Zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwami samochodowego transportu regionalnego jako czynnik zwiększający konkurencyjność regionu

Z ESZ Y T Y N A U K O W E PO LITE C H N IK I ŚLĄ SK IEJ Seria: T R A N SPO R T z. 47

2003 N r kol. 1586

B ożena G R A D

1

ZMIANY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWAMI SAMOCHODOWEGO TRANSPORTU REGIONALNEGO

JAKO CZYNNIK ZWIĘKSZAJĄCY KONKURENCYJNOŚĆ REGIONU

S treszczenie. C złonkostw o Polski w U nii E uropejskiej je s t szan są uzyskania postępu w funkcjonow aniu gospodarki rynkow ej i zapew nienia stabilności gospodarow ania. To także szansa dla regionów i polityki rozw oju regionalnego kraju. D ośw iadczenia państw członkow skich U nii Europejskiej w sk a z u ją że polskie regiony b ę d ą m ogły osiągnąć szybszy w zro st gospodarczy zw iązany m .in. z p o p raw ą jakości siły roboczej oraz lepszym w yposażeniem w pod staw o w ą infrastrukturę. S zan są dla polityki rozw oju regionalnego kraju będzie zasilenie jej budżetu środkam i pom ocow ym i U E, zarów no przedakcesyjnym i, ja k i strukturalnym i, a także w zrost jej efektyw ności, głów nie dzięki racjonalizacji w ydatkow ania dostępnych zasobów finansow ych oraz zaangażow aniu w proces program ow ania i w drażania rozw oju regionalnego społeczności lokalnej. Polityka rozw oju regionalnego je s t integralnym elem entem polityki strukturalnej państw a. O znacza to, że cele i kierunki działań polityki regionalnej zostały określone w ścisłym zw iązku z celam i i priorytetam i polityki społeczno- gospodarczej. Z w iązek ten dotyczy zarów no polityki m akroekonom icznej, ja k i poszczególnych polityk strukturalnych. W ażnym elem entem struktury gospodarczej są podm ioty gospodarcze realizujące określone cele gospodarcze. N a le ż ą do nich rów nież przedsiębiorstw a sam ochodow ego transportu regionalnego w ykonujące usługi publiczne w transporcie pasażerskim . Polskie przedsiębiorstw a transportow e, aby zaistnieć na rynku europejskim dostosow ują sw o ją organizację, formę p raw n ą oraz system zarządzania do zasad funkcjonow ania i konkurow ania na otw artym rynku europejskim . Z m iany w zarządzaniu przedsiębiorstw em sam ochodow ego transportu regionalnego s ą istotnym elem entem procesu innow acji tych podm iotów oraz w y w ierają w pływ na system zarządzania transportem w regionie. M a ją w ięc w pływ na konkurencyjność transportu regionalnego, w pływ na zarządzanie transportem regionalnym oraz w pływ na konkurencyjność regionu. Patrząc na dośw iadczenia przedsiębiorstw transportow ych funkcjonujących w krajach U nii Europejskiej m ożna stw ierdzić, że ich rozw ój w ym agał skoncentrow ania uw agi na zarządzaniu strategicznym . To w łaśnie zarządzanie stanow i klucz do osiągnięcia sukcesu, niezależnie od tego, czy przedsiębiorstw o transportow e zajm uje do m in u jącą pozycję na rynku, czy też dopiero zaczyna sw o ją działalność. M ożna pow iedzieć, że zarządzanie je s t pew nego rodzaju sz tu k ą dokonyw ania w yborów , które w przyszłości m o g ą zadecydow ać o przew adze przedsiębiorstw a transportow ego w śród konkurentów na rynku. W spółczesne zarządzanie je s t zw iązane z k reatyw nością uczestników procesu zarządzania. Przem iany, ja k ie obecnie za ch o d zą w gospodarce polskiej, postaw iły przedsiębiorstw a transportow e w now ej sytuacji, w której nie tylko przetrw anie, ale przede w szystkim rozw ój zależy od um iejętności przystosow ania się do przeobrażeń zachodzących na rynku transportow ym . Sytuacja ta pow oduje istotne zm iany w strukturze przedsiębiorstw . Z m iany te d o ty czą całokształtu działań, czyli sposobu podejm ow ania decyzji operatyw nych i strategicznych, tw orzenia planu

'W ydział Transportu Politechniki Radomskiej, ul. Malczewskiego 29, 26-600 Radom, tel/fax (+48 48) 361-77- 56/ 361-77-24, bozenagrad@interia.pl

działalności n a rynku, w zrostu efektyw ności. N ow e realia gospodarcze, a p rzede w szystkim zag ad n ien ia konkurencyjności, procesy globalizacyjne czy fakt przystąpienia Polski do Unii E uropejskiej zw ięk szają ryzyko działalności przedsiębiorstw transportow ych. W skazanie na znaczenie zarządzania przedsiębiorstw em sam ochodow ego transportu publicznego, jako istotnego elem entu zarządzania strategicznego w procesie dostosow ania przedsiębiorstw transportow ych do zm ian otoczenia i w pływ zm ian zachodzących w zarządzaniu na konkurencyjność polskich przew oźników s ą przedm iotem ro zw ażań w niniejszym referacie.

Z ag ad n ien ia innow acyjności przedsiębiorstw sam ochodow ego transportu sam ochodow ego, funkcjonow ania przedsiębiorstw transportow ych na rynku w procesie dostosow ania do Unii Europejskiej oraz zm ian w zarządzaniu przedsiębiorstw am i transportu regionalnego przedstaw iono n a przykładzie przedsiębiorstw PK S w ojew ództw a m azow ieckiego.

CHANGES IN MANAGEMENT OF REGIONAL TRANSPORT

ENTERPRISES AS THE FACTOR IMPROVING COMPETITIVENESS OF THE REGION

Sum m ary. A ccession o f Poland to European U nion is considered to be crucial for developm ent o f P olish econom y and for stabilization in m anagem ent. F inancial support, prov id in g by E uropean U nion funds will contribute to efficient developm ent o f regions. It is associated w ith rationalization in funds expediture and introduction o f program s for regional developm ent.

Local econom ic structure o f a region is created by enterprises w hich have th eir econom ic aim s. A m ong different branches, there are local transport enterprises, w hich provide transport services to the public. T hose enterprises have been restructured to be able to com pete in the global m arket. C hanges in local transpotrt enterprises contribute to innovations not only inside th eir structures b u t also in the w hole system o f tran sp o rt m anagem ent in the region.

H aving looked at the experiensces, w hich are doing w ell on E uropean m arkets, the fact is that they have had to concentrate on strategic m anagem ent in order to reach the certain level o f developm ent. T ransform ation in Polish econom y has also been associated w ith a large scale o f changes. T hose enterprises have faced the fact th a t general change o f their strategic policy had to be m ade so th at they could survive in the m arket. Such factors in Polish econom y as com petitiveness, globalization or accession to E uropean U nion m ake th e situation o f transport enterprices in the m arket m uch m ore risky. T hat is w hy th e accession to E uropean U nion should be considered as essential chance, w hich our enterprises should be properly equiped to.

