UKAZUJE SIĘ OD 1974 ROKU

(1)

MIESIĘCZNIK POŚWIĘCONY PRACY

I SPRAWOM SOCJALNYM.

UKAZUJE SIĘ OD 1974 ROKU

Nr indeksu 369209 PL ISSN 0137–4729

WARSZAWA 2011

NUMER SPECJALNY

Aktywizacja społeczna a rozwój społeczności:

zasoby, kompetencje, partnerstwo

Publikacja wykonana w ramach projektu MNiSzW nr N N106 3342 34 realizowanego w latach 2008–2011 nt.

„Działania partnerskie typu LEADER w Polsce i innych krajach Unii Europejskiej a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki”

Redakcja naukowa: dr Dariusz Rosiński (Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu), dr Agnieszka Rosińska (Uniwersytet im. Adama Mic- kiewicza w Poznaniu)

Recenzenci: prof. dr hab. Kazimierz W. Frieske (Instytut Pracy i Spraw Socjalnych), dr Dariusz Zalewski (Instytut Pracy i Spraw Socjalnych), mgr Kinga Pawłowska (Uniwersytet Warszawski)

Na początku lat 90., gdy w Polsce nabierał tempa proces demokratycznych przemian, Wspólnota Europejska rozpoczęła wieloletni projekt nazwa- ny LEADER. Jego celem było wsparcie społeczno-gospodarczego rozwoju obszarów wiejskich odwołujące się do lokalnych zasobów społecznych, kulturowych, geograficznych i gospodarczych. Początkowo jako inicjatywa, a obecnie już jako trwały element wspólnotowej polityki, program LEADER jest dostępny dla samoorganizujących się lokalnych społeczności zainteresowanych zrównoważonym rozwojem swoich siedlisk. Rezultaty programu obserwowane zarówno podczas jego planowej ewaluacji, jak i poza nią wskazały, że zwiększa on szanse na mobilizację środowisk lokalnych i ich lide- rów do aktywności i współpracy. Aktywizacja społeczna, identyfikacja zasobów i tworzenie porozumień partnerskich zostały uznane za najważniejsze efekty programu. Równocześnie, dostrzegając szansę stworzenia modelu wsparcia oddolnego rozwoju społeczno-gospodarczego, rozpoczęto w UE na szeroką skalę badania wokół nie tylko samego programu, lecz także modelu rozwoju lokalnego określonego jako podejście LEADER.

W Polsce program LEADER został uruchomiony w 2004 r. Lokalne wspólnoty zamieszkujące obszary wiejskie zostały zaproszone do tworzenia opartych na zasadach partnerstwa struktur organizacyjnych, tworzenia planów strategicznych rozwoju swoich regionów i podjęcia roli moderatorów w procesie aktywizacji społeczności. Od początku dostępności programu w Polsce specjaliści zajmujący się rozwojem społecznym prowadzili obserwacje i analizy powiązanych z tym programem zmian. W Instytucie Psychologii UAM w Poznaniu w 2006 r. rozpoczęto pierwsze badania te- renowe psychospołecznych aspektów wdrażania LEADER w naszym kraju. Na tym etapie dokonano analiz 12 przypadków organizacji partnerskich (trójsektorowych partnerstw lokalnych) z obszaru całego kraju utworzonych w ramach programu. Badania obejmowały m.in. czynniki związane z komunikacją, współpracą, przywództwem i metodami promocji programu stosowanymi przez partnerstwa. Dzięki interdyscyplinarnej współpracy dane prowadzonych w tym czasie badań psychologicznych, socjologicznych i ekonomicznych zgromadzono we wspólnym zbiorze pod redakcją K. Wasielewskiego (2009) pt: Tworzenie partnerstw lokalnych i ich sieci na obszarach wiejskich.

W 2008 r. w Instytucie Psychologii UAM w Poznaniu rozpoczęto drugi etap badań nad psychospołecznymi aspektami wdrażania podejścia LEADER. Tym razem uwagą objęto kompetencje społeczne osób aktywnych w programie i aktywizację lokalnych społeczności. Badania prowadzo- no w latach 2008–2011 z udziałem liderów lokalnych, członków struktur organizacyjnych, partnerstw trójsektorowych oraz mieszkańców obszarów objętych działaniami w ramach programu. Uzyskano z MNiSzW dofinansowanie badań dla projektu nr N N106 3342 34 pt. „Działania partnerskie typu LEADER w Polsce i innych krajach UE a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki”. Przyznany grant umożliwił pracę interdyscy- plinarnych zespołów roboczych skupiających praktyków i badaczy podejścia LEADER, które przygotowały narzędzia badawcze, program badań i prezentację wyników w ramach dwóch konferencji i niniejszej publikacji. Do udziału w podsumowującym grant spotkaniu konferencyjnym (kwiecień 2011 r.) zaproszono przedstawicieli partnerstw lokalnych z całego kraju. Wzięli oni udział w dwugodzinnej debacie dotyczącej rezultatów programu.

W projekcie badawczym podjęto także współpracę z Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich i Fundacją Partnerstwo Dorzecze Słupi oraz specjal- nością Animacja Społeczności Lokalnych, prowadzoną w ramach studiów psychologicznych na UAM w Poznaniu.

INSTYTUT PRACY I SPRAW SOCJALNYCH

Adres: ul. J. Bellottiego 3B, 01-022 Warszawa, tel. (48 22) 53 67 511; fax (48 22) 53 67 514 e-mail: sekretariat@ipiss.com.pl, www.ipiss.com.pl

Właściciel tytułu: Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, ul. Nowogrodzka 1/3/5, 00-513 Warszawa Wydawca: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, ul. J. Bellottiego 3B, 01-022 Warszawa Adres Redakcji: ul. J. Bellottiego 3B, 01-022 Warszawa, tel. 22 536 75 34; fax 22 536 75 35

e-mail: polityka.spoleczna@ipiss.com.pl, http://politykaspoleczna.ipiss.com.pl

Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji jest zabronione.

Łamanie: Zakład Wydawniczo-Poligraficzny MPiPS

Druk: Zakład Wydawniczo-Poligraficzny MPiPS. Zamówienie 402/2011. Nakład 500 egz.

Publikacja wykonana w ramach projektu MNiSzW nr N N106 3342 34 realizowanego w latach 2008–2011 nt.

„Działania partnerskie typu LEADER w Polsce i innych krajach Unii Europejskiej a zrównoważony rozwój zasobów społecznych jednostki”

Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy

(2)

SPIS TREŚCI

OD REDAKTORÓW NUMERU – Dariusz Rosiński, Agnieszka Rosińska ... 1

WPROWADZENIE

PROJEKT BADAWCZY „DZIAŁANIA PARTNERSKIE TYPU LEADER A ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

ZASOBÓW SPOŁECZNYCH JEDNOSTKI” – Dariusz Rosiński ... 2 SPOŁECZNOŚCI I ORGANIZACJE JAKO ŚRODOWISKO WZMACNIANIA KOMPETENCJI

SPOŁECZNYCH: PROBLEMY BADAWCZE I POTRZEBY PRAKTYKI – Dariusz Rosiński, Agnieszka

Rosińska, Inga Kawałek ... 5

PODSTAWY

SAMOORGANIZACJA I SAMOPOMOC JAKO WARUNKI I SKUTKI AKTYWNOŚCI SPOŁECZNOŚCI

LOKALNYCH – Anna Izabela Brzezińska ... 10 MODELE WYJAŚNIAJĄCE ZMIANY NA POZIOMIE SPOŁECZNOŚCIOWYM - Michał Ziarko ... 14 SAMOORGANIZUJĄCY SIĘ SYSTEM LOKALNY A PROBLEM EDUKACJI I WYCHOWANIA – Błażej

Smykowski ... 17

BADANIA

DZIAŁANIA PARTNERSKIE TYPU LEADER A ROZWÓJ SPOŁECZNYCH ZASOBÓW JEDNOSTKI

– Dariusz Rosiński ... 20 UWARUNKOWANIA PROCESÓW AKTYWIZACJI SPOŁECZNOŚCI WIEJSKICH: WYNIKI BADAŃ NAD

LOKALNYMI GRUPAMI DZIAŁANIA ORAZ GRUPAMI PARTNERSKIMI – Wojciech Knieć, Wojciech

Goszczyński ... 24 PARTNERSTWA W PROGRAMIE LEADER: CZY MOŻNA STWIERDZIĆ, ŻE LEADER NIE BUDUJE

KAPITAŁU SPOŁECZNEGO NA POLSKIEJ WSI? – Ryszard Kamiński ... 27 AKTYWIZACJA W PROGRAMIE LEADER A SPOŁECZNA SIEĆ WSPARCIA JEDNOSTKI – Agnieszka

Rosińska ... 31 SAMOAKTYWIZACJA JAKO CZYNNIK KSZTAŁTUJĄCY SPOŁECZNOŚĆ REGIONALNĄ. PRZYPADEK

REGIONU ŻUŁAW – Anna Weronika Brzezińska ... 34

APLIKACJE

DIAGNOZA ORGANIZACJI I ZESPOŁÓW PROJEKTOWYCH W PROCESIE AKTYWIZOWANIA

SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH – Dariusz Rosiński, Aleksandra Hulewska ... 38 GRUPY PARTNERSKIE I ICH SIECI W PROGRAMIE LEADER – PROCESY I STRUKTURY – Inga Kawałek,

