Źródło: Opracowanie własne

Zasadnicze funkcje procesu zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Cele funkcji personalnej zobrazowana na rysunku 2.

Rys.2 Główne cele ZZL

Źródło: Opracowanie własne

Analizując powyższe cele ZZL można je scharakteryzować następująco⁹:

a) zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;

b) pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników;

c) podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;

9 Tamże, s.19-20.

Pozyskanie i utrzymanie kadr Podnoszenie kwalifikacji

Sprawiedliwe nagradzanie

d) stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;

e) stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;

f) pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesy, takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;

g) zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;

h) uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;

i) zapewnienie wszystkim równych szans;

j) przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;

k) utrzymanie i polepszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

Zarządzanie personelem ma wspólną płaszczyznę z zarządzaniem zasobami ludzkimi w niektórych kluczowych zagadnieniach, takich jak naturalna troska o ludzi i ich potrzeby, poszukiwanie skutecznych środków związanych z selekcją, szkoleniem, oceną, rozwojem oraz z nagradzaniem¹⁰.

Prawidłowy dobór pracowników, w szerokim znaczeniu tego terminu według A.Sajkiewicz obejmuje cztery etapy¹¹:

1. Ustalenie zapotrzebowania na pracowników, 2. Rekrutację - tj. pozyskiwanie pracowników, 3. Selekcję - tzw. dobór,

4. Adaptację - tj. wprowadzenie pracownika do pracy.

W treści niniejszego podrozdziału zostaną zaprezentowane wyszczególnione etapy.

Jednym z podstawowych warunków powodzenia każdego przedsiębiorstwa jest zatrudnienie odpowiedniej liczby pracowników o właściwych kwalifikacjach zawodowych.

Pożądanymi cechami przyszłych pracowników są również odpowiednie zdolności, predyspozycje i umiejętności oraz pewne pozytywne cechy charakteru niezbędne we współżyciu społecznym i w wykonywanym zawodzie. Od prawidłowego doboru pracowników na stanowiska pracy uzależniony jest potencjał ludzki jakim dysponuje

10 E. Mc. Kenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Gebethner i Spółka, Warszawa 1997, s. 11.

11 A. Sajkiewicz, Harmonizacja pracy czynniki społeczne, ekonomiczne i organizacyjne. PWE Warszawa 1986, s. 95

przedsiębiorstwo, jakie będą możliwości jego doskonalenia i rozwoju, poprawa efektywności pracy oraz współdziałania z ludźmi.

Planowanie potrzeb kadrowych

Planowanie zasobów ludzkich służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych. Następuje to przez analizę¹²:

a) czynników wewnętrznych, takich jak istniejące i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, wakaty, rozbudowa bądź zmniejszenie działów;

b) czynników zewnętrznych, na przykład rynku pracy. Korzystanie z komputerów do tworzenia i utrzymania zbiorów informacji o wszystkich pracownikach znacznie usprawniło planowanie zasobów ludzkich w organizacjach.

Zasadniczym elementem w procesie doboru jest prawidłowe określenie zapotrzebowania na pracowników jest określenie ilu i jakich pracowników powinno być zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Decyduje o ty kilka podstawowych czynników. Wśród nich Z. Jasiński wymienia przede wszystkim¹³:

 poziom techniki i technologii,

 poziom organizacji wytwarzania,

 koszty pracy i koszty nowej technologii,

 dostępność czynników produkcji,

 warunki pracy i inne czynniki o charakterze socjalnym.

Ustalenie zapotrzebowania na pracowników można podzielić na dwie fazy. Proces ustalania zapotrzebowania na pracowników według dwóch najistotniejszych faz przedstawiono na rysunku 3.

12 W. Bańka, Zarządzanie Personelem. Teoria i praktyka, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2000, s. 16.

13 Z. Jasiński, Zarządzanie pracą. Organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrolowanie, Agencja Wydawnicza „Placet” Warszawa 1999, s.126.

Rys. 3.

Ustalanie zapotrzebowania na pracowników

Źródło: A. Kozdrój, Zarządzanie zasobem ludzkim. Wyd. Centrum Kreowania Liderów. Kłodzienko 1991, s.17.

Faza pierwsza, tzw. prognostyczna obejmuje analizę celów przedsiębiorstwa i to zarówno bieżących jak i długookresowych. Niedocenianie roli i znaczenia planowania potrzeb kadrowych w długim okresie jest przyczyną wielu nieprawidłowości, tj. przyjmowania pracowników bez odpowiednich kwalifikacji, nieodpowiedniej struktury zatrudnienia, trudności w obsadzeniu stanowisk specyficznych. Następnie dokonuje się analizy wewnętrznych zasobów ludzkich. Analiza ta powinna obejmować wszystkich zatrudnionych pracowników z opisem kwalifikacji, umiejętności i doświadczenia zawodowego, ich ocenę oraz możliwości dalszego rozwoju. Wynikiem tej analizy jest określenie możliwości i szans wykorzystania własnych pracowników, czyli określenie ich mocnych i słabych stron.