In this paper, there are som e issues taken into consideration: Innovations in m anagem ent o f local tran sp o rt enterprises, situation o f those enterprises in the m arket in the process o f adjustm ent to E uropean U nion, changes in m anagem ent on exam ple o f PK S enterprises in M azovian region.

1. W PR O W A D Z E N IE

D efiniując transport, m ożna pow iedzieć, że je s t on d ziałaln o ścią m a ją c ą n a celu pokonyw anie przestrzeni. W ujęciu ekonom icznym działalność ta p o leg a na odpłatnym św iadczeniu usług, których efektem je st przem ieszczanie osób i ładunków oraz tw orzenie usług pom ocniczych, bezpośrednio z tym zw iązanych [2], T ransport odgryw a ogrom ną rolę w życiu

Zm iany w zarządzaniu przedsiębiorstw am i 279

społecznym i gospodarczym kraju. Przedsiębiorstw a zajm ujące się przew ozem osób m ają przede wszystkim duży w pływ na sieć osadniczą kształt urbanistyczny miast i osiedli, poziom i styl życia ludności oraz rozwój współczesnej cywilizacji.. Dobre połączenia komunikacyjne sprzyjają lokalizacji inwestycji, przedsiębiorczości, w yw ierają w pływ na rozwój gospodarczy i konkurencyjność regionu, natom iast brak połączeń rozwój ten hamuje. Transport, jako dział gospodarki narodowej, jest bardzo zróżnicowany pod względem techniczno-organizacyjnym oraz ze w zględu na zakres i cel prow adzonej działalności. Z tego pow odu dokonuje się klasyfikacji transportu, przyjmując różne kryteria podziału na określone grupy. Najczęściej dokonuje się klasyfikacji transportu w następujących przekrojach [3]:

- ze w zględu na przedm iot przew ozu: transport osób i transport ładunków ,

według gałęzi transportu: kolejowy, samochodowy, wodny śródlądowy, morski, lotniczy i rurociągowy,

ze w zględu na dostępność dla użytkowników transportu: publiczny i własny, ze w zględu na zorganizowanie: zorganizowany i niezorganizow any, - ze względu na cel działalności przewozowej: zarobkow y i niezarobkowy.

D ziałalność przedsiębiorstw transportow ych um ożliw ia spraw ne funkcjonow anie każdego działu gospodarki narodowej - jest to czynnik pow odujący szybki rozwój gospodarczy poszczególnych regionów i państw. Przedsiębiorstw a transportowe spełniają trzy zasadnicze funkcje: funkcję k o n su m p cy jn ą funkcję p rodukcyjną funkcję integracyjną. Funkcje w skazują na kom plementarny charakter działalności transportowej w stosunku do całej gospodarki.

Kom plem entam ość oznacza brak możliwości zastąpienia działalności transportowej jakąkolw iek inną działalnością poniew aż to właśnie tylko ona pełni funkcję pokonyw ania przestrzeni.

D ziałalność transportow a, ma charakter usługowy, z czego w ynikająw łaściw ości transportu, tj.:

- brak rzeczow ego charakteru produkcji transportow ej, - jedność produkcji i konsum pcji usług transportowych,

niem ożliwość tw orzenia produkcji usług transportow ych na zapas i ich m agazynow ania.

D ziałalność transportow a w ykonyw ana je st w różnych form ach organizacyjnych przez wiele podm iotów gospodarczych. Form y organizacyjne transportu z ale żą przede w szystkim od:

celu prowadzonej działalności transportowej, zakresu św iadczonych usług transportowych, wielkości obsługiw anego obszaru pod w zględem transportowym , w ielkości prowadzonej działalności transportowej [4]. U sługi pasażerskiego transportu sam ochodow ego stanow ią działalność podstaw ow ą przedsiębiorstw funkcjonujących w regionalnym transporcie publicznym . Zasięg prowadzonej przez przedsiębiorstwo transportu pasażerskiego działalności m oże obejm ow ać obszary terytorialne o różnej w ielkości, np.: rynek transportow y lokalny, regionalny, krajowy, międzynarodowy. W związku z tym wielkość prowadzonej działalności transportowej przez poszczególne przedsiębiorstwa może być różna. O bok małych przedsiębiorstw dysponujących pojedynczym i środkami przew ozow ym i, w ystępują przedsiębiorstw a średniej w ielkości i duże.

Rozwój now oczesnych technologii transportow ych staw ia przed przedsiębiorstw am i transportow ym i coraz w yższe w ym agania, pow oduje konieczność posiadania odpow iednich środków technicznych, zastosow ania w łaściw ych rozw iązań organizacyjnych oraz w prow adzenia odpowiedniego system u zarządzania. Stąd m ożna stw ierdzić, że rozw ijająca się pod w pływ em transportu gospodarka narodow a staw ia coraz to w iększe w ym agania zw iązane z procesem zarządzania tym i przedsiębiorstw am i. Rozwój transportu m usi być staw iany jako jed en z głów nych celów gospodarczych, a naw et pow inien w yprzedzać sw oim tem pem rozw ój innych działów gospodarki. N ieuw zględnienie jego kreatywnej roli w procesie w zrostu gospodarczego i niedoinw estow anie w konsekw encji m oże pow odow ać to, że transport stanie się b arierą ograniczającą rozwój gospodarczy danego kraju.

2. K O N K U R E N C Y JN O Ś Ć PR Z E D S IĘ B IO R S T W S A M O C H O D O W E G O TRA N SPO R T U R E G IO N A L N E G O W PR O C E SIE D O ST O SO W A N IA DO U NII E U R O PE JSK IE J

Z asady gospodarki rynkow ej i nieustannie zm ieniające się otoczenie p ow odują konieczność zm ian w funkcjonow aniu p rzedsiębiorstw pasażerskiego transportu regionalnego. K onieczność w drożenia procesu dostosow ania obejm uje w iele dziedzin funkcjonow ania tych podm iotów , w tym m iędzy innym i ich form ę org an izacy jn o -p raw n ą czy sposób zarządzania. A by przedsiębiorstw a transportow e m ogły istnieć i rozw ijać się na rynku, m u szą bacznie obserwow ać swoje otoczenie, poszukiw ać now ych m ożliw ości działania, odpow iadać na potrzeby otoczenia poprzez w prow adzanie now ych technologii. M uszą również uw zględnić szanse i zagrożenia pojaw iające się w otoczeniu i odpow iednio na nie reagować.