Agnieszka Rosińska ... 41 WYKORZYSTANIE METODOLOGII PAR (PARTICIPATORY ACTION RESEARCH) DO BUDOWANIA

PROJEKTÓW AKTYWIZACJI SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH – Anna Izabela Brzezińska, Radosław Kaczan, Piotr Rycielski ... 47

NOTKI O AUTORACH ... 50

NOTE FROM EDITORS – Dariusz Rosiński, Agnieszka Rosińska ... 1

INTRODUCTION

AIMS AND OBJECTIVES OF THE PROJECT “LEADER APPROACH PARTNERSHIP ACTIONS IN POLAND AND OTHER EU COUNTRIES AND THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF THE SOCIAL

RESOURCES OF THE INDIVIDUAL” – Dariusz Rosiński ... 2 COMMUNITIES AND ORGANISATIONS AS THE ENVIRONMENT FOR ENHANCING SOCIAL

COMPETENCES: RESEARCH PROBLEMS AND PRACTICE NEEDS – Dariusz Rosiński, Agnieszka Rosińska, Inga Kawałek ... 5

BACKGROUNDS

SELF-ORGANISATION AND SELF-HELP AS THE CONDITIONS AND EFFECTS OF LOCAL

COMMUNITY ACTIVITY – Anna Izabela Brzezińska ... 10 EXPLANATORY MODELS OF CHANGE AT A COMMUNITY LEVEL – Michał Ziarko ... 14 SELF-ORGANIZING LOCAL SYSTEM AND THE ISSUE OF EDUCATION AND UPBRINGING – Błażej

Smykowski ... 17

STUDIES

LEADER PARTNERSHIP ACTIONS AND THE DEVELOPMENT OF THE SOCIAL RESOURCES

OF THE INDIVIDUAL – Dariusz Rosiński ... 20 CONDITIONS FOR RURAL COMMUNITY DEVELOPMENT: THE RESULTS OF STUDIES ON LOCAL

ACTION GROUPS AND PARTNERSHIP GROUPS – Wojciech Knieć, Wojciech Goszczyński ... 24 PARTNERSHIPS IN THE LEADER PROGRAMME: CAN WE POSIT THAT LEADER DOES NOT BUILD

THE SOCIAL CAPITAL IN RURAL AREAS IN POLAND? – Ryszard Kamiński ... 27 ACTIVATION IN THE LEADER PROGRAMME AND SOCIAL SUPPORT NETWORK FOR THE

INDIVIDUAL – Agnieszka Rosińska ... 31 SELF-ACTIVATION AS A FACTOR SHAPING REGIONAL COMMUNITY. THE CASE OF ŻUŁAWY REGION

– Anna Weronika Brzezińska ... 34

APPLICATIONS

THE DIAGNOSIS OF ORGANISATIONS AND DESIGN TEAMS IN THE PROCESS OF LOCAL

COMMUNITY DEVELOPMENT – Dariusz Rosiński, Aleksandra Hulewska ... 38 PARTNERSHIP GROUPS AND THEIR NETWORKS IN THE LEADER PROGRAMME – PROCESSES

AND STRUCTURES – Inga Kawałek, Agnieszka Rosińska ... 41 APPLICATION OF THE PARTICIPATORY ACTION RESEARCH. METHODOLOGY FOR THE

CONSTRUCTION OF LOCAL COMMUNITY ACTIVATION PROJECTS – Anna Izabela Brzezińska,

Radosław Kaczan, Piotr Rycielski ... 47

ABOUT AUTHORS ... 50

(3)

Od redaktorów numeru

Przysłuchując się dyskusjom wokół kolejnych odsłon światowego kryzysu gospodarczego i debatom o po- trzebie współpracy w planowaniu i wdrażaniu polityki prorozwojowej w Europie i poza nią, zapraszamy Państwa do lektury niniejszego zbioru. Jest on poświęcony zjawiskom i problemom związanym z samoorganizacją oraz aktywizacją lokalnych społeczności. Zawarte w nim teksty dotyczą zasobów i kompetencji, a także czynników ryzyka, jakie pojawiają się wtedy, gdy mieszkańcy danego obszaru postanawiają włączyć się w zarządzanie rozwojem lokalnym. Większość artykułów tworzących ten numer „Polityki Społecznej” dotyczy bezpośrednio lub pośrednio programu LEADER, ukierunkowanego na zrównoważony rozwój obszarów wiejskich Wspólnoty Europejskiej. Psychospołeczne czynniki uruchamiane w tym programie wydają się nam na tyle interesujące, że od kilkunastu lat przyglądamy się kolejnym raportom, badaniom i wynikom ewaluacji programu i – jak się dziś mówi – „podejścia” LEADER.

Przygotowując ten numer postawiliśmy przed sobą następujące cele:

1) wzmocnienie współpracy pomiędzy interdyscyplinarnym środowiskiem naukowym i praktykami wdrażającymi program LEADER;

2) gromadzenie i upowszechnianie wyników badań i opracowań dotyczących specyfiki „polskiego LEADER-a”;

3) edukowanie i zachęcanie lokalnych społeczności i ich liderów do aktywnego planowania zmian, które mogą przyczynić się do poprawy jakości życia, wzmocnienia zdrowia i pomnażania zasobów.

Niniejszy numer składa się z części poświęconych kolejno:

– wprowadzeniu w problematykę zbioru (w tym prezentacji projektu badawczego, w ramach którego powstał niniejszy numer specjalny, oraz podstawowych pojęć i zagadnień związanych z programem LEADER);

– teoretycznym podstawom prowadzonych badań i analiz (m.in. uwarunkowaniom i skutkom samoorganizacji i samopomocy w lokalnej społeczności, roli edukacji i wychowania, a także miejscu szkoły w rozwoju lokalnym i działaniach partnerskich oraz modelom wyjaśniającym zmiany zachodzące w społecznościach);

– badaniom (dotyczącym m.in. uwarunkowań procesów aktywizacyjnych w lokalnych środowiskach, kompe- tencji społecznych i przywództwa w programie LEADER, a także roli tego programu we wzmacnianiu kapitału społecznego i budowaniu sieci wsparcia na obszarach wiejskich oraz procesom samoaktywizacji mieszkańców jako czynnika regionotwórczego);

– aplikacjom (ta część zawiera artykuły poświęcone m.in. tworzeniu sieci współpracy w programie LEADER, metodzie PAR – czyli metodzie tzw. badań uczestniczących pomocnych w tworzeniu projektów aktywizacji społeczności, a także opracowanie dotyczące diagnozy w zarządzaniu projektem, grupą i organizacją spo- łeczną).

Autorzy formułują w swoich tekstach wiele pytań dotyczących aktywizacji społecznej i rezultatów programu LEADER. Wskazują także na istotne czynniki ryzyka w procesie samoorganizacji lokalnych społeczności. Choć wiele z pytań jest dziś bez odpowiedzi, zdiagnozowane czynniki ryzyka mogą przerodzić się w zasoby, a aktualne potencjały w obciążenia. Jako redaktorzy rekomendujący Państwu ten numer jesteśmy przekonani, że podejście LEADER, jako model wsparcia rozwoju lokalnego poprzez mobilizowanie wspólnot społecznych, jest dla Pol- ski niezwykle cenną propozycją. Po pierwsze dlatego, że pozwala ludziom doświadczyć wpływu i odpowie- dzialności za siebie i swoje miejsce życia, a po drugie – ponieważ stwarza pole do napięć związanych z od- miennymi wartościami, potrzebami i interesami. Te napięcia i związane z nimi konflikty mogą stać się motorem zmian lokalnych (i szerszych) dzięki temu, że ujawniają różnice w celach, oczekiwaniach i możliwościach. Dzi- siaj, przy niskich wskaźnikach kapitału społecznego w Polsce, te różnice są w nieznacznym stopniu wyrażane, a częściej wyobrażane i wyolbrzymiane. Bez otwartej rozmowy o nich przejście do kompromisu i demokratycz- nej partycypacji jest wydłużone i utrudnione. W takiej odsłonie działania partnerskie typu LEADER to stworzenie wspólnotom i ich członkom możliwości bycia aktywnym lub biernym z pełnym prawem do współzależności i do autonomii.

AGNIESZKA ROSIŃSKA DARIUSZ ROSIŃSKI

Instytut Psychologii, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu

(4)

Wprowadzenie

O PROJEKCIE

Projekt pt. Działania partnerskie typu LEADER w Polsce i innych krajach Unii Europejskiej a zrównoważony rozwój zasobów społecz- nych jednostki był realizowany od 8 maja 2008 r. do 7 maja 2011 r.

w Instytucie Psychologii Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Pozna- niu (kierownik projektu: dr Dariusz Rosiński, Zakład Psychologii Spo- łecznej). Przesłanki do realizacji tego projektu wynikają z zainteresowa- nia stosunkowo nowymi obszarami wiedzy psychologicznej, jakimi są:

problematyka budowania kapitału społecznego, zagadnienia związane z aktywizacją społeczności lokalnej i towarzyszącym jej poczuciem ja- kości życia. Problemy badawcze projektu dotyczą zasobów jednostki w procesie przemian społeczno-gospodarczych towarzyszących demo- kratyzacji życia w Polsce i innych krajach Unii Europejskiej.

