STRATEGICZNE WYBORY FIRM WYSOKIEJ EFEKTYWNOŚCI WYNIKI BADAŃ

Przemysław Zbierowski

Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

STRATEGICZNE WYBORY FIRM WYSOKIEJ EFEKTYWNOŚCI – WYNIKI BADAŃ

Streszczenie: W artykule przedstawiono wyniki badań nad strategiami wysoko efek- tywnych małych i średnich firm z wykorzystaniem analizy obwodowej danych oraz analizy jakościowej. Badania zostały oparte na modelu małej i średniej firmy wysokiej efektywności zakorzenionym w pozytywnej nauce o organizacji oraz nurcie organizacji wysokiej efektywności. Badania koncentrują się na strategii. Kluczowe są: wybitna wizja, jej przyswojenie przez pracowników, a także monitorowanie efektywności zasto- sowanej strategii oraz wartości, na jakich została oparta. Wyniki badań przeczą częściowo dorobkowi literatury, wskazują raczej na strategie nieformalne jako na źródło sukcesu organizacji.

Słowa kluczowe: organizacje wysokiej efektywności, metody wyborów, wybory strate- giczne.

Wprowadzenie

Ostatnimi laty w nauce o zarządzaniu nastąpiła zmiana podejścia: z badania zjawisk średnich, dotyczących ogółu organizacji, do badania zjawisk wyjątko- wych, dotyczących organizacji, które odnoszą największe sukcesy. W warstwie teoretycznej podejście to nawiązuje do pozytywnej nauki o organizacji (positive organizational scholarship, POS), natomiast praktycznym odzwierciedleniem tej filozofii jest nurt organizacji wysokiej efektywności (high performance organi- zation, HPO). Koncentruje się on na organizacjach o ponadprzeciętnych wyni- kach w swoich sektorach i − traktując je jak wzór − proponuje stosowanie okre- ślonych strategii i metod zarządzania. Z takim podejściem wiążą się również nowe metody analizy ilościowej, takie jak analiza obwodowa danych (data en- velopment analysis, DEA). Pozwala ona na identyfikowanie jednostek o najwyż- szej efektywności przy wykorzystaniu modelu z wieloma wejściami i wyjściami.

W artykule przedstawiono wyniki badań nad strategiami wysoko efektywnych małych i średnich firm z wykorzystaniem DEA oraz analizy jakościowej. Badania zostały oparte na modelu małej i średniej firmy wykorzystującym wspomniane podejścia.

1. Pozytywna nauka o zarządzaniu i organizacje wysokiej efektywności

Pozytywna nauka o organizacji została powołana do życia w 2003 roku [Cameron, Dutton i Quinn 2003], oferuje nowe spojrzenie na stare problemy, a właściwie idzie dalej, proponując zapomnienie o problemach, które wymagają rozwiązania, a skupienie się na organizacji jako „tajemnicy” czy „cudzie”, który powinniśmy podziwiać. Taki nowy punkt widzenia może przynieść korzyści w postaci lep- szego zrozumienia zjawisk organizacyjnych i odkrycia nowych, niewidocznych wcześniej dla badaczy wyposażonych w tradycyjne podejścia i techniki.

Pozytywna nauka o organizacji swoją główną inspirację ma w pozytywnej psychologii, stworzonej przez Martina E. Seligmana w roku 1998. Psychologia pozytywna proponuje odmienną od tradycyjnej perspektywę, nie zastępując tradycyjnych podejść, ale podejmując próbę ich uzupełnienia. Przekierowuje uwagę z tego, czego ludziom brakuje, na to, co posiadają, podkreślając mocne strony ludzkiej natury pozwalające budować pomyślne życie, rozkwitać i być szczęśliwym.