Faza druga, tzw. programowo-realizacyjna obejmuje analizę środowiska zewnętrznego, a więc sytuacji demograficznej i ekonomicznej, istniejących regulacji

prawnych oraz charakterystykę rynku pracy. Na podstawie tej analizy uzyskuje się informacje o możliwościach i zagrożeniach w sferze pozyskania nowych pracowników. Poprzez realizację programów funkcjonalnych w przedsiębiorstwie uwzględnia się możliwości wykorzystania posiadanych zasobów pracy w firmie (ewentualne przesunięcia i awanse pracowników), co pozwala na określenieliczby pracowników, jaką należy przyjąć z zewnątrz oraz wymagań w stosunku do nich. Ponadto dokładna analiza rynku pracy umożliwia zorientowanie się, jakie kroki należy podjąć, aby zaspokoić zapotrzebowanie na określonych pracowników.

Rekrutacja i selekcja

Jednym z najważniejszych zadań zarządzania zasobami ludzkimi jest pozyskiwanie personelu, który przyczynia się do osiągania celów przedsiębiorstwa. Jest ono realizowane poprzez szeroko rozumianą rekrutację, a więc poszukiwanie i przyciąganie kandydatów, sprawdzanie ich przydatności, zatrudnianie i adaptację w miejscu pracy¹⁴.

Rekrutacja ujmowana wąsko: to proces poszukiwania przez organizację kandydatów zainteresowanych obsadą oferowanych stanowisk, którzy spełniają założone kryteria¹⁵. Synonimem tak rozumianej rekrutacji jest nabór. Rekrutacja powinna doprowadzić do pojawienia się osób chętnych i gotowych do pracy na wakującym stanowisku. Należy podkreślić, że rekrutacja jest procesem dwustronnym, z jednej strony - pracodawca poszukuje pracownika, z drugiej - kandydat poszukuje miejsca zatrudnienia. Obydwie strony mają coś do zaoferowania, ale mają także określone oczekiwania¹⁶. Rekrutacja powinna doprowadzić do starania się o pracę na wakującym stanowisku pewnej liczby kandydatów. Ważne jest to, by grono osób starających się o pracę nie było zbyt duże, gdyż spowodowałoby to znaczne podniesienie kosztów procesu selekcji. Nie powinny one być zbyt małe, ponieważ ograniczyłoby to możliwość wyboru i w efekcie doprowadziłoby do przyjęcia kandydata o niewystarczających kwalifikacjach.

Potrzeba zatrudnienia nowych pracowników może pojawić się w efekcie utworzenia stanowisk pracy na skutek¹⁷:

14 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Ossolineum, Kraków 1998, s. 72.

15 J. Szczupaczyński, Anatomia zarządzania organizacją, Wyd. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów,, Warszawa 1998. s. 137.

16 B. Jamka, Pozyskiwanie pracowników, [W:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, Red. M. Rybak, Wyd.

Agencja Informacji Wydawniczych IPS,, Warszawa 1998, s. 91.

17 W. Golnau, M. Kalinowski, J. Litwin, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2004, s.

146.

1. zwiększenia skali działalności przedsiębiorstwa (np. większa produkcja), 2. poszerzenia zakresu działalności przedsiębiorstwa (np. nowa produkcja),

3. poszerzenia zakresu czynności realizowanych przez pracowników (np. nowe zakresy czynności pracy),

4. utworzenia nowych filii, oddziałów, przedstawicielstw (inna lokalizacja stanowisk w ujęciu geograficznym).

Potrzeba zatrudnienia nowych pracowników może pojawić się również w efekcie zapełnienia istniejących stanowisk przez dotychczas zajmujący je personel. Miejsce pracy może zwolnić się na stałe lub na pewien czas. Stanowisko zostaje zwolnione na stale w przypadkach¹⁸:

1. dobrowolnego odejścia pracownika (przejście do innej pracy, niezadowolenie z dotychczasowej pracy, zmiana miejsca zamieszkania, itp.),

2. przejścia pracownika na emeryturę, 3. przejścia pracownika na rentę, 4. śmierci pracownika,

5. przemieszczenia pracownika na inne stanowisko,

6. zwolnienia pracownika z pracy (z powodu zbyt niskich kwalifikacji, spadku sprawności, z powodu utraty uprawnień do wykonywania dotychczasowej pracy, z powodu niezadowalającej dyscypliny).

Wśród źródeł rekrutacji można wyróżnić zewnętrzny rynek pracy (własne osoby), zewnętrzny rynek pracy. O wyborze źródła decydują warunki, w jakich znajdują się organizacja, pozwalające realizować określoną strategię. W przypadku zarówno źródeł wewnętrznych, jak i zewnętrznych wykorzystywane są metody i techniki, za pomocą których można nakłonić grupę ludzi o określonych kwalifikacjach do podjęcia pracy w organizacji.

Pomocne staje się opracowanie kryteriów przyjęcia, szczegółowo określających wymagane umiejętności, kwalifikacje i cechy potencjalnych kandydatów, weryfikowane później w procesie selekcji¹⁹.

