Oczekiwania pracodawców w zakresie rozwoju pracowników

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 773. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Urban Pauli Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Oczekiwania pracodawców w zakresie rozwoju pracowników 1. Wprowadzenie Integracja Polski z Unią Europejską umożliwiła polskim przedsiębiorcom korzystanie z różnego rodzaju wsparcia w obszarze rozwoju i podnoszenia kon kurencyjności. Główną formą wsparcia jest korzystanie z dofinansowania działań ukierunkowanych na podnoszenie efektywności. Finansowanie realizowane jest w ramach sektorowych programów operacyjnych. W ramach tych programów istotną rolę odgrywają te, które są ukierunkowane na rozwój kompetencji pracow ników. Projekty podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez rozwój zatrudnionych osób realizowane są w ramach Europejskiego Funduszu Społecz nego, działanie 2.3 schemat „a” – Doskonalenie umiejętności i kwalifikacji kadr1. Możliwość korzystania z dofinansowania przyczyniła się do dość istotnych zmian zarówno w podejściu polskich przedsiębiorstw do realizacji programów rozwojowych, jak również na rynku usług szkoleniowych. Należy zwrócić uwagę, że wiele firm rezygnowało wcześniej z tworzenia i prowadzenia programów podnoszących kwalifikacje pracowników ze względu na wysokie koszty szkoleń, studiów czy innych form rozwoju. Wprowadzenie możliwości realizacji projek tów współfinansowanych z EFS spowodowało, że wiele firm zaczęło rozważać możliwość podniesienia swojej konkurencyjności poprzez rozwój personelu. Na przeciw tym oczekiwaniom wyszły firmy szkoleniowe, które wyspecjalizowały się w tworzeniu projektów skierowanych do szerokiej grupy odbiorców. Obserwując rynek usług szkoleniowych pod kątem obszarów tematycznych, można zauważyć, 1 Szczegółowe informacje na temat projektów realizowanych z wykorzystaniem funduszy strukturalnych dostępne są na stronie internetowej Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości www.parp.gov.pl, 2008..

(2) Urban Pauli. 122. że niemal w każdym z nich pojawiła się możliwość skorzystania z dofinansowa nia. Istotną zmianą było również pojawienie się większej liczby firm oferujących projekty szkoleniowe lub inne formy rozwoju. Pierwsze lata realizacji projektów współfinansowanych z EFS zaowocowały nie tylko rozwojem przedsiębiorstw, a w szczególności kompetencji zatrudnionych w nich pracowników, ale pozwoliły również firmom na doprecyzowanie swoich oczekiwań w odniesieniu do kierunków i form dalszego wsparcia. Oczekiwania te stanowią bardzo istotne źródło informacji przy realizacji kolejnego programu ope racyjnego na lata 2007–2013 „Kapitał ludzki”. Wydaje się, że przygotowywanie nowych projektów powinno opierać się na przeprowadzeniu kompleksowej analizy potrzeb polskich przedsiębiorstw. Wynika to z dwóch zasadniczych przyczyn, po pierwsze firmy posiadają już wiedzę, jakie formy rozwoju przyniosły zakładane efekty, po drugie, program „Kapitał ludzki”, zgodnie z założeniami, ukierunko wany będzie na realizację programów uwzględniających dwa kluczowe działania związane z rozwojem konkurencyjności przedsiębiorstw – doradztwo w obszarze podnoszenia konkurencyjności oraz szkolenia ukierunkowane na rozwój pożąda nych kompetencji. Chęć poznania oczekiwań przedsiębiorstw co do programów rozwojowych i doradczych, które mogą być współfinansowane ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, stanowiła podstawę przeprowadzenia badania potrzeb pracodawców w zakresie rozwoju pracowników i programów doradczych. Wyniki tych badań stanowią podstawę niniejszego artykułu, którego głównym celem jest zgromadzenie informacji na temat oczekiwań pracodawców. Informacje te mogą być wykorzystane przy planowaniu kolejnych działań rozwojowych dofinansowa nych ze środków EFS przez instytucje świadczące usługi w zakresie kształcenia pracowników. 2. Cel i metody prowadzenia badań W ramach SPO „Rozwój zasobów ludzkich”, realizowany jest przez Stowa rzyszenie Edukacja dla Przedsiębiorczości projekt „Studia podyplomowe dla kadr zarządzających i pracowników przedsiębiorstw”2. Grupę respondentów wybrano spośród wszystkich pracodawców, którzy skierowali swoich pracowników na stu dia podyplomowe w ramach realizowanego projektu do końca sierpnia 2006 r. z wyłączeniem mikroprzedsiębiorstw3. Łącznie kwestionariusze skierowano 2 Więcej informacji na temat projektu „Studia podyplomowe dla kadr zarządzających i pracow ników przedsiębiorstw” można znaleźć na stronie stowarzyszenia edukacja dla przedsiębiorczości www.edp.org.pl, 2008. 3. Mikroprzedsiębiorstwo jest to organizacja zatrudniająca mniej niż 5 pracowników..