Szczególnie interesujące i ważne wydają się w tym kontekście takie działania, które w sposób planowy i zorganizowany wspierają budowanie kapitału społecznego. Jednym z takich działań jest program LEADER, który zakłada budowanie i wzmacnianie społeczeństwa obywatelskiego poprzez tworzenie warunków dla aktywizowania jednostek i społecz- ności lokalnych. Realizacja tego programu w Unii Europejskiej rozpo- częła się w latach 90., natomiast w Polsce uruchomiono go w 2004 r.¹. Celem tego programu jest budowanie Lokalnych Grup Działania (LGD) z udziałem partnerów reprezentujących trzy sektory (publiczny, społeczny i ekonomiczny). Grupy te tworzą i realizują strategię zrównoważone- go rozwoju na swoim obszarze działania (Lokalną Strategię Rozwoju – LSR). Prezentowany projekt ogniskuje się wokół procesu zmiany w sferze zasobów społecznych u osób bezpośrednio i pośrednio uczest- niczących w opisywanym programie.

Za szczególnie interesujące i ważne zasoby uznaliśmy kompetencje społeczne i aktywność danej osoby w jej lokalnym środowisku. W toku analizy teoretycznej, debat, konsultacji z praktykami i ekspertami oraz na podstawie przeprowadzonych wcześniej badań² wyróżniliśmy szereg zmiennych, istotnych dla kształtowania kompetencji społecznych. Zało- żyliśmy, że udział w programie LEADER jest ważnym czynnikiem zwią- zanym nie tylko z kompetencjami społecznymi osoby, ale także z jej poczuciem jakości życia i poziomem aktywizacji do działania na rzecz zrównoważonego rozwoju lokalnego terytorium i zamieszkującej je spo- łeczności.

CEL GŁÓWNY I UZASADNIENIE PROJEKTU

Celem projektu była analiza uwarunkowań i znaczenia kompetencji społecznych osoby działającej w ramach programu LEADER. Podjęcie tej problematyki ma swoje uzasadnienie naukowe, które dotyczy rozwijania stosunkowo młodego obszaru wiedzy psychologicznej obejmują- cego procesy budowania kapitału społecznego. Ma ono także wymiar praktyczny w postaci tworzenia teorii i narzędzi badawczych do monitorowania efektów działania programu LEADER w obszarze psychospo- łecznym. Jest to ważne ze względu na konkretne potrzeby Grup Partner- skich w Polsce, które nie posiadają odpowiednich narzędzi do pomiaru i analizy takich zmiennych, jak: poczucie jakości życia mieszkańców i aktywizacja społeczności lokalnych na terenach objętych programem, co większość z nich zaplanowała jako jeden z głównych celów strategicznych. Należy dodać, że wymogi programu LEADER nakładają na te grupy obowiązek monitorowania realizacji przyjętej strategii.

PROJEKT BADAWCZY „DZIAŁANIA PARTNERSKIE TYPU LEADER A ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

ZASOBÓW SPOŁECZNYCH JEDNOSTKI”

Dariusz Rosiński

Instytut Psychologii, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu Idea prezentowanego projektu jest bliska założeniom podejścia LEADER. Zakłada wzmacnianie interdyscyplinarnej sieci partnerskiej w obszarze nauki i praktyki obejmującej sferę oddziaływania programu LEADER. Temu celowi służyła prowadzona w projekcie działalność ba- dawcza, konferencyjna i publikacyjna. Podjęcie tego zadania wydało się bardzo ważne w okresie, gdy omawiane procesy społeczne są w toku, a tworzące się Grupy Partnerskie i Lokalne Grupy Działania programu LEADER są na początkowym etapie rozwoju.

CELE SZCZEGÓŁOWE PROJEKTU

Cele szczegółowe projektu wynikały zarówno z zainteresowań naukowych, jak i potrzeb praktyki międzysektorowych partnerstw programu LEADER i dotyczyły:

1) analizy czynników i zależności istotnych dla budowania kompetencji społecznych jednostki;

2) weryfikacji założeń dotyczących związku kompetencji społecz- nych z poczuciem jakości życia i aktywizacją do działania na rzecz śro- dowiska lokalnego;

3) oceny skuteczności działania programu budowania między- sektorowych partnerstw typu LEADER w zakresie celów związanych z podnoszeniem jakości życia i animacją społeczności lokalnej.

Realizacja wymienionych celów zyskała na znaczeniu wobec sy- gnałów płynących z praktyki społecznej. Organizacje partnerskie w okresie wdrażania swoich strategii rozwoju intensywnie poszukują narzędzi monitorowania tego procesu i ewaluacji jego rezultatów. Z jednej strony jest to wymóg formalny programu LEADER, z drugiej – pożądana aktyw- ność partnerstw lokalnych, wskazująca na odpowiedzialne zaangażo- wanie w działania na rzecz realizacji celów strategicznych.

STRUKTURA PROJEKTU

Projekt był realizowany w 3 etapach. Pierwszy etap obejmował okres od 8.05.2008 r. do 15.12.2009 r. Dokonano analizy danych ewa- luacyjnych z realizacji programu LEADER (raporty Komisji Europejskiej, raporty państw członkowskich UE), przygotowano narzędzia badawcze i wykonano badania pilotażowe. Ten etap był realizowany we współpra- cy z partnerstwami programu LEADER oraz ekspertami z zakresu wdra- żania i ewaluacji programu. W pilotażu uczestniczyło 68 osób. Wykorzy- stano narzędzia kwestionariuszowe i pogłębione wywiady.

Drugi etap obejmował okres od 1.02.2010 r. do 31.01.2011 r. Zrealizo- wano wówczas badania właściwe na próbie ogólnopolskiej we współpracy z Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich (FAOW)³, Krajową Siecią Obsza- rów Wiejskich (KSOW)⁴ i Fundacją Partnerstwo Dorzecze Słupi⁵, zakoń- czone analizą i opracowaniem wyników. Łącznie przebadano 243 osoby.

Trzeci etap obejmował okres od 1.02.2011 r. do 7.05.2011 r. Stwo- rzono interdyscyplinarny zespół naukowo-wdrożeniowy przygotowują- cy rekomendacje do integracji uzyskanych danych, implementacji wyni- ków i aplikacji wytworzonych w projekcie narzędzi.

Zadania podjęte w pierwszym etapie dotyczyły przede wszystkim zgromadzenia zasobów w postaci danych z badań naukowych i ewaluacji oraz nawiązania współpracy z partnerami społecznymi i naukowymi dla potrzeb projektu. Taką współpracę nawiązano z Zakładem Socjologii Wsi Instytutu Socjologii Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu i Grupą Partnerską programu LEADER – Fundacją Partnerstwo Dorzecze Słupi.

(5)

Przygotowanie i realizacja pilotażu odbywały się w stałym kontak- cie z praktykami programu LEADER. Od listopada 2008 r. do czerwca 2009 r. odbyły się kolejne spotkania robocze i konferencyjne zespołu badawczego grantu z ekspertami i praktykami w celu wypracowania metodologii i harmonogramu badań pilotażowych. Od 1 do 15 grudnia 2009 r. przeprowadzono w województwie pomorskim badania pilotażo- we z udziałem dobranych celowo uczestników. Ze względu na cele projektu i analizowane zmienne były to osoby zaangażowane w program LEADER (zarówno realizatorzy społeczni i instytucjonalni, jak i lokalni beneficjenci programu – uczestnicy projektów, członkowie społeczności lokalnych). Grupę porównawczą stanowiły osoby za- mieszkujące na terenach nieobjętych Lokalną Strategią Rozwoju w ramach LEADER.

W drugim etapie skoncentrowano się na badaniach właściwych w wersji papier-ołówek i on-line. Zaproszono do współpracy partnerów społecznych i aktywnych liderów lokalnych, a także instytucje publiczne, których zadaniem jest wdrażanie i monitorowanie programu LEADER.

Trzeci etap, zgodnie z założeniami, będzie kontynuowany również po zakończeniu projektu. Główne zadania to: wsparcie dialogu i debaty wokół programu LEADER oraz uruchomienie interdyscyplinarnej współ- pracy w zespołach projektowych ukierunkowanych na gromadzenie, integrowanie i wykorzystanie wyników naukowych, a także praktycznych rezultatów wdrażania LEADER w Polsce.

Na tym etapie założono wypracowanie rekomendacji dla nowego okresu programowania w realizacji LEADER.

PROBLEMY BADAWCZE I HIPOTEZY PROJEKTU

W projekcie sformułowaliśmy następujące problemy badawcze:

1. Jakie czynniki i mechanizmy decydują o skuteczności LEADER w zakresie realizacji jego celów psychospołecznych?

2. Czy udział w działaniach partnerskich jest czynnikiem kształtują- cym kompetencje społeczne?

3. Które aspekty kompetencji społecznych są rozwijane (wzmacniane) przez uczestnictwo w partnerskim podejściu do rozwoju lokalnego?

4. Jaki jest związek kompetencji społecznych osoby z jej z poczuciem jakości życia i aktywizacją do działania na rzecz zrównoważonego rozwoju środowiska?

Sformułowanie problemów badawczych wynikało z dotychczasowych doświadczeń zespołu (zarówno naukowych, jak i praktycznych) związanych z udziałem w projektach na rzecz rozwoju obszarów wiejskich oraz lokalnych społeczności i ich liderów. Obserwowaliśmy znaczący wpływ aktywizowania się osób i grup na organizowanie się środowisk lokalnych i zwrotnie – zmiany w poziomie zaangażowania i rodzajach aktywności wraz z postępującym zorganizowaniem i struk- turowaniem.

