Kultura organizacyjna w procesie integracji przedsiębiorstw po połączeniu

KULTURA ORGANIZACYJNA W PROCESIE INTEGRACJI PRZEDSIĘBIORSTW PO POŁĄCZENIU

Aleksander Marcinkowski

Wprowadzenie

A. Bañal-Estaniol i J. Seldeslachts stwierdzają, że wielka liczba fuzji i przejęć to przedsięwzięcia nieudane. W ostatnim piętnastoleciu 43% wszystkich łączących się firm osiągało zyski niższe niż firmy niezawierające podobnych związków¹³⁰. Niektóre z przypadków niepowodzeń są spektakularne. Korporacja Daimler-Chrysler, przykła- dowo, uzyskiwała jedynie bardzo niskie zyski lub wręcz wykazywała straty od czasu połączenia się dwóch firm w 1998 roku¹³¹. Dwa niewątpliwie olbrzymie potencjały tych przedsiębiorstw po połączeniu nie wykazały efektu synergii, zawodząc nadzieje zarówno architektów fuzji, jak i tysięcy akcjonariuszy. Ten i wiele innych podobnych przypadków stanowią niepokojącą zagadkę dla praktyków i badaczy zarządzania – ich uwaga skupia się na poszukiwaniu przyczyn niepowodzeń. Zagadkę stanowią także przedsięwzięcia udane, w których firmy łączą swe różnorodne potencjały w sposób, który owocuje wzrostem zysków i wzmocnieniem pozycji rynkowej¹³².

Fakt, że spora część nieudanych połączeń dotyczyła przedsiębiorstw mających swe siedziby w różnych krajach, w naturalny sposób kieruje uwagę na różnice i podobień- stwa kultur narodowych i kultur organizacyjnych jako czynniki warunkujące sukces lub porażkę przedsięwzięcia¹³³.

Jakie – generalnie rzecz biorąc – postawy można przyjmować wobec roli kultury w związkach firm? Zauważmy najpierw, że zarówno na poziomie poznawczym, jak i pragmatycznym znaczenie kultury może zostać celowo zignorowane. Można miano-

130 A. Banal-Estañol, J. Seldeslachts, Merger failures, Discussion Paper SP II, Wissenschaftszentrum Ber- lin, Berlin 2005, s. 1; warto zauważyć, że szacunki nieudanych fuzji różnią się znacznie. G. Hofstede cytuje badania, z których wynika, że jedynie 25% fuzji kończy się sukcesem (zob. G. Hofstede, Kultury i organizacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 328). Hofstede korzystał jednak ze starszych danych empirycznych, pochodzących z badań realizowanych za pomocą innej metodologii.

131 A. Banal-Estañol, J. Seldeslachts, op.cit., s. 1.

132 Przykładem udanego połączenia jest fuzja brytyjskiego Shella i holenderskiego Unilevera (zob.

G. Hofstede, op.cit., s. 329).

133 Nie będziemy tu rozważać fuzji, akwizycji czy aliansów obejmujących firmy z jednego kraju.

wicie sądzić, że kultura (narodowa czy organizacyjna) nie odgrywa zasadniczej roli w wyjaśnianiu niepowodzeń (albo sukcesów) fuzji i przejęć, że decydujące znaczenie mają czynniki ekonomiczne i związane ze sprawnością zarządzania. Taki pogląd mógł- by mieć korzenie w wywodzącym się z klasycznej teorii organizacji przekonaniu o uniwersalności reguł i modeli zarządzania. Współczesne wsparcie dla takiego podej- ścia może płynąć z wyraźnej standaryzacji programów edukacji menedżerów. We wszystkich szkołach zarządzania wykłada się podobne przedmioty i czyta te same lek- tury. Student polski, angielski, niemiecki czy holenderski czyta te same książki amery- kańskich guru zarządzania. Jako menedżerowie studenci owi korzystają później z tego samego repertuaru narzędzi lub modeli. O powodzeniu fuzji rozstrzygałaby tym sa- mym nie kulturowa „bliskość” łączących się firm, lecz zunifikowane, „zglobalizowa- ne” umiejętności zawodowe w zakresie zarządzania strategicznego, finansowego, za- sobami ludzkimi, w zakresie marketingu lub organizacji pracy. Brak tych umiejętności przesądzałby natomiast o niemożności „skonsumowania” pozytywnych skutków fuzji.

Druga postawa wobec kultury oznaczałaby, że powodzenie związku firm, mierzone na przykład wzrostem zysków przypadających na jednego zatrudnionego, zależy od stopnia podobieństwa kultur narodowych, w których uformowały się dokonujące fuzji czy przejęcia przedsiębiorstwa. Fuzje firm brytyjskich z amerykańskimi, francuskich i belgijskich, niemieckich i austriackich, polskich i słowackich miałyby zgodnie z tym poglądem większe szanse powodzenia niż fuzje firm polskich i arabskich, francuskich i malezyjskich, holenderskich i meksykańskich. Przedsiębiorstwa położone w krajach kulturowo bliskich, podobnych pod względem dominującego wyznania, sytemu spo- łecznie obowiązujących wartości i wzorów sukcesu życiowego, zbliżonych do siebie na skalach głównych wymiarów kultury (takich jak: dystans władzy, kontinuum „pier- wiastek męski – żeński”, kolektywizm – indywidualizm, tendencja do unikania nie- pewności¹³⁴), łączyłyby się łatwiej i częściej odnosiłyby sukces niż przedsiębiorstwa pochodzące z krajów kulturowo „oddalonych”.

Nie jest jasne, czy szanse sukcesu dodatkowo rosłyby w wypadku przejęć i fuzji mających charakter horyzontalny. Na pozór może się wydawać, że tak. Z drugiej jed- nak strony warto zauważyć, że horyzontalne związki z reguły wymagają wysokiego stopnia integracji struktur, strategii oraz metod zarządzania, im zaś mocniejszy nacisk na integrację dwóch różnych organizmów, tym większe prawdopodobieństwo społecz- nego oporu. Opór wynika z narzucanej, mniej lub bardziej gwałtownie, zmiany do- tychczasowych reguł, praktyk i procedur organizacyjnych – co na ogół dotyczy organi- zacji przejmowanej. Związki wertykalne, koncentryczne czy konglomeratowe wyma- gają słabszej integracji przedsiębiorstw. W wypadku konglomeratów trudno mówić o fuzji, gdyż przedsiębiorstwa w istocie zachowują niezależność – chodzi w tym wy- padku nie tyle o wykorzystanie synergii wynikającej z połączenia, ile raczej o dywer- syfikację oferty.

Trzecie podejście polegałoby na odrzuceniu myślenia w kategoriach różnic kultu- rowych jako czynniku blokującym lub ograniczającym szanse powodzenia fuzji czy przejęcia i podkreśleniu szans wiążących się z kulturową odmiennością kontekstów w jakich poprzednio działały łączące się przedsiębiorstwa. R. Chakrabati, N. Jayama-

134 G. Hofstede, op.cit., s. 51.

ran i S. Mukherjee¹³⁵ zauważają, że przejęcia i fuzje dotyczące firm z krajów kulturo- wo oddalonych przynoszą przeciętnie lepsze rezultaty niż fuzje firm z krajów kulturo- wo podobnych. Autorzy ci dokonali analizy 405 fuzji i akwizycji międzynarodowych, dokonanych w latach 1991–2000. Materiał, na którym opierają swe wnioski, obejmuje około 10% badanych przypadków. Lepsze wyniki fuzji i przejęć firm z kulturowo od- dalonych krajów przypisują oni mniejszemu udziałowi motywu pychy i wyniosłości w nabywaniu tych firm, większej staranności badań i analiz poprzedzających decyzję o połączeniu, większej autonomii łączących się firm w obrębie nowego organizmu, niż to bywa w wypadku łączenia się firm z kulturowo bliskich obszarów. Wreszcie wyko- rzystaniu w działalności rozszerzonej palety mocnych stron organizacji po dokonaniu fuzji czy przejęcia. Pogląd ten zasługuje na wyodrębnienie nie dlatego, że różnice kul- turowe miałyby zawierać jakiś tajemny efekt promujący sukces fuzji i innego rodzaju związków firm. W istocie chodzi o jakość zarządzania międzykulturowego. Partnerzy z odmiennych kultur lepiej rozumieją jego znaczenie dla powodzenia i szybciej wypra- cowują skuteczne procedury postępowania.

