Globalizacja a nowy wymiar konkurencyjności organizacji

Pełen tekst

(1)OZhonin CVj`dlZcg. '%%,. Jc^lZghniZij:`dcdb^XocZ\dl@gV`dl^Z. +BOVT['VEBMJ¥TLJ @ViZYgVEdYhiVlDg\VcôVX_^ÔVgo|YoVc^V. )BMJOB4NVUFL @ViZYgVEdYhiVlDg\VcôVX_^ÔVgo|YoVc^V. (MPCBMJ[BDKBBOPXZXZNJBS LPOLVSFODZKOPÇDJPSHBOJ[BDKJ &#LegdlVYoZc^Z W zarządzaniu strategicznym konkurencyjność stanowi podstawową kategorię, zbliżoną do pojęcia efektywności ekonomicznej występującego w naukach ekonomicznych oraz skuteczności i sprawności stosowanych w naukach zarządzania. Jedną z determinant konkurencyjności organizacji jest otoczenie, które obecnie wyznaczane jest przez1: – zmienny wzrost nowości zmiany, co w konsekwencji oznaczana, że nowe doświadczenia odbiegają w zasadniczy sposób od dotychczasowych doświadczeń i sprawia, że dotychczasowe doświadczenia nie mogą do końca wyznaczać sposobu zachowań, działań podejmowanych przez organizację, – wzrost szybkości zmian, wyznaczany szybkością pojawiania nowych technologii, innowacji, – wzrost intensywności otoczenia przejawiający się w tym, że przedsiębiorstwa coraz więcej energii i zasobów muszą poświęcać na analizę otoczenia organizacji, – rosnąca złożoność otoczenia, sprawiająca, że staje się ono coraz słabiej ustrukturalizowane, możliwe do opisania przez organizację. Wskazane powyżej tendencje charakteryzujące otoczenie organizacji już od początku lat 70. XX w. sprawiają, że wykazuje ono cechy otoczenia burzliwego a odpowiedzią na zmiany w nim zachodzące jest pojawienie się orientacji globalnej. 1. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s. 58..

(2) Janusz Fudaliński, Halina Smutek. &). Mając na uwadze zachodzące procesy glabalizacji, jednym z podstawowych problemów współczesnych organizacji jest opracowanie właściwej formuły konkurowania. Stwarza to konieczność odejścia od tradycyjnego podejścia do budowania przewagi konkurencyjnej, jak również przewartościowania poglądów i konwersję zachowań organizacji dotyczących poszukiwania źródeł konkurencyjności. '#<adWVaôVX_V_V`dlnc^`jb^YoncVgdYdl^Zc^V Yo^VVacdÑX^ Zachodzące procesy globalizacji są konsekwencją procesu umiędzynarodowienia działalności gospodarczej. Proces globalizacji oznacza wzrost swobody przepływu kapitału, towarów, czynników produkcji między krajami, a więc stopniowy zanik granic gospodarczych, jakościowy skok w mobilności czynników produkcji. O globalizacji przesądzają liberalne warunki rozwoju przepływów kapitałowych, towarów, wiedzy. W konsekwencji rynek zaczyna działać nie tylko w ramach gospodarki narodowej, ale gospodarki światowej. W tym sensie globalizacja to proces ograniczania barier dla rynkowego mechanizmu alokacji ponad granicami kraju2 . Globalizacja oznaczana wielość powiązań, wzajemność oddziaływań państw i społeczeństw, tworzących światowy system. Z jednej strony omawiany proces obejmuje zjawiska lub działania w skali ogólnoświatowej, z drugiej strony globalizacja polega na intensyfikacji współdziałania, wzajemnych powiązań oraz współzależności między państwami i społeczeństwami, stanowiącymi ogólnoświatową społeczność. Ogólne ujęcie globalizacji jako procesu charakteryzującego się wielością powiązań i wzajemnych oddziaływań między podmiotami na świecie można przybliżyć przez prezentację cech omawianego procesu. Cechą globalizacji, na którą należy zwrócić uwagę, jest jej wielowymiarowość. Przebiega ona jednocześnie w gospodarce, polityce i kulturze. Co istotne, proces globalizacji jest napędzany przez oddzielne, lecz przeplatające się różnego rodzaju działania dokonywane w tym samym czasie w wymienionych dziedzinach. Następne cechy to złożoność i wielowątkowość, czego przejawem może być – zdaniem Ch. Omana – malejące znaczenie USA, rozwój rynku finansowego, globalizacja działalności przedsiębiorstw oraz powstanie globalnego problemu ekologii. Tak więc obok problemów natury politycznej równolegle pojawiają się te o wymiarze finansowym, czy odnoszące się do środowiska naturalnego. Zasadniczą cechą procesu globalizacji jest integrowanie, czyli scalanie prowadzonej w skali międzynarodowej działalności na różnych poziomach: gospodarek, rynków i przedsiębiorstw. Następuje łączenie funkcjonowania rozproszonych na 2. W. Szymańskli, Globalizacja – wyzwania i zagrożenia, Difin, Warszawa 2001, s. 14..