J. Penc definiuje otoczenie przedsiębiorstw a, jak o : „...całokształt zjaw isk, procesów i instytucji kształtujących je g o stosunki w ym ienne, m ożliw ości sprzedaży, zakresy działania i perspektyw y rozw ojow e...” [5]. N ajczęściej otoczenie dzieli się na dalsze i bliższe, zwane rów nież otoczeniem konkurencyjnym lub rynkow ym . O toczenie dalsze (często określane jako otoczenie ogólne) m a pośredni w pływ na działalność przedsiębiorstw transportu sam ochodow ego, jed n ak czynniki w chodzące w jeg o skład, ich tem po i kierunki zmian w y zn aczają m ożliw ości i zagrożenie dla działań przedsiębiorstw a w długim okresie czasu.

S ą to: czynniki ekonom iczne, demograficzne, społeczno-kulturow e, technologiczne, przyrodnicze, polityczno-prawne. K ażda grupa wymienionych czynników bezpośrednio lub pośrednio przyczynia się do kreow ania sukcesu danego przedsiębiorstw a transportow ego bądź jeg o pom niejszania. Generalnie jednak przedsiębiorstwo transportowe nie m a znaczącego wpływu na otoczenie zewnętrzne. Najważniejszym składnikiem otoczenia przedsiębiorstw transportowych jest rynek. N a rynku przedsiębiorstwo transportowe występuje jako oferent swoich usług i jako nabywca wyrobów oferowanych przez innych. Elementy otoczenia zewnętrznego to: konkurencyjne firmy przewozowe, usługobiorcy, dostawcy taboru i pozostałych czynników produkcji transportowej, firmy pośredniczące, biura i agencje przewozowe, spedycyjne, celne i ubezpieczeniowe. Jest to więc wszystko to, co znajduje się poza danym przedsiębiorstwem i może na nie oddziaływać. Przedsiębiorstw o, jak o system otw arty, m oże podjąć próbę oddziaływ ania n a otoczenie, ale m usi się liczyć z tym , że nie zaw sze podjęte działania b ę d ą skuteczne.

O toczenie poddaje się w ograniczonym zakresie procesom sterow ania. K ażdy z elem entów otoczenia zależnego m ożna ocenić w zakresie: uzależnienia przedsiębiorstwa od jego otoczenią złożoności otoczenia, dynamiki otoczenia, niepew ności otoczenia [

6

].

P rzy określeniu pozycji konkurencyjnej przed sięb io rstw a sam ochodow ego transportu publicznego w a ż n ą rolę odgryw a analiza otoczenia. J e d n ą z istotnych analiz je s t analiza rynku po d kątem nabyw ców . Z najom ość klientów i ich potrzeb pozw ala bow iem zapew nić przedsiębiorstw u pracę oraz przyszłość w utrzym aniu się n a rynku. C hcąc dokonać takiej analizy, trzeba dokładnie w iedzieć, kto je s t „praw dziw ym ” klientem przedsiębiorstw a, jakie m a p otrzeby i ja k się one zm ien iają z upływ em czasu. Z najom ość rynku, a szczególnie odpow iednie przystosowanie się do niego, je st w arunkiem sukcesu firmy. A by osiągnąć ten sukces, wytw órca musi dostosować się do rynku, co wiąże się z analizą potencjalnych potrzeb klientów oraz kom pleksow ym ich zaspokojeniem . Przewagę nad konkurentami zapewnia zdolność do wysłuchania oraz zrozumienia motywacji i zachowań odbiorców , a przede w szystkim dostarczenie im produktów lub usług, które ich satysfakcjonują.

R ów nie isto tn ą rolę w identyfikacji otoczenia odgryw a analiza rynku pod kątem oceny konkurentów oraz roli i miejsca własnego produktu natynku.. N ajłatw iej je s t rozpoznać konkurentów bezpośrednich, po n iew aż d z ia ła ją oni n a tym sam ym ryn k u i p ro w ad zą p o d o b n ą działalność w ytw órczą. T rudniejsze natom iast je s t rozpoznanie k onkurentów potencjalnych, którzy m ogą w ejść na rynek ? takim i sam ym i produktam i. Przy ocenie konkurentów w ażne jest zbudow anie odpow iedniej m apy ilustrującej przestrzenne ich rozm ieszczenie, z podaniem

Z m iany w zarządzaniu przedsiębiorstw am i 281

liczby przedsiębiorstw konkurencyjnych, ich udziału w poszczególnych segm entach rynku oraz ich silnych i słabych stron. Z tak opracow anej mapy m ożna w ysnuć w nioski odnośnie do pozycji konkurentów na rynku. Ponadto m ożna w yłonić konkurenta, który będzie stanow ić dla danego przedsiębiorstw a transportow ego pew nego rodzaju pu n k t odniesienia.

U w aża się, że w spółczesne otoczenie przedsiębiorstw transportow ych je s t otoczeniem burzliw ym , bardzo stresującym , w ym agającym , a naw et w rogim . C harakterystycznym i cecham i tego otoczenia są: w ysoki stopień ryzyka, d uża niepew ność w podejm ow aniu decyzji. Z m iany, ja k ie w nim zachodzą wywierają wpływ na wszystkie dziedziny i procesy w przedsiębiorstwie, dlatego m u szą być one przez przedsiębiorstw o śledzone i uw ażnie analizow ane. Tem po tych zm ian je st tak duże, iż jedynym stałym zjaw iskiem je s t ciągła zmiana.

Funkcjonow anie i rozwój w takich w arunkach w ym aga dużej elastyczności i szybkości reagow ania, dlatego w łaśnie w ażnym narzędziem stosow anym przez przedsiębiorstw a jest zarządzanie zm ian ą jak o istotnym elem entem , który decyduje o przew adze konkurencyjnej.

Zm iany w otoczeniu następują w trudnych do uchw ycenia okresach czasowych. K ażd a z tych zm ian charakteryzuje się w łaściw ym sobie tem pem, częstotliw ością oraz nasileniem . D ochodzi rów nież to, że każdy z param etrów rynku transportowego m oże ulegać różnego rodzaju przekształceniom w trakcie dokonyw ania zm ian. Zm iany zachodzące w otoczeniu zarówno w ewnętrznym , ja k i zew nętrznym przedsiębiorstw sam ochodowego transportu regionalnego są procesem ciągłym, ich punktu docelow ego nie m ożna określić, jedyne co m ożna zrobić, to identyfikować pewne trendy zm ian [7]. Przedsiębiorstw a, które najszybciej zaakceptują w prow adzanie ciągłych zm ian i b ę d ą elastyczne w stosunku do nich - b ę d ą innow acyjne, na pew no uzyskają przew agę konkurencyjną na rynku. N ie należy bać się zm ian w otoczeniu, jednak niektóre przedsiębiorstw a transportow e zachow ują pew ien dystans w stosunku do nich.

Przykładem takich zachow ań s ą przedsiębiorstw a PKS. Zm iany zachodzące w tych przedsiębiorstwach w ydają się przebiegać w zbyt w olnym tem pie, a opór przed nim i pow oduje spow olnienie procesu ich rozwoju.

Podsum ow ując, m ożna stwierdzić, że sukces pojaw ia się w otoczeniu i zależy od niego.