W niniejszym tekście autor podejmuje klasyczny wątek rozważań – skupiając uwa- gę na różnicach kulturowych między krajami i na sposobach ich przezwyciężania jako czynniku warunkującym powodzenie fuzji i przejęcia przedsiębiorstw. Autor uważa bowiem, że jest to najbardziej uprawniony kontekst do śledzenia wpływu kultury na przebieg i skutki procesów łączenia się firm. Ściślej rzecz biorąc, przyjęto założenie, że fundamentalne różnice kulturowe uzasadniają traktowanie fuzji czy przejęcia firm jako

„zderzenia kultur” (culture clash).

Pisząc o fundamentalnych różnicach, autor ma na myśli to ich rozumienie, które wiąże się z koncepcjami „pomiaru kultur” opracowanymi przez takich między innymi autorów, jak: G. Hofstede, Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars i B. Bjerke. Choć debata nad pomiarem różnic kulturowych trwa i wiele kwestii budzi wątpliwości, za niektórymi spośród wymienionych autorów przyjęto, że jeśli kulturowe charakterystyki krajów, z których pochodzą łączące się firmy, są opisywane przez przeciwstawne wy- miary, dzieli je największy dystans kulturowy. Autor założył też, że wpływ wspomnia- nych różnic na proces łączenia się firm dokonuje się dlatego, że kultury organizacyjne przedsiębiorstw działających w różnych kontekstach narodowych wykazują cechy swoiste. Różnice te nie muszą mieć przy tym charakteru nieprzezwyciężalnego. Użyte wcześniej słowo „fundamentalny” sugeruje raczej pojawienie się nowej jakości w pra- cy menedżerów, nowej sfery zarządzania, nowej wiedzy i umiejętności, także nowej sfery odpowiedzialności. Zarządzanie fuzją w takich warunkach oznacza wielki trud zarówno dla kierowników, jak i pracowników łączących się firm, nie ma jednak fatali- stycznego wydźwięku.

Przyjmując wskazane podejście, należy podkreślić, że trudno byłoby w sposób równoprawny potraktować hipotezę o sprzyjającym wpływie różnic kulturowych na procesy fuzji i przejęć – wymaga ona dalszego starannego dowodzenia. Jednocześnie autor zdecydowanie odrzuca pogląd odmawiający kulturze znaczenia w tych proce-

135 R. Chakrabati, N. Jayamaran, S. Mukherjee Mars-Venus marriages: Culture and cross-border M&A, College of Management, Georgia Institute of Technology, Atlanta 2004.

sach. Hołdowanie temu poglądowi uznaje on za wyraz prymitywnej praktyki, która żadną miarą nie powinna stawać się normą zarządzania międzykulturowego.

Teoretyczne podstawy problematyki kultury organizacyjnej

Obowiązkiem badacza relacji kulturowych w przedsiębiorstwach jest oparcie rozumo- wania na wyraźnie wyartykułowanych modelach teoretycznych. Posługując się mode- lem teoretycznym, badacz może uzasadnić, dlaczego pominął jakieś kategorie zmien- nych – bez odniesienia do modelu trudno to uczynić. Teoria organizuje ramy badań empirycznych, ułatwiając gromadzenie danych i interpretację uzyskanych wyników.

Również z czysto pragmatycznego punktu widzenia (np. pożądanych zmian w organi- zacji) odniesienie do teorii jest ważne – ułatwia bowiem konstruowanie socjotechnik zmiany czy interwencji kulturowej.

Poszukując modeli teoretycznych, badacz może sięgnąć do własnej inwencji, może też skorzystać z koncepcji prezentowanych w literaturze przedmiotu. Możliwości sko- rzystania z wzorców istniejących w dotychczasowym dorobku nie przyprawiają o za- wrót głowy. Jak zauważa R. Ollie¹³⁶, systematyczne badania nad procesami łączenia się firm są niezbyt liczne, choć sytuacja ulega powolnej poprawie. Publikacje dotyczące tego obszaru są fragmentaryczne i mają przede wszystkim opisowy charakter. Poważ- niejsze studia dotyczą pojedynczych przypadków.

Kolejne ograniczenie sprowadza się do tego, że uwaga badaczy koncentruje się na identyfikowaniu organizacyjnych barier efektywnego funkcjonowania w okresie nastę- pującym po połączeniu – stosunkowo mniej uwagi poświęca się kwestii, w jaki sposób firmy mogą sobie radzić z odmiennością kulturową we własnych granicach¹³⁷ oraz – dodajmy – okresowi poprzedzającemu połączenie. W tej sytuacji warto sięgnąć do tych prac, w których teoretyczne afiliacje autorów są wyraźniej wyartykułowane. Myeong- Gu Seo dostrzega sześć koncepcji teoretycznych, które są wykorzystywane w tekstach poruszających problematykę fuzji i przejęć¹³⁸:

1) teorię lęku,

2) teorię tożsamości społecznej, 3) teorię akulturacji,

4) teorię konfliktu ról, 5) teorię cech pracy,

6) teorię sprawiedliwości organizacyjnej.

136 R. Ollie, Shades of culture and institutions in international mergers – special issue on cross-national organization culture, „Organization Studies”, Summer 1994, passim.

137 Ibidem.

138 Myeong-Gu Seo, Understanding Employee Responses to Post-Merger Organizational Change Pro- cess: An Integrative Approach, Management & Organization Department, Robert H. Smith School of Busi- ness, University of Maryland, College Park 1997, s. 7.

Oczywiście istnieją również inne koncepcje (teoria instytucjonalna, teoria kosztów transakcyjnych) wykorzystywane w interpretacji procesów łączenia się firm. Koncen- trują się one jednak na innych zagadnieniach, między innymi na kwestii uwarunkowań wyboru strategii łączenia się, w małym zaś stopniu na kulturowej treści fuzji, przejęć i aliansów¹³⁹. Zagadnienia te nie będą przedmiotem rozważań w niniejszym opracowa- niu. Autor nie będzie też dyskutował wszystkich modeli wymienionych przez Myeong- Gu Seo, analizie poddana zostanie tylko koncepcja akulturacji. Teoria ta rozwinęła się na gruncie antropologii społecznej najpierw pod wpływem obserwacji przeobrażeń, jakim w kontakcie z cywilizacją zachodnią podlegały badane przez tę dyscyplinę spo- łeczeństwa pierwotne, później pod wpływem rosnącej intensywności międzynarodo- wych migracji i problemów, które stąd wynikały w krajach przyjmujących emigrantów (głównie w Stanach Zjednoczonych). Omówiona zostanie ponadto koncepcja dysonan- su kulturowego, rozwijana przez polskiego badacza Cz. Sikorskiego. Oba modele od- noszą się bowiem bezpośrednio do kulturowego wymiaru fuzji i przejęć, inaczej niż na przykład teoria lęku czy teoria cech pracy.