(3) Oczekiwania pracodawców w zakresie rozwoju.... 123. do 500 pracodawców funkcjonujących w różnych branżach na terenie Polski. Przedsiębiorstwa, które brały udział w badaniu, nie ograniczyły rozwoju swoich pracowników wyłącznie do skierowania ich na studia podyplomowe. W ramach doskonalenia wykorzystywały różne formy podnoszenia kompetencji, co umożli wiło dokonanie porównania oceny ich efektywności. Wypełnione ankiety odesłały 103 firmy, co stanowi ponad 20% grupy podda nej badaniu. Wśród grupy przedsiębiorstw, które odesłały wypełnione kwestiona riusze, większość stanowiły firmy średnie, zatrudniające od 50 do 250 pracowni ków4. Strukturę respondentów według wielkości firmy oraz profilu działalności przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Charakterystyka firm poddanych badaniu Wielkość firmy. Kryterium. Profil działalnościa. Udział. duże – 31% średnie – 41% małe – 26%. produkcja – 31% usługi – 57% handel – 20%. w sytuacji, gdy firma zajmowała się produkcją i sprzedażą swoich produktów respondenci zazna czali dwa pola „produkcja” oraz „handel”. a. Źródło: opracowanie własne.. Badanie miało charakter anonimowy, a przedstawione w opracowaniu wyniki są zagregowane. Badanie zostało przeprowadzone od 23.08 2006 do 10.09.2006 r. Przedsiębiorcy otrzymali kwestionariusze pocztą elektroniczną. W ramach prowa dzonych badań wyróżniono dwa główne obszary analizy: – oczekiwania względem programów rozwojowych dla zatrudnionych pracow ników, – oczekiwania względem programów doradczych. W każdym z wyróżnionych obszarów uczestnicy badania odpowiadali na szczegółowe pytania pozwalające na ocenę ich oczekiwań. Przyjęty w badaniu termin „programy rozwojowe” oznaczał działania reali zowane przez pracodawców zmierzające do podniesienia efektywności pracy zatrudnianych pracowników. Takie rozumienie działań podejmowanych przez organizacje wiąże się z koncepcją rozwoju kapitału ludzkiego organizacji, definio waną jako zespół działań w zakresie wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolności Firmy duże to organizacje zatrudniające powyżej 250 pracowników, małe zatrudniają 5–50 pracowników. 4.