Podstawą do podjęcia decyzji co do rodzaju wykorzystywanego źródła rekrutacji powinna być analiza aktualnego zatrudnienia. Jeśli firma dynamicznie się rozwija, zwiększa się jej zapotrzebowanie na pracowników z zewnątrz. Gdy natomiast rekrutacja i selekcja prowadzone były w ostatnich latach efektywnie, wtedy częściej należy sięgać po źródła

18 M. Kalinowski, Rekrutacja kandydatów do pracy [W:] W. Golnau, M. Kalinowski, J. Litwin, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2004, s.124.

19T.Sapeta, Rekrutacja personelu, [w.] Zarządzanie personelem. Materiały do ćwiczeń, pod red.

A. Szałkowskiego, Wyd. AE, Kraków 1997, s. 29.

wewnętrzne²⁰. W praktyce wykorzystuje się zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne źródła rekrutacji do obsady wakujących stanowisk pracy.

„Wewnętrzny rynek pracy” – tworzą osoby już zatrudnione w firmie.

Przedsiębiorstwo może zdecydować się na to, by zawsze, gdy pojawia się wakat (wolne stanowisko pracy), pierwszeństwo przyznawać własnym pracownikom²¹.

Pozyskiwanie pracowników z wewnętrznego rynku pracy oznacza poszukiwanie kandydatów do obsady określonych stanowisk wśród zatrudnionego personelu. Polega więc na pozyskiwaniu pracowników przez zmianę istniejących warunków pracy i płacy. Jest to proponowanie wybranym pracownikom przejście na inne stanowisko, powierzenie im nowych obowiązków, co może wiązać się z koniecznością zmiany kwalifikacji czy też zmianą wymiaru i organizacji czasu pracy²². Ponadto daje się szansę dotychczas zatrudnionym zrealizowania swoich marzeń i oczekiwań oraz dłuższego związania ich z firmą. Pulę kandydatów stanowią ci, którzy pragną awansować, zmienić stanowisko czy przekwalifikować się. Wewnętrzna rekrutacja pracowników może mieć charakter otwarty lub zamknięty.

„Rekrutacja otwarta” – informacje o wolnych stanowiskach pracy udostępniane są wszystkim pracownikom, poprzez ogłoszenia zawieszanych na tablicach ściennych, gazetki zakładowe, radiowęzeł lub kontakty osobiste. Każdy pracownik może zgłosić swoją kandydaturę. Wybór dokonywany jest spośród zgłoszonych ofert, po przeprowadzeniu odpowiedniej selekcji²³. Istotą tej metody jest fakt, iż przedsiębiorstwo jest faktycznie traktowane jako wewnętrzny rynek pracy.

„Rekrutacja zamknięta” – informacje o wolnych stanowiskach pracy nie są podawane do publicznej wiadomości w miejscu pracy, lecz przebiegają kanałami nieformalnymi i są bezpośrednio kierowane do potencjalnych kandydatów²⁴. Podstawę ich wyboru stanowią kartoteki osobowe: wyniki ocen okresowych pracowników, ich plany rozwoju kariery, zaliczone formy szkolenia i doskonalenia, a także tablice sukcesorów.

20 T. Pomianek, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2000, s. 86.

21 M. Kostera, S. Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w.] Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A.K. Kożmińskiego, W. Piotrowskiego, Wyd. PWN, Warszawa 1999, s. 464.

22 A. Pocztowski, Jakiego pracownika potrzebuję, czyli od planowania biznesu do sylwetki pracownika,[w.] Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, pod red. K. Sedlaka, Wyd. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1996, s. 25.

23 B. Jamka, Dobór pracowników [w.] Zasoby ludzkie w firmie, pod red. A. Sajkiewicz, Wyd. Poltext, Warszawa 1999, s. 150

24 Tamże, s. 155.

Zdaniem M. Kalinowskiego „prawidłowo przeprowadzana rekrutacja spełnia następujące funkcje: informacyjną, motywacyjną, autoselekcji (wstępnej selekcji) i marketingową²⁵.

Pierwsza z wymienionych - informacyjna - jest najistotniejsza. Rekrutacja polega głównie na przygotowaniu informacji, że firma (przedsiębiorstwo, zakład pracy) poszukuje kandydatów na wakujące stanowisko. Informacja powinna być na tyle wyczerpująca, by kandydaci mogli na jej podstawie podjąć decyzję, czy starać się o pracę na proponowanym stanowisku. W ofercie pracy nie powinno się znaleźć zbyt dużo informacji. Po pierwsze, dlatego że komunikat może stać się mało czytelny dla odbiorcy. Po drugie, objętość oferty pracy wiąże się z kosztami zamieszczenia ogłoszenia w mediach. Dlatego pracownicy przygotowujący treść oferty pracy powinni zastanowić się, które informacje są nieodzowne, a z których można zrezygnować.

Druga funkcja rekrutacji to funkcja motywacyjna. Komunikat docierający do potencjalnych kandydatów powinien ich zachęcić do starania się o zdobycie proponowanego w organizacji stanowiska. Funkcja ta realizowana jest poprzez zamieszczanie informacji o korzyściach, jakie może osiągnąć przyjęty pracownik oraz poprzez zaprezentowanie oferty pracy w atrakcyjny sposób.²⁶

Trzecia funkcja to funkcja autoselekcji. Komunikat adresowany do potencjalnych kan- dydatów powinien zostać tak sformułowany, by jego odbiorca sam był w stanie dokonać oceny swojej przydatności na wakujące stanowisko i zastanowić się, czy ta praca mu odpo- wiada. Aby to osiągnąć, warto w ofercie pracy zamieścić wykaz najważniejszych zadań realizowanych na wakującym stanowisku, wymogów stanowiska oraz warunków pracy.