Tak w ięc otoczenie weryfikuje w szystkie podm ioty gospodarcze w nim funkcjonujące, w tym przedsiębiorstw a transportow e, oraz stanow i najistotniejszy czynnik decydujący o sukcesie, stagnacji czy też bankructw ie danej organizacji gospodarczej. Otoczenie decyduje również o sposobie zarządzania przedsiębiorstwem transportowym. N ajisto tn iejszą kon sek w en cją w szystkich okoliczności, w skazujących na silne powiązanie szans rozw ojow ych przedsiębiorstw transportu sam ochodowego z siłam i sprzyjającym i bądź ham ującym i ten rozw ój, tkw iącym i w otoczeniu, było to, że zaczęły one coraz wyraźniej dostrzegać konieczność opracow yw ania długofalow ych koncepcji przystosow ania się do zmian w nim zachodzących.

3. IN N O W A C Y JN O ŚĆ PR ZE D SIĘ B IO R ST W SA M O C H O D O W E G O T R A N SPO R T U R EG IO N A L N E G O

U w arunkow ania otoczenia, w którym funkcjonują w spółczesne organizacje, p o w o d u ją to, że jed n y m z w ażniejszych zadań zarządzania przedsiębiorstw em staje się zapewnienie bezpiecznej egzystencji i w arunków dla jego przyszłego rozwoju. Skuteczna realizacja tak postawionego zadania oznacza skierowanie działań organizacji na wprowadzanie innowacji. Orga­

nizacje nie s ta ją ju ż przed problem em w yboru w drożenia innow acji, poniew aż w arunki, w których obecnie fu n k cjo n u ją zm u szają je do podjęcia tego typu działań. Z akres pojęcia innow acja je s t niezm iernie szeroki. Term inem tym m ożna nazw ać dosłow nie w szystko, co je s t now e i pojaw ia się w naszym otoczeniu, a także w działalności gospodarczej. P rzykładem tego m o g ą być zm iany techniczne, technologiczne, organizacyjne, ekonom iczne itd.

Innow acja to zm iany doskonalące dotychczasow y stan rzeczy, będące n o w o śc ią dla organizacji. W śród cech charakteryzujących innowacje należy wymienić: celowość, kom pleksow ość, nowość, ryzyko oraz konfliktowość. G łów nym celem przedsięwzięć innow acyjnych jest popraw ienie relacji pom iędzy nakładami a wynikami, czyli podwyższenie efektywności [

8

]. W sam ochodow ym transporcie pasażerskim przykładem dziedziny, w której innow acje w y s tę p u ją je s t sfera zarządzania przedsiębiorstw em . S ą to rozw iązania w zm acniające jak o ść posiadanego p otencjału przew ozow ego i lepsze je g o w ykorzystanie, które spow odow ać m o g ą podniesienie efektyw ności działania danego przedsiębiorstw a na rynku. Innow acje w y stęp u ją w produkcji transportowej i jej obsłudze, w sferze organizacji, dystrybucji i kontaktów z otoczeniem. Pow odują one wprowadzenie zmian technicznych, strukturalnych i organizacyjnych w działalności usługowej przedsiębiorstwa transportowego.

W szystkie te zmiany w pływ ają na poprawę ekonomiki przedsiębiorstwa i kreują jego właściwy w izerunek na rynku. Zakres innowacji w praktyce może przyjąć różne formy, a mianowicie: doskonalenie i dalszy rozw ój ju ż w ytw arzanych usług, doskonalenie i dalszy rozwój stosow anych procesów przew ozowych, doskonalenie organizacji pracy, produkcji transportow ej i zarządzania, marketingu, gospodarki finansowej i sposobów kierowania personelem, wprowadzanie postępowych m etod organizacyjnych i eksploatacyjnych opartych na najnow szych osiągnięciach nauki, wprowadzanie now ych usług opartych na nowych technologiach i form ach ich dystrybucji [9], P oruszając zagadnienia dotyczące innow acji należy rów nież w spom nieć o procesie innow acyjnym . Proces ten m a charakter liniow y i sk ład a się z trzech faz. P ierw szą z nich je s t w ygenerow anie w przedsiębiorstw ie idei innow acyjnej, d ru g ą fa z ą je s t rozw inięcie tej idei i w ytw orzenie projektu innow acyjnego, zaś trzecią fazą je s t praktyczne w drożenie innow acji w danym przedsiębiorstw ie transportow ym .

Przykładem w ym ienionego w yżej p rocesu innow acyjnego m oże być zm iana w łasnościow a - pryw atyzacja i zw iązana z n ią zm iana form y praw nej podm iotu w ykonującego działalność tra n sp o rto w ą zm odyfikow ana usługa transportow a, proces w ytw órczy, bądź zm ian a w zarządzaniu i organizacji p rzedsiębiorstw a sam ochodow ego transportu pasażerskiego. Potrzeby potencjalnych klientów n a ryn k u transportow ym stale się z w ięk szają i aby j e zaspokoić, trzeba system atycznie w prow adzać innow acje, czyli now ości, w zbogacać oferty, rew olucjonizow ać rynek. W szystko to m a n a celu p rzyciągnięcie ja k najw iększej liczby usługobiorców i w yprzedzenie konkurencji. Jednak osiągnięcie tego stanu w ym aga p row adzenia przez przedsiębiorstw o określonej polityki innow acyjnej. P olityka ta p ow inna być p row adzona rozsądnie, zgodnie z z a s a d ą że n ajpierw trzeba upew nić się, czy d ana rzecz lub usługa je s t pożądana i potrzebna, a następnie w prow adzić j ą n a rynek i pracow ać nad jej udoskonalaniem . Wynika to z faktu, że innowacja musi być opłacalna. Dla uczestników rynku transportowego kryteria tej opłacalności są następujące: gwarancja dużego popytu na n ow ą usługę, szerokie możliwości jej reklamy i zapewnienie bezpiecznego zysku, wyczerpujące informacje o rynkach zbytu i przyszłych usługobiorcach, a także o zamierzeniach konkurencji, realistyczna ocena sposobu w prow adzania własnych usług na rynek transportowy, uwzględnienie szans, ryzyka i czynnika czasu oraz możliwości utrwalenia się usługi na rynku transportowym [

10

^].

S zczeg ó ln ą uw agę przy w prow adzaniu procesów innow acji należy zw rócić n a ryzyko zw iązane z ich w drażaniem . R yzyko to m oże oznaczać niepow odzenie i brak oczekiwanych efektów ekonomicznych, co jest równoznaczne ze znacznymi stratami dla przedsiębiorstw, które te procesy wdrażały. Innowacje s ą zaw sze przedsięwzięciami ryzykow nym i i trudno je st w nich precyzyjnie określić wszystkie składniki nakładów, kosztów i wyników. N a wyniki wprowadzonych przez przedsiębiorstwo innowacji należy często poczekać, ponieważ niekiedy jest to czasochłonne, a warunki sprzyjające ich efektywnej realizacji są niezw ykle trudne do określenia.