(4) 124. Urban Pauli. i umiejętności, kształtowania motywacji oraz kondycji fizycznej i psychicznej pracowników, które powinny prowadzić do wzrostu ich indywidualnego kapitału ludzkiego oraz wartości kapitału ludzkiego organizacji [Zarządzanie zasobami..., 2006, s. 432]. W szczególności zaliczyć do nich można takie formy doskonalenia, jak: studia podyplomowe, szkolenia zamknięte, szkolenia otwarte, seminaria, spo tkania eksperckie, konferencje, programy coachingowe, e-learning. Pytania odnośnie do „programów doradczych” dotyczyły podejmowanych przez firmy działań ukierunkowanych na podniesienie konkurencyjności na rynku. Działania te obejmują np: wprowadzenie nowych procesów, metod pracy, rozwoju działalności, wydzielanie procesów na zewnątrz organizacji, fuzje. Odnosiły się zatem w głównej mierze do działań reorganizacyjnych wynikających z rozrostu organizacji związanego z rozszerzeniem rynków zbytu, istotnych zmian celów i strategii organizacji, zmian w otoczeniu [Koźmiński, Piotrowski 1996, s. 89–90]. Wybór tych dwóch obszarów – oczekiwań względem programów rozwojowych oraz programów doradczych – wynika z sytuacji, w której funkcjonują przedsię biorstwa. Zmienność otoczenia powoduje, że jednym z najczęściej wskazywa nych czynników, determinujących efektywność organizacji staje się gotowość do ciągłego dostosowywania się, uelastycznienie. Przedsiębiorstwa chcąc podnosić swoją konkurencyjność, a nawet zapewnić sobie możliwość przetrwania muszą posiadać zdolność adaptacji [Kossowska, Sołtysińska 2002, s. 15]. Wiele podmio tów nie posiada jednak niezbędnej wiedzy oraz umiejętności pozwalających na dostosowywanie się do zmian w otoczeniu. Z tego powodu organizowanie pro gramów rozwojowych stanowi działanie zorientowane na pozyskanie kompetencji niezbędnych do funkcjonowania w sytuacji pojawiających się zmian. Korzystanie z programów doradczych jest źródłem informacji o kierunkach i zakresie zmian, jakich należy dokonać wewnątrz organizacji, by zaadaptować się do sytuacji. Oczekiwania względem programów rozwojowych i doradczych mogą zatem wskazywać na obszary, w których organizacje, opierając się na własnych doświad czeniach, oczekują wsparcia, by podnieść efektywność. 3. Oczekiwania pracodawców względem programów rozwojowych Wśród badanych firm 64% jest zdecydowanych na realizację programów rozwojowych dla swoich pracowników w najbliższym czasie. Wśród tych firm 24% deklaruje, że posiada opracowany plan rozwoju personelu, który zamierza realizować. Pozostałe 40% jest przekonanych o konieczności podjęcia działań rozwojowych, jednak nie posiada jeszcze dokładnie określonego zakresu szkoleń. Oznacza to, że firmy te są obecnie na etapie prowadzenia diagnozy potrzeb lub określania kierunków rozwoju zgodnie z planowanych rozwojem firmy. Należy.

(5) Oczekiwania pracodawców w zakresie rozwoju.... 125. zwrócić uwagę, że prawie 30% firm uzależnia swoją decyzję o podnoszeniu kwa lifikacji pracowników od oferty rynkowej. Tylko jedna firma deklaruje, że nie zamierza podejmować działań rozwojowych w najbliższym czasie. Informacje te wskazują, że istnieje popyt na programy rozwojowe. Pracodawcy będą dążyć do rozwoju swoich pracowników w celu zwiększenia ich efektywno ści. Istotną informacją jest to, że prawie 1/3 firm uzależnia podejmowanie działań w obszarze szkoleń i doskonalenia kompetencji pracowników od oferowanych na rynku usług. Może to wskazywać, że istnieje duża grupa pracodawców, którzy nie dookreślają swoich potrzeb szkoleniowych lub nie posiadają odpowiednich umiejętności do odpowiedniego ich diagnozowania. Dopiero pojawienie się kon kretnej oferty będzie rozważane w kontekście korzyści, jakie może ona przynieść organizacji. Obszar ten może więc stanowić podstawę do opracowania programów doradczych, ukierunkowanych na diagnozę luki kompetencyjnej pracowników w odniesieniu do strategii firmy, planowanego kierunku rozwoju. Wyniki przeprowadzonych badań wskazują dodatkowo, że programom roz wojowym poddawane będą duże grupy pracowników. Na podstawie pozyskanych informacji można wskazać, że jedynie 36% firm zamierza rozwijać do 10% załogi. Wśród pozostałych firm 33% chce rozwijać do 25% personelu, a 23% do 60% zatrudnionych. Analizując te informacje z uwzględnieniem wielkości zatrudnienia w firmach objętych badaniem, można wywnioskować, że przedsiębiorcy będą kie rować na szkolenia liczne grupy. Wiązać się to będzie z potrzebą opracowywania programów rozwojowych dopasowanych do ich specyfiki, rozwijających konkretne kompetencje. W wyniku tego, może pojawić się więcej projektów odnoszących się do specyfiki organizacji, a tym samym łatwiej będzie osiągnąć poprawę konku rencyjności. 4. Czynniki wpływające na decyzję o skierowaniu pracowników na programy rozwojowe W większości badanych firm czynnikami decydującymi o skierowaniu pracow nika na programy rozwojowe są „bieżące potrzeby organizacji” oraz „planowany rozwój firmy”. Czynniki kosztowe zajmują ostatnie miejsca wśród tych, które mogli wybrać pracodawcy. Wskazuje to na świadomość organizacji, że rozwój pra cowników, skierowany na efektywne realizowanie zadań na swoich stanowiskach jest kluczowy dla możliwości osiągnięcia zakładanych celów. Wskazania firm na poszczególne czynniki wpływające na podjęcie decyzji o szkoleniu przedstawione są w tabeli 2..