(3) Globalizacja a nowy wymiar konkurencyjności organizacji. &*. świecie podmiotów, przez coraz bardziej intensywne powiązania handlowe i inwestycyjno-produkcyjne. Wśród cech omawianego procesu nie można pominąć międzynarodowej współzależności. Wzajemne i ścisłe międzynarodowe powiązania występują na różnych wskazywanych wcześniej poziomach i nadają ich działaniom zintegrowany charakter. Przy dużym stopniu integracji, ścisła współzależność podmiotów umożliwia koordynowanie funkcjonowania zintegrowanych, międzynarodowych systemów. Jedną z cech charakterystycznych procesu globalizacji jest jego ścisły związek z postępem naukowo-technicznym i organizacyjnym. Postęp oddziałuje na omawiany proces głównie od strony tworzenia osiągnięć technicznych, które służą rozwojowi środków transportu i komunikacji, a przede wszystkim wytwarzaniu nowych lub unowocześnionych produktów, wdrażaniu elastycznych i wysoko wydajnych metod produkcyjnych, nowych metod zarządzania i organizacji, dystrybucji itp. Pod silnym wpływem postępu technicznego ukształtowała się kolejna cecha globalizacji, określona jako kompresja czasu i przestrzeni, co znajduje wyraz między innymi w subiektywnie odczuwanych zjawiskach, takich jak: „kurczenie się” świata, uczestnictwo w wydarzeniach na wszystkich kontynentach, duża mobilność ludzi, oferta towarów z całego świata. Wśród cech procesu globalizacji należy również wymienić jego dialektyczny charakter. Oznacza to, że w rozwoju tego procesu ścierają się powiązane wzajemnie i warunkowe subprocesy oraz zjawiska mające często przeciwstawny charakter. Jako przykłady wymienia się następujące przeciwieństwa: globalizacja – fragmentaryzacja, integracja – dezintegracja, globalizacja – regionalizacja, homogenizacja – dyferencjacja, wymiar globalny i lokalny, co powoduje, że coraz powszechniejsze staje się stwierdzenie: „myśl globalnie, działaj lokalnie”. Są one tylko pozornie przeciwstawne. Działają na różnych, lecz powiązanych poziomach i płaszczyznach3. (#<adWVacnlnb^VgoVgo|YoVc^Vdg\VcôVX_|\dhedYVgXo| Długofalowo dla procesu globalizacji istotne znaczenie ma modernizacja gospodarek, a przede wszystkim rozwój nowoczesnych gałęzi produkcji oraz wzrost zasobów wysoko wykwalifikowanych kadr i nowych technologii, dlatego pojawia się problem wypracowania reguł skonstruowania i funkcjonowania „nowego porządku świata4, w którym globalny wymiar firmy staje się konieczno3 4. A. Zorska, Ku globalizacji, PWN, Warszawa 1998, s. 16–18. H. Bloom, R. Calori, Ph. de Woot, Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995, s. 32..

(4) Janusz Fudaliński, Halina Smutek. &+. ścią. Wyraża się on tym, że obszar funkcjonowania to rynek światowy, a zarządzanie ma charakter globalny. Na zarządzanie globalne składają się następujące elementy5: – postawa menedżera, – globalna strategia, – alokacja podstawowych czynników produkcji (zasobów pracy kapitału, materiałów, informacji) dokonywana przy uwzględnieniu warunków ich pozyskiwania lub zakupu z rynku światowego, – globalny zakres podstawowych funkcji gospodarczych, w tym: operacyjnych, finansowych, marketingowych, badawczo-rozwojowych, – infrastruktura informatyczna dostosowana do działalności ogólnoświatowej. Organizacja starająca się sprostać wymogom globalizacji zarządzania powinna dać odpowiedzi na następujące pytania: – w jakim kierunku będą zachodziły zmiany w układzie warunków ekonomicznych, społecznych i politycznych w ciągu najbliższych lat? – jak zmieniać się będą klienci, przemysł i rynki w różnych rejonach świata w perspektywie tych lat? – jakie czynniki ukształtują konkurencyjność firm w poszczególnych obszarach działalności gospodarczej? – jakie działania należy podjąć w kontekście powyższych wskazań? Szukając odpowiedzi na postawione powyżej pytania, zasadne wydaje się zwrócenie uwagi na zmiany w obrębie czynników konkurencji, mając na względzie następujące kryteria: – dostępność niezbędnych zasobów (tak materialnych, jak i niematerialnych), – kierowanie się menedżerów na wąsko rozumianą efektywność uwzględniającą jednak możliwość uzyskania efektów synergicznych, – różnice narodowościowe, – ukierunkowanie na ludzi, – zmniejszanie stopnia formalizacji systemów gospodarczych. Zmiany w podejściu do zarządzania w aspekcie zachodzącego procesu globalizacji wymuszają na transnarodowych korporacjach racjonalizację w wykorzystaniu i kombinacji czynników produkcji w kontekście zasobów rynku globalnego, co sprawia, że proces ten można porównać z takim przełomem w zarządzaniu, jakim w rozwoju produkcji był tak zwany „fordyzm” i mający z nim związek system organizacji działalności produkcyjnej. Można skonstatować, że transnarodowe korporacje rozczłonkowują operacje produkcyjne i handlowe, aby umiejscowić je tam, gdzie można uzyskać jak naj5. Skuteczne zarządzanie, W. Bień, B. Dobiegała-Korona, H. Duczkowska-Piasecka, S. Kasiewicz, Z. Pierścionek, CIM, 1997, s. 7..