Ponadto przedsiębiorstw a transportow e, w prow adzając innow acje, m u s z ą się liczyć z pew nym i ograniczeniam i, gdyż z reguły innow acje w y m ag ają w ysokich nak ład ó w n a prace badaw czo-rozw ojow e lub też zakup licencji, a to zw iązane je s t z poniesieniem kosztów , na

Z m iany w zarządzaniu przedsiębiorstw am i 283

które przedsiębiorstw a nie zaw sze m o g ą sobie pozw olić. W literaturze pośw ięconej tem atow i innow acji często zw raca się uw agę, że innow acja je s t je d y n ą d ro g ą p ro w ad zącą do osiągnięcia sukcesu, jed n ak istnieje w iele przedsiębiorstw odnoszących sukces, które k ieru ją się tylko zdrow ym rozsądkiem . T aka w łaśnie sytuacja w ystępuje często w m ałych przedsiębiorstw ach pryw atnych.

P rzedsiębiorstw a, które c h c ą się rozw ijać się na rynku usług transportow ych, oprócz ciągłej analizy otoczenia oraz w prow adzania procesów innow acji, p o trzeb u ją rów nież dobrego system u zarządzania oraz w prow adzenia instrum entów w spom agających ich funkcjonow anie, takich jak : m arketing, zarządzanie strategiczne czy n arzędzia polityki regionalnej um ożliw iające, obok środków pochodzących z kapitałów inw estorów z p ryw atyzacji, pozyskanie dodatkow ego źródła zasilenia finansow ego służącego rozw ojow i i um ocnieniu ich pozycji konkurencyjnej.

4. Z M IA N Y W Z A R Z Ą D Z A N IU PR ZE D SIĘ B IO R ST W A M I TR A N SPO R T U R E G IO N A L N E G O N A PR ZY K ŁA D Z IE P R ZE D SIĘ B IO R ST W PKS W O JE W Ó D Z T W A M A Z O W IE C K IEG O

Proces transform acji polityczno-gospodarczej Polski spow odow ał w yodrębnienie w łasności kom unalnej i pow stanie sam orządu terytorialnego. D ecentralizacja zadań i kom petencji, finansów publicznych oraz w yposażenie sam orządu terytorialnego w m ienie kom unalne um ożliw iły społeczności lokalnej na poziom ie gm iny, pow iatu i w ojew ództw a oddziaływ ać na realizację zadań o charakterze użyteczności publicznej. Z adania z zakresu pasażerskiego transportu publicznego oraz zadania zw iązane z nadzorem i finansow aniem infrastruktury transportow ej s ą zadaniam i, które obok pań stw a w ypełnia sam orząd terytorialny. W a ż n ą dzied zin ą w sp ierającą w ykonyw anie zadań w sam ochodow ym transporcie pasażerskim , szczególnie w zakresie finansow ania infrastruktury transportow ej, je s t rozw ój regionalny oraz m ożliw ości, ja k ie stw arzają w tej dziedzinie n arzędzia polityki regionalnej. P olityka regionalna je s t istotnym elem entem stym ulującym rozw ój regionu w procesie integracji Polski z U n ią E u ro p ejsk ą oraz oddziaływ ania na transport regionalny.

P rzebudow a system u gospodarczego Polski po 1989 r., określana m ianem transform acji gospodarczej obok realizacji nadrzędnego celu - zbudow ania gospodarki rynkow ej, obejm uje rów nież przebudow ę funkcjonow ania sektora publicznego, do k o n y w an ą w edług reguł zgodnych z z a sa d ą subsydialności. Procesow i tem u to w arzy szą przekształcenia instytucjonalne, now e regulacje praw ne oraz pow stanie now ego układu regionalnego.

T w orzenie polityki regionalnej w w arunkach gospodarki rynkow ej stanow i część procesu transform acji system ow ej. Polska, budując gospodarkę ry n k o w ą i tw orząc politykę re g io n a ln ą uw zględnia rozw iązania zw eryfikow ane przez inne system y gospodarcze. Przy określaniu kierunków rozw oju regionalnego w ażne je s t m iędzy innym i w zięcie pod uw agę specyfiki ukształtow ania regionalnego polskiej przestrzeni ekonom icznej obejm ującej:

położenie geograficzne, lokalizację sektorów gospodarczych, um iejscow ienie i oddziaływ anie centrów gospodarczych [11], Z kształtow aniem polityki regionalnej w iąże się rów nież problem restrukturyzacji branż gospodarczych, dostosow ujących się do otoczenia rynkow ego oraz zw iązanej z tym restrukturyzacji i m odernizacji regionów , m ający w pływ na konkurencyjność regionów . D aje to podstaw ę budow y strategii rozw oju regionalnego, w której o g ro m n ą rolę spełniają środki finansow e: ich w ielkość, dostępność oraz sposób dysponow ania, czyli kom petencje w zakresie rozporządzania zasobam i finansow ym i w ram ach polityki regionalnej. Problem udziału sam orządu terytorialnego w kreow aniu polityki transportow ej, rozw oju infrastruktury, zarządzaniu je s t zw iązany z posiadaniem przez

sam orząd kom petencji w tym zakresie. Stąd pojęcie regionalizacji transportu, rozum ianej jako skupienie odpow iedzialności finansow ej, planistycznej i organizacyjnej na poziom ie regionu [12]. T ransport, ja k o w ażn a dziedzina gospodarki narodow ej, w tym tran sp o rt publiczny na szczeblu regionu podlegał bow iem w trakcie procesu transform acji polskiej gospodarki licznym przem ianom praw nym , organizacyjnym i ekonom icznym . G łów nym przesłaniem p rocesu regionalizacji je s t to, aby podejm ow anie decyzji odbyw ało się ja k najbliżej m iejsca realizacji usług. Prow adzi to do w łaściw ego p odziału zadań przew ozow ych, które o d p o w iad ają rzeczyw istym potrzebom lokalnych społeczności. T ak ja k w U nii E uropejskiej, proces regionalizacji należy traktow ać ja k o je d e n z głów nych p ro cesó w reform y system u transportow ego.

P olskie przedsiębiorstw a pasażerskiego sam ochodow ego transportu regionalnego, oprócz uw arunkow ań praw nych w ynikających z procesu decentralizacji struktur adm inistracji publicznej, fu n k c jo n u ją n a podstaw ie następujących p rzepisów praw nych:

1. U staw y z d n ia 25 w rześnia 1981 r. o p rzedsiębiorstw ach państw ow ych D z. U.

N r 112 z 20 lipca 2002 r., poz. 981 - je ś li ich form a praw na, to przedsiębiorstw o państw ow e.

2. U staw y z dnia 15 w rześnia 2000 r. K odeks Spółek H andlow ych Dz. U. N r 94, poz. 1037.

Z tych podstaw praw nych w y n ik a ją zasady zarządzania tym i przedsiębiorstw am i.