(6) 126. Urban Pauli. Tabela 2. Czynniki wpływające na podjęcie decyzji o szkoleniu Od czego uzależnione jest podjęcie decyzji o skierowaniu pracowników na programy rozwojowe?. Od bieżących potrzeb organizacji Od planowanego rozwoju firmy. 65 (63%) 54 (52%). Od obserwowanych deficytów u pracowników. 52 (50%). Od możliwości uzyskania dofinansowania w ramach EFS. 41 (39%). Od kosztów związanych z działaniami rozwojowymi a. Liczba firm (% ogółu)a. 45 (43%). respondenci mogli wybrać maksymalnie 3 odpowiedzi. Źródło: opracowanie własne.. Ważną informacją jest to, że prawie 40% firm uzależnia podjęcie decyzji o skierowaniu na programy rozwojowe od możliwości uzyskania dofinansowania w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Wśród tych firm 59% deklaruje, że zamierza wysłać swoich pracowników na programy rozwojowe, ale nie wie jeszcze z jakiego zakresu, a 35% uzależnia realizację programów rozwojowych od oferty rynkowej. Informacje te mogą prowadzić do wniosku, że firmy mające świadomość luki kompetencyjnej swoich pracowników, te które przeprowadziły diagnozę potrzeb, będą realizowały projekty rozwojowe niezależnie od wsparcia ze strony EFS. Firmy, które nie prowadzą samodzielnie diagnozy potrzeb rozwo jowych, przygotowują programy dla swoich pracowników na podstawie analizy oferty rynkowej. 5. Preferowane formy rozwoju 68% badanych firm realizowało w ostatnich latach programy rozwojowe dla swoich pracowników. Szczegółowy rozkład form, w jakich odbywały się zajęcia przedstawiony jest w tabeli 3. W zależności od formy, jaka była wykorzystywana przez poszczególne orga nizacje, szkoleniu poddawane były różne (pod względem liczności), grupy. Zesta wiając wszystkie pozyskane informacje można wskazać, że w badanych firmach: – w szkoleniach otwartych łącznie wzięło udział ponad 7300 pracowników, – w szkoleniach zamkniętych łącznie wzięło udział ponad 5500 pracowników, – w studiach podyplomowych łącznie wzięło udział ponad 290 pracowników. Pomimo że zbliżona ilość firm wybiera trzy formy rozwoju kompetencji (szkolenia otwarte, studia podyplomowe i szkolenia zamknięte) to dysproporcje w ilości uczestników są bardzo duże. Liczba pracowników skierowanych na szko.