Szczególnie interesujące wydały się dane i obserwacje dotyczące kompetencji społecznych i powiązanych z nimi czynników: zaanga- żowania, odpowiedzialności, współpracy i zaufania. Przypuszczaliś- my (zbieżnie z założeniami programu LEADER, gdzie przyjmuje się zasadność wspierania zarówno pojedynczego beneficjenta, jak i grupy czy społeczności ze względu na całościowe i systemowe rozumie- nie potencjału środowiska lokalnego), że zmiana w obszarze kom- petencji społecznych pojedynczego mieszkańca jest cyrkularnie

powiązana z funkcjonowaniem i kompetencjami na poziomie spo- łeczności.

Podejmując badania przypuszczaliśmy również, że program LEADER stwarza warunki dla wzmacniania kompetencji społecznych pojedyn- czych osób, grup i całych społeczności. Zasady tego programu stano- wią – naszym zdaniem – ramy szeroko rozumianej „przestrzeni” moż- liwej zmiany, co pozwala na wytyczanie własnych „dróg i tempa”

wzmacniania zasobów, aktywizacji i poprawy jakości życia. Inaczej mówiąc, program zakłada, że głównym rezultatem będzie uruchomienie procesu społecznego w długiej perspektywie równoważącego zasoby i obciążenia.

BADANE ZMIENNE I ZASTOSOWANE NARZĘDZIA

Analizowane zmienne i zależności badano z wykorzystaniem dopa- sowanych narzędzi. Były to zarówno metody wcześniej wykorzystywane w badaniach społecznych, jak i skonstruowane na potrzeby projektu.

Na etapie badań pilotażowych uwzględniono:

• Kompetencje społeczne: wykorzystano tu Kwestionariusz Kom- petencji Społecznych – A. Matczak (KKS) uwzględniający kompetencje społeczne w sytuacjach intymnych, wymagających asertywności i w sytuacjach ekspozycji społecznej.

• Osobiste wartości – Skala Wartości Schelerowskich (SWS) – adaptacja: P. Brzozowski.

• Poczucie kontroli – Kwestionariusz DELTA – R. Ł. Drwal.

• Silna wola i przekonanie o umiejętności znajdowania rozwiązań – Kwestionariusz Nadziei na Sukces (KNS) – M. Łaguna, J. Trzebiński, M. Zięba.

• Kontrola działania: orientacja na działanie i stan podczas wykony- wania czynności, po niepowodzeniach oraz w sytuacjach planowania i podejmowania decyzji – Kwestionariusz Kontroli Działania Kuhla (ACS) – adaptacja: M. Marszał-Wiśniewska.

• Przekonanie o posiadaniu zasobów i kompetencji umożliwiają- cych realizację zamierzeń – Skala Uogólnionej Własnej Skuteczności (GSES) – R. Schwarzer.

• Sieć społeczna podmiotu – Kwestionariusz Powiązań (Sieci) Społecznej – SNQ – T. Seeman, L. Berkman.

• Poczucie jakości życia – Kwestionariusz Poczucia Jakości Życia J. Flanagana w adaptacji A. Brzezińskiej.

Na podstawie uzyskanych w pilotażu wyników zaproponowano model obrazujący podejmowanie działań w środowisku społecznym, który prezentuje schemat 1. Badania pilotażowe wskazały na koniecz- ność innego doboru narzędzi badawczych pod kątem ról przywódczych, kompetencji społecznych i działań społecznych osób badanych. W badaniach głównych wzięły udział 243 osoby z terenu całej Polski (128 kobiet i 115 mężczyzn) w wieku od 20 do 72 lat. Osoby te podczas badania funkcjonowały w różnych rolach względem programu LEADER i deklarowały różny poziom aktywności społecznej.

Do zestawu narzędzi wprowadzono dodatkowo:

• Kwestionariusz do Pomiaru Indywidualnego Kapitału Społeczne- go (KPIKS) – T. Snijders.

• Role w grupie/zespole – Kwestionariusz Ról Zespołowych (SPI) – M. Belblin.

• Style przewodzenia – uwzględnione w modelu przywództwa sy- tuacyjnego – P. Hersey, K. Blanchard.

Schemat 1. Model teoretyczny podejmowania działań przez podmiot na przykładzie uczestnictwa w programie typu LEADER

Źródło: opracowanie własne.

Różnica działa motywująco Jakość życia deklarowana

Motywacja

Jakość życia pożądana

KOMPETENCJE SPOŁECZNE LEADER

czynniki podmiotowe modyfi kujące motywację do działania samoskuteczność

zachowanie w sytuacjach decyzyjnych wartości hedonistyczne

czynniki społeczne wsparcie

działania

zmiana podmiotowa zmiana społeczna

(6)

Dla potrzeb badań skonstruowano ankietę uwzględniającą następu- jące aspekty działań z obszaru aktywizacji społecznej:

– aktywizacja obywatelska,

– aktywność w organizacjach społecznych,

– prospołeczna działalność pozaorganizacyjna na rzecz społecz- ności,

– doświadczenia edukacyjne związane z aktywizacją i lokalno- ścią,

– tożsamość lokalna – poczucie i realizacja, – aktywność ekologiczna.

REZULTATY PROJEKTU Realizacja projektu:

– poszerzyła obszar wiedzy naukowej w dziedzinie psychospołecz- nych uwarunkowań rozwoju i zasobów społecznych jednostek,

– umożliwiła zastosowanie zmiennych uwzględnianych dotąd w badaniach nad wąskimi klasami zachowań (jak: poczucie własnej skutecz- ności, orientacja na działanie, stan – stosowane w modelach wyjaśnia- jących podejmowanie zachowań zdrowotnych),

– sprzyjała budowaniu interdyscyplinarnej współpracy naukowo- -badawczej oraz wsparła współpracę środowiska naukowego z oto- czeniem społecznym i gospodarką m.in. przez tworzenie narzędzi badawczych dla praktyki społecznej.

Efekty bezpośrednie i pośrednie grupują się w 4 obszarach.

1. Naukowe i poznawcze rezultaty uzyskane w projekcie.

2. Upowszechnianie wyników badań i wymiana informacji naukowej.

3. Konstruowanie narzędzi badawczych pomocnych w praktyce partnerstw programu LEADER.

4. Budowanie współpracy z partnerami zaangażowanymi w realiza- cję LEADER.

Obszar 1: Efekty poznawcze

• Dokonano analizy czynników oraz zależności istotnych w procesie budowania i wzmacniania zasobów społecznych jednostki w śro- dowisku bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania partnerstwa lokalnego.

• Zidentyfikowano wybrane zmienne istotne dla skuteczności dzia- łań związanych z animacją społeczności lokalnej i podnoszeniem jako- ści życia jednostki.

• Skonstruowano psychospołeczny model zależności o potencjal- nej przydatności dla projektowania, realizacji i ewaluacji projektów pro- mujących podejście partnerskie w zrównoważonym rozwoju.

Obszar 2: Efekty w zakresie upowszechniania wyników badań i wymiany informacji

• Zorganizowano interdyscyplinarną konferencję naukową poświę- coną roli kompetencji społecznych we wdrażaniu podejścia partnerskie- go typu LEADER w Polsce (4 czerwca 2009 r.).

• Przygotowano interdyscyplinarną, zbiorową publikację na temat efektów badań dotyczących problematyki funkcjonowania międzysekto- rowych partnerstw typu LEADER w społecznościach lokalnych (numer specjalny „Polityki Społecznej”).

• Sformułowano rekomendacje dla instytucji wdrażających program LEADER i Grup Partnerskich oraz Grup Lokalnego Działania w Polsce.

• Za pośrednictwem sieci lokalnych i regionalnych programu LEADER rozpowszechniono wyniki badań w środowiskach zajmujących się

problematyką rozwoju lokalnego, działaniami liderskimi i partnerskimi.

Obszar 3: Konstruowanie narzędzi badawczych dla praktyki dzia- łań partnerskich

• Przygotowano i sformułowano rekomendację narzędzi badawczych dla monitorowania psychospołecznych efektów wdrażania metody LEADER i innych programów wspierających tworzenie między- sektorowych partnerstw lokalnych w Polsce. Narzędzia te mogą być wykorzystywane przez partnerstwa w procesie diagnozowania i ewaluacji efektów prowadzonych działań. Dotyczy to zwłaszcza celów, takich jak: poprawa jakości życia mieszkańców i aktywizacja społeczności lokalnej. Mogą być także stosowane przez instytucje wdrażające i monito- rujące program LEADER w Polsce.

Obszar 4: Efekty w zakresie budowania współpracy z partnerami wokół programu LEADER

• Nawiązanie współpracy z ośrodkami badawczymi i instytucja- mi wspierającymi, wdrażającymi i zajmującymi się problematyką partnerstw typu LEADER.

• Zorganizowanie interdyscyplinarnej konferencji z elementami debaty i grup roboczych poświęconej efektom i perspektywom wdraża- nia programu LEADER w Polsce (11 kwietnia 2011 r.). W konferencji wzięli udział zarówno naukowcy (psychologowie, socjologowie, bada- cze z obszaru nauk o rolnictwie, ekonomiści), jak i przedstawiciele partnerstw i społeczności lokalnych.

UWAGI KOŃCOWE

Realizatorami projektu byli psychologowie reprezentujący różne specjalności (psychologia społeczna, zdrowia i kliniczna oraz psychologia socjalizacji i wspomagania rozwoju). W badaniach i promocji projektu uczestniczyli studenci psychologii UAM realizujący specjalizację Animacja Społeczności Lokalnych. Konsultantami projektu byli socjologowie wsi, specjaliści w zakresie rozwoju lokalnego i planowania strategicznego, pracownicy biur partnerstw trójsektorowych i członkowie organizacji społecznych oraz sieci działających na rzecz rozwoju obsza- rów wiejskich.