W przypadku spółek praw a handlow ego są to kodeksow e organy spółki, tj.: Z grom adzenie W spólników , R ada N adzorcza i Zarząd. N atom iast w odniesieniu do przew oźników , którzy są przedsiębiorstw am i państw ow ym i, zasady zarządzania określa ustaw a o przedsiębiorstw ie p aństw ow ym . S ą to:

Z a r z ą d z a n i e p r z e d s i ę b i o r s t w e m n a z a s a d z i e p o w o ł a n i a -, w ów czas przedsiębiorstw em zarząd za dyrektor, on je reprezentuje na zew nątrz. D ziałając zgodnie z przepisam i praw a, podejm uje decyzje sam odzielnie i ponosi za nie odpow iedzialność. D yrektora p rzedsiębiorstw a państw ow ego pow ołuje rad a pracow nicza. W now o pow stałym p rzedsiębiorstw ie pierw szego dyrektora pow ołuje organ założycielski. D yrektora p rzedsiębiorstw a pow ołuje się spośród kandydatów w yłonionych w drodze konkursu.

Z a r z ą d z a n i e p r z e d s i ę b i o r s t w e m n a z a s a d z i e k o n t r a k t u - „kontrakt m en ed żersk i” , to um o w a o zarząd przedsiębiorstw em . Z arządca (osoba, praw n a b ąd ź fizyczna, której pow ierzono zarząd) zobow iązuje się do profesjonalnego p row adzenia przed sięb io rstw a w celu o siągnięcia założonych efektów , np. m odernizacji przedsiębiorstw a. D ziałania te podejm uje w im ieniu ustanaw iającego zarząd - w ojew ody, ja k o organu założycielskiego, otrzym ując z a to stosow ne w ynagrodzenie [13].

M enedżer podpisując kontrakt, zobow iązuje się przestrzegać zakazu konkurencji.

B ardzo często zdarza się, że w ynagrodzenie zarządcy składa się z dw óch części: stałej i zm iennej - zależnej od osiągnięcia konkretnego w yniku finansow ego przedsiębiorstw a (procentow y udział w zysku przedsiębiorstw a, prem ia roczna lub prem ia długookresow a p łatn a co 3 lata, której w ysokość zależy od w yników ). W zakresie odpow iedzialności zarządcy obow iązuje zasada w iny. O znacza to, że je śli m enedżer nie dołoży należytej staranności w w ykonyw aniu sw oich obow iązków , będzie m usiał zapłacić odszkodow anie w w ysokości w yrządzonej przez niego szkody. M ożliw e je s t ograniczenie w um ow ie zakresu odpow iedzialności odszkodow aw czej m enedżera do z góry określonej kw oty. M ożliw e je st ró w n ież zastrzeżenie w um ow ie kar um ow nych, które m enedżer byłby zobow iązany zapłacić w przypadku niew ykonania któregoś z określonych w um ow ie obow iązków . W grupie kontraktów m enedżerskich w yróżnić należy:

um ow ę o zarządzanie przedsiębiorstw em państw ow ym ,

um ow ę o zarządzanie m ajątkiem narodow ego funduszu inw estycyjnego.

U m ow a o zarządzanie przedsiębiorstw em państw ow ym m usi być zaw arta n a czas o znaczony, nie dłuższy jed n a k niż 3 lata. U m ow a p o w in n a w szczególności określać:

Zm iany w zarządzaniu przedsiębiorstw am i 285

obow iązki zarządcy w zakresie bieżącego zarządzania oraz zm ian i uspraw nień w przedsiębiorstw ie, zasady w ynagradzania zarządcy, kryteria oceny efektyw ności zarządzania, odpow iedzialność za pow ierzone przedsiębiorstw o. Z ch w ilą objęcia obow iązków przez zarządcę organy sam orządu załogi u le g a ją rozw iązaniu, a organ założycielski odw ołuje dyrektora przedsiębiorstw a. Z arządca przejm uje kom petencje dyrektora przedsiębiorstw a i organów sam orządu załogi. O rgan założycielski zachow uje praw o do zatw ierdzania spraw ozdania finansow ego, dokonyw ania podziału n a fundusze zysku w ygospodarow anego przez przedsiębiorstw o oraz zasady w ykorzystyw ania tych funduszy. O rgan założycielski w przedsiębiorstw ie zarządzanym przez zarządcę ustanaw ia radę n ad zo rczą i pow ierza jej w ykonyw anie stałego nadzoru nad działalnością przedsiębiorstw a. Jed n ą trzecią składu rady nadzorczej w y b ierają pracow nicy przedsiębiorstw a. Z arządca przedsiębiorstw a państw ow ego nie je s t ani pracow nikiem tego p rzedsiębiorstw a, ani też organem przedsiębiorstw a, m im o że przejm uje kom petencje tych organów . D ziała jak o sam odzielny podm iot. D ziałania zarządcy przedsiębiorstw a państw ow ego s ą jeg o w łasnym działaniem , m im o że podejm ow anym w im ieniu przedsiębiorstw a i ze skutkiem dla tego przedsiębiorstw a. W yrządzenie przez zarządcę przedsiębiorstw a państw ow ego szkody osobom trzecim przy w ykonyw aniu obow iązków pow oduje ew entualną odpow iedzialność przedsiębiorstw a ja k za cudzy czyn. W ina zarządcy przedsiębiorstw a państw ow ego oraz jeg o dobra lub zła w ola oceniane s ą ja k o je g o w łasna wina, a nie w ina przedsiębiorstw a państw ow ego.

Z a r z ą d k o m i s a r y c z n y p r z e d s ię b i o r s t w a - w sytuacji, w której przedsiębiorstw o prow adzi działalność ze s tra tą organ założycielski - w ojew oda działając w porozum ieniu z m inistrem w łaściw ym do spraw finansów publicznych w szczyna postępow anie napraw cze, ustanaw iając nad przedsiębiorstw em zarząd kom isaryczny. Z arząd kom isaryczny ustanaw ia się n a czas oznaczony.

D o kom petencji organu założycielskiego należy w ów czas w yznaczenie osoby spraw ującej zarząd kom isaryczny oraz odw ołanie dyrektora. O rgany przedsiębiorstw a u leg ają rozw iązaniu z m ocy praw a, w dniu w prow adzenia zarządu kom isarycznego. O soba spraw ująca zarząd kom isaryczny przejm uje kom petencje organów przedsiębiorstw a z w yjątkiem : przyjm ow ania i zatw ierdzania spraw ozdania finansow ego, dokonyw ania podziału w ygospodarow anego zysku przez przedsiębiorstw o na fundusze oraz zasad w ykorzystania tych funduszy [14]. Z arządca kom isaryczny zobow iązany je s t przedstaw ić organow i założycielskiem u do zatw ierdzenia program napraw y przedsiębiorstw a. Z asady spraw ow ania zarządu kom isarycznego określa organ założycielski.