(7) Oczekiwania pracodawców w zakresie rozwoju.... 127. lenia otwarte prawie 25-krotnie przewyższa liczbę pracowników skierowanych na studia podyplomowe. Tabela 3. Formy realizowanych programów rozwojowych w badanych firmach Formy rozwoju pracowników w ostatnich 3 latach Szkolenia otwarte. Studia podyplomowe. Liczba firm (% ogółu) 49 (47%) 45 (43%). Szkolenia zamknięte. 43 (40%). Konferencje. 26 (25%). e-learning. 04 (4%). Seminaria, spotkania eksperckie Programy coachingowe. 18 (17%) 03 (3%). Źródło: opracowanie własne.. W czterech firmach, które realizowały programy e-learnigowe, przeszkolonych zostało 99 pracowników. Żadna z nich nie wskazała jednak tej formy szkolenia w pytaniu „Jakie formy rozwoju pracowników są Państwa zdaniem najlepsze?” Może to wskazywać, że oferowane programy e-learningowe nie są dopasowane do potrzeb przedsiębiorstw lub że odbiorcy tego typu form rozwoju nie potrafią efektywnie rozwijać swoich umiejętności z wykorzystaniem platformy informa tycznej. W ramach prowadzonego badania respondenci zostali poproszeni również o wskazanie, która z form rozwoju pracownika jest ich zdaniem najlepsza. Respon denci, bazując na swoich doświadczeniach wynikających z realizacji programów rozwojowych, poproszeni zostali o wybranie maksymalnie 2 odpowiedzi z listy lub wskazanie dodatkowej. Uczestnicy badania dokonywali wyboru na podstawie wszystkich działań rozwojowych, jakie były realizowane w firmach w ostatnich 3 latach. Nie dokonano rozgraniczenia ze względu na to, czy były to programy współfinansowane ze środków EFS czy też finansowane samodzielnie, gdyż głównym celem było wskazanie na preferencje, a nie ocenianie konkretnych pro gramów. Ocena ta bazowała na doświadczeniach firm wynikających z podejmo wanych wcześniej działań. Najwięcej firm wskazało na szkolenia otwarte (55%), następnie na studia pody plomowe (54%) oraz na szkolenia zamknięte (48%). Zdecydowanie najmniejszym uznaniem cieszą się projekty e-learningowe (1%) oraz konferencje (5%). Informa cje te wskazują, że preferencje przedsiębiorców utrzymują tę samą strukturę, co wcześniej..

(8) Źródło: opracowanie własne.. Nie, nie planujemy działań rozwojowych. Być może jest to uzależnione od oferty rynkowej. Tak, lecz nie wiemy jeszcze z jakiego zakresu. Tak, posiadamy opracowany plan rozwoju. Czy firmy posiadają plany rozwojowe?. 00. 20. 22. 13. Studia podyplomowe. 00. 11. 20. 16. Szkolenia zamknięte. Tabela 4. Porównanie planów rozwojowych i form kształcenia. 01. 19. 23. 13. Szkolenia otwarte. 0. 2. 3. 0. Konferencje. 1. 6. 8. 7. Seminaria, spotkania eksperckie. 0. 4. 9. 5. Coaching. 0. 0. 1. 0. e-learning. 128. Urban Pauli.

(9) Oczekiwania pracodawców w zakresie rozwoju.... 129. Wskazanie szkoleń otwartych jako formy najbardziej preferowanej wiąże się niewątpliwie z tym, że czynnikiem determinującym podjęcie decyzji o szkoleniu dla większości firm są ich bieżące potrzeby. W sytuacji gdy dokonano identyfi kacji potrzeb rozwojowych najprostszym rozwiązaniem wydaje się skierowanie pracownika na kurs rozwijający konkretne umiejętności. Wskazuje to, że wiele firm traktuje programy rozwojowe jako sposób rozwiązania obecnych problemów. Duży udział studiów podyplomowych może prowadzić jednak do wniosków, że firmy myślą również strategicznie o rozwoju swoich pracowników. Podnoszenie kompetencji poprzez uczestnictwo w studiach podyplomowych jest bowiem proce sem dłuższym oraz bardziej kompleksowym, umożliwiającym pozyskanie wiedzy i umiejętności z wielu zagadnień odnoszących się do danego obszaru. Potwierdze niem takiej interpretacji może być informacja, że 54% firm realizuje programy rozwojowe dla swoich pracowników na podstawie planowanego rozwoju firmy. Programy e-learningowe w opinii niemal wszystkich respondentów nie stanowią efektywnej formy rozwoju. Dodatkowym argumentem za taką interpretacją pozy skanych