Informacja i wiedza w kształtowaniu racjonalności działań przedsiębiorstwa poprzez outsourcing

Pełen tekst

(1)INFORMACJA I WIEDZA W KSZTAŁTOWANIU RACJONALNOCI DZIAŁA PRZEDSIBIORSTWA POPRZEZ OUTSOURCING EWA SZKIC – CZECH Wy sza Szkoła Handlowa we Wrocławiu. Streszczenie Informacja i wiedza jako odrbne ródła decyzji o zastosowaniu outsourcingu do poprawy racjonalnoci działa przedsibiorstwa i wzrostu jego integracji z rynkiem stanowi problematyk artykułu. Na przykładzie organizacji funkcjonalnej racjonalizowanej outsourcingiem, wskazany został niewystarczajcy charakter informacji jako podstawy podejmowania outsourcingu. Potrzeb zintegrowanego zaangaowania informacji i wiedzy w proces racjonalnych powierze outsourcingowych, autorka udowadnia na przykładzie organizacji zorientowanej procesowo. Słowa kluczowe: racjonalizacja gospodarowania, ryzyko outsourcingu opartego na informacji; ryzyko outsourcingu opartego na wiedzy; efektywno outsourcingu . 1. Wprowadzenie Aktywno przedsibiorstw realizowana na rzecz wzrostu poziomu racjonalnoci gospodarowania jest współczesn dwigni konkurencyjnoci firm. Koncepcje dedykowane tej sferze nie pozostaj bez echa w rodowisku rywalizujcej praktyki. Niektóre z tych koncepcji, jak np. outsourcing zdobywaj na tyle wysok popularno, e w powszechnym odbiorze staj si gwarancj sukcesu przedsibiorstwa. Topow pozycj outsourcing zawdzicza informacji, która go wykreowała i która dedykowana rodowisku praktyków zdobywa to gremium na tyle skutecznie, e poprzestaje ono na informacji o walorach outsourcingu i przewiadczeniu, e jego zastosowania doskonal działalno przedsibiorstwa oraz certyfikuj nowoczesno firmy. Zdecydowanie rzadziej praktycy gospodarowania anga uj wiedz, warunkujc skuteczno i bezpiecze stwo implementacjom outsourcingu, nagłanianego za porednictwem informacji jego metody rozwizywania kluczowych problemów z gospodarowaniem przedsibiorstwa działajcego na globalnym rynku. Błyskawiczna kariera outsourcingu niejednokrotnie dowiodła siły, z jak promujca go informacja znieczula [4] [5] wiadomo podejmujcych outsourcing w zakresie koniecznoci łagodzenia ryzyka, które szczególnie intensywnie towarzyszy implementacjom importowanych filozofii gospodarowania. Udany outsourcing, determinuje cała gama czynników oraz specjalne podejcie do analizy przedsibiorstwa. Przedmiotowa analiza midzy innymi identyfikuje ograniczenia stojce na drodze efektywnoci planowanego outsourcingu oraz warunki, jakie powinno spełni przedsibiorstwo, aby zastosowanie trendu rekomendowanego jako wartociowy [1] uprawniało firm do oczekiwania wzrostu racjonalnoci jej działania i oczekiwanie to było postulatem osadzonym na gruncie słusznego (uprawnionego) przewiadczenia. Analiza firmy na potrzeby decyzji o zastosowaniu outsourcingu jest obszern i wielowtkow realizacj, której prezentacja wymaga wikszej formy wydawniczej. Z tej przyczyny niniejsze.