Zamknięcie projektu kończy opisany proces badań nad kompetencjami i aktywizacją społeczną. Równocześnie koniec projektu oznacza wejście w nowy etap badań i zastosowań. Nawiązana współpraca umożliwia kontynuację projektu i stwarza okazję dla zwiększania kompetencji zarówno po stronie realizatorów i specjalistów wdrażających program LEADER (co warto uwzględniać w dalszych badaniach), jak i ostatecznych beneficjentów – mieszkańców, grup i lokalnych społecz- ności na obszarach wiejskich.

1 Więcej informacji o programie LEADER na stronach: www.faow.org.pl;

www.ksow.pl/leader.html; www.ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/

index_pl.htm.

2 Rosińska A., Rosiński D., Smykowski B., Grupy partnerskie programu LEADER – badania czynników psychospołecznych, maszynopis niepu- blikowany, UAM, Poznań 2006.

3 Więcej o Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich w programie LEADER na stronie internetowej: www.faow.org.pl.

4 Szczegółowe informacje o Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich i jej roli w programie LEADER pod adresem: www.ksow.pl.

5 Więcej o Fundacji Partnerstwo Dorzecze Słupi: witryna internetowa:

www.pds.org.pl.

SUMMARY SUMMARY

The paper presents the aims, objectives, course and results of a research project titled: “LEADER approach partnership actions in Poland and other EU countries and the sustainable development of the social resources of an individual”. The project was conducted in the years 2008–2011 by a research team of the Institute of Psy- chology at the Adam Mickiewicz University in Poznan. The partners of particular project activities included scien- tific research centres, social organisations and public entities involved in the implementation of the LEADER programme. The project’s objective was the analysis of psychosocial results of the programme. Of particular interest were the factors related to the improvement of social competences and social activation which is manifested in various actions aimed at improving the quality of life and increasing the resources of the local environment. The research was oriented towards enhancing intersectoral collaboration and exchanging experiences related to the implementation of the LEADER programme in Poland. The results of the programme evaluation in other EU countries where it has been operating since the beginning of the 1990s constituted the background context for the performed analysis.



(7)

WPROWADZENIE

Zgodnie z podejściem ekologicznym zmiany dotyczące osób żyją- cych w danym środowisku lokalnym są ściśle powiązane ze zmianami w poszczególnych podsystemach otaczających te osoby: rodzinach, grupach, organizacjach i lokalnych czy ponadlokalnych wspólnotach społecznych (por. artykuł M. Ziarko Modele wyjaśniające… w tym nu- merze). W dobie dużej dynamiki przemian społeczno-gospodarczych szczególne zainteresowanie wzbudzają zasoby i umiejętności sprzyjają- ce adaptacji oraz aktywnemu włączaniu się w przekształcanie środowi- ska. Te zasoby są tworzone, testowane, eksploatowane i wzmacniane w różnego typu relacjach. Zasoby kształtują relacje, a równocześnie dzięki tym relacjom możliwe jest urzeczywistnianie i rozwijanie zaso- bów. Same relacje są równocześnie jednym z podstawowych zasobów społecznych.

W artykule przyjrzymy się społecznym zmianom istotnym dla szcze- gólnego rodzaju zasobów, jakim są kompetencje społeczne. Współpra- ca praktyków i badaczy zaowocowała serią artykułów dotyczących problematyki zmiany, partnerstwa, sieci współpracy, kapitału społecz- nego i wielokulturowości. Osią numeru są doświadczenia zgromadzone podczas wdrażania i ewaluacji programu wspierającego rozwój obsza- rów wiejskich o nazwie LEADER^* (por. D. Rosiński Założenia i cele pro- jektu… w tym numerze; szerzej: Futymski 2004).

Opisując wybrane aspekty wdrażania tego programu, koncentruje- my się na:

– społeczności lokalnej oraz funkcjonujących w niej grupach i organizacjach, ze szczególnym uwzględnieniem tego, że stanowią one przestrzeń życia i rozwoju (Skrzypczak 2003);

– znaczeniu uczestnictwa, partycypacji społecznej w rozwijaniu kompetencji społecznych człowieka oraz procesach samoorganizowa- nia się i strukturowania społeczności w takim kierunku, by można było w niej kompetentnie działać w pojedynkę, a także zbiorowo, przecho- dząc elastycznie od indywidualności do kolektywności i wyciągając wnioski z rezultatów działań podejmowanych dla rozwiązywania konkretnych problemów społecznych i zwiększania jakości życia (Kowalik 1999; Harris 2001);

– zjawiskach transferu i synergii zasobów z poziomu osoby poprzez grupę i organizację społeczną do społeczności lokalnej i z powro- tem – kompetentna społeczność ułatwia, promuje, zaprasza i zezwala na bycie kompetentnym, a równocześnie przez podejmowane działania

„rozsiewa” swój potencjał zasobów, zwiększając możliwości i umiejęt- ności własnych członków, ale też blokuje, zniechęca i ogranicza poten- cjał (Smykowski 2006);

– procesie włączania się osoby w środowisko społeczne, szersze niż własna rodzina i najbliższy krąg towarzyski czy sąsiedzki, co wyz- wala naturalny potencjał wzrostowy w sferze kompetencji nawet wtedy (a czasem zwłaszcza wtedy), gdy w danym momencie temu włączaniu towarzyszą silne napięcia i trudności; równocześnie niepowodzenia w tym procesie mogą prowadzić do wykluczania osób ze społeczności i wykluczania społeczności z życia jej poszczególnych członków (Brze- zińska, Kaczan, Rycielski 2010).

W artykule skupiamy się na pytaniach i doświadczeniach, które były dla nas inspiracją do podejmowania interdyscyplinarnej współpracy

SPOŁECZNOŚCI I ORGANIZACJE

JAKO ŚRODOWISKO WZMACNIANIA KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH:

PROBLEMY BADAWCZE I POTRZEBY PRAKTYKI

Dariusz Rosiński Agnieszka Rosińska

Instytut Psychologii, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu

Inga Kawałek

Fundacja Partnerstwo Dorzecze Słupi, FAOW, Pomorska Sieć LEADER i badań. Robimy to w nadziei, że nasze analizy będą pomocne w rozwijaniu zasobów społecznych, a nam samym pozwolą zwiększać kompetencje i umacniać współpracę. Cele, jakie postawiliśmy przed sobą, przygotowując niniejszy tekst, to:

– wskazanie na znaczenie udziału jednostki w społeczności i organizacji dla wzmacniania kompetencji społecznych;

– sformułowanie pytań i problemów dotyczących roli środowiska społecznego i organizacyjnego w zwiększaniu zasobów i kompetencji;

– opisanie głównych zjawisk i mechanizmów działania Lokalnych Grup Działania (LGD) istotnych dla kompetencji społecznych oraz wskazanie potrzeb LGD w tym zakresie.

W naszej analizie przyjmujemy dwie przenikające się perspektywy.

Pierwsze to podejście ekologiczne, uwzględniające kategorie ryzyka i zasobów (diagram 1). Zgodnie z tym podejściem każda zmiana w zakresie struktur w procesach społecznych i w obszarze kompetencji współ- istnieje i mediuje z istotnymi czynnikami ryzyka i zasobami w wielu po- wiązanych systemach.

Diagram 1. Ekologiczna perspektywa działań w programie LEADER z uwzględnieniem ryzyka i zasobów

Druga perspektywa to model cyrkularny, stosowany np. w diagno- zie i terapii psychologicznej (Cierpiałkowska 2008). W modelu tym w miejsce prostych zależności przyczynowo-skutkowych (np. zasady programu LEADER jako przyczyna aktywizacji społecznej) proponuje się opisywanie wewnętrznych mechanizmów uruchamiających i podtrzy- mujących określone zachowania w grupie, organizacji i społeczności.

W tym ujęciu dany podsystem i jego uczestnicy tworzą złożoną siatkę wymian i komunikacji, przebiegających zgodnie z charakterystycznymi dla danego środowiska regułami, wzajemnie na siebie wpływając (por.

diagram 2).

Diagram 2. Cyrkularny model zależności między programem LEADER a jego uczestnikami

* Skrót oznaczający program jest akronimem nazwy w jęz. francuskim: Lia- ison Entre Actions de Development de l’Economie Rurale (nazwa angielska to Links between Actions for the Development of the Rural Economy).

osoba/grupa,organizacja Y (zachowania, motywy, zasoby, kompetencje) PROGRAM LEADER

reguły, możliwości wymagania, zasoby

osoba/grupa,organizacja X (zachowania, motywy, zasoby, kompetencje) CZYNNIKI RYZYKA

OSO BA ROD ZINA GRUPA OD NIESIENIA

SPOŁECZ EŃSTWO SPOŁECZNOŚ Ć LOKALNA

ZASOBY PROBLEM

(8)

Należy podkreślić, co jest bliskie założeniom programu LEADER, że pojęcie systemu nie jest w tym ujęciu jednoznaczne z sumą jego ele- mentów. System cechuje:

– ekwifinalność – ten sam stan końcowy; może zostać osiągnięty różnymi drogami i metodami przy różnych warunkach wyjściowych (np.

aktywizacja społeczna z programem LEADER i bez niego),

– ekwipotencjalność – różne stany końcowe mogą być osiągnięte przy takich samych warunkach początkowych (różny przebieg procesu aktywizacji przy wspólnych zasadach programu LEADER).