informacji jest to, że żadna z firm, która korzystała wcześniej z e-learnigu, nie wskazała go w tym pytaniu. Biorąc pod uwagę rosnącą liczbę firm zajmujących się projektowaniem szkoleń z wykorzystaniem platformy informatycznej, należy zastanowić się nad przyczyną takiej sytuacji. Chęć rozpowszechnienia szkoleń e-learningowych może więc wymagać zaangażowania znacznych środków na promocję i przekonanie decydentów o możliwościach i korzyściach wynikających z zastosowania tej formy rozwoju. Analizując odpowiedzi udzielone na pytanie o „najlepsze formy kształcenia” w kontekście odpowiedzi udzielonych na pytanie czy „firmy planują rozwój swoich pracowników” można wskazać, te formy rozwoju pracowników, które najprawdopodobniej będą wybierać pracodawcy. Zestawienie wyników znajduje się w tabeli 4. Wśród firm posiadających dokładnie opracowany plan rozwoju personelu dominują szkolenia zamknięte. Przedsiębiorcy, którzy wiedzą, z jakiego zakresu chcą rozwijać swoich pracowników, dążyć będą do realizacji specjalnie opraco wanych na potrzeby ich firmy programów szkoleniowych. W odniesieniu do firm, które chcą rozwijać pracowników, lecz nie wiedzą z jakiego zakresu, przeważają szkolenia otwarte, choć różnica między tą formą a studiami podyplomowymi to zaledwie jedna firma. Podobna sytuacja kształtuje się wśród firm, które podjęcie decyzji o prowadzeniu programów rozwojowych uzależniają od oferty rynkowej. Przeważają tu studia podyplomowe jednak tylko jedna firma mniej wskazała na szkolenia otwarte. Z punktu widzenia opracowywania oferty dla przedsiębiorców istotne jest dotarcie do pracodawców, którzy nie są zdecydowani, w jakim zakresie chcą rozwijać swoich pracowników lub nie są przekonani, czy wdrażać jakiekolwiek.

(10) Urban Pauli. 130. programy. Zaproponowanie tym firmom programów doradczych w zakresie dia gnozy obecnego potencjału kadry, jak również przeanalizowanie go pod kątem planowanego rozwoju organizacji może pozwolić na precyzyjne określenie obsza rów i form doskonalenia. 6. Efektywność realizowanych programów rozwojowych Aspektem, który w największym stopniu kształtuje decyzje przedsiębiorstw odnośnie do preferowanych form rozwoju pracowników, jest ich efektywność. W prowadzonym badaniu respondenci zostali poproszeni o wskazanie czynników, które ich zdaniem ograniczają poziom efektywności. Rozkład odpowiedzi przed stawiony jest w tabeli 5. Tabela 5. Czynniki obniżające efektywność realizowanych programów rozwojowych Czynniki obniżające efektywność Przewaga rozważań teoretycznych – brak przełożenia na działania praktyczne. Liczba firm (% ogółu) 31 (30%). Zbyt duży poziom ogólności. 29 (28%). Złe przygotowanie prowadzących. 18 (17%). Brak znajomości specyfiki organizacji. 18 (17%). Rozbieżności w poziomie wiedzy i umiejętności uczestników. 16 (15%). Brak monitorowania wdrożenia pozyskanej wiedzy. 10 (10%). Brak dokładnej diagnozy potrzeb uczestników. 14 (13%). Źródło: opracowanie własne.. Zbyt duży poziom ogólności i brak rozwoju umiejętności praktycznych stano wią najczęściej wymieniane czynniki. Wskazało je odpowiednio 28 i 30% respon dentów. Większość firm, co zostało przedstawione wcześniej, uzależnia podjęcie decyzji o skierowaniu pracownika na programy rozwojowe od bieżących potrzeb. Można wnioskować zatem, że programy rozwojowe są dla większości pracodaw ców elementem, który poprawia efektywność pracowników na ich stanowiskach pracy, rozwiązując pojawiające się problemy. W sytuacji pojawienia się trudności lub spadku efektywności, skierowanie pracownika na szkolenie czy też studia podyplomowe, powinno umożliwić mu wyeliminowanie obszarów deficytowych. Zbyt duży poziom ogólności oraz brak przełożenia na praktykę, wskazy wany przez pracodawców, powoduje, że uczestnik w wielu wypadkach, pomimo zwiększenia wiedzy czy rozwoju pewnych umiejętności, nie jest w stanie sprostać.