Dziedziną najbliższą pozytywnej nauki o organizacji i najbardziej przyczy- niającą się do jej powstania i rozwoju jest rozwój organizacji, a w szczególności podejście doceniające. Jest to nurt badawczy w ramach rozwoju organizacji, który stara się wykorzystać pozytywne strony ludzkiej osobowości do wzmac- niania zdolności organizacji do zmiany i rozwoju [Cooperrider i Srivastava 1987].

Szczególnie istotna w pozytywnej perspektywie jest obserwacja, że dla od- nowy i rozwoju organizacje muszą eksplorować i uczyć się nowych sposobów działania, równocześnie eksploatując sposoby działania już znane [Crossan, Lane i White 1999, s. 522]. Prowadzi to do odkrycia jeszcze bardziej złożonej natury efektywności organizacji oraz do złożoności jej pomiaru, w którym należy godzić sprzeczności krótkiego i długiego okresu, zysku i rozwoju.

Biorąc pod uwagę wszystkie przytoczone argumenty, można zaproponować wielowymiarowy zestaw mierników efektywności małych i średnich firm oparty na strategicznej karcie wyników [Kaplan i Norton 1996] oraz pozytywnej nauce o organizacji. Zestaw ten obejmuje: wzrost, zyskowność, wiarygodność, miary subiektywne odzwierciedlające realizację celów założyciela i właścicieli, inno- wacyjność oraz satysfakcję pracowników.

W odniesieniu do organizacji doskonałej T.J. Peters i R.H. Waterman [1982]

odkryli, że w organizacjach odnoszących sukcesy w sposób trwały istnieje koor- dynacja między strategią, systemami, strukturą, stylem przywództwa, umiejętno- ściami i stylem uczestników organizacji. Ich badania dodatkowo wskazały na rolę podzielanego nastawienia umysłu i kultury organizacyjnej jako istotnych czynników w procesie osiągania wysokiej efektywności. Podejście takie zostało później rozwinięte przez wielu autorów [Waal 2005; Light 2005; Holbeche 2005], którzy tworzyli modele organizacji wysoko efektywnej.

A.A. Waal przeprowadził badania empiryczne, których wyniki wskazują na dodatni związek charakterystyk wysokiej efektywności organizacyjnej z osiąga- niem wysokiej efektywności, która pozwala organizacjom odnosić wielkie suk- cesy. W szczególności osiem charakterystyk było istotnie i silnie skorelowanych z efektywnością [Waal 2006]: (1) projekt organizacji, (2) strategia, (3) zarządzanie procesami, (4) przywództwo, (5) orientacja długookresowa, (6) ciągłe doskona- lenie, (7) kultura organizacyjna, (8) orientacja na zewnątrz.

2. Model pozytywnej organizacji wysokiej efektywności

Korzystając z klasycznego modelu zaproponowanego przez J.R. Galbraitha [1995], można zaproponować model organizacji wysoko efektywnej opierający się na dopasowaniu pomiędzy sześcioma głównymi elementami: strategią, kulturą, ludźmi, strukturą, zadaniami i systemami (tab. 1). W modelu tym każdy element otrzymuje postać zapewniającą dopasowanie, które z kolei prowadzi do osiąga- nia wysokiej efektywności w pozytywnym kontekście.

Tabela 1. Model organizacji wysoko efektywnej Element projektu

organizacji Cechy elementu

Strategia wybitna (jasna i stwarzająca wyzwania) wizja – myślenie w czasie przy- szłym, wizjonerskie cele stwarzające wyzwania

Kultura zaufanie; integracja społeczna, improwizacja (innowacyjność, szeroki zakres swobody eksperymentowania, zdolność do zmiany)

Ludzie przyciąganie wyjątkowych (wewnętrznie zmotywowanych), zaangażowa- nych ludzi, empowerment, zaangażowanie i obywatelstwo organizacyjne Struktura elastyczność struktury – elastyczność funkcjonalna, decentralizacja,

deformalizacja, płaska i prosta struktura

Zadania dzielenie się informacją i wiedzą, udoskonalanie procesów i produktów, kreowanie wartości dla interesariuszy