(5) Globalizacja a nowy wymiar konkurencyjności organizacji. &,. niższe koszty lub najlepszy produkt. Rozczłonkowanie jest warunkiem umożliwiającym ulokowanie poszczególnych faz produkcji i handlu w odpowiednich miejscach rynku światowego. Tworzy to warunki odpowiedniego rozmieszczenia prac badawczych, prac wdrożeniowych, produkcji podzespołów, montażu różnorodnych, niezbędnych usług tam, gdzie konfiguracja czynników zewnętrznych tworzy optymalne uwarunkowania dla kształtowania oferty produktowo-usługowej. Rozwój wielkich korporacji jest nie tylko skutkiem postępującej liberalizacji międzynarodowych stosunków gospodarczych. Należy go również postrzegać jako niezależny, samodzielny czynnik przyspieszający i wymuszający liberalizację. Można uznać za zasadne stwierdzenie, że rozwój transnarodowych korporacji może być miarą zaawansowania i dalszego postępu globalizacji. W obecnych realiach globalizacja może stwarzać warunki zapewniające przetrwanie i rozwój korporacji pod warunkiem nowego spojrzenia na sposób jej przeprowadzania i dostrzeżenia konieczności zmian w tym zakresie6. Jest to proces, który, zdaniem J.E. Stiglitza, może stworzyć szanse rozwoju gospodarek i społeczeństw, a tym samym korporacji pod warunkiem zwrócenia uwagi na istotne problemy, jakie są z nim związane, natury politycznej, społecznej, a których rozwiązanie jest warunkiem pozytywnej oceny procesu globalizacji. Funkcjonowanie przedsiębiorstw na rynku krajowym, zwłaszcza jeśli ten nie zalicza się do dużych, stanowiłoby czynnik ograniczający jego możliwości rozwojowe ukierunkowane na poprawę pozycji konkurencyjnej poprzez między innymi wykorzystanie środków produkcji z różnych krajów. Globalna konkurencja zmusiła firmy do poszukiwania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Tradycyjne koncepcje strategiczne, takie jak strategiczne dopasowanie zasobów i możliwości (J.H. Ansoff, Andrews) czy tradycyjnie pojmowane strategie konkurencyjne (M.E. Porter) w globalnych warunkach tracą znaczenie. Pojawiają się nowe idee strategii konkurencji globalnej, do których należą między innymi modele oparte na idei zasobów stanowiących dźwignie i modyfikacje idei strategicznego dopasowania oraz hierarchii strategii. Inne podejścia do budowy strategii globalnej polegają na określeniu ogólnych, traktowanych w wymiarze globalnym, strategii konkurencyjnych: globalnego przywództwa kosztowego, koncentracji lub strategii niszy.. 6. J.E. Stiglitz zwrócił uwagę, że procesy globalizacji mogą być czynnikiem sprzyjającym rozwojowi pod warunkiem rozwiązania we właściwy sposób wielu istotnych kwestii, takich chociażby, jak: porozumienia handlowe, polityka wobec krajów rozwijających się, funkcjonowanie instytucji globalnych. Więcej na temat zalet, ale również błędów globalizacji: J.E. Stiglitz, Globalizacja, PWN, Warszawa 2004..