Można też w treści oferty zamieścić słowa, które mogą być zrozumiałe tylko dla osoby związanej z określonym zawodem czy posiadającej określone kwalifikacje, jeżeli od kandydata oczekuje się na przykład znajomości obcego języka, można ofertę napisać w tym właśnie języku. Osoba nierozumiejąca treści ogłoszenia zniechęci się i zrezygnuje ze starań o stanowisko.²⁷

25 M. Kalinowski, Rekrutacja…lit. cyt., s. 126.

26 Tamże, s. 127

27 Tamże, s. 127.

Funkcja marketingowa nie służy bezpośrednio procesowi rekrutacji, lecz niejako jest dodatkową korzyścią przedsiębiorstwa. Polega ona na tym, że opublikowana oferta pracy dociera do szerszego grona odbiorców - nie tylko do potencjalnych kandydatów, lecz także do kooperantów, klientów, organizacji społecznych. Rekrutacja jest więc okazją do kształtowania image przedsiębiorstwa. Oferta pracy spełnia tę funkcję, jeżeli są w niej zawarte pozytywne informacje o firmie, produktach czy zatrudnianych pracownikach.

Kolejnym etapem po rekrutacji jest selekcja. Proces selekcji najogólniej polega na zestawieniu i porównaniu cech kandydatów tj. podstawowych kategorii ocen psychologicznych (osobowości), umiejętności i wiedzy z różnych dziedzin z cechami i wymogami pracy.²⁸

Wymagania stanowiska pracy określić można przez opis stanowiska pracy (kartę obowiązków służbowych, kartę zadań) lub za pomocą kryteriów doboru. Podstawowe informacje dotyczące wymagań stanowiskowy zawarte są w taryfikatorach kwalifikacyjno- płacowych: wymagania kwalifikacyjne określone poziomem i rodzajem ukończonej szkoły, długość pracy oraz rozpiętość płac na stanowisku. Kwalifikacje stanowią jedną z cech charakteryzujących każdego pracownika i określają jego umiejętności do trwałego i sprawnego wykonywania zespołu czynności typowych dla danego zawodu, specjalności, czy konkretnym stanowisku. Decydują o przydatności pracownika do realizowania wyznaczonych mu zadań, świadczą o jego możliwościach wykonawczych, upoważniają do prognozowania efektów jeszcze przed podjęciem przez niego pracy.

W trakcie doboru dochodzi do konfrontacji kwalifikacji kandydata z wymaganiami, jakie stawiają mu czekające na niego zadania. Znalezienie prawidłowej zależności między kwalifikacjami kandydata a wymaganiami stanowiska pracy stanowi bardzo ważny problem w procesie doboru. Selekcji wstępnej dokonuje się wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansach pracowników już zatrudnionych w firmie. Można też stosować selekcję ciągłą („model sita”), która polega na awansowaniu najlepszych, najbardziej efektywnych pracowników, a stopniowym odsiewaniu najsłabszych.

Proces doboru i jego poszczególne etapy zinterpretowano na rysunku 4.

28 Tamże, s. 127.

Rys.4.

Elementy procesu doboru kadr

Źródło: M. Kasten, Wybrane elementy polityki personalnej w zakładzie pracy, Wyd. PWE, Warszawa, 1984, s.

4.

W procesie selekcji można wyróżnić następujące etapy - zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata, wstępna rozmowa z kandydatem, weryfikacja informacji podanych przez kandydata, test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem, badania lekarskie, w zatrudnienie wybranego kandydata.²⁹

Selekcja może mieć charakter selekcji pozytywnej (dodatniej), gdy spośród wielu kandydatów wybiera się tylko najlepszych z punktu widzenia przyjętego kryterium, bądź selekcji negatywnej gdy nie dopuszczamy do pracy kandydatów nie odpowiadających wymaganiom. Kiedy kandydatów i wolnych stanowisk jest więcej, proces selekcji jest Powiązany z rozmieszczeniem pracowników. Podmiot dokonujący selekcji musi wtedy brać pod uwagę możliwość zatrudnienia kandydatów na stanowiskach będących do dyspozycji zgodnie z zasadą „właściwy człowiek na właściwym miejscu”.