Systemy sprawiedliwe systemy wynagradzania i motywowania; otwarta komunikacja, elastyczne systemy w całej organizacji

Niniejszy artykuł koncentruje się na pierwszym elemencie – strategii. Klu- czowa jest wybitna wizja, jej przyswojenie przez pracowników, a także monito- rowanie efektywności zastosowanej strategii oraz wartości, na jakich została oparta. Zaproponowany model w zakresie strategii zaleca posiadanie przez or- ganizację trwałej wizji, która mobilizuje do wytężonego wysiłku. Z innej jednak strony proces tworzenia strategii musi być ciągły, aby zapewnić dopasowanie zewnętrzne organizacji. Kluczowymi elementami tego procesu są: czujność oraz myślenie w czasie przyszłym. Istotnym elementem jest również wytyczanie celów, które będą wyzwaniem dla uczestników organizacji. Strategia organizacji wysoko efektywnych jest oparta na silnych kluczowych wartościach, pozostawia jednak szeroki zakres swobody, w szczególności w zakresie eksperymentowa- nia. Istotne jest ukierunkowanie strategii na wysoką efektywność.

Wybitna wizja odgrywa istotną rolę w kreowaniu wysokiej efektywności [Waal 2005; 2006]. Według niektórych badaczy [Oswald, Mossholder i Harris 1994] wpływ wybitnej wizji na efektywność jest pośredni, jako że kreuje ona wyższy poziom przywiązania do organizacji i pracy. Ci sami autorzy podkreślają, że wybitna wizja jest szczególnie istotna dla firm działających w turbulentnym otoczeniu. Wizja jest wybitna, kiedy uczestnicy organizacji czują, że jest jasno wyartykułowana, liderzy w firmie podzielają tę wizję i jest ona właściwa. Istnieje wiele dowodów, że wizja musi być jasna i muszą ją podzielać uczestnicy organi- zacji, by miała duży wpływ [Beach 1993; Tregoe i Tobia 1991]. Istnieje również wiele argumentów na to, że wybitna wizja jest punktem wyjścia dla sukcesu organizacji w pozytywnym sensie, jako że tworzy ona ducha w ludziach, jest również kluczowa w tworzeniu kultury przewodzącej, która jest przeciwień- stwem kultury zwyczajnej [Prentice i Hunter 2006; Waddock 2002]. Jest zatem niezbędna dla prawdziwych obywateli organizacji – ludzi zaangażowanych w pracę i poświęcających się dla organizacji.

3. Hipotezy badawcze, projekt badań, zmienne, miary, próba i metody badawcze

W kontekście rozważań nad efektywnością organizacji istnieje wiele dowodów na to, że monitorowanie efektywności jest początkiem drogi prowadzącej do osiągania wysokiej efektywności. Można zatem sformułować następującą hipotezę:

H1: Wysoko efektywne małe i średnie przedsiębiorstwa poświęcają uwagę szerokiemu zakresowi wskaźników sukcesu.

W kontekście prowadzonych wcześniej badań oraz na podstawie dorobku literatury można postawić kolejne hipotezy badawcze dotyczące wykorzystania strategii i wartości w dążeniu do wysokiej efektywności:

H2: Wysoko efektywne małe i średnie przedsiębiorstwa mają jasną wizję i strategię.

H3: Wysoko efektywne małe i średnie przedsiębiorstwa mają silne i jasne podzielane wartości.

