich rozwiązań, a dostępność do nowoczesnych technologii powoduje, że są oni bardzo wydajnymi pracownikami. Prensky (2012) udowadnia, że nowoczes- na technologia internetowa stała się strategią życia, przeżycia i rozwoju ludzkości w XXI wieku. Badania empiryczne zostały przeprowadzone na grupie osób w wieku od 18 do 32 lat w Polsce i USA w 2016 roku. W badaniach wykorzystano metody wielokryterialne, na podstawie których skonstruowano specjalny wywiad i w ten sposób zebrano dane. Przeprowadzone badania literaturowe wskazują na różnice w motywacji do pracy młodych osób w Polsce i USA. Najważniejszymi czynnikami motywującymi młodych ludzi do pracy są: pieniądze, niezależność, jakość życia i doświadczenie życiowe.

Pierwsze pokolenie cyfrowe Millennium (generacja Millennials „Y”)

Różnice pokoleń zawsze wpływały na rynek pracy. Mamy do czynienia z formacją, która zupełnie odbiega od znanej nam do tej pory rzeczywistości. Millennialsi wy- chowali się w epoce cyfrowej, dzięki czemu wykazują olbrzymią zażyłość z techno- logią i komunikacją poprzez media społecznościowe. Jest to pokolenie zafascyno-

90 Wiktor Adamus, Uniwersytet Jagielloński; Anna Pietraszek, Florida International University.

(2)

wane pracą z nowymi technologiami i wszelkimi udogodnieniami, jakie mogą one przynieść. Ludzie ci są przyzwyczajeni do szybkich zmian i natychmiastowych re- zultatów. Oczekują częstego wynagrodzenia i wyróżnienia ich aktywności czy dzia- łalności zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Są bardzo sceptycznie nastawieni do zobowiązań długoterminowych, preferują elastyczność w pracy i możliwość częstych zmian. Członkowie tej generacji wolą pracę zbiorową w zespołach, szukają takiej kariery zawodowej, która przyniesie im satysfakcję i będzie dla nich ważna.

Jest to pokolenie ekospołecznie świadome, pewne siebie i bardzo optymistycznie nastawione do otaczającego świata. Charakteryzuje ich niedobór komunikacji perso- nalnej (Kaifi , Belal et al. 2012, 88–93). Uważają, że umiejętność wykorzystywania technologii odróżnia ich od wcześniejszych pokoleń. Są bardzo ambitni i nastawieni na sukces, przedsiębiorczy, samowystarczalni i łatwo akceptujący różnorodność. Wy- kazują się mniejszym patriotyzmem i są mniej zainteresowani polityką. Są bardziej liberalni, świeccy i na pewno mniej oszczędni niż wcześniejsze generacje (Debevec et al. 2013, 20–31). Generacja Y traktuje technologię jako „szósty zmysł”. To główna cecha, która odróżnia tę grupę od wcześniejszych pokoleń. Działają proaktywnie, a nie reaktywnie; są lojalni wobec pracodawcy niezależnie od wynagrodzenia i cie- szą się z wyzwań w pracy. Nie lubią się przepracowywać i często znajdą sposób na to, aby pracować najmniej, jak to możliwe. W pracy czekają na wskazówki, muszą być poinformowani, co należy do ich obowiązków. Uważają, że dużo im się w życiu należy (Debevec et al. 2013). Millennium to generacja, która „chce wszystko teraz i naraz” przy wyborze pracy zawodowej. Przywiązuje wagę do dobrego wynagro- dzenia, szybkiego awansu, równowagi pracy z życiem prywatny (work/life balance), interesującej i ciekawej pracy, która przyczyni się do znacznego wkładu w życie społeczeństwa (contribution to society). Autorzy zalecają, aby pracodawcy uznali pełen potencjał tej generacji i przyczynili się do jej rozwinięcia poprzez udostęp- nianie i popieranie rozwoju osobistego i zapewnienie wyzwań w pracy (Alexander, Sysko 2013, 127–131). Każde pokolenie reaguje inaczej na style zarządzania, śro- dowisko pracy oraz techniki motywacyjne. Pokolenie Millennium różni się bardzo od swoich poprzedników. Zaczyna już stanowić jedną trzecią siły roboczej, dlatego coraz częściej zwraca się uwagę, w jaki sposób należy z tymi młodymi ludźmi postę- pować. Menedżerowie opracowują strategie, które z ich punktu widzenia są istotne w celu polepszenia wydajności i zaangażowania tych pracowników. Owe strategie są również niezbędne do przyciągnięcia wykwalifi kowanych osób, których zachowanie w miejscu pracy i integracja społeczna znacznie różnią się od poprzedniej generacji. Jest to tak zwane pokolenie cyfrowe, które wykorzystuje telefony komórkowe, e-maile i sieci społeczne do codziennej komunikacji. Sposób myślenia Millennial- sów stał się sposobem myślenia globalnego i nadał im umiejętność doskonałej orien- tacji wielotematycznej. Internet zmienił się w główne źródło informacji oraz sposób na życie. W rzeczywistości większość przedstawicieli tej generacji nie uznaje swoich pracodawców za ekspertów, ponieważ odpowiedzi na wszelkiego rodzaju pytania mogą znaleźć w Internecie.