Najczęściej wyróżnia się dwie główne metody doboru pracowników: otwartą i zamkniętą³⁰. Cechą różniącą je jest to, że w metodzie zamkniętej nie podaje się do publicznej wiadomości informacji o wakującym stanowisku, podczas gdy stanowi to podstawę metody otwartej. Do grupy metod zamkniętych należą: dobór losowy, dobór przez uzgodnienia, dobór przez stopniowy awans oraz spośród kadry rezerwowej. W metodach tych kryteria doboru nie są znane kandydatom, a jedynie decydentom, kandydaci są „dobierani”, a nie występują jako podmioty aktywne. W przypadku metod otwartych ma miejsce odwrócenie sytuacji - kryteria są jawne (podawane do wiadomości publicznej), a kandydat

29 M. Kostera, Zarządzanie personelem…lit.cyt. s. 64-66.

30 T.L istwan, Metody doboru kadr na stanowiska kierownicze. (w:) Zarządzanie kadrami w aktualnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw, Wyd. TNOiK, Wrocław 1987, s. 22-23.

jest podmiotem aktywnym i to on podejmuje decyzję czy ubiegać się o daną pracę, czy też nie.

Podsumowując ujęte zagadnienia w treści niniejszego podrozdziału wskazać należy, że rekrutacja pracowników w przedsiębiorstwach stanowi ważny obszar funkcji personalnej, ponieważ w bezpośredni sposób przyczynia się do kształtowania stanu zasobów ludzkich, mających dla organizacji zasadnicze znaczenie i strategiczny charakter.

Wprowadzenie do pracy i planowanie karier

Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest funkcją sztabową. Kierownicy gospodarowania zasobami ludzkimi doradzają kierownikom liniowym w całej organizacji.

Ponadto firma może od czasu do czasu potrzebować większej albo mniejszej liczby kierowników i pracowników. Dlatego też gospodarowanie zasobami ludzkimi jest procesem ciągłym, zmierzającym do zapewniania organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, wtedy, kiedy będą potrzebni. Funkcja gospodarowania zasobami ludzkimi jest szczególnie ważna przy następującej obecnie tendencji do zmniejszania organizacji.

Po dokonaniu selekcji i wyborze kandydata na stanowisko następnym krokiem jest wprowadzenie do pracy. Pierwszy kontakt z zakładem pracy kształtuje wyobrażenie pracownika o zakładzie, o ludziach w nim pracujących, o miejscu gdzie spędzi znaczną część swojego życia. Wprowadzenie do pracy obejmuje: udzielenie pracownikowi informacji określających zakres, metody, sposób kontroli i przekazywania pracy, prawa i obowiązki pracownika; wskazanie i udostępnienie środków do realizacji zadań; zapoznanie ze współpracownikami; udzielenie informacji o miejscu w strukturze organizacyjnej; zapoznanie pracownika z przełożonymi³¹. Dobór najwłaściwszych kandydatów do pracy zwiększa szansę przedsiębiorstwa na sukces rynkowy, zwiększa też jego możliwości rozwoju i ekspansji.

Planowanie karier pracowniczych stanowi bardzo istotny element organizacji przebiegu procesu kadrowego. W teorii zarządzania można mówić o karierze w odniesieniu do każdego pracownika jest to bowiem sekwencja stanowisk pracy i zawodów jakie pracownik zajmuje i wykonuje w całym okresie swojej aktywności zawodowej.

31 Wprowadzenie do zarządzania personelem, Red. Szałkowski A., Wyd. Akademii Ekonomicznej, Kraków 2000, s. 15.

K. Koźmiński i W. Piotrowski podkreślają, że indywidualne planowanie karier jest procesem, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kariery) i sposoby ich osiągnięcia.³²

W praktyce organizacyjnej wyróżnia się trzy podejścia do rozwoju zawodowego pracowników³³:

Podejście „niewidzialnej ręki”, które polega na całkowitej nieingerencji organizacji w plany rozwoju zawodowego pracowników. Zakłada się, że najlepsi i najzdolniejsi i tak dadzą sobie radę, kandydaci do awansu „znajdą się sami”, natomiast osoby, które nie mają siły przebicia, nie muszą robić kariery zawodowej. Każdy pracownik musi sam walczyć o swoje miejsce i pozycję zajmowaną w firmie.

Podejście „poszukiwania pereł” - zakłada, że w każdej organizacji istnieje pewna niewielka grupa osób, którymi należy się szczególnie zainteresować. Dużą rolę ma tu wczesne rozpoznanie „młodych talentów" i roztoczenie nad nimi opieki. Na ogół przedsiębiorstwa stosujące to podejście koncentrują się wyłącznie na mężczyznach do trzydziestego piątego roku życia, sądząc, że wniosą oni największy wkład do organizacji i najsilniej zwiążą się z firmą. W podejściu tym pracownicy nie mają równych szans odnośnie własnego rozwoju.

Podejście „planowania karier” - najbardziej nowoczesne i motywujące do pracy, polega na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z indywidualnymi planami kariery pracowników.

Wprowadzenie do pracy ma na celu pomoc nowo przyjętym pracownikom w bezkonfliktowym dostosowaniu się do organizacji. Pierwszy kontakt z zakładem pracy kształtuje wyobrażenie pracownika o zakładzie, o ludziach w nim pracujących, o miejscu gdzie spędzi znaczną część swojego życia. Wprowadzenie do pracy obejmuje: udzielenie pracownikowi informacji określających zakres, metody, sposób kontroli i przekazywania pracy, prawa i obowiązki pracownika; wskazanie i udostępnienie środków do realizacji zadań;

zapoznanie ze współpracownikami; udzielenie informacji o miejscu w strukturze organizacyjnej; zapoznanie pracownika z przełożonymi. Dobór najwłaściwszych kandydatów do pracy zwiększa szansę przedsiębiorstwa na sukces rynkowy, zwiększa też jego możliwości rozwoju i ekspansji³⁴.

