• Nie Znaleziono Wyników

Personel strategicznym zasobem przedsiębiorstwa

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Personel strategicznym zasobem przedsiębiorstwa"

Copied!
27
0
0

Pełen tekst

(1)

Zbigniew Ściborek

Wydział Zarządzania i Administracji Akademia Świętokrzyska w Kielcach

Personel strategicznym zasobem przedsiębiorstwa turystycznego

1

Human resources most yaluable in tourist companies

Abstract

Each organization is proud of/poseses its resourses. The same applies to the toursit companies. Ma- ny arguments supports the opinion mat among all resourses the personnel should be considered the most yaluable one. It is staff/personnel who decides about the a tourist company offer and its ąality level. Usually, the service quality decides upon the company position on the deanse market.

So, what should be done to defeat your competitor? Such questions, wchich have the strategie im- portance for the toursit company arę the córę of the book. What is morę, it conatins the set of ways how to deal with the perssonel to generate creativity and innovative approach. The number of su- ggestions dealing with the management style focussed on participation and innovative approach, wchich implemented properly should motivate personnel to participate actively in all internal com- pany activities is also included in the book. The creation of nice working em/iroment should also open different levels of staff activities. In such approach all employed will identify themselves with the company, wchich should result very positively in terms of culture and the service standards.

In a dinamic market enviroment the partnership relations within the company should also allow to conduct the necessary restructurisation. It can help to conduct personnel policy changes - often considered as the personnel reduction. Than, the outplacement approach should provide ar- guments for the proper employment policy strategy and care.

Słowa kluczowe: personel, zasoby pracy, strategia, przedsiębiorstwo turystyczne

Kwestie ogólne

W czasach szybko dokonujących się prze- mian można dyskutować nad tym, co jest pod- stawą dobrego funkcjonowania i rozwoju współczesnych organizacji, także działających w obszarze turystyki i rekreacji. Przede wszyst- kim tego rodzaju przedsiębiorstwa, chcące od- nosić sukcesy muszą podejmować działania zorientowane na kreowanie nowych usług, przedkładanie coraz bardziej atrakcyjnych pro- pozycji, głównie po to aby zdobyć i utrzymać przewagę konkurencyjną. W takiej sytuacji du- żego znaczenia nabiera zdolność firm do szyb- kich zmian w obszarze świadczonych usług oraz wdrażania sposobów działania, które będą sprzyjały odnoszeniu sukcesów w wyścigu kon- kurencyjnym. Tylko przedsiębiorstwa kreatyw-

ne i odważnie podejmujące działania innowa- cyjne, działające na wzór kameleona - żywego organizmu, który jest zharmonizowany z ota- czającym go organizmem - są w stanie sprostać wysokim wymogom współczesności i oczeki- wań klientów.

W odniesieniu do przedsiębiorstw turystycz- nych paleta możliwych działań jest stosunkowo szeroka i jest to zrozumiałe, bowiem każde przedsiębiorstwo jest systemem, o sprawności którego decydują wszystkie jego elementy. To zaś oznacza, iż kwestie związane z funkcjono- waniem organizacji turystycznych należy rozpa- trywać kompleksowo. W tym miejscu wyrażam przekonanie, że moje wystąpienie będzie tylko elementem wspomnianego systemu, który w określony sposób wpływa na funkcjonowanie i rozwój dość szczególnego rodzaju organizacji.

(2)

To zaś, że poruszę wybrane kwestie z zarządza- nia najcenniejszym kapitałem każdej firmy, jakim są pracujący tam ludzie wynika przede wszystkim z faktu, iż w pełni identyfikują się ze stanowiskiem, że to ludzie - personel decyduje o losach (kondycji) poszczególnych przedsię- biorstw. Jednakże owy personel, aby odnosić sukcesy na rynku specyficznych usług, musi charakteryzować się określonymi cechami. Jego wiedza, umiejętności i kompetencje muszą być wysokie i ściśle związane z wykonywanym za- wodem - obsługą innych osób. Personel jako szczególny, a zarazem strategiczny zasób przed- siębiorstwa turystycznego wymaga specyficz- nego traktowania, zarządzanie nim musi być ukierunkowane na uruchomienie wysokiej ak- tywności, kreatywności i innowacyjności. Pra- cownicy powinni pracować efektywnie i mieć - wraz z klientami - satysfakcję z tego, co robią.

Na wzrastające wymagania w stosunku do personelu wpływa szereg czynników. Duże zna- czenie ma fakt, że ostatnia dekada XX wieku przyniosła głębokie przemiany gospodarcze w kraju, Europie i na świecie. Pogłębiający się proces globalizacji oraz integracja rynków eu- ropejskich uruchomiły mechanizmy, które od- działywają na kwestie dotyczące postrzegania ludzi w organizacji i na jakość zarządzania za- sobami ludzkimi (kapitałem ludzkim). Przed przedsiębiorstwami pojawiły się nowe wyzwa- nia dotyczące łączenia i integrowania często bardzo dynamicznych zasad (reguł) zarządzania pracownikami oraz budowania systemu, który - między innymi - musi uwzględniać wzrastające zapotrzebowania społeczeństw poszczególnych państw na usługi z obszaru turystyki i rekreacji.

Jest to zrozumiałe, ponieważ ludzie żyją na co- raz to wyższym poziomie i wraz z otwarciem granic dążą do zaspokojenia swych, niekiedy ukrytych marzeń. Dlatego należy zmierzać do efektywnego wykorzystania, potencjału ludz- kiego w każdej firmie, niezależnie od tego, gdzie ona się znajduje i czym się zajmuje. Jed- nakże ta uniwersalność wymaga od menedże- rów szeregu umiejętności i wiedzy, aby realne było zmaterializowanie się zasad zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) w praktyce, w życiu codziennym, podczas realizacji celów firmy, nawet w złożonych warunkach. Ważna jest przy tym pełna integracja zasad ZZL i polityki eko- nomicznej; strategia personalna musi być trwa- łym elementem strategii przedsiębiorstwa tury- stycznego. Tego rodzaju działania muszą być umiejętnie wkomponowane w „życie" każdej

firmy, która aby funkcjonować sprawnie i sku- tecznie musi dostosowywać się do wymagań otoczenia i dokonywać stosownych zmian. Dla każdego powinno to być zrozumiałe, bowiem ludzie przyzwyczajeni do stabilizacji gubią się wśród nowych spraw, zadań i inicjatyw. Trzeba więc zmieniać pracownicze zachowania i coraz odważniej patrzeć w przyszłość, by być przygo- towanym na to co może wydarzyć się w dłuż- szej perspektywie czasowej. Bez myślenia i działania strategicznego trudno jest odnosić sukcesy na rynku usług turystycznych.

W tej sytuacji teza, że celem głównym pracy współczesnych menedżerów jest ich przekona- nie, że przyszłościowym kierunkiem w zarzą- dzaniu jest partycypacja pracowników w po- dejmowaniu decyzji, możliwości wywierania przez nich wpływu na pewne sprawy dotyczące przedsiębiorstwa, wynikiem czego będzie za- dowolenie z pracy, poprawa wydajności oraz wzrost innowacyjności nie wydaje się być czymś abstrakcyjnym. Aby to osiągnąć, należy korzystać z nowych metod organizacji i zarzą- dzania zmierzających do demokratyzacji kiero- wania, do upodmiotowienia pracowników, da- nia okazji pracownikom „bycia aktorem"

w swojej pracy. Jednocześnie podczas dyskusji nad tymi właśnie metodami zarządzania, głów- ny problem sprowadza się do odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób zmienić nastawienie me- nedżerów (kierowników) do swoich podwład- nych, w celu pokazania im, że pracownicy bę- dący niżej w hierarchii organizacji są zdolni oraz mają ciekawe pomysły, mogące pomóc przedsiębiorstwu w umocnieniu swej pozycji na rynku? Dlatego wśród umiejętności zarządzania znaczenia szczególnego nabiera umiejętność zarządzania wiedzą i zdolność w zakresie gro- madzenia kapitału intelektualnego. Ciągle trze- ba pamiętać o tym, że pracownicy to podsta- wowy zasób, a jednocześnie cenne źródło suk- cesów przedsiębiorstwa, które wymaga szcze- gólnego traktowania.

W kontekście powyższych kwestii można dyskutować nad tym, co jest najistotniejsze w zarządzaniu współczesnymi organizacjami.

Wielu autorów wyraża zróżnicowane poglądy.

Okazuje się, że stosowanie dotychczasowych tzw. „wypróbowanych" metod zarządzania nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Wynika to z wielu powodów. Nie należą do rzadkości przypadki odgórnego dyrygowania przebiegami procesów i abstrahowania od tego, kto je reali- zuje, jaki ma stosunek do przedsiębiorstwa

(3)

i wykonywanej pracy. Często się zdarza, że me- nedżerowie, przekazując do realizacji zadania, narzucają wręcz sposób ich wykonania, nie dba- jąc o to, czy pracownik rozumie wagę tej pracy i czy identyfikuje się z nią. Tak postępujący zaniedbują funkcję motywowania swoich współpracowników. Efektem tego jest niska innowacyjność pracownicza, wynikająca przede wszystkim z faktu, że w znikomym zakresie wykorzystuje się ich zaangażowanie i pomy- słowość, co niekorzystnie wpływa na firmę i jej wizerunek; nie sprzyja jej rozwojowi. W konse- kwencji także klienci biur podróży oraz branży rekreacyjnej i wypoczynkowej nie są w pełni usatysfakcjonowani, niewykluczone więc, że dokonaj ą zmiany firmy ich obsługujących.

Obserwujemy zmiany. Zapewne już w nie- dalekiej przyszłości ranga personelu i party- cypacji pracowniczej będzie odgrywała coraz większą rolę we wszystkich przedsiębiorstwach.