(11) Oczekiwania pracodawców w zakresie rozwoju.... 131. oczekiwaniom organizacji. W wyniku tego wielu przedsiębiorców może zasta nawiać się nad zasadnością organizowania programów rozwojowych dla swoich pracowników. Będą oni wówczas analizować ofertę rynkową (tak, jak to deklaruje 1/3 respondentów) w celu wyboru takich form kształcenia, które pozwolą na uzy skanie wymiernych efektów. Należy jednak zauważyć, że specyfika preferowa nych w głównej mierze form doskonalenia, nie zakłada rozwoju ściśle określonych umiejętności. Organizowane szkolenia otwarte czy studia podyplomowe skiero wane są z założenia do różnorodnych słuchaczy. Niemożliwością staje się zatem przekazywanie wiedzy czy też rozwijanie umiejętności wymaganych w konkret nych sytuacjach, które występują w poszczególnych organizacjach. Jedynie szkolenia zamknięte poprzez swoją formułę powinny być dopasowane do potrzeb organizacji. Biorąc jednak pod uwagę deklaracje przedsiębiorców co do liczby pracowników, których zamierzają skierować na programy rozwo jowe, może pojawić się sytuacja, gdzie wskazane będzie organizowanie studiów podyplomowych dedykowanych dla danej organizacji. Podobnie udział szkoleń otwartych może zostać zmniejszony na rzecz organizacji szkoleń zamkniętych odpowiadających bieżącym lub przyszłym potrzebom konkretnej organizacji. Analizy porównawczej dokonano w tabeli 6, gdzie zestawiono „czynniki wpły wające negatywnie na efektywność szkoleń” z wybranymi realizowanymi przez firmy „programami rozwojowymi”. Tabela 6. Czynniki ograniczające efektywność poszczególnych form rozwoju Czynnik Zbyt duży poziom ogólności. Przewaga rozważań teoretycznych Brak znajomości specyfiki organizacji. Złe przygotowanie prowadzących. Brak monitorowania wdrożenia pozyskanej wiedzy. Rozbieżności w poziomie wiedzy i umiejętności uczestników Brak dokładnej diagnozy potrzeb. Studia podyplomowe (45 firm). Szkolenia zamknięte (43 firmy). Szkolenia otwarte (49 firm). Konferencje (26 firm). 20 (44%). 14 (54%). 20 (44%). 17 (40%) 19 (44%). 23 (47%). 22 (45%). 13 (50%). 14 (31%). 13 (30%). 14 (29%). 10 (39%). 16 (36%). 14 (33%). 15 (30%). 12 (46%). 09 (20%). 07 (16%). 09 (18%). 06 (23%). 12 (26%). 12 (28%). 12 (25%). 08 (31%). 12 (26%). 10 (23%). 11 (23%). 10 (39%). Źródło: opracowanie własne.. Wśród firm, które skierowały swoich pracowników na studia podyplomowe 44% uważa, że efektywność tej formy kształcenia jest ograniczana przez „zbyt.