32 K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wyd. PWN, Warszawa 1996, s. 492.

33 A. Smolbik-Jeczmień, Planowanie karier (w:) Motywowanie w przedsiębiorstwie. Praca zb. pod red. Z.

Jasińskiego. Wyd. Placet, Warszawa 1998, s.100-103.

34 Tamże, s. 103.

Szkolenie pracowników

Proces kształcenia i rozwoju pracowników postrzega się jako ważną inwestycję, bodziec i narzędzie poprawy bieżącej efektywności i kształtowania potencjału strategicznego.

System kształcenia jest układem złożonym. Musi harmonizować cele ogólne przedsiębiorstwa, potrzeby jego poszczególnych części i aspiracje indywidualnych pracowników.³⁵

Szkolenie i doskonalenie pracowników oznacza proces uzupełnienia wiedzy niezbędnej do zachowania kompetencji wymaganych na stanowisku pracy i poprawy zachowań, które wywierają wpływ na efekty pracy, a także sprzyjają rozwojowi osobowości pracowników, pobudzaniu ich inwencji i przedsiębiorczości.

Szkolenie więc ma na celu utrzymanie i poprawę efektywności w obecnie wykonywanej pracy, udzielenie im pomocy w rozwoju ich zdolności, w adaptacji do nowych metod pracy maszyn i urządzeń, rozwiązań organizacyjnych, czy też w dostosowaniu się do nowych treści pracy.

Procesy szkolenia i doskonalenia nie są celem samym w sobie, lecz środkiem zmiany sytuacji i realizacji konkretnych celów organizacji i pracownika. Aby sprostać nowym i stale zmieniającym się wymaganiom pod względem kwalifikacji, pracownicy muszą posiąść cały kompleks wiedzy, umiejętności, a także zmienić stosunek do pracy, aby samodzielnie i odpowiedzialnie działać w nowej sytuacji.³⁶

W działalności operacyjnej jego celem jest poprawa sprawności zarówno zespołów pracy, jak i działań pojedynczych pracowników; w płaszczyźnie prognostycznego kierowania (zamierzeń strategicznych i kierowania zatrudnieniem) - doprowadzenie do tego, aby kompetencje pracowników były nie tylko coraz lepiej dostosowane do założeń strategicznych (pod względem ich przydatności i elastyczności), ale także, aby stały się źródłem przyszłych zmian umożliwiających trwanie i rozwój w warunkach nasilającej się konkurencji. Tego rodzaju postępowanie może być realizowane poprzez kształcenie na kluczowych stanowiskach pracy, wyprofilowanie metod i zwiększenie środków związanych z niektórymi funkcjami przedsiębiorstwa i podnoszenie poziomu personelu o niskich kwalifikacjach.

Wartość kształcenia jest związana z rodzajem celów i jakością działań. P. Louart podkreśla,

35 Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw. Pr. Zb. Pod red, M. Rybak, Wyd. Poltext, Warszawa 2003, s. 48.

36J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Wyd. Difin, Warszawa 2007, s. 177.

że „należy oceniać płynące z niego korzyści, a następnie realizować je w niezbędnym, zamierzonym czasie³⁷.

Terminologia szkolenia nie jest ujednolicona. Niektórzy autorzy utożsamiają szkolenie z doskonaleniem zasobów ludzkich³⁸. Inni zauważają, że programy szkolenia służą utrzymaniu i poprawie efektywności obecnie wykonywanej pracy, a programy doskonalenia zmierzają do rozwinięcia umiejętności w przyszłej pracy³⁹.

W kreowaniu unikalnego kapitału ludzkiego równie ważną rolę odgrywają elementy związane z kreowaniem inicjatywy, innowacyjności i przedsiębiorczości, nabywaniem wartości, identyfikacją z firmą, poszerzeniem horyzontów intelektualnych.⁴⁰

Rozwój zasobów pracy realizuje się przez różnorodne formy szkolenia poszerzające wiedzę, umiejętności i kształtujące zachowania pracowników, a także poprzez planowanie i realizację indywidualnych karier zawodowych. Szkolenie zawodowe stanowi podstawowe narzędzie rozwoju kadr.

W ujęciu A.Pocztowskiego obejmuje ono realizowane w organizacji procesy uczenia, ukierunkowane na uzupełnianie posiadanych kwalifikacji o nowe elementy wiedzy, umiejętności, cech osobowych i zachowań.⁴¹ Dzięki temu zapewnia odpowiedni standard wykonania pracy, podnosi elastyczność i dyspozycyjność zasobów ludzkich, ułatwia wdrażanie nowych technik i technologii, sprzyja integracji i zaangażowaniu załogi oraz zrozumieniu wartości, do których organizacja dąży i zmian, które wprowadza.