Za tym przemawia chociażby fakt, iż obecnie coraz częściej odchodzi się od bezdusznego traktowania ludzi i zarządzania przez wydawa- nie poleceń. Bezokoliczniki i brak możliwości dyskutowania, bezwzględna wiara przełożonego tylko w swoją wiedzę, stopniowo stają się kate- gorią historyczną. Obecnie pracowników nie satysfakcjonuje tylko rola wykonawcza. Ocze- kują oni pracy bardziej złożonej, wzbogaconej o elementy decyzyjne; takiej, która stworzyłaby możliwości samodzielnego planowania, organi- zowania i kontroli. Przedsiębiorstwa przyszłości będą budowały swą pozycję w oparciu o nowe metody zarządzania, gdzie kierownik nie będzie przełożonym wydającym polecenia, lecz lide- rem pozyskującym szacunek swoich pracowni- ków, a raczej współpracowników. Nikogo więc nie powinno dziwić, iż poszukuje się takich rozwiązań, gdzie pracownicy mają warunki do udziału w zarządzaniu realnymi procesami wy- twórczymi, usługowymi oraz aktywnie uczest- niczą w rozstrzyganiu spraw organizacji, której są pracownikami. Takie rozwiązania gwarantu- ją, iż personel (załoga) identyfikuje się ze swoją firmą i jest żywotnie zainteresowana jej rozwo- jem.Nikogo więc nie powinno dziwić, że mene- dżerowie poszukują coraz to lepszych sposobów oddziaływania na podwładnych, głównie po to, aby osiągać jeszcze lepsze wyniki i górować nad konkurencją.- Strategiczny cel funkcjono- wania przedsiębiorstw turystycznych jest nie- zmienny od wielu lat. Zarówno w przeszłości, jak i obecnie chodzi o to samo - wykonać usłu-

gę o wysokiej jakości, w sposób satysfakcjonu- jący klienta, lepiej i o kosztach niższych niż to czyni konkurencja. W tej sytuacji teoretycy, jak i praktycy w podejmowanych działaniach do- strzegają duże możliwości drzemiące w poten- cjale ludzkim. Dlatego zapewne równolegle z inwestowaniem w inne zasoby firm tak wiele uwagi poświęca się pracownikom; tam dostrze- ga się znaczne rezerwy, które można wykorzy- stać stosunkowo niewielkim nakładem. O tym, iż jest to specyficzna, a zarazem długofalowa inwestycja, już nikogo nie trzeba przekonywać.

Na założeniu, iż potencjał ludzki determinuje sukces przedsiębiorstwa, opiera się „nowa fala"

w zarządzaniu. Zapewne to również wyraźne akcentowanie potrzeby dalekowzrocznego pa- trzenia w przyszłość i dostrzeganie dużych moż- liwości drzemiących w pracownikach - możli- wości, które w porę .uruchomione zapewnią sukces przedsiębiorstwu turystycznemu. Do tego jednak nieodzowne jest przekonanie, głę- boka wiara w to, że warto i na-leży inwestować w kapitał ludzki. Nowa fala w zarządzaniu za- kłada także wspólnotę interesów kierownictwa i szeregowych pracowników, czyli wspólną wiarę w sukces, bowiem tylko takie podejście gwarantuje synergię wysiłku jednostkowego i zbiorowego oraz osiągnięcie przez przedsię- biorstwo założonych celów. Nacisk na wspólno- tę interesów pracownika i pracodawcy w.-celu osiągnięcia sukcesu, co uruchamia potencjał inicjatywy i zaangażowania, podkreśla koniecz- ność dążenia do zachowania równowagi wła- dzy, by dominowało zaufanie i współpraca. To dążenie do tego, aby drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności mogły być uwolnione w interesie ich samych oraz firmy, w której pracują.

Zwłaszcza współcześnie nic nie ma za darmo.

„Stawianie na pracowników" niesie z sobą określone wymagania. W pierwszej kolejności odnoszą się one do menedżerów, którzy, dążąc do umiejętnego wykorzystania potencjału ludz- kiego, powinni przede wszystkim stymulować aktywność i motywować ludzi do zadań oraz wsłuchiwać się w ich uwagi i opinie. Niebaga- telne znaczenie ma tworzenie miłej, rodzinnej atmosfery w pracy i usprawnianie procesu ko- munikowania się z pracownikami, przepływ informacji musi być jednak w obydwie strony.

Przełożony musi monitorować sytuację, znać problemy załogi i skutecznie je rozwiązywać.

Ma być wiarygodnym przywódcą, który nie- ustannie będzie dążyć do odnoszenia sukcesów

(4)

turystycznego.

Obecnie innej alternatywy nie ma. Menedżer musi traktować pracownika nie tylko jako naj- cenniejszy zasób przedsiębiorstwa, ale również jako szczególnego rodzaju produkt na rynku wewnętrznym. To zaś oznacza, między innymi, iż ten „klient" danej firmy, wraz ze swoimi po- trzebami i oczekiwaniami, współtworzy normy, wartości i kulturę swego środowiska pracy.

Firma powinna więc dbać o to, aby ten „klient"

długo był ich, aby chciał pracować i identyfi- kował się w pełni z tym, co robi i gdzie to czyni.

Istotne jest przy tym, aby utożsamianie się pra- cownika z przedsiębiorstwem polegało na włą- czeniu elementów otoczenia w obszar własnego ja, co spowoduje przejęcie cudzych celów, war- tości i potrzeb oraz traktowania ich jako swoich.

Droga do zaprezentowanego stanu jest zróż- nicowana. Aby osiągnąć pożądany stan rzeczy, należy w pierwszej kolejności zmierzać do zmiany nastawienia i postaw menedżerów. Mu- szą zrozumieć, że dla dobra przedsiębiorstwa, jego pozycji na rynku, nieodzowna jest zmiana stosunku do pracowników. Niezbędne jest więc kontynuowanie zabiegów ukierunkowanych na wzrost umiejętności menedżerów, w tym także na szeroką sferę współpracy i poprawnego kie- rowania ludźmi. Na taką konieczność składa się kilka przesłanek, wśród których związane z in- westowaniem w personel zajmują miejsce czo- łowe. Ważne jest przy tym, aby nie były to dzia- łania doraźne, a na trwałe wkomponowane w strategię firmy turystycznej. Celowa polityka, ukierunkowana na tworzenie w przedsiębior- stwie odpowiedniego zasobu wiedzy i umiejęt- ności pracowników, przy założeniu, że stanowi to istotny czynnik strategiczny rozwoju całej firmy, jest działaniem ze wszech miar pożąda- nym, pozwala pracownikom nie tylko wykony- wać swoje zadania, ale również jest przesłanką do ich samorealizacji. Współczesnym menedże- rom, aby mogli poprawnie spełniać określone funkcje, konieczna jest wiedza o charakterze interdyscyplinarnym. Zarządzanie zasobami lu- dzkimi jest bowiem pewną ideologią, która mo- że się zmaterializować przy dalekowzrocznym podejściu do wszystkich kwestii związanych z pracownikami przedsiębiorstwa, którzy gwaran- tują osiągnięcie założonych celów. Istotne przy tym jest akcentowanie potrzeby wykształcenia - w wyniku wieloletnich oddziaływań - takiego układu, w którym kierownictwo i pracownicy wspólnie wierzą w sukces, a wiara ta rzutuje na

stanowiska, zaangażowanie. Ta integracja prze- kłada się na system określonych powiązań i relacji, które wyzwalają w pracownikach ko- lejne pokłady zaangażowania, chęci wykony- wania swych obowiązków na wysokim pozio- mie, bo to przecież gwarantuje osiągnięcie ce- lów firmy, której są członkami, sprzyja rozwoju przedsiębiorstwa.

Podniesione kwestie wynikaj ą przede wszyst- kim z funkcji przełożonego wobec podwład- nych. Współcześnie mają one nieco inny wy- miar niż w przeszłości. Skoro w firmach tury- stycznych przełożonego niejednokrotnie nie można postrzegać jako zwierzchnika zasiadają- cego w „swej twierdzy", to teza ta ma określone implikacje. Sygnalizowane partnerstwo i współ- praca nabierają realnych kształtów. Przełożony spełnia także funkcje konsultanta - pomaga w rozwoju zawodowym (robieniu kariery) przez podwładnych. Przy czym owe doradztwo po- winno być postrzegane jako narzędzie motywu- jące pracownika do jeszcze efektywniejszej pra- cy, a nie jako środek do podtrzymania domina- cji przełożonego. To zaś pozwala stwierdzić, iż ma on być nauczycielem i mentorem. Jako na- uczyciel ma uczyć i sugerować rozwijanie no- wych umiejętności oraz poszerzanie zakresu wiedzy; ma włączać pracownika w system edu- kacji i rozwoju zawodowego. Z kolei jako men- tor ma wspierać pracownika poprzez informo- wanie otoczenia (współpracowników) o wyni- kach jego pracy i jej ocenie.

Kwestie dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi są istotne głównie dlatego, że w odróż- nieniu od innych określeń, nakazują postrzegać pracownika nie jak coś zmiennego - czasowego.

Ludzie stanowią najcenniejszy zasób organiza- cji, a efektywne zarządzanie nimi powinno być zintegrowane z celami i strategią przedsiębior- stwa. To majątek (kapitał) trwały, który - przy spełnieniu pewnych warunków - pozwoli wy- konywać zadania (usługi) na wysokim pozio- mie. Będzie to możliwe przy osobistym i zbio- rowym wysiłku wszystkich ludzi firmy - od kierownika do szeregowego pracownika. Przy czym raz osiągnięty stan rzeczy nie można trak- tować jako coś doskonałego, gwarantującego odnoszenie kolejnych sukcesów. Wraz ze zmia- ną otoczenia oraz wymagań i oczekiwań klien- tów trzeba się zmieniać samemu. Obecnie jed- nak nadążanie za zmianami już nie wystarcza.

Owe przeobrażenia trzeba dostrzegać z pewnym

(5)

wyprzedzeniem i odważnie wychodzić nim na- przeciw. W innym wypadku zmiana zaskoczy przedsiębiorstwo, a konkurencja będzie bezli- tosna - wykorzysta nasze potknięcie czy czaso- wą słabość.