Inne wspomniane wyżej koncepcje nie są specyficzne dla poruszanej w tym opra- cowaniu problematyki. Autor uważa, że zagadnienie zaburzeń tożsamości społecznej jest wtórne wobec akulturacji¹⁴⁰. Konflikt ról nie stanowi wystarczająco pojemnej ka- tegorii analitycznej dla procesów łączenia się firm – umyka zbyt wiele ważnych zja- wisk charakterystycznych dla procesów fuzji i przejęć. Podobnie teoria sprawiedliwo- ści organizacyjnej, objaśniająca między innymi wpływ decyzji o ponownej selekcji i/lub przemieszczaniu części pracowników na zachowania i percepcję osób, które po- zostały w połączonym przedsiębiorstwie na swoich stanowiskach (survivors), nie jest zaprogramowana do wyjaśnienia kulturowej treści procesu łączenia się firm. Z tych powodów wszystkie wymienione koncepcje zachowują, rzecz jasna, swoją użyteczność do wyjaśnienia następstw fuzji jako komplementarne w stosunku do akulturacji. Jednak autor uważa, że tylko koncepcja akulturacji pozwala mówić tym samym językiem za- równo o samym procesie łączenia się firm, jak i o jego następstwach.

Dysonans kulturowy i akulturacja jako paradygmaty opisu związków przedsiębiorstw

Cz. Sikorski w opisie przebiegu i skutków fuzji i przejęć posługuje się pojęciem „dy- sonansu kulturowego”¹⁴¹, rozumianego jako zaistnienie „sytuacji, w której ludzie

139 K. Shimizu, M.A. Hitt, D. Vaidyanath, V. Pisano, Theoretical foundations of cross-border mergers and acquisitions: A review of current research and recommendations for the future, „Journal of Interna- tional Management” 2004, nr 10, s. 307–353.

140 Problemy dotyczące tożsamości pojawiają się zwłaszcza w sytuacjach, które opisuje model akulturacji.

141 Cz. Sikorski, Dysonanse kulturowe w organizacji, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2002, nr 3–4, s. 35–46.

uświadamiają sobie odmienność własnych reakcji kulturowych w danej sprawie”¹⁴². Stara się on pokazać zjawisko w sytuacji poszerzania przedmiotu i obszaru działania przedsiębiorstwa, co przejawia się między innymi w tworzeniu zagranicznych filii, fuzjach, zawieraniu różnego rodzaju sojuszów oraz wchodzeniu w sieciowe relacje współpracy. Oczywiście nie wszystkie z tych sytuacji mają tę samą siłę wyzwalania dysonansu. W sieciach, przykładowo, partnerzy (ostatecznie: poszczególni pracowni- cy) mogą przez dłuższy czas pozostawać w relacjach czysto wirtualnych. Jeśli docho- dzi wówczas do dysonansu, ma on z pewnością łagodniejszą postać niż w wypadku, gdy pracownicy z różnych kultur pracują na jednej hali produkcyjnej¹⁴³, dzielą to samo pomieszczenie biurowe, podlegają od jakiegoś czasu menedżerowi pochodzącemu z innej kultury niż ich własna. Okoliczności takie zachodzą w następstwie fuzji.

Fuzja jest całkowitym połączeniem się dwóch dotąd odrębnych organizmów. Ten zapożyczony z fizyki termin ma zapewne oddawać nadzieję, że rezultaty takiego sto- pienia się w jedno doprowadzą do wyzwolenia zwielokrotnionej energii. Pozostając przy tej metaforze, możemy założyć, że i „ciśnienie” mające zbliżać do siebie elementy dwóch do niedawna oddzielnych struktur ekonomicznych i społecznych jest większe w wypadku fuzji niż przejęcia. Załogi firm uczestniczących w fuzji doświadczają dy- sonansu w innej postaci i w inny sposób niż pracownicy przedsiębiorstw współpracują- cych w „logice sieciowej” czy też przedsiębiorstw tworzących luźniejsze alianse. Dy- sonans występuje często także w sytuacjach niemających nic wspólnego z połączenia- mi przedsiębiorstw. Jest zatem pojęciem pomocnym, choć tylko do pewnego stopnia.

Mówienie o dysonansie w wypadku fuzji, i w wypadku sieci zaciera istotę problemów, jakie menedżerowie i pracownicy napotykają w tych dwóch sytuacjach.

Nie jest wykluczone, że powinniśmy po raz kolejny spojrzeć w stronę antropologii kulturowej i tam poszukać inspiracji do myślenia o problematyce procesów łączenia się przedsiębiorstw. W niniejszym tekście autor pragnie przywołać pojęcie akulturacji, dobrze znane socjologom i antropologom, używane również przez analityków proce- sów łączenia się firm i skutków tych procesów, choć czasem w sposób mający niewiele wspólnego z antropologicznym rodowodem i treścią pojęcia.

Słowo „akulturacja”, użyte po raz pierwszy z końcem XIX wieku, odnosi się do procesów opisywanych od dawna. R. Redfield, R. Linton i M. Herskovitz definiowali akulturację jako „zmiany w początkowych wzorach jednostek i grup wywodzących się z różnych kultur, lecz pozostających w stałym i bezpośrednim kontakcie z sobą”¹⁴⁴. Większość współczesnych definicji akulturacji akcentuje podobne aspekty. P. Sztomp- ka uważa akulturację za odmianę socjalizacji, polegającą na przejmowaniu treści kultu- rowych odmiennych od tych, jakie jednostka nabyła wcześniej¹⁴⁵. Podkreśla, że dzieje się tak w wyniku kontaktu kulturowego. E. Nowicka uważa akulturację za formę dyfu-

142 Ibidem, s. 35.

143 Zob. opis przypadku w artykule G. Meardi, Zbiorowe stosunki pracy w polskich zakładach firm mię- dzynarodowych. Perspektywa analizy porównawczej [w:] Zbiorowe stosunki pracy w Polsce. Obraz prze- mian, red. W. Kozek, J. Kulpińska, Scholar, Warszawa 1998, s. 26–40.

144 R. Redfield, R. Linton, M. Herskovitz, Memorandum on the study of acculturation, „American An- thropologist” 1936, nr 38, s. 149–152 (cyt. za: F.W. Rudmin, Catalogue of acculturation constructs: De- scriptions of 126 taxonomies, 1918–2003 [w:] Online Readings in Psychology and Culture, red. W.J. Lon- ner, D.L. Dinnel, S.A. Hayes, D.N. Sattler, (http://www.wwu.edu/~culture), stan z 2003 r.).

145 P. Sztompka, Socjologia. Analiza społeczeństwa, Znak, Kraków 2002, s. 249.

zji kulturowej. Akulturacja zachodzi wówczas, gdy „w bliski, a nawet żywiołowy kontakt, wchodzą dwa odmienne społeczeństwa, które dzieli najczęściej znaczny dy- stans kulturowy, społeczny i gospodarczy”¹⁴⁶. Proces ten polega na „gwałtownym przeobrażeniu się jednej kultury pod wpływem innej kultury a także pod wpływem zmienionych warunków społecznych i środowiskowych”¹⁴⁷.

Procesom akulturacji towarzyszą często takie konsekwencje, jak społeczna dezor- ganizacja, anomia, pustka kulturowa, zaburzenia psychiki¹⁴⁸. Biorąc pod uwagę dość powszechnie wymieniane cechy akulturacji – bezpośredniość i nagłość kontaktu kultu- rowego, istnienie dystansów kulturowych – można sądzić, że jest ona naturalnym wzorcem opisu połączeń przedsiębiorstw, zwłaszcza wówczas, gdy pojmujemy łączące się firmy jako odmienne kultury organizacyjne, a nie tylko jako sumy określonych zasobów (ekonomicznych, organizacyjnych) czy infrastruktur materialnych.

Dodajmy na koniec, że procesowe rozumienie akulturacji nie jest jedynym ujęciem.

Drugie rozumienie tego pojęcia zakłada, że akulturacja jest pewnego rodzaju stanem.

W tym znaczeniu oznacza ona aktualny układ cech zachowania, emocji i postaw jedno- stek znajdujących się w kontakcie kulturowym z reprezentantami odmiennej kultury.