Bazując na zaproponowanych założeniach, podejmujemy próbę analizy społeczno-organizacyjnych czynników istotnych dla omawianych kompetencji.

SPOŁECZNOŚCI I ORGANIZACJE – SPECYFICZNE ŚRODOWISKA WZMACNIANIA KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH

NA PRZYKŁADZIE PROGRAMU LEADER

Określenie „kompetentny” funkcjonuje w naszym codziennym języ- ku w odniesieniu do ludzi, którzy posiadają wiedzę, umiejętności i narzę- dzia do skutecznego, celowego działania. Gdy korzystamy z usług, mianem „kompetentnych” określamy tych, którzy dostarczają nam oczekiwanych produktów w satysfakcjonujący nas sposób. Całościo- wej ocenie podlega tu zarówno rezultat transakcji, jak i jej przebieg oraz nawiązana relacja.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi kompetencje społeczne definiuje się jako umiejętności warunkujące sprawne zarządzanie sobą i wysoką skuteczność interpersonalną (Smółka 2006; więcej w artykule D. Rosiń- skiego Działania partnerskie… w tym numerze). Specjaliści z tej dzie- dziny podkreślają, że współczesne organizacje społeczne i gospodarcze częściej mają strukturę spłaszczoną, zróżnicowaną i dynamicznie się zmieniającą niż hierarchiczną i statyczną. Uczestników społeczności i organizacji można dziś postrzegać jako członków sieci koncentrują- cych się wokół realizacji kolejnych projektów.

Taką formułę organizacji społecznych znają dobrze osoby pracujące w programie LEADER. Funkcjonujący w niej ludzie stają się raz aktywni, raz bierni, zajmują pozycje liderów, a następnie wycofują się z nich i podążają za innymi osobami (Smółka 2008). W tego typu organizacjach i społecznościach czynnikami zwiększającymi gotowość do anga- żowania i wymiany są: zaufanie, bezpośrednia komunikacja, interakcje i wzajemność. Pojawia się tu pytanie: jakie kompetencje są potrzebne i jakie mogą się rozwinąć w licznych i różnorodnych interakcjach w trój- sektorowym partnerstwie lokalnym? Sądzimy, że jest to aktualne pytanie dla ludzi skupionych wokół programu LEADER i realizacji Lokalnych Strategii Rozwoju (LSR).

Obserwacje i wyniki badań pokazały, że nie istnieje jednolity zbiór czy ogólna dyspozycja, którą można określić jako kompetencja spo- łeczna. Ta sama osoba może z powodzeniem radzić sobie w jednych sytuacjach, a w innych to radzenie może nastręczać trudności. W konkretnej sytuacji życiowej może ona być zdolna rozwiązać swoje problemy i osiągnąć cele, podczas gdy wobec powtórzenia się w przyszłości podobnych kłopotów może pozostać bezradna i bierna. Co więcej, ocena otoczenia może zasadniczo różnić się od oceny samej osoby – np. w jej poczuciu okazała się ona kompetentna, a w ocenie otoczenia nie (lub odwrotnie). Dodatkowo ocena zdarzeń w dłuższej i szerszej perspektywie powoduje czasem rewizję początkowej ewaluacji.

Te ostatnie aspekty są szczególnie ważne, gdy odnosimy kompetencje do organizacji i wspólnot społecznych. Biorąc pod uwagę kryzysy w rozwoju organizacyjnym i procesy zachodzące w społecznościach lokalnych można powiedzieć, że kompetencje społeczne ich członków wiążą się z zasobami umożliwiającymi uczestnictwo w grupie i społecz- ności. Dynamika ta rozgrywa się zgodnie z aktualnymi potrzebami i możliwościami obu systemów oraz w syntonii (współbrzmieniu) z rozwojem osoby i rozwojem najbliższego środowiska. Diagram 3 po- kazuje te dwie perspektywy. Są one wyrażane w programie LEADER w większości Lokalnych Strategii Rozwoju poprzez cele, takie jak: aktywizacja społeczności, poprawa jakości życia mieszkańców, budowanie potencjału społeczności itp.

Chcemy podkreślić, że diagnoza i planowanie projektów zmiany, tak charakterystyczne dla programu LEADER, powinny uwzględniać zarów- no rozwój kompetencji u osoby, jak i wzrost potencjału organizacji.

Z perspektywy problemów i celów szczególnie ważna wydaje się tu od-

powiedź na pytania: kompetentni członkowie i mieszkańcy, kompetentna organizacja – ale: do czego, dla jakich celów, wyzwań i potrzeb?; dzięki czemu/komu?; dla kogo, w czyjej ocenie?

Diagram 3. Procesy rozwojowe w organizacji i społeczności a kompetencje społeczne

Wydaje się, że w programie LEADER nie chodzi o jednorazowe uzyskanie odpowiedzi na te pytania, a raczej o ich wielokrotne stawianie lokalnym aktorom (i przez lokalnych aktorów) życia społecznego. Py- tanie i odpowiadanie pozwala przyglądać się zmianom, planować je i prowadzić ewaluację. Gdy pytamy sąsiada i członka organizacji, do której należymy, negocjujemy cele i uruchamiamy proces debatowania, który jest istotą podejścia typu LEADER. To podejście, właśnie dzięki debacie, stanowi szeroką ramę dla zmian prodemokratycznych, a więc takich, które wyrażają się różnorodnością postaw, decyzji i dynamiki społecznych procesów w organizacjach i wspólnotach. Warto pod- kreślić, że w programie LEADER kluczowe jest branie współodpowie- dzialności za zmiany na równi z rezygnowaniem z zaangażowania przy założeniu, że dzięki różnorodności społecznej i organizacyjnej te dążenia równoważą się i prowadzą do korzystnych zmian.

Jeżeli spojrzymy na kompetencje społeczne powiązane z działania- mi w formule partnerstwa trójsektorowego dostrzegamy, że kolejne podsystemy (rodzina, grupa, organizacja, społeczność lokalna) funkcjo- nują kompetentnie dzięki równoważeniu odmiennych i zarazem komple- mentarnych tendencji i potrzeb (diagram 4).

Diagram 4. Równoważenie tendencji w organizacji i społeczności lokalnej jako źródło zmiany

Zmiana społeczna i wzmocnienie kompetencji wynikają zatem z róż- norodnych doświadczeń gromadzonych przez osoby, rodziny, grupy, organizacje i społeczności lokalne. Wymienione działania mają zasadni- cze znaczenie dla różnego typu umiejętności.

Przyglądanie się środowiskom społecznym z perspektywy poten- cjału dla kształtowania zasobów społecznych prowadzi do wniosku, że każda aktywność społeczna i rola w środowisku lokalnym może być istotna dla kompetencji. Dokonując ogólnego rozróżnienia można jednak powiedzieć, że organizowanie się daje nieco inne możliwości rozwijania kompetencji niż korzystanie ze zorganizowanej aktywności innych.

Innymi słowy, aktywność, zasoby i doświadczenia liderów zmian spo- łecznych mogą być nieco inne niż osób dołączających do liderów i ich inicjatyw lub trzymających się „z boku”. Porządek rozwojowy grup i organizacji wskazuje jednak, że liderzy zwykle się zmieniają, ustępują miejsca osobom, które „wyrosły na liderów”, choć niektóre z nich począt- kowo nawet nie wykazywały takiej gotowości i potencjału lub nie były rozpoznawane jako przywódcy w otaczającym je dynamicznym tle (Rosińska 2009).

Podsumowując, wszystkie kompetencje społeczne powstają we wspólnocie (rodzinnej, grupowej, sąsiedzkiej, lokalnej). Program LEADER, tworząc warunki do rozwoju wspólnot, potencjalnie sprzyja kompeten- cjom.

proces rozwojowy organizacji i społeczności

• proces formowania kompetencji społecznych

ewaluacja rozwoju organizacji i społeczności

• ocena kompetencji osoby • ewaluacja /

samoewaluacja

zaangażowanie, organizowanie się, współpraca, aktywność ZMIANA I KOMPETENCJE

ZMIANA I KOMPETENCJE

bierność, wycofywanie się, rezygnowanie, stanie z boku

(9)

MECHANIZMY I REGUŁY FUNKCJONOWANIA PARTNERSTWA W PROGRAMIE LEADER A KOMPETENCJE SPOŁECZNE

W literaturze poświęconej aktywizacji i organizacjom społecznym w modelach zbliżonych do LEADER znajdujemy informacje dotyczące kompetencji wykorzystywanych podczas: określania potrzeb i celów oraz ustalania ich hierarchii, znajdowania i uruchamiania zasobów na ich realizację, wdrażania odpowiednich działań, rozwijania postaw, prak- tykowania współpracy w społeczności i organizacji. Podkreśla się, że praca na rzecz społeczności i organizacji, której sednem jest umożliwia- nie ludziom odgrywania bardziej efektywnej roli w sprawach społecz- nych, obejmuje:

a) pomaganie ludziom z danego terenu w decydowaniu, planowaniu i podejmowaniu działań, aby wyjść naprzeciw potrzebom – przy wspar- ciu płynącym z dostępnych źródeł wewnętrznych i zewnętrznych;

b) wspomaganie grup, organizacji i służb lokalnych w tym, aby stały się bardziej efektywne, użyteczne i dostępne dla tych, których potrzeby i problemy starają się brać pod uwagę;

c) uwzględnianie – w planowaniu swoich działań na rzecz ludzi – wzajemnych zależności występujących pomiędzy różnymi osobami, grupami, organizacjami, służbami i społecznościami;

d) przewidywanie koniecznych przekształceń tak, aby przy ciągle zmieniających się warunkach móc wyjść naprzeciw nowym potrzebom osób, grup, organizacji i społeczności (Cohen 1978).