Dotychczas poruszone kwestie przemawiają za potrzebą bezpośredniego powiązania spraw ludzkich z innymi wynikającymi z charakteru funkcjonującego przedsiębiorstwa turystyczne- go. Przy strategicznym rozwiązywaniu proble- mów tego rodzaju przedsiębiorstw nieodzowne jest stawianie na pracujących tam ludzi. Służy temu właściwy klimat i kultura organizacji, a także oparta na jasnych i przejrzystych proce- durach spójna polityka personalna, gwarantują- ca optymalne wykorzystanie potencjału intelek- tualnego i zawodowego pracowników oraz re- alizacji ich osobistych aspiracji i ambicji zawo- dowych przy pełnej identyfikacji z celami fir- my. Dla wszystkich powinno być zrozumiałe, iż pracownik w przedsiębiorstwie nie tylko pracu- je, tam też uczy się i doskonali swe umiejętno- ści, zdobywa mądrość i doświadczenie życiowe, co nie pozostaje bez wpływu na to, co i jak czy- ni w firmie.

Przedsiębiorstwa funkcjonują w nader złożo- nych warunkach. Wszystko stosunkowo szybko się zmienia. Nie można więc zapominać o tym, że współcześnie wiedza i umiejętności (kwalifi- kacje) pracowników stosunkowo szybko dezak- tualizują się. Równolegle z dokonywującymi się przeobrażeniami trzeba dokonywać zmian w zasobach wiedzy, w umiejętnościach i posta- wach pracowników. To także droga do sprosta- nia wymaganiom wysokiej jakości i niskich kosztów usług firmy. By funkcjonować we współczesnym świecie, w warunkach dużej konkurencji, wszyscy muszą podnosić swoje kwalifikacje. Obecnie kwestie rozwoju pracow- ników i szkolenia w przedsiębiorstwie tury- stycznym należy postrzegać jako ważny pro- blem jego funkcjonowania - odpowiedź na wy- zwania współczesności i jako śmiałe wychodze- nie w kierunku mogących pojawić się wyzwań.

Współcześnie czynnikiem wzrostu, rozwoju i konkurencyjności jest kapitał ludzki i potencjał tkwiący w ludziach. Dziś przedsiębiorstwo ma małe szansę przetrwania, jeśli nie będzie uczącą się organizacją, czyli organizacją, w której pra- cownicy wyrażają potrzebę realizacji wzboga- cania swoich umiejętności zawodowych oraz wzajemnie się wzbogacają! wzajemnie to sobie ułatwiają.

Coraz głośniej głoszona jest teza, że na rynku utrzymają się tylko te przedsiębiorstwa, które będą zatrudniać profesjonalistów i aktywnie zarządzać procesem zmian. Konkurencja w biz- nesie pokąsa uciekającego, a stojącego wchło- nie. Podobnie jest z kapitałem intelektualnym.

Jeżeli nie będziesz wiedział przynajmniej tego, co wie twój konkurent, to już przegrałeś. Jest to zrozumiałe, bowiem strategia przedsiębiorstwa i jego cele są realizowane przez ludzi. To oni projektują i realizują konkretne usługi, tworzą produkty i je sprzedają, stanowią firmę i uczestniczą w jej życiu. Od tego, kim są, co robią, jak działają, zależy trwanie i pozycja przedsiębiorstwa. W warunkach dużej zmienno- ści otoczenia i nasilonej konkurencji czynnik ludzki zyskał na szczególnym znaczeniu i stał się źródłem przewagi konkurencyjnej w wielu przedsiębiorstwach. Trzeba nieustannie dosto- sowywać się do nowych warunków. Obecne czasy wymagają zdecydowanych reakcji na to co się wokół nas dzieje, dla odniesienia sukcesu potrzebne są otwarte umysły, które mogą sku- tecznie rozwiązywać tzw. interdyscyplinarne problemy.

Przedsiębiorstwa posiadające pozytywną filo- zofię szkoleniową rozumieją, że funkcjonują w świecie, w którym przewagę konkurencyjną osiąga się dzięki zatrudnianiu lepszych pracow- ników oraz że nie osiągną tego bez inwestowa- nia w rozwój wiedzy, umiejętności i kompeten- cji zatrudnionych osób. Rozumieją też, że obec- ne i przyszłe braki w tym zakresie mogą zagro- zić ich przyszłości i rozwojowi.

W ostatnich latach, zwłaszcza w Polsce, wy- raźnie zmieniło się podejście przedsiębiorców do personelu. Ludzie pracujący dla danej firmy przestają być traktowani jako źródło kosztów, ale są postrzegani jako specyficzny zasób, który ma ogromną wartość dla organizacji. Czynni- kiem konkurencyjności przedsiębiorstwa stały się kompetencje ludzi świadczących pracę dla organizacji. Pracownicza wiedza, zdolności i umiejętności, a także motywacja do wykony- wanej pracy stały się jednym z głównych czyn- ników określających słabe i mocne strony przedsiębiorstwa turystycznego. W praktyce za- rządzania nastąpiło przesunięcie punktu ciężko- ści do poszukiwania nowych źródeł osiągania przewagi konkurencyjnej przez budowanie stra- tegii personalnych. Zatem od ludzi, ich umiejęt- ności, pracowitości, dobrej woli i odpowiedzial- ności zależy funkcjonowanie i rozwój przedsię- biorstwa. Potwierdzeniem tego mogą być słowa

(6)

jednego ze współczesnych francuskich specjali- stów zarządzania ludźmi - C.H Besseyre des Horts, który napisał: "HRM jest współczesną wizją funkcji, w której kobiety i mężczyźni w przedsiębiorstwie są potencjałem (zasobami), które trzeba mobilizować, rozwijać, w który trzeba inwestować. Są to podstawowe zasoby strategiczne przedsiębiorstwa, a funkcja ta, sa- ma stała się wyjątkowo ważna i uzyskała status funkcji strategicznej" [2],

Współcześnie szkolenie i rozwój zawodowy pracowników stały się najbardziej istotnym i zarazem dynamicznie rozwijającym się ele- mentem polityki kadrowej przedsiębiorstw. Sta- rannie planowane gwarantuje jej realizację, a ponadto jest wymiernym efektem doceniania personelu. Szkolenie (kształcenie) i rozwój per- sonelu są coraz bardziej doceniane przez nowo- czesne przedsiębiorstwa, zwłaszcza te, które realizują politykę kapitału ludzkiego, Wszelkie procesy edukacyjne i rozwoju postrzegają jako ważną inwestycję, bodziec i jedno z pod- stawowych narzędzi poprawy poziomu świad- czonych usług turystycznych.

W wielu firmach pracownicy mają już za so- bą etap zdobywania podstawowych kompetencji niezbędnych na swoim stanowisku. Jednak spo- ro faktów przemawia za tym, że mogliby się dalej rozwijać i doskonalić, nabierać większej pewności siebie, a niejednokrotnie poszukiwać lepszych rozwiązań i metod pracy. Niestety za- miast takiej otwartej postawy mamy często do czynienia ze stopniowo wkradającą się rutyną i powolnym spadkiem motywacji oraz tak zwa- nym wypaleniem zawodowym. Taki stan rzeczy niezbyt dobrze świadczy o pracodawcy i klima- cie panującym w danym przedsiębiorstwie; nie jest przesłanką do odnoszenia sukcesów na co- raz bardziej „zagęszczonym" rynku usług tury- stycznych.

Rozwój zawodowy i podnoszenie kwalifikacji pracowników przynosi określone korzyści za- równo dla przedsiębiorstwa, jak i pracowników.

Firma ma kompetentną załogę, przygotowaną do przeprowadzania zmian i rozwoju, odnosze- nia sukcesów nad konkurencją. Dla tych drugich sprowadzają się przede wszystkim do tego, że wzrasta „wartość" pracownika. Ma możliwość nie tylko otrzymania nowej, lepszej pracy (objąć lepsze stanowisko), ale także otwiera się przed nim szansa bycia pracownikiem danej firmy w dłuższej perspektywie czasowej. Jako pra- cownik czuje się pewnej i ma podstawy, aby był postrzegany jako fachowiec. Dostrzega szansę

dalszego rozwoju zawodowego i znacznie więk- sze możliwości samorealizacji. Nawet jeśli zo- stałby zwolniony, to jego wartość na rynku wzrasta i zapewne stosunkowo szybko opuści szeregi osób poszukujących pracy.

Zmiana kapitału intelektualnego pracowni- ków może być realizowana za pomocą różnych instrumentów. Są one indywidualne dla każdego przedsiębiorstwa i jego strategii rozwoju. W każdym jednak przypadku szkolenie i rozwój zawodowy jest jednym z głównych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. To atrybut zasobów ludzkich określa- jący ich wartość rynkową i możliwości rozwoju.

Po przeprowadzonym szkoleniu należy oczeki- wać: wzrostu wydajności pracy (lepiej wykwali- fikowani pracują bardziej wydajnie) i jej wzbo- gaceniu; rozwoju indywidualnej kariery pra- cownika (odpowiednie dostosowanie kursów i szkoleń do indywidualnych potrzeb pracowni- ka); wzrostu motywacji pracowników (udział w kursach i szkoleniach jest formą nagrody);

wzrostu integracji grupy (poznanie się i prze- bywanie razem) i poprawy komunikacji w zespole. Nie pozostanie to bez wpływu na poziom komunikacji między pracownikami fir- my oraz poziomu obsługi klientów, którzy coraz częściej chcą mieć do czynienia z wykształco- nymi, kompetentnymi pracownikami przedsię- biorstwa, z usług którego korzystają.

Doskonalenie własnego intelektu i sposobu postrzegania świata daje okazję stworzenia jed- nostce szans na godne, interesujące i pełne ży- cie. To ważna inwestycja przedsiębiorstwa, bo- dziec i narzędzie poprawy produktywności.