Rozumienie to jest również wykorzystywane przez badaczy zarządzania, lecz nie od- nosi się do dynamicznie pojmowanej rzeczywistości.

Badanie różnic kulturowych i ich wpływu na kultury organizacyjne

Akulturacja jest funkcją różnic kulturowych. T. Clark zauważa, że badanie tych różnic nie jest łatwe z kilku powodów¹⁴⁹. Pierwszy z nich to niesłychana wielość definicji kultury – jeden z amerykańskich antropologów doliczył się ponad dwustu. To niewąt- pliwie dość kłopotliwy przybytek, zwłaszcza dla kogoś, kto nie jest antropologiem i zamierza prowadzić badania kulturowe nad zarządzaniem. Drugim powodem trudno- ści jest to, że trudno utożsamić pojęcia „naród” i „kultura” – nie są one synonimami.

Naród to także pewne odcienie kulturowe – obecność kultur regionalnych czy lokal- nych, kultur różnych środowisk i kręgów społecznych. Wreszcie – pomiar wpływu cech kulturowych na funkcjonowanie organizacji nie jest łatwy, głównie z powodu sygnalizowanego braku pojęciowej klarowności.

Autor nie podziela wszystkich tez T. Clarka – na szczęście badacze organizacji nie muszą błądzić po omacku w gąszczu antropologicznych i socjologicznych definicji kultury. Mają do dyspozycji sporządzone (m.in. przez L. Smircich) „mapy” poznawcze pokazujące, że w istocie na terenie socjologii organizacji wykorzystuje się nie poje-

146 E. Nowicka, Świat człowieka – świat kultury, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 1991, s. 108.

147 Ibidem.

148 Ibidem, s. 109.

149 T. Clark, International human resource management. Perspectives, problems, polycentrism, referat na BUIRA Annual Conference, Worcester College, Oxford 1994.

dyncze definicje, lecz ogólniejsze koncepcje czy teorie kultury (funkcjonalną, symbo- liczną, poznawczą, strukturalną)¹⁵⁰.

Również w wypadku dość oczywistego argumentu, że naród nie oznacza doskonale jednorodnej kultury, można utrzymywać, że składające się na kulturę narodową sub- kultury są jednak jej reprezentantami: odzwierciedlają ją częściowo (tak sądzi G. Hofstede) oraz – choć różnią się od siebie w sposób zauważalny – wykazują wy- starczającą liczbę cech wspólnych, pozwalających wiązać je z przynależnością do kon- kretnego dziedzictwa narodowego.

Poważniejszy problem natury metodologicznej wiąże się z definiowaniem elemen- tów kultury podlegających porównaniu i pomiarowi. Na ogół posługujemy się w tym wypadku kategoriami wyprowadzonymi z własnej kultury. Interesująco przedstawia to zagadnienie G. Hofstede, który w swoich znanych badaniach nad „kulturowym zapro- gramowaniem umysłów” i jego rolą w zarządzaniu posłużył się opracowaną przez A. Inkelesa i B. Levinsona listą problemów mających „uniwersalne znaczenie” dla funkcjonowania całych społeczeństw, tworzących je grup i jednostek w obrębie tych grup (postawa wobec władzy, koncepcja relacji między jednostką i społeczeństwem, męskości i kobiecości, sposób rozwiązywania konfliktów i sprawowania kontroli nad agresją i wyrażaniem uczuć). Hofstede dodał do listy Inkelesa i Levinsona jeszcze jeden, uprzednio niedostrzeżony wymiar: orientację czasową (krótko- i długotermino- wą). Sam komentuje to w sposób nieco sarkastyczny: „nawet umysły naukowców są zaprogramowane według wzorców typowych dla ich własnej kultury”¹⁵¹. N.J. Adler określa to zaprogramowanie jeszcze dosadniej – jako „kulturową ślepotę”¹⁵².

Badania G. Hofstede’a ilustrują, w jaki sposób można przezwyciężać niektóre trud- ności w opisie różnic kulturowych. On sam określił siebie jako zwolennika podejścia

„wielowymiarowego”. Wymiar zdefiniował jako „aspekt kultury dający się zmierzyć i pozwalający określić pozycję danej kultury wobec innych kultur”¹⁵³. Podstawową technikę badawczą stanowiły skale umożliwiające przypisanie wartości liczbowej określonej odpowiedzi respondenta. Bywa, że innym sposobem badania różnic jest budowanie typologii. Typologia może poprzedzać badania, może też być ich rezulta- tem. Istota postępowania sprowadza się w tym wypadku do kwalifikowania wyników badań empirycznych jako egzemplifikacji jednego z wyróżnionych typów zjawisk (kultury, orientacji, norm). Typologia, choć nie spełnia warunku rozłączności, ma wartość diagnostyczną i systematyzującą. Może być inspiracją do rozwijania teorii wyjaśniającej badany obszar rzeczywistości. W istocie między podejściem „wielowy- miarowym” i typologicznym nie ma antagonizmu, trudno też osądzić, że któreś z nich jest lepsze. Od wymiarów stosunkowo łatwo można przejść do typologii i odwrotnie – kryteria użyte w konstruowaniu typologii można przekształcić w wymiary.

Pozostaje pytanie, czy instrumenty pomiaru różnic zaproponowane przez G. Hofstede’a są wystarczająco rzetelne i trafne, by rejestrować wpływ cech szerszych

150 L. Smircich Koncepcje kultury a analiza organizacyjna [w:] Wybrane zagadnienia socjologii orga- nizacji, cz. II: Perspektywa kulturowa w badaniach organizacji, red. A. Marcinkowski, J. Sobczak, Wy- dawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 1989, s. 37–80.

151 G. Hofstede, op.cit., s. 52.

152 N.J. Adler, International dimensions of organizational behavior, PWS-Kent, Boston 1991, s. 67.

153 G. Hofstede, op.cit., s. 51.

kręgów kulturowych na praktyki organizacyjne. Hofstede twierdzi, że „wyniki badań dotyczące kultur narodowych i wyodrębnione wymiary tylko po części są przydatne do opisu kultur organizacyjnych”¹⁵⁴. Badania te nie przyniosły rozstrzygnięcia kwestii, w jakim stopniu kultury organizacyjne są warunkowane przez cechy kultur narodowych.

Inni badacze twierdzą, że można udokumentować związek między kulturami naro- dowymi i organizacyjnymi. Sądzą tak między innymi F. Trompenaars i Ch. Hampden- Turner¹⁵⁵. Ich metodologia rejestrowania związków opiera się na przyjęciu innej listy wymiarów kultury narodowej. Autorzy zakładają ponadto, że organizacja jest „kon- strukcją subiektywną, a jej członkowie nadają znaczenie jej otoczeniu, opierając się na własnym zaprogramowaniu kulturowym, i porównują ją z innymi rzeczami, które są im znane”¹⁵⁶. Łączą oni podejście „wymiarowe” z typologią. Biorąc pod uwagę dwa wy- miary: egalitaryzm – hierarchia oraz orientacja na osobę – orientacja na zadanie, wy- różniają cztery typy kultur organizacyjnych (zob. rysunek 26).

Rysunek 26. Wizerunki przedsiębiorstwa

Źródło: F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych w dzia- łalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 190.

154 Ibidem, s. 56.

155 F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

156 Ibidem, s. 188.

Gromadząc dane wśród kadry menedżerskiej kilkudziesięciu krajów, Trompenaars i Hampden-Turner ustalili, że kultury „inkubatora” występują między innymi w Danii i Szwecji, kultury typu „pocisk sterowany” – w Stanach Zjednoczonych i Irlandii, kul- tury „rodzinne” – w Grecji, Izraelu, Hiszpanii, kultury typu „wieża Eiffla” – w Wene- zueli i Nigerii¹⁵⁷.