Autorzy podkreślają, że ze względu na łatwy dostęp do informacji rola menedżera dla pracowników pokolenia Millennium musi ulec ewolucji i zmieniać się w formę

(3)

bardziej zbliżoną do trenera lub mentora (Jerome, Scales, Whithem, Quain 2014, 1–11). Trener powinien skoncentrować się na kierowaniu lub instruowaniu do wykonania określonego zadania, tak aby pracownik mógł osiągnąć cel lub rozwinąć po- trzebne umiejętności. Trener powinien również umożliwić zaangażowanie się w my- ślenie wyższego stopnia. Zadaniem mentora natomiast jest inspirowanie pracownika i pokazanie mu, jak obrócić cele w konkretne działania. Mentor powinien zrozumieć, że pracownik generacji Millennium będzie się rozwijać w odmienny sposób niż jego poprzednicy (Branscum, Sciaraffa 2013, 18–22).

Czynniki motywujące do pracy w teoriach motywacji

Wszystkie organizacje interesują się tym, co należy zrobić, by dzięki ludziom osiąg- nąć stały wysoki poziom efektów (Armstrong 2000). Oznacza to zwrócenie uwagi na sposoby jak najlepszego motywowania pracowników za pomocą różnych bodźców, w tym wynagradzania w ramach wykonywanej przez nich pracy. Celem jest stwo- rzenie takiego systemu motywacji i takiego otoczenia pracy, które pozwoli zyskać pewność, iż jednostki osiągają wyniki zgodne z oczekiwaniami kierownictwa.

Motywacja Millennialsów to konieczny proces zwiększenia efektywności ich pracy i sukcesu organizacji. Czym można ich motywować? Nie ma jednej uniwer- salnej metody. Menedżer, który chce zmotywować pracownika, przede wszystkim powinien poznać jego potrzeby, aspiracje, talent, ambicje, pasje i motywy. Jak pisze Oleksyn (2006), motywatory to czynniki motywacyjnego oddziaływania – material- ne i niematerialne. System motywowania jest zbiorem celowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość, służących realizacji misji i celów danej organizacji oraz uwzględniających realne potrzeby i oczekiwania pracowników. W myśl wybranych teorii motywacyjnych Millennialsi będą zmotywowani, gdy:

• zwiększą się ich motywatory, czyli czynniki satysfakcjonujące związane z treś- cią pracy – dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga (Adamus 2005b);

• możliwość rozwoju zawodowego będzie sprzyjała realizacji ważnych dla nich potrzeb – hierarchia potrzeb Maslowa (Buhler 2002);

• zostaną uwzględnione indywidualne oczekiwania dotyczące efektów pracy i subiektywne oceny szans otrzymania awansu – teoria oczekiwań Vrooma (Buhler 2002);

• zwróci się uwagę na to, że ludzie są motywowani do poszukiwania sprawied- liwości społecznej w nagrodach, jakie otrzymują za osiągnięcia – teoria spra- wiedliwości Adamsa (Griffi n 2004);

• kluczowymi czynnikami w ich motywowaniu będą ich oczekiwania, indywidualne cele i wartości oraz wpływ sytuacji i postaw ludzkich – teoria społecz- nego uczenia się Bandury (Armstrong 2000).