Motywowanie pracowników do pracy

W obecnych czasach motywacja pracowników przez firmę musi opierać się również na duchu przedsiębiorczości pracowników. Pracownicy powinni mieć głęboką świadomość misji firmy, w której pracują. Powinni posiadać pełną swobodę inicjatywy, zachowywać się jak przedsiębiorcy swojego stanowiska pracy, powinni chcieć efektywnie pracować i być motywowani.

37 P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Wyd. Poltext, Warszawa 1995, s. 112-113.

38 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 187; T. Listwan , Kształtowanie kadry menedżerskiej firm,. Wyd. Minex, Wrocław 1993, s. 76.

39 J.A.F. Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, Wyd. PWE, Warszawa 1992,s. 293; R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN, Warszawa 1996, s. 436.

40G. Schroeder, Zarządzanie kadrą w przedsiębiorstwie międzynarodowym, Wyd. AE,Poznań 2000, s. 115.

41 A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkim,. Ossolineum, Kraków 1996, s.100.

Przez motywację należy rozumieć w szczególności proces, wewnętrzny mechanizm, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów. Proces motywacyjny ma charakter dwustronny. Zachodzi między kierującym a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani mogą na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływać na decyzje motywującego⁴².

System motywowania, w szerokim znaczeniu, jest zbiorem istotnych, wręcz nieodzownych instrumentów i narzędzi zarządzania. Kryterium wyboru tych środków powinna być skuteczność oddziaływania motywacyjnego. W praktyce nowoczesnych przedsiębiorstw problem ten sprowadza się nie tyle do budowy zintegrowanych, złożonych i rozbudowanych systemów motywacyjnych, co głównie do wyboru narzędzi i czynników motywacyjnych będących kompozycją wspomnianych środków motywacyjnych, tworzących programy motywowania.

Programy adresowane do licznych grup, czy kategorii pracowników (np. pracowników na stanowiskach wykonawczych) o względnie stałym sformalizowanym charakterze i stosowane w dłuższym okresie, można by określić jako motywacyjne programy uniwersalistyczne. Natomiast te z nich, które są przeznaczone dla nielicznych kategorii pracowników lub pojedynczych osób nazwano motywacyjnymi programami indywidualistycznymi, np. kontrakty menedżerskie, kontrakty ze specjalistami. Poniżej omówiono te programy, które znalazły szerokie zastosowanie w praktyce.

Jak zauważa L. Kozioł „często stosowanym w firmach i instytucjach motywacyjnym programem uniwersalnym jest wynagradzanie według stanowiska pracy. Organizacje zatrudniając pracowników ze względu na ich kwalifikacje, przydzielają im pewien zakres zadań, kompetencji i płacą odpowiednio do tytułu służbowego i zajmowanego stanowiska.”⁴³

Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy, które przedstawia poniższy rysunek.⁴⁴:

42 H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, Wyd. Akademia Ekonomiczna, Poznań 1998, s. 166.

43L.Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wydawnictwo PWN, Warszawa- Kraków 2002, s. 68.

44 D. Kopycińska, Formalny system motywacyjny, a motywacja do pracy w polskiej gospodarce, Wyd. Jota, Szczecin 1992, s.8-9.

Rys. 4 Działanie systemu motywacyjnego

Źródło: Opracowanie własne na podstawie D. Kopycińska, Formalny system motywacyjny, a motywacja do pracy w polskiej gospodarce, Wyd. Jota, Szczecin 1992, s.8-9.

O treści, kierunku i poziomie motywacji można jedynie wnioskować na podstawie obserwacji celowej działalności człowieka. Motywacja jest to więc zespół motywów, czyli tych różnych czynników, które ją pobudzają i ukierunkowują nasze dążenie i pobudzają do określonej działalności n oraz wyznaczają nasze zachowanie.

Działania podjęte pod wpływem motywacji ukierunkowane są na zaspokojenie naszych potrzeb. Potrzeby te mogą być wrodzone (fizjologiczne: jedzenia, picia, oddychania, współżycia płciowego) lub nabyte (potrzeby psychologiczne i społeczne takie jak: potrzeba przynależności, uznania, panowania, poczucia własnej wartości, współzawodniczenia, oddźwięku uczuciowego itd.). Wiele spośród nabytych psychospołecznych motywów działa- nia i zachowania człowieka ma swoje głębokie korzenie w potrzebach pierwotnie fizjologicznych, np. tak widoczna, zwłaszcza u dzieci, potrzeba ruchu, zabawy, pobudzenia sprzyja normalnemu rozwojowi i działaniu człowieka, rozwija jego możliwości czynnościowe i przystosowawcze⁴⁵.

Motywacja wywiera podobny wpływ na sprawność i skuteczność działania jak pobudzenie. Niektórzy badacze nawet utożsamiają oba te pojęcia. Nie jest to zupełnie słuszne, ponieważ motywacja jest wyraźnie ukierunkowana - człowiek zaspokaja jakąś potrzebę, chce coś osiągnąć, zrobić czy czegoś uniknąć.