Z drugiej strony budowanie jakiejkolwiek fir- my, planowanie jej przyszłości, jak i sam jej rozwój oparte jest na dwóch filarach - kreatyw- ności i wiedzy. Obie te cechy występują zarów- no w życiu rodzinnym, jak i zawodowym. Mi- mo pozornej sprzeczności obu tych elementów, są to obszary wzajemnie się uzupełniające. Zna- jomość rzeczy, prawd tego świata, metod i spo- sobów działania stymuluje wyobraźnię i pobu- dza do kreatywnego myślenia. Lecz pojawiające się pomysły, tworzone idee byłyby bezwarto- ściowym zbiorem mrzonek, jeśli człowiek nie dysponowałby odpowiednim zasobem wiedzy, która umożliwiłaby mu ich realizację. Fakt ten, jak i poprzednio przytoczone argumenty prze- mawiają za tym, aby inwestowanie w personel było rozwiązaniem systemowym i opartym na pewnych, wyliczalnych kryteriach, które cha-

(7)

rakteryzują się stosunkowo dużą żywotnością i są powszechnie znane pracownikom (załodze).

Obecnie zarządzanie zasobami ludzkimi (ka- pitałem ludzkim) ujmuje więc kwestie pracow- nicze w szerokim wymiarze. To nie tylko za- gadnienia związane z zatrudnieniem i doty- czące pracy (spełniania określonej funkcji).

Z przedstawionych już argumentów wynika, iż w tej kwestii ludzkiej chodzi o coś więcej.

Znacznie szersze jest też postrzeganie każdego pracownika, zespołów i grup oraz całej załogi przedsiębiorstwa branży turystycznej. Oprócz spraw czysto formalnych w nowym zarządzaniu kapitałem ludzkim chodzi o stworzenie sprzyja- jącego klimatu pracy i współpracy oraz możli- wości rozwoju i awansu pracownikom, którzy w istotnym wymiarze partycypują w osiąganiu celów przedsiębiorstwa, co jest nadrzędną kate- gorią ich jednoczącą. To strategiczne, wewnę- trznie spójne i wszechstronne spojrzenie na pro- blemy związane z kierowaniem i rozwojem fir- my. Nie jest więc to zbiór tylko zasad postępo- wania z personelem, ale system powiązań mię- dzy wieloma procesami i elementami struktu- ralnymi przedsiębiorstwa, który ma skutkować coraz większym zaangażowaniem i efekty- wnością działań pracowniczych. Ma on także zaowocować dodatkową, wewnętrzną mobiliza- cją pracowników do działania, a nie zmuszania ich do tego drogą innych przedsięwzięć czy oddziaływań administracyjnych. Innymi słowy, oznacza to wytworzenie sprzyjającego klimatu pomiędzy kierownictwem i personelem, swego rodzaju porozumienia, które będzie oferować pracę w pełni satysfakcjonującą pracownika, lojalnego, zaangażowanego i posiadającego określone motywacje. Oprócz akcentowanych już rozstrzygnięć musi być też opracowany ra- cjonalny system wewnętrznego przepływu per- sonelu w firmie oraz stworzenie „czytelnych"

reguł selekcji i awansowania, co oprócz uwiary- godnienia strategii ludzkiej, będzie wspierać strategię przedsiębiorstwa turystycznego. Jed- nak wcielenie w życie filozofii postrzegania ludzi jako cennego kapitału nie jest aktem jed- norazowym, wymaga czasu i znacznego wysił- ku ze strony kierownictwa firmy, zwłaszcza komórek do spraw pracowniczych. W społeczny kapitał, jakim są ludzie, trzeba ciągle inwesto- wać, bo potrafi się on nieustannie rozwijać.

Przestrzegając zasad należy tworzyć i monito- rować funkcjonowania tworzonych zespołów (grup) pracowniczych. Spraw ludzkich (pra- cowniczych) nie można bowiem rozwiązywać

okazjonalnie (sporadycznie). Ludzie pracujący samodzielnie i w grupach zmieniają się pod wpływem różnych czynników (okoliczności).

Dlatego menedżerowie (kierownicy) powinni spełniać funkcje lekarza (nieustannie monitoro- wać swój personel), a nie strażaka „gaszącego"

zaistniały konflikt.

Grupy, interakcje i zachowania pracownicze

Z reguły pozyskani i zatrudnieni pracownicy funkcjonują w przedsiębiorstwie turystycznym, wchodząc w skład określonych zespołów lub grup. W każdym zespole pracowniczym, ze względu na jego kryterium struktury, istnieją różne grupy formalne i nieformalne.

Obydwie grupy odgrywają istotną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstw i osiąganiu założonych celów . Grupy formalne zasadniczo różnią się od grup nieformalnych. Te pierwsze są grupami celowo organizowanymi. Powstają dla realizacji konkretnych zadań (celów) i jest to struktura hierarchiczna oraz określona prawno- administracyjnie. To zaś oznacza, iż tego rodza- ju grupy posiadają swoją zhierarchizowaną or- ganizację wewnątrzgrupową i odpowiadającą im kontrolę wewnętrzną. Pozostawiają swoim członkom mały margines prywatności, absorbu- jąc w bardzo dużym stopniu ich osobowość -[5}.

Grupy formalne są przede wszystkim bezoso- bowe, nie wyznacza ich wzajemna sympatia, lecz zakres funkcji i zajmowane w strukturze organizacyjnej miejsce, co ma źródło w zapi- sach dokumentów formalnych. W tym przypad- ku pracownicy ustosunkowują się do siebie we- dług precyzyjnie określonych zasad postępowa- nia podyktowanych normami bądź przepisami.

Powszechnie aprobowana jest przy tym teza, iż od stopnia sformalizowania przedsiębiorstwa zależy jego sprawność i efektywność z punktu widzenia celu i zadań, do których zostało powo- łane. Niekiedy grupa formalna może być jedno- cześnie grupą nieformalną [15].

Z kolei grupy nieformalne powstają sponta- nicznie, organizują się w obrębie przedsiębior- stwa, zawsze jednak poza obowiązującymi schematami organizacyjnymi. Siłą sprawczą jej stworzenia nie są przepisy prawne, regulamin, statut czy jakiś inny prawomocny dokument, a wspólne zainteresowania, sympatia, chęć świadczenia pomocy, poczucie krzywdy, ko- nieczność obrony wspólnych interesów, podob-

(8)

ne zainteresowania oraz fakt przynależności do pewnego (wspólnego) zespołu nadrzędnego, z reguły formalnego. W tego rodzaju grupie sprawowanie władzy oparte jest na przywódz- twie nieformalnym (spontanicznym). Przywód- ca grupy jest liderem, mistrzem, nauczycielem, niekiedy nawet „ścianą płaczu", a więc osobą, która cieszy się powszechnym zaufaniem i do której można się zwrócić z każdą niemalże sprawą. Inne są też zasady swego rodzaju we- wnętrznej kontroli; opierają się one na kontroli nieformalnej, dość często na powszechnie ak- ceptowanym, ale nigdzie nie spisanym, kodek- sie (artefaktach). To podstawa funkcjonowania tego zespołu, dysponującego nieskodyfikowa- nym zestawem zasad o charakterze zwyczajo- wym, których przestrzegają wszyscy członko- wie grupy nieformalnej, pomimo iż normy te nie znajdują potwierdzenia w dokumentach prawno-administracyjnych.

Codzienna obserwacja tego, co się dzieje w firmach turystycznych jednoznacznie dowo- dzi, iż grupy nieformalne mogą obniżać poczu- cie niepewności jednostki w przedsiębiorstwie, rozładowywać napięcia i konflikty. Godne pod- kreślenia jest również to, że powstanie tego au- toramentu grupy jest trudne do określenia, od- bywa się to samoistnie, praktycznie niedostrze- galnie, z chwilą, gdy jej członkowie do tego w pełni „dojrzeją". Podkreślić należy również nieograniczoność trwania grupy w czasie.

Grupy nieformalne są przede wszystkim mniej zobowiązujące i nieokreślone żadnymi przepisami regulującymi zasady postępowania.

W znacznej mierze opierają się na emocjach.

Przejawiają się w formie równorzędnych i part- nerskich więzi interpersonalnych, w których dominuje życzliwość, sympatia, zaufanie oraz uznanie niezależności i wolności. Takie rozwią- zania i stosunki międzyludzkie powinny domi- nować w przedsiębiorstwach branży turystycz- nej,W kontekście podniesionych kwestii funkcjo- nowania grup nieformalnych, tworzonych spon- tanicznie, ich wpływ na działanie przedsiębior- stwa może być różny: pozytywny i negatywny.

Wpływ pozytywny wynika przede wszystkim z tego, iż partnerska przynależność do grupy nieformalnej pozwala pracownikowi na realiza- cję własnej podmiotowości. Tego rodzaju grupa zaspokaja poczucie bezpieczeństwa. Jest tym zespołem przyjaznych dusz, do którego, bez żadnego skrępowania, można zwrócić się o wsparcie czy też pomoc. To również swego

rodzaju zespół doradców, który jest w stanie udzielić pomocy w rozwiązaniu złożonych pro- blemów, które mogą pojawić się podczas reali- zacji różnorodnych zadań, zwłaszcza w oddale- niu od formalnych przełożonych. Wspomniane zaś partnerstwo i pełna identyfikacja z celami firmy eliminuje wiele mechanizmów kontroli, zastępując ją kontrolą społeczną (koleżeńską), która szybko eliminuje jednostki postępujące niepoprawnie. Dla menedżerów grupa niefor- malna to także doskonałe źródło informacji nie- formalnej, z którego należy jednak korzystać bardzo rozważnie, nie dopuszczając do tego, aby owe źródełko wyschło.

Wpływ negatywny funkcjonowania grup nie- formalnych wynika głównie z tego, iż grupa nie identyfikuje się z tym, co robi, nie utożsamia się z celami przedsiębiorstwa turystycznego.