Na podstawie powyższego, nader zwięzłego przeglądu miar wpływu różnic kulturo- wych między krajami na cechy kultur firm działających w tych krajach trudno wyciągać jednoznaczne wnioski. Przedstawione propozycje należą do najczęściej cytowanych i wykorzystywanych w badaniach – dotyczy to zwłaszcza koncepcji G. Hofstede’a¹⁵⁸. Potoczny czy zdroworozsądkowy pogląd nakazuje spodziewać się, przykładowo, że fuzja przedsiębiorstwa amerykańskiego i nigeryjskiego wyzwoli – przynajmniej dla pracowni- ków jednego z tych przedsiębiorstw – większość efektów akulturacji. Standardowe bada- nia nad pomiarem różnic kulturowych nie rejestrują jednak tych efektów – dotyczą bo- wiem sfery percepcji i preferencji wyszczególnionych w kwestionariuszach wskaźników kultury organizacyjnej. Rejestracja rzeczywistych zachowań w sytuacjach pracy wyma- gałaby innych technik gromadzenia danych (np. obserwacji) i zwrócenia uwagi na sam przebieg procesu akulturacji. Do tej pory jednak badań takich jest bardzo niewiele i jeste- śmy poniekąd zmuszeni do budowania schematów teoretycznych opisujących proces akulturacji w łączących się firmach w nadziei, że zostaną kiedyś podane sprawdzianowi empirycznemu.

Fazy i odmiany akulturacji

Przyjmując procesowe rozumienie akulturacji, musimy być gotowi na prezentację mo- delu tego fenomenu. Proces przedstawia się zazwyczaj jako sekwencję następujących po sobie faz, powiązanych zależnościami natury przyczynowo-skutkowej lub funkcjo- nalnej. Prosty, trójfazowy przebieg akulturacji przedstawiają A. Nahavandi i A.R. Ma- lekzadeh (zob. rysunek 27).

Elementarny przypadek kontaktu dwóch firm może przybierać wiele form – od luź- nych związków po fuzje i przejęcia. Aspekty prawne i zamierzenia strategiczne są kluczowe dla następnych stadiów procesu. Intensywność kontaktu warunkuje poziom konfliktu. Im kontakt częstszy, tym intensywność konfliktu większa (aż do okazywania sobie przez pracowników z odmiennych kultur jawnej wrogości). Niezależnie od tego, z jakim rodzajem łączenia się firm mamy do czynienia, zawsze trzeba się liczyć z wy- stąpieniem konfliktu¹⁵⁹. Konflikt ten jest często rozumiany jako „zderzenie kultur”.

157 W końcowej części książki Trompenaarsa i Hampden-Turnera zawarty jest załącznik, w którym P. Williams stara się udokumentować trafność i rzetelność miar wykorzystanych w badaniach (ibidem, s. 292–304).

158 Zob. M. Sondergard, Research note: Hofstede’s cosequences – a study of reviews, citations and rep- lications – special issue on cross-national organizational culture, „Organization Studies”, Summer 1994.

159 B. Heidrich, Business as unusual. The role of national cultural background in corporate life, „Euro- pean Integration Studies”, vol. 1, nr 2, Miskolc 2002, s. 30.

Rysunek 27. Akulturacja w wypadku łączenia się przedsiębiorstw

Źródło: A. Nahavandi, A.R. Malekzadeh, Organisational culture in the management of mergers, Quorum Books, 1993, cyt. za: B. Heidrich, Business as usual. The role of national cultural background in corporate life, „Europe- an Integration Studies”, vol. 1, nr 2, Miskolc 2002, s. 29.

Zderzenie kultur ma miejsce wtedy, gdy łączące się firmy dzieli znaczny dystans kulturowy. Dystans ten może mieć dwa źródła: przynależność przedsiębiorstw do od- miennych, szerszych kręgów kulturowych (możemy mieć wówczas do czynienia z pojawieniem się konfliktowych wartości w nowym organizmie firmy) oraz przyna- leżność firm do odrębnych tradycji (np. branżowych) w ramach tej samej kultury naro- dowej czy tego samego kręgu kulturowego (wówczas to raczej odmienność praktyk stanie się osią konfliktów).

Istnieją empiryczne dowody potwierdzające te przypuszczenia. Meshi i Rogers ba- dali 51 spółek joint ventures. Analiza ta wykazała, że im większy dystans kulturowy między partnerami, tym większa liczba pojawiających się konfliktów i barier współ- pracy¹⁶⁰. Barkema i Vermuelen z kolei zbadali 228 przypadków joint venture z lat 1966–1994 w celu pomiaru wpływu dystansu kulturowego na trwałość powstałych w wyniku połączenia nowych firm¹⁶¹. Li, Lam i Qian dokonali statystycznej analizy danych dotyczących 898 joint ventures, wykazując wpływ kultury na funkcjonowanie przedsiębiorstw międzynarodowych¹⁶². S. Dasi-Rodriguez i F. Balbastre-Benavent, wykorzystując wyniki tych i innych badań nad związkami firm, przedstawili je w syn- tetycznej postaci (zob. rysunek 28). Model ten stanowi ważne uzupełnienie procesu przedstawionego na rysunku 27.

Przedstawiony model uzupełnia zmienną „kontakt” o kategorię różnic kulturowych między przedsiębiorstwami. Co dzieje się wówczas, gdy w kontakt wchodzą dwie firmy o różnych kulturach, ich związek zaś może odzwierciedlać różne poziomy współpracy? Na pytanie to odpowiada między innymi J.W. Berry, wyróżniając cztery typy przebiegu akulturacji (zob. rysunek 29):

1) „dekulturację”, 2) separację, 3) integrację, 4) asymilację.

160 Cyt. za: S. Dasi-Rodriguez, F. Balbastre-Benavent, Cooperative forms and cultural issues: An ex- ploratory study of three Spanish companies, Direccion de Empresas Juan Jose Renau Piqueras, Valencia 2000, s. 9.

161 Ibidem.

162 Ibidem.

KONTAKT

Połączenie wczesne stadium związku

KONFLIKT

Natężenie zależne od częstotliwości

kontaktów

ADAPTACJA Zależna od trybu

akulturacji

Rysunek 28. Ryzyko „zderzenia kultur” jako funkcja różnic między kulturami organizacyjnymi i charakteru związku

Źródło: S. Dasi-Rodriguez, F. Balbastre-Benavent, Cooperative forms and cultural issues: An exploratory study of three spanish companies, Direccion de Empresas Juan Jose Renau Piqueras, Valencia 2000, s. 14.

Rysunek 29. Odmiany akulturacji w łączących się firmach

Źródło: zmodyfikowany schemat J.W. Berry’ego, Acculturation et adaptation psychologique [w:]: La recherche interculturelle: Actes du Deuxième Colloque de l’ARIC, Editions L’Harmattan, Paris 1989.

Jak widać na rysunku 29, że wola współpracy w ramach rodzącego się związku firm jest istotnym moderatorem konfliktu wynikającego z różnic kulturowych. Unifi- kacja (integracja) zachodzi wówczas, gdy firmy chcą współpracować i przywiązują zarazem wagę do zachowania własnej odrębności kulturowej. W warunkach takich stopniowo uformuje się nowa kultura organizacyjna, wspólna dla obu firm. Jeśli obie

strony nie przywiązują wagi do zachowania odrębności kulturowej, lecz pragną współ- pracować, dojdzie do asymilacji – jedna z kultur zdominuje związek firm¹⁶³. Separacja wystąpi wtedy, gdy firmy nie wyrażą woli współpracy i przywiązywać będą dużą wagę do zachowania własnej odrębności kulturowej. Wreszcie, jeśli obie firmy nie zechcą współpracować ani zachowywać odrębności kulturowej, będziemy mieli do czynienia z

„dekulturacją”, niezależnym od siebie „dryfowaniem” kultur organizacyjnych w trud- nych do przewidzenia kierunkach.