Czynniki motywujące młodych ludzi do pracy są obecnie zupełnie inne od do- tychczas stosowanych. W wielu przypadkach motywacja pracowników ma zupełnie inne znaczenie u kobiet i mężczyzn, a także w różnych przedziałach wiekowych.

(4)

Młodzi ludzie są zmotywowani zupełnie innymi czynnikami niż dojrzali pracow- nicy. Motywacja powinna być jednym z wymogów stawianych liderom. Obowiąz- kiem lidera powinien być rozwój pracownika, ponieważ bez jego rozwoju nie ma rozwoju fi rmy. Lider musi zapewnić odpowiednie wsparcie, coaching oraz pomoc w obrębie organizacji, którą dowodzi (Prensky 2012). Każde pokolenie reaguje inaczej na style zarządzania, środowisko pracy oraz techniki motywacyjne. Wiele badań naukowych wykazało, że pokolenie Millennium ma duże oczekiwania, jeśli chodzi o możliwość promocji w pracy i podwyżki. Coraz bardziej analizuje wartości, jakie reprezentuje fi rma, dla której pracuje. Często wykracza poza zwykłą chęć zarabiania pieniędzy. Praca dla tego pokolenia musi mieć jakieś większe i głębsze znaczenie (Ng, Schweitzer, Lyons 2010, 281–292).

Pokolenie Millennium jest przesiąknięte globalizacją, technologią, współczesną komunikacją czy też ekonomią i zawdzięcza to w dużym stopniu zaangażowaniu swoich rodziców. Ma często szersze perspektywy na temat międzynarodowego ryn- ku pracy, inaczej postrzega relacje nadzorcy z podwładnym oraz różnice kulturowe.

Rozumie, że technologie informacyjne i komunikacyjne mogą być stosowane w celu zwiększenia wydajności i bardziej efektywnej organizacji. Kluczem do współdziała- nia tego pokolenia ze starszymi współpracownikami jest chęć zrozumienia go, a nie krytykowania jego nowego sposobu myślenia i postępowania (Myers, Sadaghiani 2010, 225–238).

Wśród ogromnej liczby czynników motywujących obecnie młodych ludzi do pracy przyjęto sześć grup czynników głównych (kryteriów):

1. Sposób wynagradzania – określona w umowie o pracę, regulaminie lub innych wytycznych struktura wynagrodzenia wraz z podziałem na część stałą i zmien- ną oraz kryteriami przyznawania premii.

2. Rozwój zawodowy – dawane przez fi rmę możliwości rozwoju kompetencji oraz kariery zawodowej wraz z uwzględnieniem wsparcia ze strony przełożo- nych oraz organizacji.

3. Styl zarządzania – ogół elementów związanych z zarządzaniem ludźmi, w tym struktura formalna przedsiębiorstwa, hierarchia, sposób podejmowania decyzji, istniejące procesy, przywództwo itp.

4. Kultura organizacji – całokształt wartości, zachowań i zwyczajów pracowni- ków tworzących w organizacji jej niepowtarzalną atmosferę i tożsamość.

5. Realizowane zadania – zakres obowiązków i odpowiedzialności pracownika oraz sposób jego wykonania zadań, kontroli i oceny pracy.

6. Cechy i postawy szefa – zbiór kompetencji oraz wartości moralne, cechy oso- bowościowe, psychofi zyczne, potencjał intelektualny przełożonego, wpływa- jące na jego autorytet, sposób zarządzania oraz podejmowania decyzji.