Członkowie takiego zespołu dążą do realizacji własnych celów i zmierzają do podporządkowa- nia sobie innych jednostek. Obowiązuje przy tym duża solidarność i dość szczególnie rozu- miana lojalność. Dążenie do wywierania silnego wpływu i nacisku na osoby nie należące do gru- py nieformalnej może przy tym przybrać różną postać, z którą nie zawsze osamotniony pra- cownik może sobie poradzić. Niekiedy może nastąpić załamanie lub radykalna zmiana jego dotychczasowego systemu wartości, Praktyka dowodzi, iż niejednokrotnie grupa nieformalna, której negatywne oddziaływanie upoważnia do określenia jej jako kliki, niekorzystnie oddziału- je na inne grupy nieformalne o całkowicie od-

miennym celu funkcjonowania.

Kwestie grup pracowniczych trzeba nieustan- nie monitorować, a menedżerowie powinni po- siadać odwagę zastosowania radykalnych roz- wiązań, gdyby działanie grupy miało nieko- rzystnie wpływać na funkcjonowanie przedsię- biorstwa turystycznego. W każdej bowiem sytu- acji należy dążyć do tego, aby umiejętnie wyko- rzystać stosunki sympatii między pracownika- mi.Podniesienie wybranych kwestii dotyczących grup pracowniczych ma istotne znaczenie dla przedsiębiorstwa turystycznego pod wieloma względami. Szczególne znaczenie mają zacho- wania członków tych grup w kontekście realiza- cji nakreślonych celów. Ważne jest także, jak inni pracownicy (osoby) postrzegają członków danej grupy, zwłaszcza grupy realizującej kon- kretne zadanie. W tym przypadku mówimy o grupach odniesienia, rozumianych przede wszystkim jako swego rodzaju układ odniesie-

(9)

nią pozwalający postrzegać i oceniać siebie sa- mego, postawy własne i innych (odniesienie porównawcze). Istotne jest również, na ile wspomniane rodzaje grup są wzorcem zacho- wań i źródłem akceptowalnego systemu warto- ści dla innych pracowników (odniesienie nor- matywne).

Z powyższego wynika, iż grupy pracownicze mogą mieć różny charakter, różnie też mogą być postrzegane przez menedżerów. Zawsze jednak będzie chodziło o to, aby dominowały grupy pozytywne, bo one będą kształtowały wartości, normy i sposoby zachowania.

Utworzone grupy pracownicze czy zadaniowe funkcjonują w przedsiębiorstwie, pozostając w określonych relacjach między sobą. Mogą one przybierać różną postać, między innymi, w zależności od składu osobowego zespołów ludz- kich, którym przyjdzie utrzymywać pewne kon- takty. Wchodzą więc w określone interakcje.

Pracownicy ci pozostają w jakimś stosunku między sobą, cechuje ich również różne zacho- wanie, które nie pozostaje bez wpływu na po- stępowanie osób drugich, zachowanie jednej osoby powoduje i kształtuje reakcję drugiej.

Między pracownikami zachodzą nieustanne procesy interakcji. Odgrywają one ważną rolę w przedsiębiorstwie głównie dlatego, że mogą pobudzać grupy bądź jednostki do podjęcia róż- nego rodzaju działań lub też do nich zniechęcać.

Wzajemne interakcje pozwalają zdobywać wie- dzę, między innymi o tym, jak powinno zacho- wywać się w stosunku do partnerów, aby speł- nić ich oczekiwania. Człowiek poprzez interpre- tację działań innych jednostek, bądź grup uzy- skuje informacje na temat stosunków i ról spo- łecznych, co umożliwia orientację w oczekiwa- niach innych osób, co z kolei pozwala dostoso- wać mu swoje zachowanie.

Wiele czynników wpływa na interakcje mię- dzy ludźmi. W przedsiębiorstwie turystycznym za najważniejszy warunek, zapewniający prawi- dłowy przebieg procesów (świadczenie usług), uważa się życzliwość. Jest to ważny aspekt, bowiem każda z osób powinna być darzona sza- cunkiem i tym samym odwzajemniać się innym.

W innym bowiem przypadku trudno będzie mówić o tym, że mamy zdrową atmosferę w zespole, co szczególnie będzie widoczne pod- czas realizacji wspólnych zadań, a przecież z takimi sytuacjami mamy do czynienia podczas świadczenia usług turystycznych.

Obserwując ludzi, można zauważyć, iż istnie- je wiele sposobów udziału człowieka wżyciu

grupowym. Wynika to przede wszystkim z tego, iż jednostka może przybierać różne postawy i podejmować różne zachowania względem in- nych osób. Najbardziej charakterystyczne spo- soby uczestnictwa w kontaktach międzyludz- kich sprowadzaj ą się do czterech podstawowych typów zachowań: zbliżanie się, ucieczka, domi- nacja, uległość [11]. Zachowanie określane jako zbliżanie się, to otwarte dążenie jednostki do nawiązania relacji międzyludzkich i jest ono przeciwieństwem ucieczki, czyli sytuacji, kiedy jednostka unika kontaktów interpersonalnych.

Dominacja natomiast jest to obserwowalne dzia- łanie człowieka, który zdecydowanie zmierza do podporządkowania sobie innych osób. Ule- głość z kolei to posłuszne dostosowanie się do innych oraz oczekiwanie na wsparcie i pomoc z ich strony.

Bez względu jednak na to, jaki charakter mają kontakty z inną osobą bądź grupą, skutkują one powstaniem wzajemnych relacji. Zachowania będące wynikiem interakcji są sumą następują- cych po sobie bądź też przebiegających równo- legle reakcji jednych osób na drugie. W związ- ku z tym, iż zachowanie jednostki powoduje i kształtuje reakcje partnera, to każde zachowa- nie ludzkie, które nas dotyczy, jest po części przez nas samych spowodowane. Zachowanie człowieka uwarunkowane jest również wieloma innymi czynnikami (motywami). Gdy wywołują one określone zachowanie, jednostka dokonuje obserwacji skutków, które spowodowały moty- watory oraz porównuje reakcję partnera z ocze- kiwaną przez siebie. W zależności od tego, czy istnieje rozbieżność wyników uzyskanych w porównaniu z oczekiwanymi, która może być powodem braku satysfakcji, następuje modyfi- kacja zachowania wyjściowego.

Osoby uczestniczące we wspólnych interak- cjach mogą świadomie kształtować zachowania swoich partnerów. Na sposób, w jaki ludzie reagują na siebie, wpływają dwie grupy czynni- ków: wewnętrzne oraz zewnętrzne. Do czynni- ków wewnętrznych (dyspozycyjnych) należą przede wszystkim indywidualne cechy osobo- wości człowieka. Z kolei do czynników ze- wnętrznych (sytuacyjnych) zalicza się wszystkie pozostałe mające wpływ na zachowanie. Są to głównie czynniki bezpośrednio związane z za- istniałą sytuacją. Wzajemny wpływ jednostek, grup czy nawet jeszcze większych zbiorowości odgrywa w życiu ludzi dużą rolę. Nie pozostaje bez wpływu na zachowania pracownicze i kli- mat pracy oraz stosunki pozasłużbowe osób

(10)

pracujących w przedsiębiorstwach turystycz- nych. To istotny czynnik łączący ludzi w okre- ślone grupy (zespoły) i wpływający na realiza- cję zadań.

W literaturze przedmiotu wyodrębnione za- chowania są szczegółowo przedstawione. Na użytek tej publikacji zaakcentowane zostaną jedynie te cechy, które w istotny sposób wpły- wają lub mogą rzutować na interakcje pracow- nicze w przedsiębiorstwie turystycznym. I tak, zachowanie kierowniczo-autokratyczne cechuje się orientacją dominującą, zabarwioną elemen- tami pozytywnego uczucia. Styl ten zawiera wszystkie przejawy aktywności wykazujące wewnętrzne i zewnętrzne tendencje do przy- wództwa i kompetencje w kontekście współpra- cy. Zachowania mają charakter apodyktyczny i komunikują następujące stanowisko: jestem silną, kompetentną osobą, na której możesz po- legać. Mogę skutecznie poprowadzić cię do osiągnięcia celu. Oznacza to, iż osobnik z takim charakterem dąży do wywołania zachowań do- pełniających, odznaczających się posłuszeń- stwem i szacunkiem. Skrajne formy tego cha- rakteru postępowania ujawniają nastawienie dobroczynnej doktryny, a często przybierają charakter nieustępliwego paternalizmu. Stylowi temu towarzyszy pedanteria i dogmatyzm. Jeśli pedanteria jest do zaakceptowania w przedsię- biorstwie turystycznym, to dogmatyzm nie po- winien mieć miejsca - nie jest do zaakceptowa- nia. •

W zachowaniu podtrzymujące - opiekuńczym przeważają emocje, uczucia do partnera. Przy- jaźń zabarwiona jest jednak komponentem do- minacji. Uwidacznia się to w oferowaniu dru- giej osobie pomocy i wsparcia. Tego rodzaju zachowania cechuje pewność siebie i stano- wczość, jednak przybierają one osobistą przyja- zną formę. Zachowanie to wyraża stanowisko:

jestem silną, kompetentną, empatyczną osobą, na której zrozumienie i poparcie możesz liczyć.

W stylu tym obserwuje się tendencje do nakła- niania osób, by reagowali w formie zależności i aprobaty uczuciowej. Od innych wymaga się, aby byli ulegli i współpracujący. Tego rodzaju zachowania zawierają przesadne przejawy od- powiedzialności za innych, samopoświęcenie i osobistą siłę, łącznie z przesadną opiekuńczo- ścią i zatroskaniem o dobro innych ludzi.

W firmach turystycznych do takich zachowań także należy podchodzić z pewną rezerwą. Sko- ro bowiem realizacja zadań, w wielu przypad- kach, sprowadza się do działania samodzielne-

go, to i pracownik powinien mieć świadomość ciążącej na nim odpowiedzialności - niejedno- krotnie na pomoc innych nie może liczyć.

Zachowanie współpracujące - przyjacielskie charakteryzuje się pozytywnym stosunkiem do drugiej osoby. Tego rodzaju postępowanie opie- ra się na uczuciu oraz kompromisie, gdzie utrzymanie przyjaznego klimatu jest ważniejsze dla danej osoby niż jakikolwiek przejaw indy- widualnego wyróżnienia. Taka postawa skłania innych do tego, abyśmy również byli przyjaźni, zachowywali się odpowiednio i współpracujące.