(6) &-. Janusz Fudaliński, Halina Smutek. )#9ZiZgb^cVcin`dc`jgdlVc^Vllnb^VgoZ\adWVacnb Współczesne tendencje w zarządzaniu przedsiębiorstwem muszą uwzględniać aspekt międzynarodowy jego działalności, który bezpośrednio jest związany z przekształceniem się otoczenia krajowego w globalne. Zmiana ta generuje konieczność odmiennego spojrzenia na proces formułowania wizji strategicznej przedsiębiorstwa, ponieważ transformacji ulegają zarówno zakres działalności firmy, jak i stosowane przez nią strategie. Zmiana uwarunkowań funkcjonowania organizacji związana z otoczeniem, w którym funkcjonuje, niesie ze sobą zarówno szanse, jak i zagrożenia. Otoczenie powinno być postrzegane jako potencjalne źródło zasobów, z którego firma może korzystać. Warunkiem przewagi konkurencyjnej organizacji działających na rynkach globalnych jest innowacyjna percepcja zasobów, co stanowi podstawę budowania przewagi w otoczeniu organizacji, dostrzegając elementy niedostrzegalne przez innych: nieukształtowany rynek, nowe zastosowania już istniejących technologii, potencjalnych inwestorów, sieci powiązań organizacyjnych tworzące zbieżne interesy itd. O zdolności przedsiębiorstwa do wejścia na rynki międzynarodowe decyduje zatem poziom dostosowania będących w posiadaniu firmy zasobów do wymogów stawianych przez coraz bardziej niejednorodne i turbulentne otoczenie. Jeden z takich zasobów stanowi informacja – jej zakres, wiarygodność i szybkość przepływu to jeden z najważniejszych warunków dobrze funkcjonującego rynku. To także możliwość wyszukiwania nisz i aktywizowania trafnej działalności marketingowej na globalnym rynku. Powyższe zmiany strategii stały się w dużym stopniu autonomicznymi czynnikami wzmacniania procesu globalizacji. Stawianie na specjalizowanie się w funkcjach, to zmiana podejścia do tożsamości produktu i firmy. To zarazem stawianie na wiedzę, odkrywanie problemów oraz organizowanie sieci przedsiębiorczości na globalnym rynku. Jest to jedna z najważniejszych zmian, jaka dokonuje się we współczesnej gospodarce. Reasumując, można stwierdzić, że przewaga konkurencyjna na rynku globalnym może wynikać z następujących czynników: – dyfuzji zasileń informacyjnych determinujących procesy decyzyjne w przedsiębiorstwach, – możliwości właściwej alokacji zasobów firmy, co umożliwia optymalizowanie struktury czynników produkcji, – właściwego zarządzania kapitałem intelektualnym, skierowanym na wzrost wartości organizacji, – lepszego rozpoznania kosztów organizacji produkcji i kosztów zleceń, co wyraża się w dążeniu do rozwiązania – kupować i zamawiać, a więc korzystać.

(7) Globalizacja a nowy wymiar konkurencyjności organizacji. &.. z oferty rynku i ponosić koszty transakcyjne, czy dążyć do obniżenia kosztów przez organizowanie własnej działalności produkcyjnej lub usługowej, – wykorzystania internetu i zalet „wirtualnych korporacji” przez tworzenie zewnętrznych i wewnętrznych sieci informatycznych, – z możliwości realizacji coraz większej nadwyżki ekonomicznej, nie tylko za pośrednictwem operacji wymagających inwestycji bezpośrednich, ale również spekulacyjnych inwestycji portfelowych. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w nowoczesnej gospodarce wymaga poszukiwania nowych koncepcji w zarządzaniu. Przedsiębiorstwa chcące sprostać aktualnym wymaganiom na rynkach krajowych i zagranicznych, muszą wytwarzać nowe produkty w nowoczesny sposób, zdobywać nowe rynki zbytu, wprowadzać nowoczesne modele zarządzania. Właśnie w innowacyjnych i uwzględniających przyszłość sposobach zarządzania tkwią duże możliwości przyspieszenia transformacji i unowocześniania polskiej gospodarki7. Niepewna przyszłość, coraz bardziej złożone i podlegające coraz szybszym zmianom otoczenie przedsiębiorstwa i ciągle przeobrażające się rynki sprawiają, że niezbędne staje się określenie głównych czynników powodzenia, w odniesieniu do których przedsiębiorstwo powinno budować jak najkorzystniejszą pozycję. Powinna ona być rozstrzygająca, trwała i możliwa do obrony przed konkurencją. Niezależnie od skali działania zarządzanie przedsiębiorstwem powinno być prowadzone na podstawie wiedzy o naturze zjawisk i procesów społeczno-ekonomicznych oraz mechanizmach ich kształtowania się. Taki jest wymóg racjonalności działania, która w języku potocznym oznacza rozsądne postępowanie. Jednak nie jest ona rezultatem samoistnie działających mechanizmów ekonomicznych, lecz zawsze wymaga programowania, tj. układania programu jakiegoś działania integrującego zespoły czynności (sekwencje działań) oraz służące do ich realizacji środki i mechanizmy w celu optymalnego osiągnięcia rezultatu. Konieczne staje się wprowadzenie koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem traktującej cały proces zarządzania w sposób zintegrowany, ukierunkowujący na dłuższy okres poszczególne rodzaje działalności firmy oraz struktury jej organizacji, aby dzięki temu osiągnąć większą sprawność działania, ograniczyć niepewność i zwiększyć możliwość własnej ekspansji rynkowej. Przedsiębiorstwo staje przed koniecznością wprowadzenia systemu zarządzania opartego na kategoriach paradygmatu strategicznych wyzwań oraz doboru aparatu narzędziowego stwarzającego możliwości kształtowania potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa, odpowiadającego wyzwaniom rynków międzynarodowych i globalnych. Zarządzanie strategiczne nie jest łatwą sztuką działania, ponieważ coraz trudniej jest prognozować przyszłość, między innymi ze względu na stale rosnącą 7. J. Penc, Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1999, s. 18..