W obszarze każdej grupy czynników (kryteriów) wybrano po pięć subkryteriów.

Łącznie wyodrębniono w ramach kryteriów 30 subkryteriów.

(5)

Metoda i przedmiot badań

W pracy wykorzystano wielokryterialną metodę pogłębionego wywiadu wspartego metodą AHP (Analityczny Proces Hierarchiczny) (Saaty 2001). W celu przeprowa- dzenia obszernego wywiadu z przedstawicielami pokolenia Millennium stworzono ankietę, w której pytania dotyczyły porównań ważności przyjętych parami kryteriów i subkryteriów (rys. 1). Bezpośrednie porównania stopnia ważności oraz preferencji elementów wykonuje się w parach, na każdym poziomie struktury hierarchicznej, w stosunku do wspólnego kryterium znajdującego się na poziomie bezpośrednio wyższym (rys. 1). Porównania te mają na celu oszacowanie lokalnych priorytetów elementów w stosunku do tego nadrzędnego kryterium. Do porównań wykorzysty- wana jest tzw. fundamentalna skala porównań Saaty’ego (2001), którą można za- stosować do analiz zarówno zmiennych ilościowych, jak i jakościowych. Oblicze- nia priorytetów (wag) dla kryteriów i subkryteriów wykonano za pomocą programu komputerowego „Super Decisions”. Badania eksploracyjne przeprowadzono wśród stacjonarnych i niestacjonarnych studentów Uniwersytetu Jagiellońskiego (16 osób) oraz Florida International University (11 osób).

Wyniki badań

Strukturę pytań głównych (6 kryteriów) i szczegółowych (30 subkryteriów) zaprezentowano na rysunku 1 w postaci tak zwanego drzewa hierarchicznego. Przedsta- wiono na nim sześć kryteriów oraz po pięć subkryteriów w każdym kryterium. Wyni- ki badań zostaną przedstawione w postaci priorytetów (wag), których suma w obrębie każdego kryterium i subkryterium jest równa 1 (100%). W tabeli 1 zebrano wielkość priorytetów dla kryteriów (motywatorów) głównych.

Z analizy priorytetów liczbowych kryteriów motywatorów pokolenia Millennium z pracy (tab. 1) wynika, że największe wartości wśród osób w Polsce uzyskały kryteria „Sposób wynagradzania” (Pi = 0,252) oraz „Rozwój zawodowy” (Pi = 0,252).

Pogłębiający się niż demografi czny i zmniejszanie się liczby pracowników na ryn-

Tab. 1. Porównanie hierarchii wartości motywatorów wyrażonych priorytetami liczbowymi (Pi) (średnia geometryczna) osób z Polski i USA

Osoby z Uniwersytetu Jagiellońskiego Osoby z Florida International University

Lp. Kryterium Priorytety (Pi) Kryterium Priorytety (Pi)

1 Sposób wynagradzania 0,252 Sposób wynagradzania 0,324

2 Rozwój zawodowy 0,252 Rozwój zawodowy 0,143

3 Styl zarządzania 0,126 Styl zarządzania 0,111

4 Kultura organizacji 0,167 Kultura organizacji 0,111

5 Realizowane zadania 0,051 Realizowane zadania 0,226

6 Cechy i postawy szefa 0,152 Cechy i postawy szefa 0,083

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

(6)

1. Sposób wynagradzania CEL GŁÓWNY Czynniki motywujące do pracy pierwsze pokolenie cyfrowe Millennium 2. Rozwój zawodowy

3. Styl zarządzania szefa 4. Kultura organizacji 5. Realizowane zadania

6. Cechy i postawy szefa a. Premia niezależna od wyników e. Premia uznaniowa

d. Premia zależna od wyniku procesu lub firmy c. Premia zależna od celów zespołowych