Zachowania te wyrażają stanowisko: jestem nastawiony przyjaźnie, zgodnie, niewyzywająco i chciałbym, abyś mnie lubił. Często postępo- wania tego typu cechuje gotowość do kompro- misu w obliczu potencjalnego konfliktu, co w analizowanej branży usług ma znaczenie istotne.

Zachowanie uległo-zależne jest przede wszystkim oparte na założeniu wyższości (przewadze) innej osoby, jej górowaniu. Zawie- ra jednak elementy przyjaźni i afiliacji. Polega na okazywaniu słabości, na manifestowaniu podziwu, szacunku i zaufania w celu uzyskania pomocy (wsparcia) innych osób. Ten styl za- chowania wyraża stanowisko: jestem słabą i bezbronną osobą, potrzebującą twojej pomocy i wsparcia. Ma to nakłonić pozostałych do udzielenia porady, podpory i wsparcia (zachę- ty). Skrajne formy tego zachowania przejawiają się w wierności i wkradaniu się w łaski, aż do całkowitego przylegania do osoby, do której owe zachowania są kierowane. Tego rodzaju zachowania są więc nie do zaakceptowania w przedsiębiorstwach turystycznych.

Podobnie jest w odniesieniu do zachowania wycofujące - masochistycznego, które wyraża przesadnie submisyjną treść, jednakże z do- mieszką wrogości czy nawet agresji. Polega na samowyrzeczeniu się przez posłuszeństwo, poddaniu i manifestowaniu skromności. Takie zachowanie komunikuje innym: jestem słabą, upośledzoną osobą, dopraszającą się twojej do- minacji, odrzucenia i pogardy. Tego rodzaju postawy wyrażają nieśmiałość, bojaźń i samopotępienie. Wywołuje to na ogół reakcje okrutne, samowywyższające się, a więc zacho- wania z kategorii agresywnych i współzawodni- czących. W skrajnej postaci przybiera ono for- mę płaszczącej się słabości, samopotępienia i koresponduje z niektórymi odmianami depre- sji. Jeśli taki pracownik będzie zatrudniony w firmie turystycznej to jego odbiór przez klien-

(11)

tów nie będzie zbyt korzystny dla przedsiębior- stwa, zapewne nie wpłynie korzystnie na za- trzymanie dotychczasowych klientów, nie mó- wiąc już o pozyskaniu nowych.

Z kolei zachowanie buntowniczo-podejrzliwe jest wrogie i antyspołeczne, wynikające z pozycji względnej bierności i bezsilności. Są to zachowania typu zimnego dystansu, przez które dana osoba może okazać bierne odrzuce- nie i nieufność wobec innych oraz zachowania cyniczne, przekorne, pełne zawziętości i prowo- kacyjnie niekonwencjonalne. Mieszczą się tu również postawy komunikujące wyobcowanie i odrzucające określone normy społeczne, które osobnik traktuje jako fałszywe i obłudne. Za- chowanie to wyraża stanowisko: odrzucam cię i nie wierzę ci, ponieważ jesteś lub z pewnością staniesz się niewart mego uczucia i uwagi. Taka postawa powoduje odrzucenie, oburzenie i karzące reakcje ze strony innych osób. Skrajne formy cechuje znaczna podejrzliwość, zawzię- tość oraz bezkompromisowe odrzucanie władzy i autorytetów. Czasami koresponduje to z obja- wami schizofrenii i paranoi. Tego rodzaju za- chowania należy eliminować, a im uczynimy to wcześniej to będzie lepiej, zarówno dla zespołu pracowniczego, jak i przedsiębiorstwa tury- stycznego.

Zachowanie agresywno-sadystyczne wyraża bezpośredni stosunek wrogości z podtekstem dominacji. Manifestuje się zarówno w postaci agresji słownej, jak i w formie bezpośrednich ataków fizycznych. Wyraża dążenie do wyrzą- dzenia komuś szkody natury moralnej bądź fi- zycznej. Tego rodzaju zachowania są skutkiem totalnej frustracji osobnika, powstałej w wyniku licznych niepowodzeń życiowych w doświad- czeniach z innymi ludźmi. Ten sposób bycia ma wywołać u innych lęk, poczucie winy oraz skłonność do ich uległości i bezwzględnego podporządkowania się. Skrajne formy tego stylu zachowania odznaczają się okrucieństwem i sadyzmem, co nie powinno mieć miejsca w przedsiębiorstwie turystycznym.

Zachowanie współzawodnicząco - narcy- styczne podobne jest do pierwszego stylu (kie- rowniczo-autokratycznego). W tym jednak przypadku dominacja zawiera element wrogo- ści. Tego typu zachowania cechuje dewaluacja wartości drugiej osoby, duma, przesadne akcen- towanie własnej niezależności, w wyniku czego osobnik zyskuje samopotwierdzenie. To rów- nież wykazywanie własnej przewagi w kontak- tach międzyludzkich. Zachowanie to wyraża

stanowisko: jestem wyższy niż ty, a ty, będąc osobą podporządkowaną, jesteś ledwie wart poważnego traktowania przeze mnie. Takie po- stawy wywołują u innych określone reakcje, najczęściej wrogie. W skrajnej formie stają się nadmiernie napuszone, chełpliwe, a czasem nawet ekshibicjonistyczne. Zdarza się, że w formie ironicznej wyrażają odrzucenie uzna- nia, szacunku, jakich domagają się inne osoby.

Zachowania takie, podobnie jak poprzednie (agresywno-sadystyczne), nie powinny mieć miejsca. Człowiek dla człowieka ma być partne- rem i każdy chce być traktowany jako współ- pracownik.

Postawy wyrażają się także wobec tego, co robi dany osobnik (pracownik). Są one dostrze- galne wobec współtowarzyszy, przełożonych i warunków pracy. Zawsze jednak menedżer powinien tak wykorzystać znajomość swoich podwładnych, aby stworzyć nie tylko zgrany zespół, ale również, aby prezentował postawy możliwie najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa turystycznego. Stosunki międzyludzkie stano- wią bowiem ważny element w miejscu.pracy.

Osoby, które się popierająi udzielaj ą sobie wza- jemnego wsparcia, umieją lepiej i efektywniej pracować oraz zdziałać znacznie więcej niż uni- kające siebie. Utrzymywanie właściwych i po- zytywnych relacji z partnerami ułatwia jednost- kom także uzyskanie poparcia grupy, zarówno dla siebie, jak i swoich działań. Z-kolei niskiej jakości stosunki interpersonalne wpływają na niektóre jednostki wręcz demotywująco wobec wykonywanych zadań i zaangażowania w spra- wy organizacji. Niewłaściwe stosunki mogą powodować uczucie złości, wrogości, stać się źródłem konfliktu, co w żadnym przypadku nie sprzyja efektywnemu działaniu i osiąganiu zało- żonych celów.

Znajomość możliwych cech poszczególnych stylów zachowania i możliwych postaw ludz- kich ma kapitalne znaczenie podczas tworzenia zespołów pracowniczych (zadaniowych). Umie- jętnie wykorzystane zachowania mogą elimi- nować źródła ewentualnych konfliktów. Ponad- to mogą być asumptem do wykształcenia się korzystnych stosunków międzyludzkich zarów- no w pracy, jak i poza nią.

Zachowania poszczególnych osobników wpływają również na postawy innych osób. Nie zawsze jednak udaje się wyeliminować źródła ewentualnych napięć w przedsiębiorstwie czy jej elemencie składowym - utworzonym zespole lub grupie pracowniczej. Nie należą więc do

(12)

rzadkości przypadki upoważniające do stwier- dzenia, iż zaistniał konflikt społeczny. Występu- je on wtedy, gdy dochodzi do sprzeczności inte- resów ludzi lub grup społecznych. Taka sytuacja może przybrać różne formy, spośród których ostra jest najmniej korzystna dla firmy tury- stycznej. Mogą być także konflikty interperso- nalne i grupowe. Te pierwsze mają miejsce wtedy, gdy dwóch lub więcej ludzi dąży do osiągnięcia sprzecznych celów, co jest pochod- ną istnienia pomiędzy nimi sprzeczności intere- sów. Z kolei konflikt grupowy występuje w sytuacji rywalizacji i współzawodnictwa cha- rakteryzującego się tym, że zdobycie określonej wartości (np. awansu czy podwyżki) przez jedną osobę lub grupę osób wyklucza osiągnięcie jej przez rywala.

Konflikt w organizacji (grupie) nie pojawia się nagle. Poprzedza go kilka lub więcej zda- rzeń, które, jeśli nie będą zneutralizowane, to w konsekwencji doprowadzą do sporu. Tego ro- dzaju sytuacje czasami porównuje się do po- wstania pożaru; jeśli wcześniej nie ugasi się tlących się elementów, to zapewne będziemy mieli do czynienia z koniecznością gaszenia znacznie większego ognia, do czego trzeba bę- dzie zaangażować znaczne siły i środki, co nie pozostanie bez wpływu na kondycję i wizerunek przedsiębiorstwa turystycznego.

1 W przedsiębiorstwie konflikt na ogół bierze swój początek na tle niezbyt korzystnej sytuacji ekonomicznej lub bliskiej perspektywy utraty płynności finansowej. Może mieć miejsce rów- nież wtedy, gdy niezbyt poprawnie przeprowa- dzono- rekrutację i selekcję, zatrudniając pra- cowników o zbyt dużych ambicjach lub rozbu- dzając te ambicje i nie mając później możliwo- ści zrealizowania złożonych obietnic. Konflikt może być także konsekwencją złożenia pracow- nikom obietnic, głównie podwyżki wynagro- dzenia i/lub awansu, co chociażby z powodu wspomnianej kiepskiej kondycji ekonomicznej nie może być zrealizowane.