(8) '%. Janusz Fudaliński, Halina Smutek. liczbę czynników zmiennych oraz szybką dezaktualizację planów. Jednak jest ono obecnie i pozostanie także w przyszłości dominującą filozofią zarządzania. Przedsiębiorstwo powinno mieć na przyszłość jasno sprecyzowaną funkcję celowości działań, wyrażającą się w możliwości osiągnięcia pozycji konkurencyjnej koherentnej z filozofią jego rozwoju. Jego kierownictwo musi odpowiednio zaprogramować zadania i działania – bieżące i przyszłe, czyli opracować koncepcję całościowego rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji na rynku i w odniesieniu do uwarunkowań zewnętrznych. Dopiero tak opracowana koncepcja uwzględniająca zarówno własne wyobrażenia o przyszłości, jak i uwarunkowania sytuacyjne oraz logiczne potrzeby i możliwości, może zyskać miano koncepcji strategicznego rozwoju. *#Lnb^VgnildgoZc^VhigViZ\^^`dc`jgZcX_^ Istota konkurencyjności coraz częściej wyraża się w podejmowaniu działań zmierzających do stworzenia potencjału organizacji, który w warunkach burzliwości i nieprzewidywalności otoczenia daje podstawę do kreowania odpowiedzi na wyzwania rynkowe w wymiarze nie tylko krajowym, lecz także uwzględniającym kontekst międzynarodowy i globalny. Patrząc na tę problematykę w sposób kompleksowy, należy wskazać pojęcia charakteryzujące jej wielowymiarowość, do których można zaliczyć8: arenę konkurencji, podmioty konkurencji, przedmioty konkurencji, zakres konkurencji, intensywność konkurencji, charakter konkurencji. Przewaga konkurencyjna jest wynikiem takiej konfiguracji zasobów przedsiębiorstwa, które mają charakter nie w pełni kopiowalnych, mobilnych i wykorzystywanych elastycznie, adekwatnie do sytuacji rynkowej9. O trwałości przewagi konkurencyjnej decyduje potencjał konkurencyjny będący ogółem zasobów materialnych i niematerialnych niezbędnych do tego, aby przedsiębiorstwo mogło funkcjonować na rynkowej arenie konkurencji10. Potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa implikuje osiągnięcie przez tę firmę przewagi konkurencyjnej, która określa jej konkretną pozycję konkurencyjną. Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze zostaje ustalona w wyniku walki konkurencyjnej prowadzonej z innymi uczestnikami sektora. 8 Szerzej na ten temat: B. Błaszczyński, J. Stygares, Słownik pojęć ekonomicznych. Glossary od Economic Terms, Szkoła Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego, Towarzystwo Handlowe „Atlant”, Kraków 1995. 9 H.G. Adamkiewicz-Drwiłło, Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2002, s. 99. 10 Strategor, Zarządzanie firmą, Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1999, s. 56..