Dekulturacja i separacja na pierwszy rzut oka nie wydają się trwałymi rozwiąza- niami. Tymczasem obie te formy mogą w naturalny niejako sposób przystawać do luźniejszych aliansów i przejęć. Rozważmy w tym kontekście trzy możliwe formy związków. W przejęciach typu „absorpcyjnego” mechanizm integracji opiera się na komplementarności struktur i strategii. Celem jest redukcja lub wręcz zniesienie granic między dotąd odrębnymi całościami. Eliminacja różnic może się bardzo wydłużyć w czasie, zwłaszcza jeśli firmy mają porównywalną wielkość i potencjał ekonomiczny.

Nie jest wykluczone, że w takich przejęciach może się przez jakiś czas utrzymywać stan określany mianem separacji, jednak stanami pożądanymi pozostaną unifikacja lub asymilacja. Dopóty, dopóki nie zostaną one osiągnięte, napięcia kulturowe będą po- ważnie redukować oczekiwany efekt synergii związku.

Przejęcia o charakterze zachowawczym mają na celu utrzymanie w postaci nienaru- szonej zasobów i odrębności partnerów. Manipulacja kulturą organizacyjną jednego z partnerów zagroziłaby powodzeniu operacji formalnego łączenia się firm. W tej sytu-

163 Teza ta wymaga komentarza. „Dominacja” to określenie, które odnosi się raczej do świadomych działań w kierunku uzyskania przewagi przez jednego z partnerów w związku przedsiębiorstw. W wypad- ku, gdy firmy nie przywiązują wagi do zachowania odrębności i współpracują z sobą, dominacja wcale nie musi być jedynym możliwym rezultatem związku. Równie dobrze może w tej sytuacji narodzić się nowy typ kultury organizacyjnej (np. w wyniku spontanicznej dyfuzji rozwiązań powstających w ramach jednej lub drugiej kultury organizacyjnej). W wypadku, w którym firmy współpracują z sobą i jednocześnie pra- gną zachować odrębność własnych kultur organizacyjnych, unifikacja rozumiana jako pojawienie się z czasem nowej kultury, wspólnej obu firmom, również nie musi być jedynym możliwym do wyobrażenia skutkiem. Wszystko zależy od tego, jaką rzeczywistość odzwierciedlają pojęcia „współpraca” i „nacisk na zachowanie odrębności kulturowej”. Jeżeli współpraca będzie oznaczać na przykład powoływanie miesza- nych grup projektowych, rozwiązujących problemy wspólne dla połączonych firm, to z czasem narodzi się i upowszechni nowy typ „obywatelstwa” organizacyjnego, charakterystyczny dla osób mających za sobą socjalizację organizacyjną nowego typu, niesprowadzalną do uczestnictwa w jednej z połączonych firm.

Nowa kultura może pojawić się w wyniku takiej socjalizacji. Jeśli jednak współpraca ograniczy się do spotkań członków najwyższego kierownictwa, to trudno liczyć na powstanie nowej kultury organizacyjnej nawet w dłuższej perspektywie czasowej. Treść dążeń do zachowania odrębności kulturowej także może być różnorodna. Może oznaczać opór przeciw jakimkolwiek zmianom własnej kultury, może oznaczać akceptację jedynie dla fizycznych artefaktów (technologii, maszyn, urządzeń, aranżacji przestrzeni), lecz nie dla odmiennych sposobów myślenia, praktyk czy procedur organizacyjnych. Z reguły najtrudniej o zmiany mentalnych nawyków, stereotypów, przesądów, potocznych teorii życia organizacyjnego, którym hołdują pracownicy. Jeśli zachowanie własnej odrębności kulturowej oznaczać będzie obstawanie przy ochronie tak rozumianej „kultury idealnej”, to nawet w sytuacji intensywnej współpracy trudno sobie wy- obrazić rychłe pojawienie się nowej kultury organizacyjnej, wspólnej łączącym się firmom. Przedstawiony na rysunku 29 model wzorów akulturacji budzi zatem wątpliwości – wydaje się zbyt kategoryczny, bo zakłada jednokierunkowość skutków kulturowych ze względu na dwa wyróżnione przez autorów parame- try. Rzecz jasna, weryfikacja modelu możliwa jest tylko w drodze systematycznych badań empirycznych.

Przedstawione wyżej wątpliwości nie oznaczają zakwestionowania modelu, lecz jedynie podkreślenie potrzeby badań empirycznych mających na celu jego walidację.

acji unifikacja jest praktycznie nieosiągalna i pozostaje utrzymywanie separacji lub dekulturacja.

Przejęcia o charakterze symbiozy dotyczą firm rozpoczynających od czegoś w ro- dzaju „kohabitacji”, dopiero z czasem zależność między nimi wzrasta, jednak nadal zachowują one swoje odrębne tożsamości. Wymaga to utrzymania granic między fir- mami, lecz jednocześnie zwiększenia ich „przepuszczalności”. Powodzenie związku zależy w tym wypadku od zdolności firm do wzajemnego inspirowania się własnymi odrębnościami, od umiejętności uczenia się od siebie. Ten wzorzec związku sprzyja w największym stopniu powstawaniu nowej kultury organizacyjnej, syntetyzującej początkowe różnice w nowy, wspólny dla obu firm typ kultury organizacyjnej.

Zarządzanie różnicami kulturowymi w procesie integracji – praktyczne konsekwencje modelu akulturacji

Orientacja teoretyczna przyjęta w celu interpretacji procesów łączenia się firm pomaga w określeniu różnego rodzaju „metodyk” i strategii radzenia sobie z niepożądanymi (choć skądinąd naturalnymi) kulturowymi konsekwencjami fuzji i przejęć firm działa- jących w różnych kulturach narodowych. W związku z tym konieczny okazuje się przegląd strategii menedżerskich wyprowadzanych z modelu akulturacji.

Możliwości zmiany kultury organizacyjnej w ogóle, w szczególności zaś tzw. za- rządzanie różnicami kulturowymi, budzą liczne spory i kontrowersje. Można wyróżnić dwie postawy: pesymistyczną, która zakłada, że w istocie nie da się zarządzać tą sferą, oraz optymistyczną, zakładającą, że jest to możliwe¹⁶⁴.

R. Larsson i M. Lubatkin, wychodząc z założeń modelu akulturacji, wskazują pod- stawowe obszary, które wymagałyby zastosowania określonych instrumentów oddzia- ływania na kulturę¹⁶⁵. Identyfikują oni „menedżerskie aspekty organizacji i strategii”

(sterowanie stopniem autonomii firm w ramach związku, siła wzajemnych powiązań między firmami, względna wielkość firm) oraz „czynniki społeczno-kulturowe” (kon- trola społeczna, rozpoznanie cech kultury narodowej i diagnoza różnic kulturowych).

Jeśli chodzi o stopień autonomii, szczególne znaczenie należy przypisać nierówno- wadze partnerów fuzji lub przejęcia – w zdecydowanie lepszej sytuacji jest firma na- bywająca niż firma nabywana. Zarządy firm kupujących rzadko kiedy pozwalają za- rządom firm kupowanych na większą autonomię. W końcu jednym z ważniejszych

164 Autor nie zamierza dyskutować pesymistycznego punktu widzenia, choć podziela go w łagodniej- szym sformułowaniu, które orzeka, że nie dysponujemy obecnie wystarczająco skutecznymi instrumentami formowania kultur organizacyjnych, lecz możemy takie instrumenty stworzyć, pod warunkiem prowadzenia dalszych, systematycznych badań nad dynamiką kulturową zorganizowanych zbiorowości. Uwaga autora skupi się na prezentacji sposobu myślenia o takim instrumentarium i przedstawieniu jednego, wybranego przykładu.