W sytuacji zaistnienia konfliktu postawa kie- rownictwa przedsiębiorstwa turystycznego mo- że być różnoraka. Po pierwsze, można obok tego przechodzić obojętnie, negując (nie do- strzegając) istnienie konfliktu. Postawa kolejna wiąże się z tym, aby za istnienie konfliktu ob- winiać przeciwnika, przyjmując jednocześnie, iż ja zrobiłem wszystko, co było możliwe, a to, że mimo tego konflikt ma miejsce, to wynik za- chowania i postępowania strony przeciwnej, która widzi wyłącznie swe partykularne intere-

sy. Zapewne najbardziej słuszną jest postawa trzecia, w literaturze przedmiotu określana jako integracyjna. Przyjmując taką postawę, dopusz- cza się, iż są wartości nadrzędne, które łączą strony konfliktu. Wtedy też trzeba mówić o współodpowiedzialności za przyszłość przed- siębiorstwa i zatrudnionych tam pracowników.

Skoro akcentuje się potrzebę dialogu, to rów- nież trzeba jednoznacznie określić swoje stano- wisko i nakreślić sposób osiągnięcia porozu- mienia i prowadzenia dialogu. Musi być jednak spełniony warunek - obydwie strony konfliktu są gotowe do dyskusji (negocjacji) i zawarcia porozumienia, pomimo różnic poglądów czy też interesów.

Prowadzenie negocjacji jest szczegółowo opi- sane w szeregu podręcznikach. Na użytek tego wystąpienia należałoby zaakcentować potrzebę partnerskiego traktowania strony przeciwnej.

Niedopuszczalne jest bowiem przyjęcie przez kierownictwo tzw. postawy twardej i dostrzega- nie możliwości kompromisu jedynie przy zmia- nie stanowiska strony drugiej. Taki klimat (styl) negocjacji niczego dobrego nie wróży. Można nawet przypuszczać, iż zaskutkuje określonymi konsekwencjami przeciwników, którzy szybko zrozumieją sposób ich traktowania. Dlatego znacznie korzystniej jest prowadzić negocjacje w sposób rzeczowy, drogą dyskusji i szukając kompromisu, nawet w trudnych sytuacjach. Na początku trzeba więc przyjąć założenie, iż z każdej, nawet najbardziej trudnej, sytuacji zawsze jest wyjście, które można znaleźć, gdy negocjatorzy skupią się na celu, a nie na stano- wiskach stron.

Takie możliwe implikacje stosunków mię- dzypracowniczych nakazują, między innymi, kadrze kierowniczej przedsiębiorstw turystycz- nych prowadzenie nieustannej obserwacji poje- dynczych oraz zespołowych postaw i zachowań.

Raz stworzonego zespołu nie można traktować jako coś stałego. Skoro w jego skład wchodzą ludzie, to zespół (grupa) podlega określonym zmianom, chociażby dlatego, że zmieniają się warunki (zewnętrzne i wewnętrzne). Trzeba również analizować obowiązujące normy po- staw i zachowań, bo one też mają istotny wpływ na relacje międzyludzkie w przedsiębiorstwie.

Nieodzowne jest także dostrzeganie potrzeby dokonywania zmian. W przedsiębiorstwach turystycznych, o czym już sygnalizowano, sta- gnacja i rutyna oznacza bowiem powolną

„śmierć", czyli upadek firmy.

(13)

Ludzie w procesie zmian

W dynamicznych, wprost turbulentnych wa- runkach funkcjonowania współczesnych firm zmiany są czymś naturalnym. To zjawisko, któ- re powinno być znane menedżerom i pra- cownikom przedsiębiorstw turystycznych.

Wszyscy powinny mieć świadomość nie- uchronności zmian oraz korzyści jakie niosą one z sobą. Trzeba także dostrzegać negatywne zja- wiska wynikające z braku zmian - modyfikacji istniejącego stanu rzeczy. Ponadto planując przeprowadzenie zmian, trzeba pamiętać o tym, że ludzie często mają złudzenia, iż jest to abso- lutnie logiczny i linearny proces. Nie jest to prawdą. Wprowadzanie zmian jest bowiem pro- cesem powtarzającym się (wielokrotnym), sku- mulowanym i adaptacyjnym.

W ciągu minionych lat opracowano szereg recept, których autorzy doradzają, w jaki sposób najskuteczniej sterować zmianami. Można z nimi zapoznać się w coraz bogatszej literatu- rze przedmiotu. Przygotowując ten proces, nale- ży wziąć pod uwagę wszelkie zagrożenia, jakie stwarzają dla ludzi planowane zmiany, a także opracować system zachęt, które doprowadzą do akceptacji, a nawet czynnego udziału w ich przeprowadzaniu. Konieczna jest także analiza możliwych korzyści (nakłaniających do zmian) i strat (powstrzymujących zmiany). Szczególnie istotne są momenty hamujące, którymi na przy- kład mogą być reakcje tych osób, które uważają zmiany za zbędne lub traktują je jako zagroże- nie. Nie mniej ważne wydaje się określenie, które czynniki i zachowania nakłaniające do zmian lub powstrzymujące proces przekształceń mają znaczenie pierwszoplanowe. W ślad za tym należy określić działania, które wzmacniają zasadnicze aspekty sił pozytywnych, a zniweluj ą skutki elementów negatywnych.

Przeprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie turystycznym nie jest procesem prostym. Zaw- sze trzeba pamiętać, że motorem zmian jest nie- zadowolenie ze stanu obecnego, a hamulcami - strach przed nieznanym i przyszłością. Nie zaw- sze bowiem ludzie zdają sobie sprawę z tego, że trzeba zmieniać, ale też z ryzyka, jakie niesie brak zmian. Dlatego zrozumiałe jest, że u pra- cowników pojawia się obawa przed możliwymi konsekwencjami, jakie mogą pojawić się w przypadku niepowodzenia zmian. Nie ulega jednak wątpliwości, iż nic nie jest tak groźne jak sukces, zwłaszcza początkowy. Wynika to

głównie z faktu, że firmy i ludzie zbyt łatwo popadają w samozadowolenie, które może być dla nich zgubne. Na podstawie pierwszych, fragmentarycznych odczuć można wysnuć wnioski, które nie będą miały odniesienia do całego przedsiębiorstwa, poddanego zmianom.

Bardzo istotne jest pozyskanie (przekonanie) pracowników (załogi) do reorganizacji firmy.

Chodzi o uzyskanie akceptacji wszystkich aspektów nadchodzących przeobrażeń przedsię- biorstwa. Będzie to możliwe, zwłaszcza gdy zmiany są postrzegane jako zgodne ze strategią firmy i istnieją uzasadnione przyczyny zmian.

Nie mniej ważne jest przekonanie (świado- mość), że przemiany nie stanowią zagrożenia dla sytuacji pracowników i proponowane dzia- łania spełniają oczekiwania personelu, który uczestniczy w pracach przygotowawczych i realizuje program zmian, w którym są podjęte działania łagodzące negatywne skutki przeobra- żeń.W przedsiębiorstwie turystycznym program zmian należy rozbić na drobne fragmenty, za które odpowiadać będą konkretne osoby. Jest to zrozumiałe, bowiem zmiany zakładają serię kroków przedsięwziętych w wyznaczonym okresie. Nie można jednak zapominać o tym, iż w trakcie przemian trzeba konsekwentnie i po- woli brnąć przez kolejne fazy, aż osiągnięty zostanie cel strategiczny i będzie można sobie pozwolić na trwające chwilę poczucie satysfak- cji.Skoro przeprowadzanie zmian nie jest proce- sem łatwym to pomocne w tym przedsięwzięciu mogą być tzw. „metody kartezjańskie". Na ich podstawie opracowano szereg prawideł postę- powania, z których cztery są najczęściej stoso- wane. One też mogą być spożytkowane w przedsiębiorstwie turystycznym.

Pierwsze z nich traktuje o tym, aby nigdy nie przyjmować za prawdziwą żadnej rzeczy, zanim jako taka nie została rozpoznana w sposób oczywisty. W przełożeniu na działania prak- tyczne znaczy to, aby starannie unikać pośpie- chu i uprzedzeń oraz nie zawierać w swych są- dach nic ponad to, co jawi się przed umysłem jasno i wyraźnie, do czego nie ma wątpliwości.

Drugie prawidło kartezjańskie mówi o tym, aby dzielić każde z badanych zagadnień na tyle cząstek, na ile by się dało i na ile byłaby potrze- ba dla najlepszego ich rozwiązania. Innymi sło- wy jest to metoda analizy, uznana za naukową metodę poznania rzeczywistości, która wprowa- dzona po raz-pierwszy przez Taylora do badań

(14)

nad przebiegiem pracy, umożliwia dokładne jej poznanie, ustalenie mankamentów i zaprojek- towanie nowego rozwiązania.

Trzecie prawidło to swego rodzaju wskazów- ka, aby prowadzić myśli w porządku, poczyna- jąc od przedmiotów najprostszych i najdostęp- niejszych poznaniu i wznosić się po trochu, jak- by po stopniach, aż do poznania przedmiotów bardziej złożonych. Jest to uniwersalna metoda naukowej syntezy, stosowana we wszystkich dziedzinach wiedzy, również w klasycznym cyklu organizatorskim przy tworzeniu koncepcji

„nowego" przedsiębiorstwa turystycznego.

Ostatnie - czwarte prawidło postępowania ra- cjonalnego według Kartezjusza traktuje o tym, by czynić wszędzie wyliczenia tak całkowite i przeglądy tak powszechne, aby być pewnym, że nic nie zostało pominięte. Niekiedy ta reguła zwana jest zasadą ścisłej ewidencji i kontroli dla potrzeb tworzenia nowej rzeczywistości. Znaj- duje ona swoje odbicie nie tylko w klasycznym podejściu organizatorskim, ale i we współcze- snych koncepcjach i wymogach zarządzania.

• Zmiany kończą się albo sukcesem albo po- rażką. Tak jak wspomniano przed chwilą, nale- ży brać pod uwagę możliwość niepowodzenia.