b. Premia zależna od indywidualnych celów

a. Jasno określona ścieżka kariery zawodowej d. Stawianie ambitnych wyzwań

c. Bezpośredni coaching przełożonego

b. Duża ilość szkoleń e. Szczęście w nowo zleconych zadaniach

a. Sprecyzowane zadania i styl oceny d. Sposób osiągania celów

c. Delegowanie decyzyjności

b. Czytelna wizja i styl organizacji e. Partycypacja w podejmowaniu decyzji

a. Prestiż firmy d. Nieformalna atmosfera pracy

c. Preferowanie synergii i pracy zespołowej

b. Procesowa struktura realizacji zadań e. Elastyczny czas pracy

a. Jasno określone cele d. Duża ilość projektów i niestandardowych zadańc. Procedury zachowania we wszystkich sytuacjach

b. „Wolna ręka” w sposobie realizacji zadań e. Większość zadań opartych na pracy zespołu

a. Uczciwość d. Kompetencje zawodowe

c. Zdolność inspirowania innych

b. Myślenie długoterminowe e. Inteligencja Rys. 1. Drzewo hierarchiczne systemu oceny pracy pierwszego pokolenia cyfrowego Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

(7)

Tab. 2. Porównanie hierarchii wartości motywatorów (subkryteriów) w odniesieniu do kryterium głównego: „Sposób wynagradzania”

1 Premia niezależna od wyników 0,050 Premia niezależna od wyników 0,039 2 Premia zależna

od indywidualnych celów

0,422 Premia zależna od indywidualnych celów

0,409

3 Premia zależna od celów zespołowych

0,086 Premia zależna od celów zespołowych

0,080

4 Premia zależna od wyniku procesu lub fi rmy

0,086 Premia zależna od wyniku procesu lub fi rmy

0,202

5 Premia uznaniowa 0,357 Premia uznaniowa 0,270

Tab. 3. Porównanie hierarchii wartości motywatorów (subkryteriów) w odniesieniu do kryterium głównego: „Rozwój zawodowy”

1 Jasno określona ścieżka kariery zawodowej

0,086 Jasno określona ścieżka kariery zawodowej

0,097

2 Szkolenia – duża ilość szkoleń 0,113 Szkolenia – duża ilość szkoleń 0,108 3 Bezpośredni coaching

przełożonego

0,129 Bezpośredni coaching przełożonego

0,193

4 Stawianie ambitnych wyzwań 0,217 Stawianie ambitnych wyzwań 0,168 5 Szczęście w nowych zleconych

zadaniach

0,454 Szczęście w nowych zleconych zadaniach

0,433

ku spowodowały, że Millennialsi mają poczucie niskich zarobków i braku rozwoju zawodowego. Również amerykańscy Millennialsi sposób wynagradzania uznali za najważniejszy (Pi = 0,324). Jak pisze Adamus (2005a), płaca jest najistotniejszym bodźcem zainteresowania pracownika pracą. Chęć zdobywania większej ilości pie- niędzy wiąże się nie tylko z zaspokojeniem podstawowych potrzeb, ale także z po- trzebą przynależności do danej grupy. Odpowiednio ustalone relacje przyczyniają się do wzrostu społecznej wydajności pracy. Dla polskich Millennialsów na trzecim miejscu uplasowała się „Kultura organizacji” (Pi = 0,167), czyli całokształt wartości, zachowań i zwyczajów pracowników tworzących w organizacji jej niepowtarzalną atmosferę i tożsamość. Z kolei Amerykanie na drugim miejscu umieścili realizowane zadania – zakres obowiązków i odpowiedzialności pracownika oraz sposób jego wykonania zadań, kontroli i oceny pracy.

Z przeprowadzonych badań wynika, że polscy i amerykańscy Millennialsi mają podobne motywatory do pracy. Największe odstępstwa od wartości motywatorów polscy Millennialsi, w porównaniu z amerykańskimi, mają w zakresie kryterium

(8)

„Realizowane zadania”, natomiast Amerykanie największe odstępstwa mają w zakresie kryterium „Cechy i postawy szefa”.