165 R. Larsson, M. Lubatkin, Achieving acculturation in mergers and acquisitions: A case survey study, Institute of Economic Research Working Paper Series, Stockholm 2000, nr 4.

motywów decyzji o kupnie firmy jest przekonanie nabywcy, że jej zasoby materialne i społeczne będą lepiej wykorzystane po przejęciu. Autonomia firmy kupowanej jest ograniczana na ogół w imię wymagań strategicznego planowania, finansowego rapor- towania i budżetowania. Zarząd firmy kupowanej czy przejmowanej odczuwa silną presję na zaniechanie dotychczas stosowanych praktyk i procedur administracyjnych, czuje się zobowiązany do negocjowania lub konsultowania podejmowanych decyzji z przedstawicielami nabywcy. W rezultacie słabnie wiara we własną wartość, nasila się poczucie niższości wobec silniejszego partnera, co z czasem może upowszechnić się jako standard percepcji własnej pozycji przez cały personel firmy zależnej.

Kierownictwa firm ekonomicznie silniejszych (dysponujących większymi zasobami kapitałowymi) w połączeniach i innego rodzaju związkach winny zatem pamiętać, że im mniej autonomii pozostawia się firmie kupowanej, tym silniej ujawnią się trauma- tyczne konsekwencje akulturacji. Ponadto im bardziej podobne są produkty, technolo- gie i rynki na których działają łączące się firmy, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów w toku akulturacji. Jest tak dlatego, że ściślejszym związkom między firmami (fuzjom, przejęciom) towarzyszy oczekiwanie swoistej „premii syner- gicznej”. Dążenie do uzyskania tej premii wymaga wysokiego poziomu integracji za- sobów ludzkich, czyli przeformułowania polityki personalnej, restrukturyzacji zatrud- nienia, przemieszczeń i zwolnień (zwykle w firmie kupowanej). Skutkiem tego jest wykorzenienie pracowników z ich własnej kultury organizacyjnej i rozpad zespołów pracowniczych. Nieumiejętnie tworzone ścisłe związki między firmami prowadzą do maksymalizacji konfliktu i traumy kulturowej. Podobne są konsekwencje różnic wiel- kości łączących się firm. Jeśli firma kupowana (zależna) jest znacznie mniejsza (w sensie liczby zatrudnionych) od nabywcy, zachodzi prawdopodobieństwo trywiali- zacji i ignorowania społecznych problemów trapiących załogę firmy nabywanej. Skut- ki tego są podobne do wyżej opisywanych.

W obszarze społeczno-kulturowym model akulturacji uwrażliwia na kwestię kon- troli społecznej i socjalizacji. Łączące się przedsiębiorstwa nie mają wspólnego me- chanizmu socjalizacji, pracownicy zaś nie są izolowani, ani w sensie fizycznym, ani w sensie mentalnym, od swoich starych kultur organizacyjnych. Firma kupująca ma jednak możliwość wpłynięcia na mentalność i zachowania pracowników – na przykład poprzez zmianę nazwy firmy nabytej, jej struktury formalnej, składu zespołu kierowni- czego, systemu nagród i awansu, może narzucić obowiązujące we własnej kulturze przekonania i filozofie, założenia i wartości. Działania te przypominają scenariusz gry, w której są „wygrani” i „przegrani”. Podobne scenariusze budzą silne protesty załóg firm zależnych i bardzo utrudniają lub uniemożliwiają integrację kulturową.

Na tej podstawie R. Larsson i M. Lubatkin stwierdzają, że¹⁶⁶:

● w im szerszym zakresie firma kupująca posługuje się formalnymi instrumentami integracji, tym bardziej prawdopodobne nasilenie negatywnych konsekwencji akulturacji,

● w im większym stopniu wykorzystuje się nieformalne mechanizmy kontroli społecznej (zespoły zadaniowe i grupy ds. przekształceń, nieformalną komuni-

166 Ibidem, s. 7.

kację), tym bardziej prawdopodobne złagodzenie traumy zmiany kulturowej i szybsze osiągnięcie integracji.

Różnice kultur narodowych odgrywają ogromną rolę w przebiegu akulturacji. Cy- towani autorzy przywołują przykład dziedzictwa szwedzkiego i amerykańskiego.

Szwedzkie dziedzictwo akcentuje rolę egalitaryzmu, kolektywnej odpowiedzialności i współpracy, amerykańskie – znaczenie odpowiedzialności indywidualnej i współza- wodnictwa. Szwedzkie dziedzictwo kulturowe obejmuje korporacjonizm, powstały dość dawno temu i obejmujący ścisłe związki między państwem, kapitałem i pracow- nikami, uformowane w toku długoletnich rządów partii socjalistycznej. Partia ta hoł- dowała przez dziesięciolecia wizji państwa jako „domu dla ludzi”, darzących się sza- cunkiem, solidarnych i odpowiedzialnych. Wszystko to sprawiło, że Szwedzi zarzą- dzają transakcjami ekonomicznymi zgodnie z zasadą laissez faire i poprzez wspólne negocjowanie umów.

R. Larsson i M. Lubatkin twierdzą, że w odróżnieniu od tego (przyznajmy, dość li- rycznego) obrazu kultury szwedzkiej, w Stanach Zjednoczonych oczekuje się, iż trans- akcje ekonomiczne będą realizować przede wszystkim zasadę indywidualnej korzy- ści¹⁶⁷. Różnice tego rodzaju rzutują na szanse powodzenia fuzji i przejęć. Transakcje zawierane w ramach jednego kraju mają większe szanse powodzenia dlatego, że kultu- rowe różnice ograniczają się do jednego tylko źródła – odmiennych profili kultur orga- nizacyjnych. Międzykulturowe alianse są znacznie trudniejsze, ponieważ różnice po- chodzą w tym wypadku z dwóch źródeł – kultur organizacyjnych i kultur narodowych.

Jak widać, istnieje wiele możliwości rozwijania instrumentów wpływu na kultury organizacyjne łączących się firm. Kilka takich propozycji, czerpiących swe uzasadnie- nie (pośrednio lub bezpośrednio) z teorii akulturacji, już istnieje. Jedną z nich, znaną pod nazwą „pietyzmu kulturowego” (cultural due diligence), przedstawia R.J. Tho- mas¹⁶⁸. Definiuje on tę procedurę jako praktyczne, sekwencyjne, szybkie i niedrogie oszacowanie obszarów różnic kulturowych między firmami wchodzącymi w określony rodzaj związku¹⁶⁹.

Procedura składa się z pięciu zasadniczych etapów:

1) diagnozy kultury w okresie przed podjęciem decyzji o połączeniu, 2) „oceny”¹⁷⁰ kultury w okresie po ogłoszeniu decyzji o połączeniu, 3) identyfikacji możliwych źródeł konfliktów, ryzyka, korzyści i strat, 4) opracowania i realizacji planu integracji po połączeniu,

5) monitorowaniu wyników i kontroli postępów integracji po połączeniu.