Stosownie do takiej ewentualności należy za- planować 'działania zapobiegawcze (asekuracyj- ne). Wielu praktyków wyraża przekonanie, iż dobrze przygotowane i przeprowadzone zmiany oraz konsekwencja w dążeniu do osiągnięcia założonego celu będzie asumptem do postrze- gania kierownictwa jako bardzo dobrych polity- ków i menedżerów; osób, które znają doskonale materię podlegającą zmianom, a ludzi pracują- cych traktują bardzo poważnie.

W kontekście zmian zasadne jest poruszyć pewne kwestie związane z tym, co nieobce po- winno być każdemu menedżerowi (kierowni- kowi) i przedsiębiorstwu. Dzisiaj zarówno oso- by na stanowiskach kierowniczych, jak i przed- siębiorstwa turystyczne, chcąc poprawnie funk- cjonować, muszą być elastyczni.

O tym, że elastyczność jest jedną z podsta- wowych cech zarządzania nie trzeba nikogo przekonywać. Elastyczność jest tak istotna z kilku powodów. Najważniejszy z nich zwią- zany jest z tym, że istnieje konkurencyjność, co wymusza, by działania były skoncentrowane, a zasoby ludzkie coraz skuteczniej wykorzysty- wane. Przedsiębiorstwo musi być w stanie szybko reagować na zmiany i dostosować się do nowych wymogów niespokojnego rynku i zmieniającego się otoczenia. ...

Rywalizacja wymaga większej elastyczności działania każdego przedsiębiorstwa turystycz- nego. Nieodzowne są zmiany w podejściu do klienta i świadczonych usług; każdą osobę i przedsięwzięcie należy traktować w sposób szczególny, niejednokrotnie jednostkowy. W tej sytuacji istotne znaczenie ma podejmowanie działań ukierunkowanych na podnoszenie od- wagi intelektualnej i decyzyjnej poszczególnych pracowników, którym często gęsto przychodzi działać w warunkach braku przełożonych.

Kompetentny personel musi mieć odwagę po- dejmować racjonalne decyzje i nie bać się brać na siebie odpowiedzialności za dokonane roz- strzygnięcia. Jednakże decydowanie musi być wkomponowane w cel realizowanych przedsię- wzięć i gwarantować osiągnięcie tego, co zało- żono i ku zadowoleniu klientów. Dobrze było- by, aby w nowej sytuacji nie wzrosły koszty tego, co się aktualnie czyni, a tym w wielu przypadkach decydują samodzielni pracownicy.

Trzeba więc stawiać na aktywny udział persone- lu w zarządzaniu przedsiębiorstwem turystycz- nym. Współcześnie poszczególni pracownicy, jak i całe zespoły nie mogą być tylko aktorami.

Jeśli firma ma odnosić sukcesy wszyscy mają współdecydować w odniesieniu sukcesu i być jego współtwórcami.

W podejmowanych działaniach główną uwa- gę należy zwracać na doskonalenie kreatywno- ści i innowacyjności. Trzeba wytworzyć klimat załogi niespokojnych dusz. Personel i poszcze- gólni pracownicy powinni być premiowani za zgłaszanie usprawnień i racjonalną modyfikację istniejących rozwiązań. Wszelkie próby ośmie- szania czy też dyskredytowania wnioskodaw- ców należy eliminować już w zarodku. Załoga musi mieć świadomość, że nieustanne dążenie do ulepszenia istniejącego stany rzeczy, popra- wy tego co funkcjonuje, a nie zawsze odpowia- da warunkom zaistniałej sytuacji jest działaniem pożądanym i koniecznym. Ludziom trzeba dać szansę, aby mogli współdecydować o losach swej firmy. Nieustannie trzeba poszerzać i/lub urozmaicać paletę świadczonych usług. Bez tego rodzaju przedsięwzięć trudno będzie odno- sić sukcesy na coraz bardziej konkurencyjnym rynku usług turystycznych oraz wzrastających wymagań obecnych i potencjalnych klientów.

(15)

Partycypacyjno-innowacyjny klimat zarządzania

Współcześnie partycypacja pracownicza jest atrakcyjną metodą i zarazem narzędziem zarzą- dzania, ponieważ przyczynia się do wzrostu efektywności przedsiębiorstwa. Partycypacja pozwala na łatwiejszą realizację decyzji podję- tych w sposób kolektywny, zwiększa stopień identyfikacji pracowników z celami firmy, wzmacnia motywację ludzi i przyczynia się do znacznego złagodzenia konfliktów w przedsię- biorstwach, jeśli takowe będą miały miejsce.

Przynosi pracownikom konkretne, choć ograni- czone korzyści. Przyczynia się do wzrostu ela- styczności i stabilizuje stosunki społeczne. Uła- twia także przeprowadzanie zmian, które prze- cież dotyczą ludzi.

Pojęcie partycypacji wywodzi się z łacińskie- go participio, które oznacza brać w czymś udział, być uczestnikiem czegoś, dzielić się czymś z kim innym, mieć w czymś udział, do- puścić kogoś do uczestnictwa w czymś [3]. Stąd też w teorii zarządzania partycypacja oznacza udział pracowników w zarządzaniu, możliwość wywierania na nich wpływu, desygnacja do władzy. Ze strony kierownictwa oznacza to do- puszczanie pracowników do współdecydowa- nia. Wydaje się jednak, że najważniejszą cechą zjawiska partycypacji w zarządzaniu jest part- nerski stosunek pracowników względem siebie, a głównie pracowników i kierownictwa.

Idea partycypacji pracowniczej, niezależnie od warunków, w których występuje, odwołuje się do tych samych uniwersalnych ideałów i pragnień ludzkich: potrzeby samorealizacji w procesie działania, potrzeby uznania godności ludzi pracy i potrzeby demokracji manifestowa- nej we wszystkich nowoczesnych przedsiębior- stwach. Partycypacja staje się zatem narzędziem zaspokajania potrzeb szacunku, uznania i samo- realizacji w pracy i poprzez pracę, a także eli- minacji stresów oraz przeciwdziałania konflik- tom [12]. Partycypacja pracownicza to uczestni- czenie nie tylko w procesach realnych przedsię- biorstwa, ale również w procesach regulacyj- nych (decydowanie kto, co, jak i jakimi meto- dami ma wykonywać). Tak rozumiana partycy- pacja wiąże się więc z istotną zmianą społecznej organizacji pracy w całym przedsiębiorstwie branży turystycznej, gdyż wymaga naruszeń jego tradycyjnych struktur hierarchicznych i rezygnacji ze sztywnego podziału na kierują-

cych i wykonawców [4]. Partycypacja pracow- nicza oznacza zatem zaakceptowanie praw pra- cowników do współkierowania i nadania im w związku z tym pewnych uprawnień jako podmiotom procesu decyzyjnego.

Proces partycypacji, pojmowany jest jako ak- tywny udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwami, a także jako zwiększenie udziału i wpływu pracowników na decyzje do- tyczące ich pracy i wcielanie w życie tych decy- zji w miejscu pracy. Ma więc wielostronne zna- czenie motywacyjne w zależności od przyjętego modelu uczestnictwa pracowników w zarzą- dzaniu firmami. Z obserwacji wynika, że udział pracowników w zarządzaniu zapewnia pełniej: sze zrozumienie przez nich celów, planów, a także większą chęć ich realizowania. Zjawisko partycypacji wszystkich członków w danym przedsiębiorstwie powinno wynikać nie z bliżej nieokreślonych pobudek ideologicznych, lecz przede wszystkim ze zdrowego rozsądku i prak- tyki zarządzania.

Dokonując pewnego rodzaju uogólnień moż- na, nie popełniając błędu, wyróżnić dwa pod- stawowe typy partycypacji. I tak, przez partycy- pację bezpośrednią rozumie się bezpośredni udział pracowników w procesie przygotowania i podejmowania decyzji. W praktyce oznacza to udział całej załogi przedsiębiorstwa w.zebra- niach i zgromadzeniach na różnych szczeblach zarządzania organizacją. Udział ten może doty- czyć rozwiązywania różnych problemów - po- dejmowania różnych decyzji, począwszy od socjalnych. Może również dotyczyć rozstrzyga- nia spraw bardziej złożonych, włącznie z formu- łowaniem strategii przedsiębiorstwa. Jednakże ze względów praktycznych, głównie niebezpie- czeństwa nadmiernego wydłużenia procesu de- cyzyjnego i obniżenia elastyczności przedsię- biorstwa, formy partycypacji bezpośredniej są stosowane tylko w niektórych obszarach lub sferach działania przedsiębiorstwa turystyczne- go.Tak rozumiane zarządzanie partycypacyjne jest włączeniem podwładnych do procesów po- dejmowania decyzji, w którym wykorzystuje się aktywne zaangażowanie pracowników, spożyt- kowuje się ich doświadczenie i kreatywność.

Nie należą do rzadkości głosy traktujące o tym, że właśnie pracownicy „na dole" najlepiej znają tajniki funkcjonowania przedsiębiorstwa tury- stycznego i najtrafniej potrafią rozwiązać poja- wiający się problem decyzyjny. Takie postępo- wanie, rozumiane jako narodziny decyzji „na

Cytaty

Powiązane dokumenty

Pokazać, że każdy operator śladowy jest iloczynem dwu operatorów

Udowodnić, że kula jednostkowa w dowolnej normie jest

Oblicz prawdopodobieństwo wylosowania króla z talii 24 kart, jeśli wiemy, że wylosowana karta jest pikiem..

Oblicz prawdopodobieństwo wylosowania króla z talii 24 kart, jeśli wiemy, że wy- losowana karta jest pikiem..

Niech Λ będzie skończenie generowaną i

Oczywiście jest, jak głosi (a); dodam — co Profesor Grzegorczyk pomija (czy można niczego nie pominąć?) — iż jest tak przy założeniu, że wolno uznać

W przeciwnym razie sądy te same w sobie (i to bez względu na ich obiekt) są niczym 52. Borowska Problem metafizyki. Ewolucja metafizyki europejskiej w interpre- tacji późnego

W uzasadnieniu postanowienia sąd podał, że co prawda materiał dowodowy wskazuje na duże prawdopodobieństwo, że podejrzany dopuścił się popełnienia zarzucanego