Opisane uprzednio pozytywne charakterystyki wysokiej efektywności i miary efektywności są danymi wejściowymi i wyjściowymi modelu DEA. Wybitność wizji została zmierzona za pomocą trzyskładnikowej miary [Oswald, Mossholder i Harris 1994], wzrost firmy był mierzony za pomocą wzrostu sprzedaży, zyskow- ność − jak współczynnik zysku na pracownika, wiarygodność w trzyskładni- kowej, pięciopunktowej skali, realizacja celów organizacji jako samoocena wyrażona w pięciopunktowej skali, innowacyjność mierzona była w trzyskład- nikowej siedmiopunktowej skali [Kreiser, Marino i Weaver 2002], która była częścią skali orientacji przedsiębiorczej, satysfakcja z pracy przez trzyskładni- kowy siedmiopunktowy Michigan Organisational Assessment Questionnaire (MAOQ). Dodatkowo wiek organizacji oraz jej rozmiar (wielkość zatrudnienia) zostały użyte jako zmienne kontrolne.

Próba badawcza składała się z dwunastu wysoko efektywnych małych i śred- nich firm. Zostały one wybrane za pomocą rankingu „Gazele Biznesu” prowadzo- nego przez „Puls Biznesu”. Żeby firma została uwzględniona w rankingu, musi spełniać następujące warunki: działać nieprzerwanie przez ostatnie trzy lata, osią- gać zysk przez ostatnie trzy lata, mieć obroty nie mniejsze niż 3 mln złotych i nie większe niż 200 mln złotych, zwiększać obroty przez ostatnie trzy lata każdego roku oraz mieć dobrą reputację. Jako że próba badawcza stosowana w metodzie analizy obwodowej danych musi być homogeniczna, do badania zostały wzięte firmy z jednej branży – handlu produktami stalowymi, które mają podobny profil działalności. W rankingu „Gazele Biznesu” było 55 takich firm. Kwestionariusze zostały wysłane do wszystkich tych firm za pośrednictwem poczty elektronicznej, po czym następowała rozmowa telefoniczna. Dostarczono zwrotnie dwanaście wy- pełnionych kwestionariuszy, co daje współczynnik odpowiedzi na poziomie 22%.

Zgromadzony materiał empiryczny został zanalizowany przy wykorzystaniu analizy obwodowej danych oraz oprogramowania xlDEA firmy ProdTools.

Badanie przeprowadzone metodą analizy obwodowej danych zostało uzupełnione o badania metodami jakościowymi. Ich podstawą był ustrukturyzowany wywiad z właścicielem firmy (ewentualnie współwłaścicielem). Wywiad składał się z otwartej listy dwudziestu pięciu pytań obowiązkowych, które były zadawane w czasie każdego wywiadu, oraz z pytań dodatkowych.

4. Wyniki badań

Wyniki analizy obwodowej danych wskazują, że spośród dwunastu przebada- nych firm pięć znalazło się na granicy efektywności. Nadano im kodowane nazwy DPS, KDT, MGS, MST i RST. Firmy, które znalazły się na granicy efek-

tywności, nie były firmami, które znalazły się najwyżej w rankingu „Gazele Biznesu”. Zajmowały one odpowiednio pozycje 14, 11, 16, 43 i 44. Różnica ta wynika z przyjęcia innych metodologii. W rankingu „Gazele Biznesu” bierze się pod uwagę wzrost sprzedaży i jest on jedynym czynnikiem rangującym firmy.

W przeprowadzonym badaniu bierze się pod uwagę szeroki zakres czynników dotyczących zarówno efektywności, jak i jej źródeł, które poddaje się analizie obwodowej danych. W tabeli 2 przedstawiono wyniki dotyczące wzrostu sprze- daży, zatrudnienia oraz obrotów.

Tabela 2. Wyniki badań w zakresie wzrostu sprzedaży, obrotów i zatrudnienia Firma

Wyszczególnienie

DPS KDT MGS MST RST Wzrost sprzedaży 2006/2008 (w %) 206,05 227,77 193,14 147,49 140,97 Obroty 2008 (w mln zł) 23,94 101,70 42,81 64,79 15,55

Zatrudnienie (liczba osób) 25 18 25 59 30

Firmy, które osiągnęły najwyższą efektywność, to przeważnie firmy małe, zatrudniające do dwudziestu pięciu pracowników. Tylko jedna firma jest przed- siębiorstwem średnim, zatrudniającym 59 pracowników. Firmy o najwyższej efektywności nieznacznie różnią się w ocenie efektywności swojego działania.