Diagnoza kultury firmy w okresie przed podjęciem decyzji o połączeniu – zaleca się, by jednocześnie z prawnikami i ekonomistami rozpoczęły pracę zespoły opracowujące wstępną diagnozę kultury firm, które stają się przedmiotem zainteresowania. Zespołów

167 Ibidem, s. 9.

168 R.J. Thomas, Irreconciable differences [w:] Mergers and acquisitions, „Outlook” 2000, nr 1, s. 29.

169 Ibidem, s. 29.

170 W języku nauk o zarządzaniu „ocena” jest zwyczajowo używanym terminem, odnoszonym do re- zultatu pomiaru jakości, efektywności, skuteczności lub spójności wzorów struktury, praktyk czy procedur organizacyjnych. W języku badań empirycznych socjologii słowo „ocena” w podobnym znaczeniu nie występuje; socjologowie dociekają raczej przyczyn stabilności lub zmienności wzorów. Jest jednak praw- dopodobne, że spotkamy się z podobnie rozumianym słowem „ocena” na gruncie socjotechniki.

tych trzeba powołać tyle, ile przedsiębiorstw zamierza się połączyć. Każdy z tych ze- społów podejmuje szeroko zakrojone poszukiwania danych mogących oświetlić źródła potencjalnych konfliktów, ryzyka związanego z połączeniem, szans i kosztów przed- sięwzięcia. Uwzględnić należy opracowania, raporty, notatki prasowe, dokumentację różnych instytucji, dostarczającą danych na temat firm które są w polu zainteresowa- nia. W szczególności trzeba dążyć do zebrania danych na temat kulturowych artefak- tów, wartości i przekonań¹⁷¹ cechujących kulturę przyszłego partnera. Faza ta powinna trwać około trzech tygodni. Jej ostatecznym rezultatem jest opracowanie profilu kultu- rowego organizacji nabywanej i zinterpretowanie go w kategoriach typologii kultur organizacyjnych i/lub przyjętego wzorca wymiarów kultur narodowych. Raport z tej diagnozy dostarczany jest kierownictwu, które konfrontuje go z opiniami prawno- ekonomicznymi i podejmuje decyzję o kupieniu firmy, zawarciu sojuszu lub o odstą- pieniu od tych zamiarów. Thomas zauważa, że w wypadku wrogich przejęć procedura

„pietyzmu kulturowego” nie ma żadnego sensu. Wrogie przejęcie jest jej antytezą i wedle wszelkich przewidywań zakończy się zdominowaniem kultury firmy przejętej przez kulturę firmy przejmującej¹⁷².

Wyczerpująca diagnoza kultury firm po ogłoszeniu decyzji o związku – druga faza procedury realizowana jest w nowych warunkach. Powinno to znaleźć wyraz w działa- niach zmierzających do wyczerpującego poznania kultury firmy łączących się. W tym celu powołuje się dwa zespoły, złożone z pracowników obu przedsiębiorstw. Jeden z nich zajmie się diagnozowaniem kultury firmy przejmującej (inicjującej sojusz), drugi – firmy przejmowanej (kupowanej). Zespoły nie powinny być zbyt liczne – wy- starczą składy kilkuosobowe. Powinny natomiast obejmować ludzi reprezentujących różne grupy pracowników (kobiety i mężczyzn, różne poziomy hierarchii, różne seg- menty firm, zwolenników i przeciwników połączenia). Zespoły rozpoczynają pracę od przestudiowania wniosków i hipotez sformułowanych w raporcie z fazy pierwszej.

Ponieważ rzadko kiedy kultury organizacyjne są monolitami, trzeba założyć występo- wanie subkultur. W takich wypadkach należy skoncentrować uwagę na kulturze domi- nującej w tych segmentach, które w największym stopniu podlegać będą skutkom po- łączenia. Etap ten wymaga przeszkolenia członków zespołów w zakresie metodologii diagnozy kulturowej i zasad pozyskiwania oraz interpretacji danych zebranych za po- mocą wywiadów z ważnymi osobami w obu firmach. Przydają się umiejętności analizy zdarzeń krytycznych, gry symulacyjne pozwalające na odtworzenie sposobu podejmo- wania decyzji w łączących się firmach, analiza narracji (porównania i interpretacje opowieści na temat sukcesów, porażek i na temat aktualnej sytuacji – przejęcia, wyku- pienia itp.)¹⁷³. Celem tej fazy jest ponowna lokalizacja kultury firm na tej samej siatce wymiarów typologii.

Identyfikacja konfliktów, ryzyka, korzyści i kosztów – wiedza zgromadzona w po- przedniej fazie staje się podstawą definiowania źródeł możliwych konfliktów i ryzyka, jakie z sobą niosą. Chodzi zwłaszcza o zidentyfikowanie tych konfliktów, które mogą

171 Zob. E. Schein, Ku nowemu rozumieniu kultury organizacji [w:] Wybrane zagadnienia socjologii…, s. 61–80.

172 R.J. Thomas, op.cit., s. 33.

173 Pełniejszą gamę metod badawczych tego rodzaju omawia M. Kostera, Antropologia organizacji, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2003.

doprowadzić do rozmycia oczekiwanych korzyści ze związku. Źródła silnych napięć tkwią zazwyczaj w wyraźnych różnicach wynagrodzeń i systemów motywacyjnych¹⁷⁴. Identyfikacja źródeł napięć i zagrożeń, lecz także obszarów szans, powinna kończyć się oszacowaniem kosztów wypełnienia luki kulturowej między łączącymi się firmami.

Koszty te, rzecz jasna, będą najwyższe wtedy, gdy kultury organizacyjne łączących się firm reprezentować będą przeciwstawne wzory (np. wzorzec „rodziny” i „pocisku ste- rowanego”, zob. rysunek 26). Oczekiwanym rezultatem trzeciej fazy jest odpowiedź na pytanie, czy koszty związane ze zmniejszaniem niedopasowania kulturowego firm nie przekroczą wartości samej transakcji.

Przygotowanie i realizacja planu integracji kulturowej – jeśli koszty związane ze zmniejszaniem niedopasowania kulturowego firm nie przekroczą wartości samej trans- akcji, przystępuje się do opracowania planu działania wiodącego do integracji. Człon- kowie zespołów przygotowujących diagnozę i dokonujących interpretacji wyników łączą się teraz z kolegami, tworząc „zespoły integracyjne” (post-merger integration teams). Wspólnie będą oni opracowywać wnioski dotyczące sposobu strukturowania relacji między łączącymi się firmami. Zależnie od rozmiarów luki kulturowej, archi- tekci fuzji lub przejęcia zadecydują, czy należy zmierzać ku nowej kulturze organiza- cyjnej w drodze integracji dwóch odrębnych, czy też pozwolić na istnienie kultury firmy zależnej jako subkultury organizacyjnej nowego przedsiębiorstwa, czy dążyć do stopniowej eliminacji kultury partnera czy też zachować ścisłą separację kultur. Faza ta winna również przynieść oszacowanie kosztów eliminacji luki. Warto podkreślić, że istnieje wiele kosztów niedających się łatwo obliczyć (np. koszty socjalizacji, reorien- tacji ról, nowego wizerunku firmy, nowych reguł operacyjnych i strategii).

Monitorowanie i weryfikacja ustaleń w okresie po połączeniu – w tradycyjnym wzorcu przygotowywania fuzji czy przejęcia prawnicy i ekonomiści po wykonaniu swoich zadań (napisaniu raportów) mogą oddać się innym zajęciom. Inaczej przedsta- wia się sprawa w odniesieniu do członków zespołów do spraw integracji kulturowej.

Stają się oni „żywą pamięcią” całej organizacji. Kontynuują swoje prace jako badacze postępów realizacji decyzji podjętych w poprzedniej fazie. Budują bazę danych kultu- rowych, do której można sięgać w celu doskonalenia narzędzi diagnozowania i zmiany kultury po to choćby, by wykorzystać je w następnych transakcjach. Koszty nieuda- nych przedsięwzięć w zakresie fuzji i przejęć będą rosły, w niemałej części dzięki licz- nym niewiadomym znamionującym przyszłość e-biznesu. Będą też odczuwane znacz- nie szybciej niż w czasach minionych. Można sądzić, że niesłychanie złożona proble- matyka fuzji i przejęć sprzyja narodzinom zupełnie nowego typu umiejętności menedżerskich i badawczych, nowej wiedzy praktycznej i teoretycznej.

174 W wypadku fuzji Daimler-Chrysler dysproporcje takie hamowały integrację już od najwcześniej- szych stadiów połączenia.