(9) Globalizacja a nowy wymiar konkurencyjności organizacji. '&. W wyniku stosowania różnych form strategii konkurowania zostaje ustalony potencjał umiejętności i zasobów, który uwolniony i zastosowany w sposób kreatywny pozwala osiągnąć korzystną pozycję konkurencyjną. Korzystna pozycja konkurencyjna firmy mająca tak fundamentalne znaczenie dla jej rozwoju osiągana jest więc w wyniku opanowania, a następnie ulepszania zasobów i umiejętności zapewniających osiąganie rynkowych celów strategicznych11. Pozycję konkurencyjną można określić zatem, zgodnie z definicją grupy Strategor12 jako jakościową i ilościową ocenę przedsiębiorstwa na tle jego konkurentów w danej dziedzinie działalności. Podstawową miarą pozycji konkurencyjnej każdego przedsiębiorstwa jest jego udział w rynku oraz pozycja finansowa w porównaniu z udziałami i pozycją finansową przedsiębiorstw rywalizujących w danym przemyśle. Należy jednak zaakcentować, że czynnikiem bezpośrednim, wpływającym na udział w rynku i pozycję finansową przedsiębiorstwa jest jego zdolność do dostarczania klientowi zgłaszającemu chęć zakupu takich produktów bądź usług, które charakteryzują się odpowiednią dla niego wartością. Wartość ta jest tworzona właśnie poprzez szczególne cechy, zasoby i umiejętności firmy i decydujące przez to o przewadze konkurencyjnej danego podmiotu. Pozycja konkurencyjna ma charakter statyczny i rozumiana jest jako zdobycie odpowiednio wysokiego udziału w rynku. Jest to wynik konkurowania, jaki osiągnęło dane przedsiębiorstwo w sektorze na tle wyników uzyskanych przez konkurentów. Pojęcie to jest miarą i przejawem osiągniętej przewagi konkurencyjnej. Miarą pozycji konkurencyjnej firmy jest osiągnięta pozycja rynkowa i sytuacja finansowa. Konkurencyjność jest właściwością odgrywającą niezmiernie ważną rolę przy formułowaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa i oznacza zdolność do sprawnego realizowania celów na rynkowej arenie konkurencji. Bez względu na przedmiot, skalę oraz rynek można wskazać uniwersalne grupy czynników konkurencyjności, uwzględniające różne kryteria. Mając na uwadze ich rynkowy charakter, można wskazać na13: – czynniki rynkowe, do których należy zaliczyć między innymi jakość i cenę dobra, wielkość oferty rynkowej (ilość dóbr lub usług oferowanych na rynku), warunki sprzedaży dobra i usługi, – czynniki pozarynkowe (np.: postęp techniczny). Generalnie rzecz ujmując, źródeł konkurencyjności można dopatrywać się zarówno w zbiorze zewnętrznych uwarunkowań, generowanych przez makro11 Budowanie potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa, red. M.J. Stankiewicz, TNOiK „Dom Organizatora, Toruń 1999, s. 49. 12 Strategor, op. cit., s 86. 13 H.G. Adamkiewicz-Drwiłło, op. cit., s. 130..

(10) Janusz Fudaliński, Halina Smutek. ''. ekonomiczne i zadaniowe otoczenie organizacji, jak również te pochodzenia wewnętrznego mające swoje źródła w jakości zasobów. Przedsiębiorstwo, chcąc osiągnąć wysoki poziom konkurencyjności, powinno oferować swoim klientom towary o wyższej jakości niż pozostali konkurenci, gdyż im wyższa jest jakość dobra, tym wyższa jest konkurencyjność przedsiębiorstwa (ceteris paribus). Duży wpływ na konkurencyjność firmy ma również zdolność adaptacji do warunków gospodarki rynkowej. Organizacje posiadające tę cenną zdolność, szybko dostosowują się do zmian zachodzących w otoczeniu. Firmy funkcjonujące na danym rynku, tworząc swoją przewagę konkurencyjną, kierują się trzema podstawowymi elementami: sposobem dostarczania produktu, ceną i jakością dobra14. Wpływają one na poziom konkurencji, powodując jej wzrost czy też spadek. Poziom konkurencyjności firmy uzależniony jest również od czynników pozarynkowych, wśród których szczególną pozycję zajmują zmiany w obszarze techniki i technologii determinujące często konieczność przyjmowanych kierunków strategicznych działań oraz ich modyfikacji w odpowiedzi na dokonujące się coraz częściej przełomy strategiczne. +#<adWVaôVX_VVob^VcVedYZ_ÑX^VYdildgoZc^VegoZlV\^ `dc`jgZcXn_cZ_ Mając na uwadze wskazane powyżej procesy globalizacji oraz ich specyfikę, można dostrzec istotne zmiany w sposobie zarządzania oraz roli w tym procesie wiedzy jako najważniejszego czynnika kreującego wartość15. To, w jakim stopniu przedsiębiorstwo będzie potrafiło odnaleźć się w coraz bardziej złożonym i generującym coraz większa liczbę zmian otoczeniu, zależy w dużej mierze od zachowań i decyzji kierownictwa, którego podstawowym celem powinno być przekształcenie aspiracji w działania. Aspiracje mogą przybierać różne formy: od strategii, celów, wyznaczania misji, wizji po formułowanie planów szczegółowych i zadań. Czynnikami wpływającymi w sposób bezpośredni na pozycję konkurencyjną danego przedsiębiorstwa, a zatem na jego sukces lub porażkę, są przede wszystkim zasoby i kompetencje uznawane za tzw. rdzenne kompetencje oraz ich stopień opanowania przez firmę. Pozycja konkurencyjna organizacji uzależniona jest od jej zdolności do stworzenia i utrzymania w długim okresie zasobów, które będą posiadały, takie cechy, jak: cenność, czyli umożliwiające wykorzystanie szans i przeciwstawienie się zagrożeniom otocznia; rzadkość (unikatowość); trudność. 14 15. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998, s. 56. Szerzej: L. Edvisson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 11..