Prześledzimy teraz poszczególne obszary działań w ramach programu LEADER pod kątem uruchamianych kompetencji.

PLANOWANIE STRATEGICZNE

A WZMACNIANIE KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH

W ramach programu LEADER jedną z kluczowych zasad jest oddol- ny, partycypacyjny proces planowana strategicznego. Oznacza to, iż zarówno w diagnozowanie potrzeb lokalnych, jak i określanie potencjalnych kierunków rozwoju obszaru zaangażowana jest w dużym stopniu społeczność lokalna zamieszkująca ten obszar. Ponieważ proces oddolnego planowania stanowi jedno z ważniejszych wyzwań dla Lokalnych Grup Działania, wśród liderów lokalnych odpowiadających za prowa- dzenie tego procesu niezbędna jest wiedza o takich metodach planowania, które zagwarantują reprezentatywny udział różnych środowisk zamieszkujących teren, dla którego strategia jest przygotowywana.

Proces ten jest czasochłonny, generuje również istotne koszty, dlatego dobór metod partycypacyjnych stanowi dość ważny czynnik powodze- nia (por. Futymski, Kamiński 2008).

Jak pokazały ogólnoeuropejskie badania efektów programu LEADER, włączanie do procesu planowania strategicznego mieszkańców, repre- zentowanych przez różnego rodzaju podmioty (instytucje publiczne, organizacje społeczne, podmioty sektora gospodarczego), mimo różno- rodnych i szeroko komentowanych zagrożeń (por. artykuł R. Kamińskie- go Partnerstwa w programie LEADER… w tym numerze), może powo- dować wiele pozytywnych efektów:

– uruchamiać trwały kontakt pomiędzy lokalnymi aktorami, – zwiększać świadomość społeczności lokalnej dotyczącą posia- danego potencjału własnego regionu, w tym zasobów lokalnych,

– pobudzać potrzebę endogennego rozwoju obszaru, – zwiększać poparcie społeczne dla obranych rozwiązań, – rozpoczynać etap ujawniania interesów różnych środowisk i ne- gocjowania warunków ich zaspokajania,

– budować poczucie współwłasności tworzonego planu, – kreować poczucie odpowiedzialności za osiągnięcie zaplanowanych, długofalowych rezultatów wdrożenia strategii (por. Cavazzani, Moseley 2001).

Elementy te mogą stanowić wartość dodaną LEADER-a, jednakże trudną do uchwycenia i udowodnienia. Dodatkowo w partycypacyjnym procesie planowania strategicznego pożądane są takie umiejętności i cechy poszczególnych przedstawicieli społeczności lokalnej, jak:

– umiejętność efektywnej komunikacji (w tym komunikacji bezpo- średniej, pozyskiwania danych do ich analizowania, prezentacji itp.),

– umiejętność pracy w grupie,

– kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań, umiejętność ich prezentacji i przekonywania do nich innych członków grupy (negocjacji doty- czących potencjalnych kierunków rozwoju),

– umiejętności formułowania długofalowych celów, adekwatnych do potencjału obszaru i grupy (w tym określania rozmiarów pożądanych

zmian i przewidywania realnych efektów zaplanowanych działań, czyli określania wskaźników wdrażania strategii) (por. Rosiński 2009; Rosiń- ska 2009).

Już samo zmobilizowanie mieszkańców do udziału w planowaniu strategicznym jest sporym wyzwaniem. Rzadko już na starcie społecz- ności lokalne dysponują dobrze rozwiniętymi umiejętnościami, o któ- rych mowa wyżej. Uruchomienie na danym obszarze działań typu LEADER jest okazją do ich wzmacniania. Ważne jest, aby równolegle uczestnicy procesu planowania strategicznego mieli możliwość korzy- stania z profesjonalnego wsparcia w tym zakresie (warsztaty i treningi umiejętności „miękkich”, poznawanie „dobrych praktyk”), ale z reguły umiejętności te rozwijają się w największym stopniu w systematycz- nym działaniu, co jest cechą charakterystyczną programu LEADER (por.

Cavazzani, Moseley 2001).

Podejście LEADER daje nie tylko możliwość konsultowania opraco- wywanej strategii rozwoju, ale wręcz decydowania o jej kształcie, czyli wkroczenia na kolejny poziom drabiny partycypacji społecznej, definio- wany jako partnerstwo (Arnstein 1969). Partnerstwo jest więc prawem społeczności lokalnej, ale także jej odpowiedzialnością. Zatem formuło- wane cele strategiczne powinny być wystarczająco ambitne, aby utrzy- mać motywację w dążeniu do nich, i wystarczająco realne, aby sukces w ich osiąganiu był dostępny dla społeczności lokalnej.

Dodatkowo opracowanie strategii odpowiedniej dla obszaru wymaga świadomości konsekwencji wynikających z jej zapisów. Jest to trudne do uzyskania bez doświadczenia rzeczywistych efektów wynika- jących z wdrożenia strategii, dlatego partycypacja społeczności lokalnej w procesie planowania strategicznego uczy przewidywania skutków zaplanowanych działań.

LOKALNA GRUPA DZIAŁANIA

JAKO ORGANIZACJA GRANTODAWCZA.

KONKURSY I WYBÓR PROJEKTÓW A POTRZEBA NOWYCH KOMPETENCJI

Kluczowym zadaniem LGD jest wybór projektów, które w jak najlep- szy sposób odpowiadają na określone w strategii cele (Futymski, Ka- miński 2008). Głównym narzędziem służącym temu celowi są kryteria wyboru projektów. Według nich następuje ocena wszystkich przed- sięwzięć, o dofinansowanie których ubiegają się beneficjenci uczest- niczący we wdrażaniu strategii. Oceny tej dokonuje organ decyzyjny (najczęściej jest to rada LGD). Tak zorganizowany proces wymaga od przedstawicieli społeczności lokalnej dodatkowych umiejętności, dotąd rzadko wymaganych w realizacji dotychczasowych działań pojedyn- czych aktorów, takich jak:

– umiejętność precyzowania kryteriów adekwatnych do celów Lo- kalnej Strategii Rozwoju (LSR); tj. określania, jakie czynniki będą stymu- lowały beneficjentów do kreowania projektów prowadzących do po- żądanych zmian na obszarze LSR i przewidywania skutków obranych kryteriów;

– obiektywizm i konsekwencja w ocenie i zachowanie przejrzysto- ści procedury wyboru projektów (co zapewnia równe traktowanie wszystkich beneficjentów, niezależnie od lokalnych powiązań);

– umiejętność kolektywnego podejmowania decyzji (Futymski 2004; Futymski, Kamiński 2008).

Jednym z trudniejszych zadań jest znalezienie równowagi w do- borze takich ilościowych i jakościowych kryteriów wyboru projektów, które z jednej strony będą adekwatne do kierunków rozwoju obszaru określonych w strategii, a z drugiej będą wystarczająco jednoznacz- ne, aby zapewnić obiektywizm w ocenie. Ilościowe kryteria mierzalne nie wymagają specjalistycznej wiedzy oceniającego i w zasadzie ocena według takich kryteriów mogłaby być z powodzeniem wykonywana przez program komputerowy. Dodatkowo, niezwykle trudno jest dobrać takie kryteria ilościowe, które pozwolą na wybór oczekiwanych w ramach strategii projektów. Jakościowe kryteria wyboru projektów zwykle odzwierciedlają wartości istotne dla konkretnej społeczności lokalnej.

Uwspólnianie wartości w szerokiej grupie jest procesem długotrwałym, dlatego też trudnym zadaniem jest wybór odpowiednich kryteriów (Fu- tymski, Kamiński 2008; Knieć 2009).

Ponadto, różny sposób rozumienia wartości przez poszczególne osoby (inaczej rozumiemy takie wartości, jak np. sprawiedliwość, partnerstwo, uczciwość, przejrzystość itp.) może tę trudność pomnażać.

Niemniej jednak opieranie się na wartościach w ocenie projektów może:

(10)

1) być zachętą do wymiany poglądów dotyczących ważnych spraw i potrzeb między poszczególnymi członkami grupy,

2) przyspieszyć proces wypracowywania charakterystycznego dla LEADER prodemokratycznego systemu wartości, co integruje członków grupy, buduje więzi, wzmacnia tożsamość (Rosiński 2009).

Kryteria jakościowe są jednak sporym wyzwaniem, wymagają bo- wiem:

– dobrej współpracy pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu decyzyjnego związanego z wyborem projektów (podobnego rozumienia znaczenia każdego z takich kryteriów i konsekwencji w ocenie różnych projektów według identycznego klucza);

– zaufania (niezbędnego w sytuacjach, gdy kryteria mogą opierać się na „uznaniowości” oceniających);

– odpowiedzialności za podejmowane decyzje związane z wyborem projektów względem beneficjentów (odpowiedzialność jednostki za dokonywaną cząstkową ocenę i odpowiedzialność zbiorowa całego organu decyzyjnego, umożliwiająca merytoryczne uzasadnienie dokonanej oceny (Cavazzani, Moseley 2001; Futymski, Kamiński 2008; Ro- sińska 2009).