K iedy program napraw czy przynosi zam ierzone efekty, w ów czas organ założycielski m oże uchylić zarząd kom isaryczny i zastosow ać in n ą form ę zarządzania, np. kontrakt m enedżerski, jeśli natom iast w ykonyw anie program u napraw czego nie przynosi efektów , a przedsiębiorstw o notuje straty, to organ założycielski w każdej chw ili m oże uchylić zarząd kom isaryczny i zarządzić likw idację przedsiębiorstw a.

Z a r z ą d z a n i e p r z e d s ię b i o r s t w e m w l i k w i d a c j i - w m om encie gdy m am y do czynienia z lik w id acją przedsiębiorstw a państw ow ego, przedsiębiorstw em zarządza, likw idator w yznaczony przez organ założycielski. W szystkie czynności likw idatora s ą ujęte w zatw ierdzonym program ie likw idacji. Z je g o realizacji likw idator składa spraw ozdanie.

W w ojew ództw ie m azow ieckim m ożna zaobserw ow ać zm iany w zakresie zarządzania przedsiębiorstw am i sam ochodow ego transportu pasażerskiego. D okonując analizy zm ian w zarządzaniu przedsiębiorstw am i kom unikacji sam ochodow ej na M azow szu, należy zw rócić szczególną uw agę na form ę organizacyjno-praw ną tych przedsiębiorstw . F orm a organizacyjno-praw na je st bow iem tym czynnikiem , który decyduje o sposobach zarządzania przedsiębiorstw am i i w znacznym stopniu w pływ a na ich rozw ój [15]. N a M azow szu zlokalizow anych je s t 19 przedsiębiorstw Państw ow ej K om unikacji S am ocho­

dow ej. Z m iany form organizacyjno - praw nych w przedsiębiorstw ach PK S n a M azow szu w raz z fo rm ą zarząd zan ia przedstaw ione zostały w tablicy

1

.

T ablica 1 F o rm a organizacyjno-praw na w ykonyw ania zadań przew ozow ych przez

przedsiębiorstw a PK S na M azow szu

Lp. N azw a

przeds iębi orstw a F orm a zarządzania Z realizow ana / proponow ana form a praw na

I. PKS Siedlce Zarząd jako organ spółki prawa handlowego

Skomercjalizowane

2. PKS Sokołów Podlaski Zarząd jako organ spółki prawa handlowego

Skomercjalizowane

3. PKS M ińsk Mazowiecki Zarząd jako organ spółki prawa handlowego

Skomercjalizowane

4. PKS Garwolin Zarząd jako organ spółki prawa handlowego

Skomercjalizowane

5. PKS Żyrardów Zarząd jako organ spółki prawa handlowego

Skomercjalizowane

6. PKS Płock Zarząd jako organ spółki prawa handlowego

Skomercjalizowane

7. PKS Ciechanów Zarząd jako organ spółki prawa handlowego

Skomercjalizowane

8. PKS Mława Zarząd jako organ spółki prawa handlowego

Skomercjalizowane

9. PKS Gostynin Zarząd komisaryczny Propozycja - wniesienie do spółki z inwestorem

10. PKS Radom Kontrakt menedżerski Propozycja - wniesienie do spółki z inwestorem

11. PKS Grójec Zarząd jako organ spółki prawa handlowego

Leasing pracowniczy z udziałem samorządu terytorialnego 12. PKS Ostrołęka Zarządca komisaryczny Propozycja komercjalizacji

13. PKS Łosice Dyrektor Propozycja komunalizacji lub sprzedaż

inwestorowi

14. PKS Przasnysz Dyrektor Wniesienie do spółki z udziałem

pracowników 15. PKS Kozienice Zarząd jako organ spółki

prawa handlowego

Wniesienie do spółki z udziałem inwestora strategicznego 16. PKS Warszawa Kontrakt menedżerski Propozycja - sprzedaż spółce z

udziałem pracowników

17. PKS Nowy Dwór Dyrektor Propozycja komercjalizacji

18. PKS Piaseczno Dyrektor Propozycja - wniesienie do spółki z udziałem inwestora strategicznego.

Dwukrotne ogłoszenia prywatyzacyjne w latach 1999-2001 nie dały efektu w

postaci inwestora 19. PKS Grodzisk Mazowiecki

.

Zarząd jako organ spółki prawa handlowego

Leasing majątku spółce pracowniczej Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z województwa mazowieckiego

Jak w y n ik a z danych zaw artych w tablicy 1, w śród 19 przedsiębiorstw PK S - trzy są przedsiębiorstw am i pryw atnym i, osiem to jed n o o so b o w e spółki skarbu państw a, a n astępnych osiem nadal pozostaje przedsiębiorstw am i państw ow ym i. P rzedsiębiorstw a PK S w Siedlcach, Sokołow ie Podlaskim , M ińsku M azow ieckim , G arw olinie skom ercjalizow ane zostały p rzez byłego w ojew odę siedleckiego. N astępne cztery, czyli w Ż yrardow ie, Płocku, C iechanow ie i M ław ie, to przedsiębiorstw a skom ercjalizow ane przez M in istra Skarbu Państw a. P rzedsiębiorstw am i tym i zarząd zają prezesi. O prócz p rzedsiębiorstw skom ercjalizo­

w anych n a M azow szu fu nkcjonują obecnie trzy pryw atne przedsiębiorstw a PK S. S ą to: PKS

Z m iany w zarządzaniu przedsiębiorstw am i 287

G rójec, PKS K ozienice, PKS G rodzisk M azow iecki. P rzedsiębiorstw a te d z ia ła ją na zasadach K odeksu Spółek H andlow ych. N atom iast pozostałych osiem to przedsiębiorstw a państw ow e, dla których organem założycielskim je s t w ojew oda m azow iecki. F unkcję zarząd czą w PK S w Piasecznie, N ow ym D w orze M azow ieckim , Przasnyszu oraz Ł osicach sp ełn iają dyrektorzy w ym ienionych przedsiębiorstw . N atom iast w PK S G ostynin i PK S O strołęka w prow adzony został zarząd kom isaryczny. W przedsiębiorstw ach: PK S w R adom iu oraz PK S W arszaw a w prow adzono kontrakt m enedżerski, czyli um ow ę o zarządzanie przedsiębiorstw em .

Zm iany form y organizacyjno-praw nej i sposobu zarządzania dokonyw ane w przedsiębiorstw ach PK S s ą jed n y m z podstaw ow ych elem entów dostosow ania sektora przew ozów pasażerskich do zasad funkcjonow ania i konkurencji n a ry n k u europejskim . B rak aprobaty dla w drażania zm ian zw iązany je s t przede w szystkim z lękiem pracow ników przed u tra tą pracy, brakiem specjalistów od spraw restrukturyzacji i pryw atyzacji oraz słab ą sy tu acją ek o n o m iczn ą przedsiębiorstw , które nie dysp o n u ją środkam i na ten cel. R easum ując, należy stw ierdzić, że w procesie dostosow ania przedsiębiorstw PK S do zasad rynkow ych w ystępuje potrzeba zm ian. P otrzeba ta w ynika przede w szystkim z w arunków zm ieniającego się dynam icznie rynku transportow ego. D odatkow ym bodźcem do podjęcia tych zm ian je st rów nież proces dostosow ania się Polski do U nii E uropejskiej.