(11) Globalizacja a nowy wymiar konkurencyjności organizacji. '(. do imitacji; trudność do zastąpienia przez inne zasoby, czyli nie posiadające substytutów. Przedsiębiorstwo posiada zróżnicowane zasoby niezbędne do realizacji określonych strategii rozwoju (rys. 1). Pozwalają one na utrzymanie przewagi konkurencyjnej w takim stopniu, w jakim potrafi ono wykorzystać swe zasoby oraz w zależności od tego, jak długo konkurenci nie są w stanie ich skopiować. Posiadane przez organizację zasoby układają się w pewną hierarchię, od zasobów w potocznym tego słowa znaczeniu do zasobów o szczególnym znaczeniu dla organizacji. Elementami potencjału konkurencyjnego organizacji są między innymi: prawa własności intelektualnej (patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, reputacja organizacji, bazy danych, informacje, organizacyjne i osobiste sieci kontaktów, wiedza pracowników, doradców, dostawców, marka firmy, kultura organizacyjna.. $#!" % & . &. #"#

(12) %!"

(13) " #"# . !%%&%. ) &%. &'% &! &'$ $'&&$$. (&$. &%&. ! $ % %! !%. !% !$. "%& "#. &%" ". % !"$% # . Rys. 1. Zasoby jako czynniki tworzenia przewagi konkurencyjnej Źródło: J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005, s. 140.. Koncepcja zasobowa zakłada, że przedsiębiorstwo posiada zróżnicowane zasoby niezbędne do realizacji określonych strategii rozwoju. Pozwalają one na utrzymanie przewagi konkurencyjnej w takim stopniu, w jakim potrafi ono wykorzystać swe zasoby oraz w zależności od tego, jak długo konkurenci nie są w stanie ich skopiować. Posiadane przez organizację zasoby układają się w pewną hierarchię, od zasobów w potocznym tego słowa znaczeniu do zasobów o szczególnym znaczeniu dla organizacji. Strategiczne kluczowe kompetencje to kom-.

(14) Janusz Fudaliński, Halina Smutek. '). pozycja kompetencji niezbędna do tego, by firma w przyszłości utrzymała swoje rynki i zdobyła rynki nowe. Wymaga to wzmocnienia niektórych dotychczasowych kompetencji, zrezygnowania z innych oraz tworzenia nowych. Wymaga też istnienia odpowiednich relacji między dotychczasowymi kompetencjami a strategicznymi intencjami. Relacje między kompetencjami a przewagą konkurencyjną przedstawia rys. 2..

(15)

(16)

(17) .

(18) . . Rys. 2. Kompetencje a przewaga konkurencyjna Źródło: J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005, s. 148.. Kluczowe (rdzenne) kompetencje16 pozwalają stworzyć technologie, które można wykorzystać w wielu produktach na wielu rynkach (np.: kompetencje Philipsa w zakresie mediów optycznych, Hondy w zakresie konstrukcji silników spalinowych, Casio i Sony w zakresie miniaturyzacji – leżące u podstaw ich pozycji konkurencyjnej), co w warunkach procesów globalizacji zarządzania staje się podstawą rozwoju i źródłem sukcesu firm działających na skalę globalną.. 16 Źródłami przewagi konkurencyjnej, tkwiącymi w kluczowych kompetencjach mogą być: różnorodność firmy – tylko firmy o najlepszych zasobach (cennych i rzadkich) będą osiągały nadzwyczajne korzyści; ograniczona mobilność zasobów na rynku – utrata wartości zasobu poza daną firmą ze względu na specjalistyczny charakter zasobu lub konieczność jego występowania w konfiguracji z innymi nietypowymi zasobami; ograniczenia ex ante konkurowania, co oznacza, że konkurenci nie mają nigdy równego dostępu do wiedzy o tym, co jest najbardziej cenne na rynku, w innym przypadku konkurencja byłaby zbyt silna, a korzyści ograniczone; ograniczenia ex post konkurowania, firma, która uzyskała szczególne zasoby, musi umieć je utrzymać, w przeciwnym razie konkurenci uzyskają do nich dostęp..