Kolejnym krokiem w procesie oceny czynników motywacji do pracy było określe- nie priorytetów dla subkryteriów odpowiadających kryteriom głównym. W tabeli 2 zaprezentowano wyniki obliczeń priorytetów lokalnych w odniesieniu do kryterium

„Sposób wynagradzania”. Zarówno Amerykanie, jak i Polacy wskazali jako główne kryterium w tym obszarze: „Premię indywidualną od indywidualnych celów”. Na drugim miejscu określono „Premię uznaniową”.

Z kolei w kryterium „Rozwój zawodowy” (tab. 3) zarówno Amerykanie, jak i Po- lacy uznali za najważniejsze „Szczęście w nowych zleconych zadaniach”, na drugim miejscu Polacy wymienili „Stawianie ambitnych wyzwań”, natomiast Amerykanie uważali za najistotniejszy cel „Bezpośredni coaching przełożonego”. W stylu zarzą- dzania szefa za najważniejszy uznano „Sposób osiągania celów” (tab. 4).

Tabela 5 prezentuje wagi subkryteriów w odniesieniu do kryterium głównego:

„Kultura organizacji”. Spośród pięciu subkryteriów w tym kryterium najważniejsze znaczenie dla Millennialsów ma „Elastyczny czas pracy”. Relatywnie wysokie miej-

Tab. 4. Porównanie hierarchii wartości motywatorów (subkryteriów) w odniesieniu do kryterium głównego: „Styl zarządzania szefa”

1 Sprecyzowane zadania i sposób oceny

0,230 Sprecyzowane zadania i sposób oceny

0,147

2 Czytelna wizja i cel organizacji 0,230 Czytelna wizja i cel organizacji 0,256

3 Delegowanie decyzji 0,096 Delegowanie decyzji 0,067

4 Sposób osiągania celów 0,289 Sposób osiągania celów 0,268

5 Partycypacja w procesie podejmowania decyzji

0,155 Partycypacja w procesie podejmowania decyzji

0,261

Tab. 5. Porównanie hierarchii wartości motywatorów (subkryteriów) w odniesieniu do kryterium głównego: „Kultura organizacji”

1 Prestiż fi rmy 0,070 Prestiż fi rmy 0,081

2 Procesowa struktura realizacji zadań

0,120 Procesowa struktura realizacji zadań

0,079

3 Preferowanie synergii i pracy zespołowej

0,266 Preferowanie synergii i pracy zespołowej

0,258

4 Nieformalna atmosfera w pracy 0,259 Nieformalna atmosfera w pracy 0,257

5. Elastyczny czas pracy 0,285 Elastyczny czas pracy 0,324

(9)

sce uzyskało również „Preferowanie synergii i pracy zespołowej” (waga = 0,251) oraz „Nieformalna atmosfera w pracy”. Pozostałe subkryteria w tym obszarze mają podobne i względnie mniejsze wagi.

W tabeli 6 zaprezentowano wielkości priorytetów dla strategicznego obszaru „Re- alizowane zadania”. Analizując tę tabelę, zauważamy, że dla Polaków najwyższymi priorytetami charakteryzują się subkryteria „Większość zadań opartych na pracy ze- społu” oraz „Wolna ręka w sposobie realizacji zadań”. Dla Amerykanów najwyższym priorytetem charakteryzuje się subkryterium „Jasno określone cele do osiągnięcia”.

Tabela 7 przedstawia wyniki obliczeń priorytetów lokalnych w odniesieniu do kryterium „Cechy i postawy szefa”. Za najważniejsze kryteria Amerykanie uznali „Uczciwość” i „Inteligencję szefa”, natomiast Polacy wskazali na „Uczciwość”

i „Kompetencje zawodowe szefa”.

Przedstawione wyniki hierarchizują czynniki motywujące do pracy pierwsze pokolenie cyfrowe Millennium przy zastosowaniu analizy wielokryterialnej. Zapewnia to przejrzystość i czytelność zasad ich wyboru. Dużą korzyścią zastosowanej metody hierarchizacji czynników motywujących jest uczynienie czytelnym sposobu określa- nia ich priorytetów.