(2) 166 Ewa Szkic-Czech Informacja i wiedza w kształtowaniu racjonalnoci działa przedsibiorstwa poprzez outsourcing. opracowanie koncentruje si na jej wycinku, który prezentuje osignicia outsourcingu zastosowanego pod wpływem: − informacji do organizacji funkcjonalnej, − informacji i wiedzy przez organizacj zorientowan procesowo. Rezultaty outsourcingu, o których mowa dotycz aspektu poprawy racjonalnoci działa i wzrostu integracji przedsibiorstwa z rynkiem. 2. Organizacja funkcjonalna Funkcjonalna struktura organizacji przedsibiorstwa stworzona na potrzeby zaspokojenia rynku niedoboru (tj. statycznego otoczenia, kształtowanego przez przedsibiorstwa w warunkach braku konkurencji i zorientowanych na realizacj produkcji masowej.) zhierarchizowała system działa . Usankcjonowała wieloszczeblowo nadzoru i kontroli wykonywanych zada podzielonych na czynnoci elementarne, rozdzielonych pomidzy pracowników: - skupionych głównie na ilociowym wykonaniu wskiego zakresu, - na stałe przyporzdkowanych do wyodrbnionego organizacyjnie pionu bran owego. Organizacja przedsibiorstwa wokół jego funkcji okrelana w literaturze przedmiotu podejciem tradycyjnym, pionowym, wertykalnym [6] czy klasycznym [7], zilustrowana schematycznym rys nr 1 stała si zasobem polskich przedsibiorstw, z którym wkroczyły na drog rynkowego gospodarowania i za pomoc którego staraj si zaspokoi potrzeby swoich klientów, a tak e skutecznie konkurowa na otwartym rynku. ZARZĄD Inne. Pion Techniczny. Pion Handlowy. Pion Finansowy. Pion Organizacyjny Pion Personalny. KO. RYNEK WY. RYNEK WE. K. WN. D O. I. Rys.1.Organizacja funkcjonalna, ródło: opracowanie własne, K, KO,WN, D, O, I -noniki informacji rynkowej, ródła wiedzy wejciowej przedsibiorstwa stanowicej podstaw jego wewntrznych decyzji i działa (K- konkurenci; KO- koniunktura; WNwymagania nabywców; D- dostawcy, O- outsourcerzy, I – inne) Z Rys 1, mo na odczyta główne cechy organizacji funkcjonalnej, a przede wszystkim: − wyodrbnienie pionów funkcjonalnych (np. technicznego, handlowego, finansowego, personalnego, organizacyjnego i inne),.

(3) POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, 2007. 167. wysok hierarchiczno i szczegółowy podział w obrbie pionu funkcjonalnego na funkcje elementarne tj. – liczne, specjalizowane komórki: działy i oddziały. − brak powiza poziomych pomidzy komórkami jednego pionu z komórkami pionów pozostałych oraz pomidzy pionami, − wolne przestrzenie pomidzy pionami, wskazujce na obszary spraw niezaopiekowanych przez aden z pionów bran owych przedsibiorstwa, − niekontrolowany wpływ informacji zewntrznej, brak systemowego zarzdzania przepływem tej informacji tj. takiego, który odpowiadałby za równoczesne konwojowanie informacji do obszarów, dla którym ma ona operacyjne i strategiczne znaczenie, Zorganizowanemu funkcjonalnie przedsibiorstwu łatwo jest ocenia rezultaty uzyskiwane przez poszczególne komórki organizacyjne, trudno natomiast, a nawet niezmiernie trudno (w przypadku du ych firm) wyjani, dlaczego racjonalnoci czstkowe uzyskane przez poszczególne komórki przedsibiorstwa nie przekładaj si na łczn tj. globaln racjonalno firmy. Rozpatrywanemu modelowi organizacji trudno jest okreli wielko udziału i stopie istotnoci poszczególnych funkcji w procesie tworzonej przez przedsibiorstwo wartoci dla klienta. Organizacja funkcjonalna nie dysponuje wiedz o tym, jakiego rodzaju zasobami i kompetencjami zasila ka dy wewntrzny proces gospodarczy przedsibiorstwa oraz jaki jest wystarczajcy poziom jakoci i specjalizacji tych zasobów do racjonalnego wytwarzania tych procesów. Racjonalizacja działa i wybór obszarów do racjonalizacji, a tak e okrelanie jej parametrów w rozpatrywanym systemie organizacji staje si głównie intuicyjnym wyborem i subiektywnym, spontanicznym wskazaniem. Midzy innymi dlatego, e w funkcjonalny układ organizacji trudno jest zaimplementowa sprawny sposób zasilania i rozprowadzania informacji rynkowej po krwioobiegu informacyjnym przedsibiorstwa, pod wpływem której w czasie rzeczywistym mogłoby si orientowa na oczekiwania otoczenia zewntrznego i zgodnie z ich wytycznymi kształtowa tempo oraz parametry podejmowanej racjonalizacji. −. 1.1. Organizacja funkcjonalna jako rodowisko zastosowa outsourcingu Słabe strony funkcjonalnego podejcia do organizacji działa przesdziły o potrzebie jego restrukturyzacji. W praktyce obserwowana jest do powszechna racjonalizacja działa rozpatrywanego systemu poprzez outsourcing. Implementacj outsourcingu w funkcjonalny układ organizacji prezentuje Rys 1.1..