Niektórzy właściciele w otwarty sposób przyznają się do uczestnictwa w rankingu i zajęcia wysokiego miejsca, inni są raczej zaskoczeni (lub przynajmniej takich udają – KDT). W pytaniu o wskaźniki sukcesu i wysokiej efektywności lub o to, jakie fakty i informacje wskazują na osiąganie przez firmę sukcesu i wysokiej efektywności, typowa odpowiedź to wzrost obrotów i zysku (DPS, MGS, MST, RST) oraz wysoka płynność finansowa (KDT, MGS). Sugeruje to, że badane firmy poświęcają uwagę głównie wskaźnikom finansowym i mają konserwatywną strategię. Innymi wskaźnikami wysokiej efektywności są: pozytywny wizerunek oparty na wysokiej jakości (MGS, MST), stabilna i wysoko wykwalifikowana kadra (MGS, RST), szeroki zakres produktów dostępnych w sprzedaży ciągłej (DPS, MST), lojalni klienci (MGS), bezpieczeństwo (KDT), rozwijanie zasobów (KDT), satysfakcja pracowników (RST), „zachowanie socjologiczne” oznacza- jące zewnętrzne dopasowanie do otoczenia, infrastruktury i ludzi (RST). Żadna z badanych firm nie skupiała się na pojedynczym wskaźniku finansowym ani na zestawie wskaźników finansowych, ale wskaźniki finansowe odgrywają pierw- szoplanową rolę w ocenie efektywności. Powyższe wyniki zapewniają częścio- we wsparcie dla hipotezy H1.

W odpowiedzi na pytanie o relację efektywności osiągniętej do efektywności planowanej większość właścicieli poddanych badaniu firm wysokiej efektywności (czterech z pięciu) odpowiada, że osiągnięta efektywność nie w pełni odpowiada

planowanej. Typowe odpowiedzi na to pytanie to: „jest blisko stu procent, ale nie na sto procent”, „zawsze możemy działać lepiej”. Jedynie jeden właściciel (KDT) odpowiedział, że efektywność w stu procentach odzwierciedla oczekiwa- nia w tym zakresie.

W kwestii źródeł sukcesu i wysokiej efektywności firmy trzech z pięciu wła- ścicieli menedżerów wskazuje pośród innych na zdolność realizacji każdego zamówienia klienta w krótkim czasie. Oznacza to z kolei utrzymywanie bardzo wysokiego poziomu towarów w magazynach. Jeden z ankietowanych właścicieli menedżerów był bardzo dumny z utrzymywania w sposób ciągły asortymentu 550 różnych towarów (MGS), w innych przypadkach ankietowani przedsiębiorcy odpowiadali, że drogą do sukcesu było znalezienie niszy bardzo wyspecjalizo- wanych towarów i utrzymywanie tego asortymentu w każdym dostępnym roz- miarze w magazynach w sposób ciągły. Tego rodzaju postępowanie wskazuje na sposób podejścia do klienta, który podziela większość badanych firm wysokiej efektywności. Utrzymywanie wysokiego poziomu towarów tworzy dodatkowe koszty. Ważniejsze od tego dla badanych przedsiębiorców było jednak utrzy- mywanie wysokiej satysfakcji klientów.