Tab. 6. Porównanie hierarchii wartości motywatorów (subkryteriów) w odniesieniu do kryterium głównego: „Realizowane zadania”

1 Jasno określone cele do osiągnięcia

0,137 Jasno określone cele do osiągnięcia

0,399

2 Wolna ręka w sposobie realizacji zadań

0,378 Wolna ręka w sposobie realizacji zadań

0,233

3 Procedury zachowania we wszystkich sytuacjach

0,074 Procedury zachowania we wszystkich sytuacjach

0,089

4 Duża ilość projektów i niestandardowych zadań

0,033 Duża ilość projektów i niestandardowych zadań

0,051

5 Większość zadań opartych na pracy zespołu

0,378 Większość zadań opartych na pracy zespołu

0,228

Tab. 7. Porównanie hierarchii wartości motywatorów (subkryteriów) w odniesieniu do kryterium głównego: „Cechy i postawy szefa”

1 Uczciwość 0,310 Uczciwość 0,334

2 Myślenie długoterminowe 0,130 Myślenie długoterminowe 0,094 3 Zdolność inspirowania innych 0,064 Zdolność inspirowania innych 0,053

4 Kompetencje zawodowe 0,285 Kompetencje zawodowe 0,186

5 Inteligencja 0,212 Inteligencja 0,333

(10)

Bibliografi a

Adamus W. (2005a). Motywacyjna teoria ważności potrzeb, celów i wartości. W: W. Ada- mus (red.), Wybrane aspekty zarządzania organizacjami. Kraków: Krakowska Szkoła Wyższa im. A. Frycza-Modrzewskiego.

Adamus W. (2005b). Nowe spojrzenie na funkcję motywacji w procesie zarządzania or- ganizacjami. W: J. Lewandowski (red.), Teoria i praktyka zarządzania organizacjami gospodarczymi. Łódź: Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej.

Alexander C.S., Sysko J.M. (2013). I’m Gen Y, I Love Feeling Entitled, and It Shows.

Academy of Educational Leadership Journal, 17 (4), 127–131.

Armstrong M. (2000). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Ofi cyna Ekonomiczna.

Branscum A.Y., Sciaraffa M.A. (2013). Changing millennials’ attitude toward older adults. Journal of Family and Consumer Sciences, 105 (1), 18–22.

Buhler P. (2002). Zarządzanie. Gliwice: Wydawnictwo Helion.

Debevec K. et al. (2013). Are Today’s Millennials Splintering into a New Generational Cohort? Maybe! Journal of Consumer Behaviour, 12, 1, 20–31.

Griffi n R. (2004). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Na- ukowe PWN.

Jerome A., Scales M., Whithem C., Quain B. (2014). Millennials in the Workforce: Gen Y Workplace Strategies for the Next Century. E-Journal of Social & Behavioural Re- search in Business, 5 (1), 1–12.

Kaifi Belal A. et al. (2012). A Multi-Generational Workforce: Managing and Understand- ing Millennials. International Journal of Business and Management, 7, 24, 88–93.

Myers K.K., Sadaghiani K. (2010). Millennials in the Workplace: A Communication Per- spective on Millennials’ Organizational Relationships and Performance. Journal of Business and Psychology, 25 (2), 225–238.

Ng E.S.W., Schweitzer L., Lyons S.T. (2010). New Generation, Great Expectations:

A Field Study of the Millennial Generation. Journal of Business and Psychology, 25 (2), 281–292.

Oleksyn T. (2006). Zarządzanie kompetencjami. Kraków: Ofi cyna Ekonomiczna.

Prensky M. (2012). The Emerging Online Life of the Digital Native: What They Do Differently Because of Technology, and How They Do It. W: M. Prensky (ed.), From Digital Natives to Digital Wisdom. Thousand Oaks: Corwin Press.

Saaty T. (2001). Decision Making for Leaders. The Analytic Hierarchy Process for Deci- sions in a Complex Word. Pittsburgh: RSW Publications.