45 Z. Czajkowski, Psychologia sprzymierzeńcem trenera, Wydawnictwo COS, Warszawa 1996, s. 137.

indywidualna motywacja pracownika

związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na

które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej

w początkowym

okresie zatrudnienia; wzajemna motywacja pracowników

uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy

firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami,

oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu,

przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp

motywacja firmy

opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez

management, kształtujący systemy

nagradzania za osiągnięcia, uznanie,

wsparcie zainteresowania pracą,

poczucie odpowiedzialności, system awansów itp

Motywację rozważa się w dwóch wymiarach, jakościowym (treść kierunek motywacji) oraz ilościowym (poziom, natężenie motywacji)⁴⁶.

Motywacja wewnętrzna pobudza do działania, które ma wartość samo w sobie, które nam sprawia przyjemność i zadowolenie. Działanie jest niejako celem samym w sobie, nie oczekujemy żadnych nagród, żadnych korzyści, wyżywamy się w samym działaniu. O motywacji zewnętrznej mówimy wtedy, kiedy motywem działania jest swego rodzaju przymus zewnętrzny, np. uczymy się, aby nie otrzymać złych stopni, uprawiamy sport wyczynowo, bo nam za to płacą (stypendia, pensje), pracujemy (chociaż nie lubimy naszej pracy), aby zarobić na życie etc.

W. Okoń ujmuje ją jako „ogół motywów występujących aktualnie u danej jednostki”, a motyw to „w psychologii swoisty stan organizmu pobudzający osobnika do działania, które ma zaspokoić jakąś potrzebę”⁴⁷.

A. Grzegorczyk twierdzi natomiast, że „motywem działania nazywamy bezpośrednio sterujące działaniem przeżycie wartości, a zbiór wszystkich motywów danego zachowania bywa nazywany motywacją”⁴⁸.

Motywacja może być wewnętrzna lub zewnętrzna. Motywacja wewnętrzna pobudza do działania, które ma wartość samo w sobie (zainteresowania, zamiłowanie do czegoś) zewnętrzna zaś, wzbudza zachętę do działania, które będzie nagradzane albo pozwoli uniknąć kary (system nagród i kar, przepisy regulujące).

E. Aronson stwierdza, że „motywacja wewnętrzna, to angażowanie się w jakieś działanie, ponieważ sprawia nam ono przyjemność bądź wzbudza nasze zainteresowanie, a nie wskutek zewnętrznych nacisków lub dla wewnętrznych korzyści”⁴⁹.

Proces ten często wiąże się z radością i przyjemnością, którą odczuwamy, gdy coś robimy. Motywacja zewnętrzna – angażowanie się w jakieś działanie wskutek zewnętrznych nacisków lub dla zewnętrznych korzyści, a nie dlatego, że wykonywanie zadania sprawia nam przyjemność bądź wzbudza nasze zainteresowania. Inaczej mówiąc jest to praca dla nagrody.

Motywacja zewnętrzna bardzo często osłabia motywację wewnętrzną po to, by już nie działać dla przyjemności, ale dla uzyskania nagrody. Ludzie często tracą zainteresowanie czynnością, która wcześniej sprawiała im przyjemność⁵⁰.

46 Tamże, s. 137.

47 W. Okoń, Nowy słownik pedagogiczny, Wyd. Żak, Warszawa 2001, s. 178.

48 A. Grzegorczyk, Życie jako wyzwanie. Wprowadzenie w filozofię racjonalistyczną. Wyd. PAN, Warszawa 1993, s. 127.

49 W. Aronson, T. Wilson, R. Akert, Psychologia społeczna, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 1997, s. 235.

50 L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wyd. PWN, Warszawa-Kraków 2002, s. 39.

Motywację można pobudzać różnymi sposobami. Można np. zagrozić temu, co człowiek już osiągnął lub stworzyć warunki umożliwiające zrealizowanie celów. Uruchamia się wtedy motywacja negatywna (ujemna) lub pozytywna (dodatnia).

W ujęciu J. Penca „motywacja negatywna opiera się na obawie (lęku), która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. groźby utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu. Natomiast motywacja pozytywna (...) polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy, jak np. osiąganie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności, wyjazd do pracy za granicą, itp.”.⁵¹

Z powyższych dociekań wynika, iż motywacja jest różnie rozumiana, różnie też bywa rozbudzana. W definicji motywacji pracowników mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być tutaj dwojakiego rodzaju: materialne (np. płaca) oraz niematerialne, (np.

satysfakcja). Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, np. uznania (traktowane jako tzw. nagroda wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), czy też podwyżki płacy (tzw. nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika).

Motywacja pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :

 Oczekiwania pracowników wobec pracy - tylko wtedy, występuje ścisły związek przyczynowo – skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę zastosowano wobec innych.

 Cel pracy - istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające efekt.

 Potrzeby i wartości - typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości , które stanowią o jego motywacji do pracy.

 Kary i nagrody - system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i

51 J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Wyd. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998, s. 141.

jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i jakością kar i nagród w tym systemie⁵². Rozpoznanie celów jednostki jest więc podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. W dalszej kolejności należy poddać analizie hierarchię celów jednostki oraz siłę procesu motywacyjnego związanego z każdym z wyodrębnionych celów⁵³.

52 M.Sławińska, E.Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwem handlowym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1993, s. 93.

53 Tamże, s. 142.