Niektórzy ankietowani wskazywali na szerszy zestaw źródeł, dróg i metod prowadzących do sukcesu firmy. Wśród nich pojawiały się: prawidłowe podej- ście do klienta, wysokie wymagania wobec pracowników, a równocześnie wy- sokie wynagrodzenia, stworzenie telefonicznego centrum obsługi klienta, moż- liwość regulowania należności kartą kredytową (MGS), ciągły rozwój (MST), uczciwość, rzetelność, inwestowanie w pracowników (RST). Niektóre odpowie- dzi na pytania w tej części wywiadu były sprzeczne. Jeden z właścicieli mene- dżerów uważał, że źródłem wysokiej efektywności jego firmy było „niezwracanie uwagi na efektywność” i „utrzymywanie firmy w małej wielkości” (KDT). Co interesujące, ten sam respondent twierdził wcześniej, że wykorzystuje szeroki wachlarz wskaźników efektywności do oceny zarówno swojej firmy, jak i ko- operantów i konkurentów. Odsłania to dość charakterystyczne podejście do biznesu polegające na tym, że „my tylko wykonujemy naszą pracę i robimy to dobrze”.

Wszyscy badani właściciele menedżerowie twierdzili, że ich firmy mają wizję/misję i strategię, ale mieli problemy z ich zwerbalizowaniem. Mówili raczej ogólnie o ukierunkowaniu strategicznym i wyznawanych przez nich war- tościach. W czterech przypadkach misja i strategia przedsiębiorstwa były częścią dokumentacji systemu ISO (jedno z przedsiębiorstw wysokiej efektywności nie miało certyfikatu ISO) i były traktowane raczej jako zbyt formalne i niepotrzebne.

Większość respondentów przyznała jednak, że oprócz formalnej misji i strategii ma również strategię nieformalną (KDT, MGS, MST, RST). Jeden z właścicieli menedżerów przyznał, że mimo posiadania certyfikatu ISO przedsiębiorstwo nie ma strategii i firma „po prostu odpowiada na to, co robią konkurenci” oraz „iden-

tyfikuje potrzeby konsumentów”. Satysfakcja klienta jest główną siłą napędzającą przedsiębiorstwa i jest głównym celem strategicznym dla większości badanych firm. Powyższe wyniki zmuszają do odrzucenia hipotezy H2.

Pomimo że badane firmy nie miały jasnej wizji/misji i strategii, respondenci uważali, że pracownicy znają misję i że jest ona dla nich mobilizująca i motywu- jąca. Odnosili się oni do konglomeratu podzielanych wartości oraz ogólnego ukierunkowania strategicznego. Wartości podzielane przez liderów i pracowni- ków w większości wypadków były jasne i silne. Zestawy wartości obejmowały uczciwość (KDT, MGS, MST, RST), rzetelność (MST, RST), zaangażowanie (KDT), zrównoważony rozwój (MGS), elastyczność (DPS). Respondenci byli bardzo pewni podzielanych przez pracowników wartości, komunikowali te war- tości w sposób jasny i otwarty i oczekiwali od pracowników podzielania ich i kierowania się nimi w swojej pracy. Powyższe wyniki zapewniają wsparcie dla hipotezy H3.

Wnioski

Wyniki badań ujawniają bardzo interesujące metody zarządzania prowadzące przedsiębiorstwa do osiągania wysokiej efektywności. Niektóre wyniki przy- najmniej częściowo przeczą dorobkowi literatury w zakresie organizacji wyso- kiej efektywności. Sprzeczność dotyczy przede wszystkim tego, że przedsiębior- stwa osiągające wysoką efektywność są ukierunkowane na efektywność [Waal 2005] − wśród przebadanych firm występowało średnie zainteresowanie efek- tywnością.

Metody osiągania wysokiej efektywności wśród badanych firm są raczej konserwatywne, niski jest poziom elastyczności, innowacyjności, skłonności do podejmowania ryzyka, proaktywności w badanych firmach. Najbardziej istot- nym czynnikiem jest tworzenie wartości dla klienta. Dla wszystkich responden- tów oznacza to dostarczenie klientowi odpowiedniego produktu w najkrótszym możliwym czasie, co oznacza utrzymywanie wysokiego stanu zapasów magazy- nowych. Inną metodą było utrzymywanie wysokiej płynności finansowej po- przez posiadanie dużej ilości środków finansowych. Obie metody nie są zorien- towane na wzrost, polegają w dużej części na zamrożeniu zasobów; okazały się jednak skuteczne w osiąganiu wysokiej efektywności.