(19) Globalizacja a nowy wymiar konkurencyjności organizacji. '*. ,#OV`d²XoZc^Z Proces globalizacji, który z jednej strony wyraża się w upodabnianiu się gustów klientów i oferty produktów na całym świecie, z drugiej z kolei strony w zmianie sposobu myślenia i działania (opierającej się na globalnej perspektywie, która obejmuje klientów, technologie, koszty, sojusze strategiczne i konkurentów), co w konsekwencji zmusza firmy działające na skalę globalną do inwestowania w badania i rozwój, doskonalenie technologii, sieci dystrybucji, nadawania produktom markowego charakteru, podnoszenia poziomu innowacyjności. Powyższe czynniki sprawiają, że należy poszukiwać nowego podejścia do tworzenia przewagi konkurencyjnej. Nowy sposób patrzenia na źródła konkurencyjności zaproponowali przedstawiciele tzw. podejścia zasobowego: G. Hamel C.K. Prahalad17, którego źródeł dopatrywać można się w pojawieniu się nowych nurtów w zarządzaniu, takich jak „nowa fala” czy teoria „Z” przypisujących dużą rangę tzw. miękkim zasobom organizacji. Wdrożenie strategii jest procesem stałej budowy zasobów materialnych i niematerialnych, który jest czasochłonny i trudny (reputacja, marka, lojalność klientów, kanały dystrybucji, lojalni i produktywni pracownicy, wiedza o konkurencji itd.). W ujęciu tym zakłada się, że obok zasobów materialnych, fundamentem budowy długookresowej przewagi konkurencyjnej stają się zasoby niematerialne kreowane przez kapitał intelektualny. Między zasobami oraz zamierzeniami organizacji musi istnieć dynamiczne napięcie. Organizacja musi pozostawać w równowadze z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby, ale jednocześnie używać ich w taki sposób, by podnosiły wartość firmy. Wskazane strategiczne kompetencje organizacji wyrażają się nie tyle w tym, co organizacja „posiada” – aktywach, ale w tym, co organizacja „wie” i co decyduje o możliwości jej działania. Szczególnym problemem jest właściwa identyfikacja kluczowych kompetencji i określenie ich zakresu. Aby wskazać źródła sukcesu organizacji, należy zrozumieć konfigurację jej unikatowych zasobów i sprawić, aby zapewniły jej sprawne funkcjonowanie w warunkach globalizacji. AîZgVijgV Adamkiewicz-Drwiłło H.G., Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2002. Ansoff I.H., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985. Blloom H., Calori R., de Woot Ph., Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995. 17. G. Hamel, C.K. Prahalad, Core Competenve of the Corporation, Harvard Bisiness Review, May–June 1990..

(20) '+. Janusz Fudaliński, Halina Smutek. Błaszczyński B., Stygares J., Słownik pojęć ekonomicznych. Glossary od Economic Terms, Szkołą Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego, Towarzystwo Handlowe „Atlant”, Kraków 1995. Budowanie potencjału konkurencyjności przediębiorstwa, red. M.J. Stankiewicz, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania „Dom Organizatora”, Toruń 1999. Edvisson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001. Hamel G., Prahalad C.K., Core Competenve of the Corporation, Harvard Bisiness Review, May–June 1990. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998. Penc J., Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1999. Rokita J., Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005. Skuteczne zarządzanie, W. Bień, B. Dobiegała-Korona, H. Duczkowska-Piasecka, S. Kasiewicz, Z. Pierścionek, CIM, 1997. Stiglitz J.E., Globalizacja, PWN, Warszawa 2004. Strategor, Zarządzanie firmą, Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1999. Szymański W., Globalizacja – wyzwania i zagrożenia, Difin, Warszawa 2001. Zorska A, Ku globalizacji, PWN, Warszawa 1998. <adWVa^hVi^dcVcYi]ZCZl9^bZch^dcd[8dbeZiî^kZcZhh d[Dg\VcôVi^dch A whole set of skills and technologies constituting the sum effect of learning processes (which transcend the boundaries of individual skill sets) determine competitive advantage in the globalizing economy. Processes of organizational learning enable the creation of such elements as: the organizationʼs value for customers, uniqueness, the ability to be distinct from competitors, and the creation of new products, services and markets. This article is an attempt to indicate the consequences entailed by globalization, especially as regards a change in approach to creating competitive advantage and the need to identify and effectively use competitiveness factors. The article certainly does not exhaust all aspects of the subject – it is merely an attempt to draw attention to the issue mentioned in the title of the article..

(21)