(4) 168 Ewa Szkic-Czech Informacja i wiedza w kształtowaniu racjonalnoci działa przedsibiorstwa poprzez outsourcing. ZARZĄD Inne. Pion Techniczny. Pion Handlowy. Pion Finansowy. Pion Organizacyjny Pion Personalny. ?. KO WN. ?. ? ?. RYNEK WY. RYNEK WE. K. ? ?. D I. O1. O2. O3. O4 O4. O5. Rys 1.1. Obszary organizacji funkcjonalnej w powierzeniach outsourcingowych, ródło: opracowanie własne Obserwacja Rys 1.1. pozwala dostrzec, e restrukturyzowana organizacja gospodarcza stała si mniejsza. Ten rezultat w oczekiwaniu praktyków przyjmowany jest jako zwikszenie elastycznoci, sprawnoci i racjonalnoci w działaniu. To przewiadczenie wynika z: − odstpienia od finansowania wyłczonych zasobów materialnych i niematerialnych, − uzyskania zdolnoci do wikszej koncentracji na zmniejszonej iloci funkcji. Analiza Rys 1.1. nie potwierdza pierwszego wra enia. Wykazuje, e restrukturyzowana poprzez outsourcing organizacja funkcjonalna, chocia stała si rzeczywicie mniejsza, ale jak nie była, tak nie stała si skomunikowana wewntrznie (powizana pionowo i poziomo). Jako mniejsza struktura nie tylko nie zyskała na integracji wewntrznej, ale za spraw wyłczonych poza przedsibiorstwo obszarów działania dodatkowo naruszyła spójno pionowych powiza midzykomórkowych. Outsourcerzy O1, O2, O3, O4, O5, O6 stali si po K, KO, WN, D dodatkowymi dostawcami zewntrznymi, współpraca z którymi nie została zabezpieczona adn konstrukcj organizacyjn, reprezentujc kompetencje przedsibiorstwa z obszaru poddanego outsourcingowi. W tym układzie outsourcerzy oddzielili przedsibiorstwo od rynku, stali si jego wyłcznymi reprezentantami, tj. dyktatorami charakterystyki dostaw i współdziałania. W praktyce przedsibiorstwa nie zabezpieczaj sobie zdolnoci kompetentnej obsługi, monitorowania, doskonalenia i rozwoju outsourcingowego przymierza. W konsekwencji nie potrafi okreli i skonfigurowa parametrów wejciowych i wyjciowych do tych fragmentów procesu wartoci tworzonej dla klienta, które zdecydowały si zasila produktami dostarczanymi przez partnerów outsourcingowych. Mimo implementacji outsourcingu nie wydostaj si poza układ organizacji funkcjonalnej i intuicyjnie (spontanicznie) typuj obszary do outsourcingowej racjonalizacji, bezwiednie pogr ajc zdolno swojego gospodarowania. Nie potrafi potwierdzi wzrostu racjonalnoci działania. Odnotowuj natomiast [5] wzrost trudnoci towarzyszcych gospodarowaniu oraz wzrost jego kosztów, uzale nienie od postaw zewntrznego dostawcy usług i dotkliwe skutki dynamiki zmian w strukturze usługodawców. Zmagaj si z codziennoci i zamiast oczekiwanego rozwoju walcz o przetrwanie. Stwierdzaj brak mo liwoci odtworzenia utraconych zasobów i rozproszonych kompetencji. U ywaj outsourcingu - nowoczesnego według powszechnej informacji narzdzia.