Niespodziewanie firmy, które odnoszą sukces, niewiele uwagi poświęcają stworzeniu strategii i posiadaniu wybitnej wizji. Można nazwać je zorientowa- nymi na wartości, jako że wszystkie mają silną kulturę organizacyjną opartą na kluczowych wartościach, takich jak uczciwość, rzetelność, zaangażowanie, za- spokajanie potrzeb klientów. Wartości te komunikowane są wewnątrz i na ze- wnątrz firmy, do interesariuszy, co pomaga utrzymać dobre relacje z klientami.

Bibliografia

Beach L.R., 1993, Making the Right Decision: Organizational Culture, Vision, and Planning, PrenticeHall, Englewood Cliffs.

Cameron K.S., Dutton J.E., Quinn R.E., 2003, Positive Organizational Scholarship.

Foundations of a new discipline, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.

Cooperrider D.L., Srivastava S., 1987, Appreciative inquiry in organizational life, w: Woodman R.W., Pasmore W.A. (red.), Research in organizational change and development: An annual series featuring advances in theory, methodology and re- search, t. 1, JAI Press, Greenwich, CT.

Crossan M.M., Lane H.W., White R.E., 1999, An organizational learning framework:

From intuition to institution, Academy of Management Review, Vol. 24, s. 522−537.

Galbraith J.R., 1995, Designing Organizations: An Executive Briefing on Strategy, Structure and Process, Jossey-Bass, San Francisco.

Holbeche L., 2005., The High Performance Organization. Creating Dynamic Stability and Sustainable Success, Elsevier/Butherworth Heinemann, Oxford.

Kaplan R.S., Norton D.P., 1996, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston.

Kreiser P.M., Marino L.D., Weaver K.M., 2002, Assessing the psychometric properties of the entrepreneurial orientation scale: A multi-country analysis, Entrepreneurship Theory & Practice, Vol. 26, s. 71−94.

Light P.C., 2005, The Four Pillars of High Performance, How Robust Organizations Achieve Extraordinary Results, McGraw-Hill, New York.

Oswald S.L., Mossholder K.W., Harris S.G., 1994. Vision salience and strategic involve- ment: Implications for psychological attachement to organization and job. Strategic Management Journal, Vol. 15, s. 477−489.

Peters T.J., Waterman R.H., 1982, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, Harper & Row, New York.

Prentice C., Hunter I., 2006, When People Matter Most, Vision-driven Leadership, Dunmore Publishing Ltd., Wellington.

Tregoe B.B., Tobia P.M., 1991, Strategy versus planning: Bridging the gap, Journal of Business Strategy, s. 14−19.

Waal A.A. de, 2005, The characteristics of a high performance organization, referat przedstawiony na corocznej konferencji British Academy of Management, Oxford.

Waal A.A. de, 2006, Strategic Performance Management. A Managerial and Behavioral Approach, Palgrave/Macmillan, Hampshire/New York.

Waddock S., 2002, Leading Corporate Citizens: Visions, Values, Values Added, McGraw Hill, New York.

STRATEGIC CHOICES OF HIGH PERFORMING COMPANIES – RESEARCH RESULTS

Summary: The paper presents the results of research on strategies of high performing SMEs, conducted with the use of Data Envelopment Analysis and qualitative methods.

The research has been based on the model of high performing SME rooted in positive organizational scholarship and high performance organization approach. The research focuses on strategy. The key features include the vision salience and its acceptance by the employees, as well as monitoring the efficiency of the strategy and the values on which it was based. The research results partly contradict the claims in the literature, pointing to a more informal strategy as the way to an organizational success.