5. W N IO SK I LUB PO D SU M O W A N IE

Integracja z U n ią E uropejską niesie d la każdego sektora polskiej gospodarki zarów no szanse, ja k i zagrożenia. Polskie przedsiębiorstw a transportow e s ta ją p rz e d w yzw aniem , jakim je s t dostosow anie się do zasad panujących na rynkach krajów U nii E uropejskiej. M u szą dokonać zm ian strukturalnych, w tym m iędzy innym i zm ian w zarządzaniu, aby m óc funkcjonow ać, rozw ijać się oraz konkurow ać z zachodnim i przedsiębiorstw am i. A by m óc sprostać konkurencji z zagranicznym i firm am i transportow ym i, polskie przedsiębiorstw a transportow e p o d ejm u ją działania dostosow aw cze do zm ieniającego się otoczenia.

Z agrożeniem dla polskich przedsiębiorstw przew ozow ych b ę d ą zagraniczne firm y o dobrej kondycji finansow ej, z d o b rą organizacją zarządzania, lepszym taborem oraz lepszą ja k o ś c ią usług, posiadające klarow ne strategie funkcjonow ania, których niestety często brak w sam ochodow ym transporcie pasażerskim w Polsce. B udow anie odpow iednich strategii rozw ojow ych, uw zględniających rów nież zarządzanie, m oże się przyczynić do osiągnięcia sukcesu. Z arządzanie strategiczne pow inno się stać głów nym celem staw ianym przez przedsiębiorstw a transportow e. O prócz dobrego zarządzania, należy nieustannie obserw ow ać otoczenie przedsiębiorstw a oraz odpow iednio reagow ać na jeg o zm iany, gdyż niedostrzeżenie w porę zagrożeń m oże spow odow ać upadek firmy. N ależy pam iętać rów nież o w prow adzaniu procesów innow acyjnych, chociaż w tym m om encie przedsiębiorstwa nie stają ju ż przed problemem w yboru w drożenia innowacji, poniew aż warunki, w których obecnie funkcjonują zm uszają je do podjęcia tego typu działań. N ie bez znaczenia pozostaje umiejętne wykorzystanie instrumentów marketingowych, gdyż w ażne jest nie tylko w ytworzenie usługi, ale również sprzedanie jej potencjalnem u klientowi. Jako proces dostosowawczy potraktować należy również regionalizację, pow odującą przenoszenie kompetencji na niższe szczeble oraz zmiany form własnościowych przedsiębiorstw komunikacji samochodowej. R easum ując, m ożna stw ierdzić, że proces zm ian zachodzący w przedsiębiorstw ach transportow ych obejm uje oszacow anie takich czynników , ja k w izja, strategia, m isja, m otyw acja do pracy, w ydajność.

W ażne je s t rów nież dobre planow anie, czyli projektow anie w łaściw ych zadań i celów na p rzyszłość, w drażanie tych planów oraz ocena w yników w prow adzonych zm ian. N astaw ienie przedsiębiorstw a na klienta, podniesienie jakości zarządzania i w ykonaw stw a, restruktu­

ryzacja, zm iana struktury organizacyjnej, redukcja, rozw ój, ekspansja w p ły w ają na sukces p odm iotu, ja k rów nież na rozw ój i konkurencyjność otoczenia - regionu, w którym przedsiębiorstw a te funkcjonują.

L iteratura

1. R ydzykow ski W ., W ojew ódzka - K ról K.: T ransport. PW N , W arszaw a 2002, s.l 1.

2. M arszałek S.: E konom ika, organizacja i zarządzanie w transporcie. Śląska W yższa Szkoła Z arządzania, K atow ice 2002, s. 16.

3. B um ew icz J., G rzyw acz W .: E konom ika transportu. W K iŁ, W arszaw a 1989, s.46.

4. M arszałek S.: op.cit. s.22.

5. Penc J.: Strategie zarządzania. PL A C E T, W arszaw a 1994, s.21.

6

. Szałucki J.: P rzedsiębiorstw a transportow e. W ydaw nictw o U niw ersytetu G dańskiego, G dańsk 2000, s. 30-31.

7. K ozubek P.: Z arządzanie jak o czynnik rozw oju przedsiębiorstw a pasażerskiego transportu zbiorow ego. A utobusy 1-2 2001, s. 38.

8

. F im ińska-B anaszczyk R., B anaszczyk D ., S tańda A.: Z asady zarządzania w przedsiębiorstw ie. W SB , P oznań 1997, s.178.

9. S zew czuk A.: Z achow anie przedsiębiorstw transportu sam ochodow ego w konkurencyjnym otoczeniu. ITS, W arszaw a 2001, s.54.

10. S zew czuk A.: op.cit. s. 187.

11. S zczodrow ski G.: T ransform acja gospodarcza a sektor publiczny. W ydaw nictw o U niw ersytetu G dańskiego, G dańsk 2002, s. 193-219.

12. Poliński J.: K ierunki i sposoby dostosow ania kolejow ego transportu pasażerskiego do funkcjonow ania w system ach kom unikacji regionalnej kraju, A rtykuły, tem at 8567/25, W arszaw a 2000, s. 5.

13. U staw a z dnia 25 w rześnia 1981 r. o przedsiębiorstw ach państw ow ych D z. U. N r 112 z 20 lipca 2002 r., poz. poz. 981, Art. 45a.

14. U staw a z d n ia 25 w rześnia 1981 r. o p rzedsiębiorstw ach państw ow ych Dz. U. N r 112 z 20 lipca 2002 r., poz. poz. 981, A rt.

66

.

15. D yr T., G rad B., K ozubek P.: A n aliza finansow a ja k o instrum ent oceny dostosow ania p rzedsiębiorstw PK S W ojew ództw a M azow ieckiego do reguł gospodarki rynkow ej.

Z eszyty N aukow e P olitechniki R adom skiej 2(16)2002, s.75-76.

A bstract

A ccession o f P oland to E uropean U nion is associated w ith opportunities and threats.

T ransport enterprises in P oland have to face the challange o f adjustm ent their aim s to the rules in E uropean m arkets. T he m ost im portant threats for transport enterprises in P oland are b ro u g h t by E uropean com panies. T hey are in good financial state. T hey h ave good m anagem ent, valuable assets, high standargd o f services and clear strategies w hich are not tyical for transport enterprises in Poland. B uilding up strategies fo r developm ent should be the key point in the route to m ake the success in the m arket. A part from good m anagem ent, there is an environm ent o f enterprise w hich should be instantly observed so th at reactions could be taken on tim e. T here are also innovations w hich should be taken into consideration in the process o f introduction n ew m anagem ent in transport.