(5) POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, 2007. 169. wzrostu efektywnoci działa i integracji z rynkiem, ale tej integracji nie zacieniaj. Wypatruj obiecanej skokowej poprawy racjonalnoci. Funkcjonuj inaczej, ale nie lepiej, nie racjonalniej. Z czasem ogłaszaj rozczarowanie outsourcingiem [5], nie potwierdzajc jego walorów rekomendowanych rozpowszechnion informacj. Okaleczone i słabsze poszukuj informacji o nowych, bardziej doskonałych trendach w działaniu, które gotowe s podejmowa z równie wysok determinacj. 2. Organizacja procesowa Rozwój a nastpnie globalizacja rynków i konkurencji stworzyły diametralnie ró n charakterystyk otoczenia zewntrznego. Dały pocztek nie tylko modernizacjom systemów organizacyjnych firm (np. poprzez outsourcing), a równie zmianom o fundamentalnym charakterze. Przykładem tych ostatnich jest procesualne podejcie do konstruowania organizacji firmy, spotykane w literaturze przedmiotu pod nazw organizacji horyzontalnej, poziomej lub procesowej [6]. Ilustracj organizacji procesowej przedstawia Rys.2, natomiast struktur procesu przybli a Rys. 2.1 ZARZĄD. DKB-T. DKB-H. DKB-F. DKB-inne DKB-P DKB-O DKB-HR. WY. WE. K KO WN O D I RYNEK. Rys.2 schemat organizacji procesowej ródło: opracowanie własne DKB- Depozytariaty Kompetencji Bran owych ( DKB-T - techniczno - technologicznych i wytwórczych ; DKB-H - handlowych, logistycznych; DKB-F – finansowych, DKB-HR personalnych; DKB-O -organizacyjnych, DKB-P -prawnych, DKB- Inne,) K, KO,WN, D, O, I -noniki informacji i oferty rynkowej tj., ródła wiedzy wejciowej przedsibiorstwa stanowicej podstaw jego wewntrznych decyzji i działa .( K- konkurenci, KO- koniunktura; WN- wymagania nabywców; D-dostawcy, O - outsourcerzy, I – inni.).

(6) 170 Ewa Szkic-Czech Informacja i wiedza w kształtowaniu racjonalnoci działa przedsibiorstwa poprzez outsourcing. ZARZĄD. DKB. DKB. DKB. DKB. K KO WN O D. I. RYNEK. Rys.2.1. Struktura procesu. ródło: opracowanie własne Obserwacja Rys.2 pozwala dostrzec główne właciwoci organizacji procesowej: 1.. 2.. Przedsibiorstwo jest układem wyodrbnionych procesów gospodarczych realizowanych w jego strukturze. Proces rozumiany jest jako celowo skonfigurowany zbiór interdyscyplinarnych zasobów i kompetencji: pobieranych z odpowiednich depozytariatów kompetencji bran owych (DKB) - Rys.2.1, i wystarczajcych do zrealizowania procesu w jakoci oczekiwanej przez klienta wewntrznego i zewntrznego. ( Proces jest zarzdzany przez właciciela procesu, co w przeciwiestwie do organizacji funkcjonalnej oznacza, e podlegaj mu interdyscyplinarne zasoby, tj. zasoby rónych bran, które angauje w realizacj procesu). Procesy poziomo przebiegaj przez przedsibiorstwo. Ka dy z nich ( Rys.2.1) jest zwartym, spójnym i nieprzerwanym cigiem przepływu pracy i informacji, wewntrznie integrujcym przedsibiorstwo. Układ procesowy eliminuje depozytariaty spraw osieroconych, tj. wolne przestrzenie midzy pionami organizacyjnymi typowymi dla organizacji funkcjonalnej (Rys.1). Proces (ka dy z procesów) opisany na 2 poziomach szczegółowoci: organizacji, procesu i stanowiska, jest układem mierzalnym, co sprawia, e mo liwa staje si precyzyjna identyfikacja jego efektywnoci i prognozowanie poziomu jego przyszłej racjonalnoci wraz ze wskazaniem metody uzyskania planowanych parametrów procesu. Dobór metody racjonalizacji procesu ustala si za pomoc symulacji wariantów składowych procesu, z rozpatrywaniem udziału outsourcingu włcznie. Mierzalny charakter procesu pozwala na ustalenie efektywnoci ka dej zasymulowanej metody jego realizacji, co wspomaga wybór ostatecznej opcji, zweryfikowanej ex ante równie w zakresie uwarunkowa determinujcych jej powodzenie. Rys 2.2. przedstawia przykład zastosowania outsourcingu do racjonalizacji wybranego procesu gospodarczego przedsibiorstwa wraz z powołaniem struktury do obsługi współpracy z outsourcerem..