Jednym z ważniejszych aspektów funkcjonowania LGD jest monitorowanie efektywności kryteriów wyboru projektów i weryfikacji „jak działają one w praktyce”. Z uwagi na trudności związane z kryteriami wyboru projektów wydaje się konieczne umożliwienie LGD dokonywania zmian w zapisach LSR, ułatwiające korygowanie błędów – w tym rów- nież dotyczących formułowania kryteriów oraz procedur decyzyjnych.

Obecny system wdrażania LEADER oczywiście dopuszcza taką możli- wość, jednakże interpretacja Instytucji Zarządzającej (Ministerstwo Rol- nictwa i Rozwoju Wsi), zgodnie z którą, wprowadzając zmiany w strategii, organizacja musi zachować takie kryteria, które nie pomniejszyłyby liczby uzyskanych punktów w ocenie LSR dokonanej w 2008 r. (jedno z kryterium oceny LSR dotyczyło mierzalności kryteriów wyboru projektów i ich adekwatności do analizy SWOT), może prowadzić do świadomego trwa- nia przez LGD w błędzie. Takie podejście ogranicza rozwój LGD i nie pozwala na dość prosty sposób obserwacji zmian, jakie zachodzą w świa- domości danej społeczności (poprzez analizę zmian w zapisach LSR).

O ile analiza wybranych projektów (głównie poprzez zbieranie informacji od beneficjentów) może pokazać efekt, jaki uzyskaliśmy, stosując konkretne kryteria w sensie materialnym, to z takiej analizy nie uzyska- my bardziej szczegółowych informacji o przebiegu oceny, która jest procesem, być może nawet ważniejszym od uzyskanych efektów wdro- żonych działań. Istotne wydaje się także to, na ile kryteria są rozumiane przez oceniających, w jakim stopniu subiektywne zdanie oceniających decyduje o wyborze projektów oraz w jakim zakresie ta ocena zależna jest od wzajemnych powiązań między beneficjentami a oceniającymi.

W praktyce zdarza się, że ocena projektów dotyczących np. tego samego powiatu, skąd pochodzi oceniający, jest korzystniejsza niż po- zostałych. Występują też próby zawyżania bądź zaniżania oceny projek- tów w taki sposób, aby każdy coś dostał, nie wspominając o sytuacjach, w których środki dzieli się „po równo” według z góry ustalonych kwot, co powoduje, że obiektywna ocena projektów jest fikcją. Ponadto, po- nieważ kryteria stanowią narzędzie do wywierania wpływu, mogą być użyte zarówno w dobry sposób (np. jako instrumenty stymulujący potencjalnych beneficjentów do kreowania pożądanych projektów), jak i zły (np. jako narzędzie wykluczenia konkretnych projektów z dofinan- sowania) (Knieć 2009).

Innym aspektem oceny projektów jest ich nieporównywalność z uwagi na szerokie spektrum możliwych do finansowania działań, a co się z tym wiąże – różny wpływ kryteriów na odmienne typy projek- tów. Ponadto często nie wszyscy członkowie organu decyzyjnego LGD uczestniczą w szczegółowej analizie każdego projektu (nie wszyscy uczestniczą w komisjach czy grupach roboczych oceniających projek- ty) – mogą nie mieć więc pełnego oglądu całości wdrażania strategii. Może to w sposób znaczący zakłócić zintegrowany charakter i powiązania między finansowanymi projektami. Trudności mogą też pojawiać się w momencie podjęcia uchwały o wyborze projektów, w czym uczestniczyć musi cała rada. Jeśli nie wszyscy znają dobrze projekt, to na jakiej podstawie podejmują uchwały o ich wyborze? Cie- kawe byłoby pozyskanie informacji, czy decyduje tu bardziej zaufanie wobec osób uczestniczących w szczegółowej ocenie danego projektu, czy decydują powiązania i antagonizmy lokalne, czy jeszcze inne czynniki, np. ocena kompetencji? W związku z powyższymi argumentami wyniki obserwacji procesów zachodzących w partnerstwie mogą być

nawet najważniejszym elementem samoewaluacji grupy i wdrażania LSR (Futymski, Kamiński 2009; Goszczyński 2009).

Powszechnie wiadomo, że wdrażanie podejścia LEADER w Polsce zostało mocno przeregulowane, a tym samym wynaturzone – świadczą o tym wyniki wielu debat społecznych na ten temat, wywiady, artykuły, raporty (szerzej Wasielewski red. 2009; Burzyńska i in. 2010). W tej dyskusji pojawia się wątek wielu restrykcji wprowadzonych do systemu wdrażania, ujawnionych w postaci sztywnych procedur, instrukcji i in- terpretacji. Zarządzanie programem LEADER wywołuje w dużej mierze strach przed rygorystycznymi konsekwencjami niestosowania się do zasad narzuconych Lokalnym Grupom Działania. Kontrole, wprowadza- nie wielu dość ostrych wymogów wobec LGD, a nade wszystko duża liczba obostrzeń w systemie sprawia, że trudno się w nich dobrze orien- tować i mieć poczucie pewności, że wszystkie obowiązki zostały nale- życie przez LGD wypełnione.

Niewypełnienie części wymogów związanych z wdrażaniem LSR ro- dzi dość jasne konsekwencje (np. wykonanie budżetu na wdrażanie strategii w stopniu mniejszym niż zakładano powoduje, że grupa będzie zobo- wiązana do zwrotu tej części środków finansowych przeznaczonych na koszty administracyjne, która przekracza 15% „wykonanego” budżetu).

Dla wielu LGD w kraju może się to okazać bardzo poważną sankcją, gdyż stan wdrażania LEADER na koniec 2010 r. był bardzo niski – wy- niósł 16,71% budżetu zaplanowanego na lata 2009–2010 (za Burzyń- ska i in. 2011). Ryzyko osobiste poszczególnych reprezentantów LGD, w tym szczególnie członków Zarządu, którzy podpisują umowy i weksle, jest naprawdę poważne. Może ono obejmować m.in.: konsekwencje fi- nansowe, podleganie krytyce, zagrożenie utraty dobrej opinii i wizerun- ku, ryzyko obniżenia statusu społecznego i obciążenie stresem.

Wobec licznych ryzyk pojawia się problem gotowości ludzi i organizacji do poddawania się rzetelnej ewaluacji. Obawa przed ujawnianiem szczegółów dotyczących wdrażania strategii i funkcjonowania LGD, a zwłaszcza przed ujawnianiem negatywnych zjawisk i trudności, nawet jeśli członkowie grupy mają ich świadomość, może utrudnić analizę i ocenę wdrażania programu LEADER w Polsce.

W tym miejscu warto podkreślić, że program LEADER i jego meto- dologia odnoszą się do celów związanych z uruchamianiem samoorganizacji społecznej (Futymski 2004; Smykowski 2006). Procesy samoorganizacji toczą się w poszczególnych środowiskach z różną dynamiką i napotykają specyficzne dla danego podsystemu bariery. Zgodnie z za- łożeniami o cyrkularności w relacjach omawianych podsystemów oraz o ekwipotencjalności i ekwifinalności w biegu zmian (Cierpiałkowska 2008), trzeba pamiętać o elastyczności podczas ewaluacji LEADER.

Poszukiwanie wymiernych wskaźników krótkoterminowej zmiany i na- stawienie na policzalne rezultaty programu LEADER nie powinno bloko- wać oceny społecznej zmiany z jej naturalną dynamiką i zróżnicowaniem (Augustyn 2009).

INSTYTUCJONALIZACJA PARTNERSTWA – WZROST POTENCJAŁU

A PROBLEM KOMPETENCJI I KAPITAŁU SPOŁECZNEGO W ramach osi LEADER istnieje obowiązek powołania trójsektorowe- go partnerstwa w formie Lokalnej Grupy Działania, co stanowi kluczowy element tego podejścia (Futymski 2004). Partnerstwo zrzeszające gru- pę najaktywniejszych podmiotów z danego terenu z różnych sektorów stanowi reprezentację społeczności lokalnej, ale jednocześnie nie odbie- ra suwerenności podmiotom w niej zrzeszonym. Przynależność do LGD nie oznacza, że wszyscy mają obowiązek myśleć i postępować tak samo. Podmioty te nadal prowadzą dotychczasową działalność i podej- mują własne decyzje, a o udziale w partnerstwie decydują konkretne motywacje partnerów, wśród których można poszukiwać spodziewanej wartości dodanej.

Wartością trójsektorowego partnerstwa jest różnorodność partne- rów i ich autonomia, dlatego istotne jest stworzenie przestrzeni debaty wewnątrz organizacji umożliwiającej uzyskanie konsensusu. Jednym z istotnych aspektów funkcjonowania Lokalnej Grupy Działania jako organizacji jest fakt, iż organy LGD stanowią reprezentację społecznoś- ci lokalnej. W wielu grupach podział miejsc w organach (szczególnie w organie decyzyjnym) ustalany jest na podstawie kryterium geograficz- nego czy kryterium sektora (np. 3 miejsca w radzie otrzymują przedstawiciele każdej z gmin należących do partnerstwa, w tym co najwyżej jedno miejsce może objąć przedstawiciel sektora publicznego z terenu tej gminy). Celem takich rozwiązań jest zapewnienie reprezentatywności

UKAZUJE SIĘ OD 1974 ROKU

MIESIĘCZNIK POŚWIĘCONY PRACY

I SPRAWOM SOCJALNYM.