(7) POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, 2007. 171. ZARZĄD. DKB. DKB. DKB. DKB. K KO WN. wy. we. D. CK O I RYNEK. we. CK. wy. O. Rys. 2.2. Ousourcing w racjonalizacji organizacji procesowej,. ródło: opracowanie własne CK- Centra Kompetencji – depozytariaty kompetencji przedsibiorstwa z zakresu powierzonego dostawom outsourcingowym: − wyznaczajce parametry wyjcia WY z procesu firmy do procesu outsourcera i parametry wejcia WE dostarczane racjonalizowanemu procesowi przez outsourcera; − monitorujce współprac z outsourcerem oraz kształtujce kierunki jej rozwoju. 3. Przedsibiorstwo integruje si z otoczeniem poprzez układy bezporedniego wejcia do procesów oraz wyjcia, dziki czemu poszczególne procesy przedsibiorstwa jak i cały system procesowy organizacji pozostaj w bie cym kontakcie z otoczeniem na wejciu i wyjciu. Oznacza to, e w czasie rzeczywistym organizacja zasila si aktualn informacj rynkow i pod jej wpływem dokonuje permanentnej adaptacji do warunków otoczenia zewntrznego. Dokonuje modyfikacji architektury i charakterystyki swoich procesów gospodarczych, podczas której zwikszaj one zdolno do wykorzystywanie okazji rynkowych i wzgldnie stałej obsługi potrzeb rynku. Transparentno i mierzalno procesów gospodarczych firmy sprzyja bezpiecznym zastosowaniom outsourcingu i wobec tego typu organizacji czyni go wysokosprawnym narzdziem wzrostu racjonalnoci działa . W tych warunkach, powierzenia outsourcingowe nie maj spontanicznego charakteru oraz nie stanowi nonika wysokiego ryzyka zmian.

(8) ródłem decyzji o outsourcingu staj si symulacje architektury procesu potwierdzajce mo liwo uzyskania wzrostu racjonalnoci procesu wspomaganego outsourcingiem. Ta procedura słu y najkorzystniejszym wyborom, poniewa pozwala dobra metod uzyskania oczekiwanych parametrów procesu z uwzgldnieniem aspektu zapewnienia bezpiecze stwa realizacyjnego kluczowego procesu biznesowego firmy, któremu podlega ten proces niezale nie od metody, któr przedsibiorstwo postanowiło zwikszy racjonalno swojego gospodarowania. Analiza organizacji procesowej z punktu widzenia jej predyspozycji do akceptowania bezpiecznego outsourcingu udowadnia, e wspomaganie efektywnoci organizacji procesowej outso-.

(9) 172 Ewa Szkic-Czech Informacja i wiedza w kształtowaniu racjonalnoci działa przedsibiorstwa poprzez outsourcing. urcingiem wymaga i opiera si o gruntown wiedz z tego zakresu. Informacja dla tego typu zło onych realizacji okazuje si niewystarczajc. Wskazuje jedynie trendy w działaniach, ale nie zdoła przeprowadzi firmy przez wielowtkowy i zło ony zbiór profesjonalnych czynnoci, pozwalajcych na potwierdzenie słusznoci rekomendowanego kierunku. Informacja powiadamia organizacj funkcjonaln o tym, e ma konkurentk i alternatyw organizacj procesow; e outsourcing jest rozwizaniem du ych mo liwoci. Ale nie informuje o celowoci przekształcenia organizacji funkcjonalnej w system procesowy. Nie anga uje si ju na tyle, by instruowa, tj. przekona, e to przekształcenie jest dla organizacji funkcjonalnych etapem wzmacniajcym przyszłe zastosowania outsourcingu, podczas którego kształtuje si wewntrzne rodowisko firmy, w którym outsourcing skłonny jest realizowa swoje funkcje ekonomiczne i w którym minimalizuje si ryzyko jego zastosowa . Wa na, chocia niedecydujca rola informacji w kształtowaniu decyzji o realizacji outsourcingu wynika z tego, e nie informacja, lecz wiedza posiada dla tego zakresu pakiet merytorycznych argumentów dla skutecznych realizacji nowatorskich rozwiza . 3. Podsumowanie Informacja zintegrowana z wiedz jest podstaw udanych implementacji outsourcingu w ró nych typach organizacji przedsibiorstw. Implementacje te wraz z ich zakresem, uwarunkowane s przez wiele wewntrznych i zewntrznych czynników i ogranicze . W ka dym przypadku wymagaj indywidualnego rozpatrywania i wdra ania specjalnych konstrukcji organizacyjnych (Centrów Kompetencji), które komunikuj przedsibiorstwo z rynkiem. Organizacje funkcjonalna i procesowa stwarzaj ograniczone mo liwoci bezporedniej, tj. opartej tylko na informacji, racjonalizacji działa poprzez outsourcing. Pierwsza poddaje si współpracy z outsourcingiem, ale nie stanowi rodowiska, które sprzyja swobodnemu uwalnianiu si jego atutów. Druga, chocia jest bardziej przyjazna outsourcingowi, równie nie akceptuje losowych wyborów dla outsourcingowych powierze . Obie wymagaj skonfigurowania informacji rekomendujcej outsourcing z wiedz własn przedsibiorstwa, okrelajc indywidualne mo liwoci firmy, jej ograniczenia, poziom ryzyka zwizany z ewentualnym outsourcingiem i działania, jakie musi podj na rzecz maksymalizacji korzyci z outsourcingu i minimalizacji ryzyka jego zastosowa . Rozczarowania outsourcingiem opartym na informacji [5], do których coraz czciej przyznaje si praktyka gospodarcza i które coraz odwa niej rozpatruje w publicznych dyskusjach, dowodz tego, e informacja jako nonik mo liwoci przedsibiorstwa, traktowana nawet jako zasób ekonomiczny [2], to zbyt mało dla uzyskania korzyci gospodarczych. Dopiero anga owana w proces tworzenia wiedzy własnej podmiotu gospodarczego, pozwalajcej na osadzenie przymierza outsourcingowego w warunkach sprzyjajcych jego efektywnoci, informacja staje si czynnikiem wytwórczym [3] i w strukturze wiedzy pracuje na rzecz materializowania si po danego przez przedsibiorstwo rezultatu ekonomicznego.. Bibliografia 1. 2. 3.. Cook M.F., Outsourcing funkcji personalnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, Ole ski J., Ekonomika informacji, PWE, W-wa 2001, Ole ski J., Infrastruktura informacyjna pa stwa w gospodarce globalnej, Wyd. Nowy Dziennik i Uniwersytet Warszawski Wydział Nauk Ekonomicznych, Wydanie I, W- wa 2006,.

(10) POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, 2007. 173. 4. 5.. Olszak M., Outsourcing w działalnoci bankowej, Wyd. Prawnicze Lexis Nexis, W-wa 2006, Szkic Czech E. – Outsourcingu w zwierciadle polskich zastosowa . Prezentacja wyników bada , PTI Szczyrk 2005 6. Rummler G.A., Bracie A.P. Podnoszenie efektywnoci organizacji, PWE W- wa 2000 7. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarzdzania, PWE, W-wa 2002 INFORMATION AND KNOWLEDGE IN SHAPING OF RATIONALIZATION OF COMPANY FUNCTIONING BY MEANS OF OUTSOURCING Summary Information and knowledge as separate sources of decisions in application of outsourcing in improvement of rationalization of company functioning and the growth of its integration with the market , are the problems of this article. On the example of functional organization rationalized by means of outsourcing we point at not sufficient character of information as a basis of taking up outsourcing. The author proves, on the example of process oriented organization, the need of integrated commitment of information and knowledge in the process of rational outsourcing tasks. Keywords: rationalization of managing, information outsourcing risk, knowledge outsourcing risk, outsourcing efficiency. EWA SZKIC- CZECH, Wydział Ekonomiczno- Mened erski, Katedra Ekonomii, Wy sza Szkoła Handlowa we Wrocławiu, Wrocław ul. Fabryczna 14.

(11)