(12) 132. Urban Pauli. duży poziom ogólności oraz przewagę rozważań teoretycznych”. Należy zwrócić dodatkowo uwagę, że aż 36% badanych z tej grupy ma zastrzeżenia do przygo towania prowadzących. Ze względu na specyfikę tej formy kształcenia trudno jest odnosić się do zastrzeżeń co do „znajomości specyfiki organizacji czy też przeprowadzonej diagnozy potrzeb”. Głównymi czynnikami ograniczającymi efektywność szkoleń zamkniętych oraz otwartych są również „zbyt duży poziom ogólności” oraz przewaga rozwa żań teoretycznych. Podobnie jak w wypadku studiów podyplomowych, prawie 1/3 respondentów z tej grupy wskazała na złe przygotowanie prowadzących. W wypadku konferencji prawie połowa respondentów (46%) uważa, że prowa dzący są źle przygotowani. Przewaga rozważań teoretycznych dla 54% stanowi element obniżający efektywność, a zbyt duży poziom ogólności dla 50%. Na podstawie przedstawionych informacji można wnioskować, że większość firm dąży do realizacji takich programów rozwojowych, które będą kładły nacisk na umiejętności praktyczne. Mogą bowiem zostać w sposób bezpośredni wyko rzystane na stanowisku pracy, co przyniesie wymierną korzyść dla pracodawcy. Informacją, która z punktu widzenia realizacji przyszłych projektów ma bardzo duże znaczenie, jest „złe przygotowanie prowadzących”. Doświadczenia zdobyte podczas realizacji tego programu operacyjnego spowodowały, że organizacje w większym stopniu weryfikować będą podmioty oferujące szkolenia pod kątem przekazywanych treści i przygotowania prowadzących. 7. Oczekiwania wobec obszarów rozwojowych W celu pozyskania informacji co do obszarów, w których pracodawcy chcie liby rozwijać pracowników, zostali oni poproszeni o wskazanie głównych tema tów, stanowiących przedmiot ich zainteresowania. Każdy z pracodawców mógł wskazać wszystkie obszary, w których zamierza rozwijać zatrudnionych. Wyniki przedstawione są w tabeli 7. Najczęściej wymieniane przez pracodawców obszary są bardzo rozbudowane i kluczowe dla funkcjonowania organizacji (finanse, zarządzanie personelem, sprzedaż i negocjacje czy rachunkowość). Wydaje się, że rozwój w tych tematach wymaga organizacji programów kompleksowych, np. studiów podyplomowych lub wielomodułowych programów szkoleniowych. Znaczna grupa respondentów (51%) wskazała, że chce skierować swoich pracowników na kursy doskonalące umiejętności językowe. Może się to wiązać z planowaną lub realizowaną ekspansją na inne rynki. Znajomość języków obcych jest zatem konieczna w celu podniesienia poziomu konkurencyjności danej orga nizacji..

(13) Oczekiwania pracodawców w zakresie rozwoju.... 133. Tabela 7. Zainteresowanie obszarami rozwojowymi Finanse. Obszar. Liczba firm (% ogółu) 62 (59%). Zarządzanie personelem. 59 (56%). Rachunkowość. 55 (52%). Sprzedaż, negocjacje Języki obce. 58 (55%) 54 (51%). Zarządzanie jakością. 37 (35%). Logistyka. 35 (33%). Zarządzanie organizacją. 37 (35%). Informatyka. 28 (27%). Studia MBA. 25 (24%). Przedsiębiorczość. 13 (12%). Zarządzanie informacją, systemy informacyjne. 12 (11%). Zarządzanie projektami Prawo. Techniczne. 28 (27%) 22 (21%). 13 (12%). Źródło: opracowanie własne.. 8. Oczekiwania pracodawców w obszarze programów doradczych Wśród badanych firm ¼ wskazała, że planuje zmiany związane z reorganizacją w najbliższym okresie. Brak wiedzy na temat planowanych działań restruktury zacyjnych lub reorganizacyjnych deklaruje 36% respondentów. Pozostałe firmy, zgodnie z informacjami zebranymi w trakcie badania, będą funkcjonowały tak jak obecnie. Przedstawione wyniki mogą wskazywać potrzebę prowadzenia dalszych badań w zakresie funkcjonowania organizacji. Celem tych badań byłoby określenie czy prawie 75% organizacji wprowadziło w ostatnim okresie zmiany lub też czy rze czywiście działa w sposób umożliwiający osiąganie wysokiej efektywności. Brak wiedzy na temat zmian w funkcjonowaniu organizacji lub też zakładany brak działań reorganizacyjnych (co wynika z odpowiedzi udzielonych przez respon dentów) może wynikać z nieuświadomienia sobie obszarów, w których możliwe jest podnoszenie konkurencyjności. Następstwem przeprowadzonych audytów może być opracowanie komplekso wych programów doradczo-rozwojowych, wskazujących obszary, w których firmy.

(14) 134. Urban Pauli. mogą podnieść swoją konkurencyjność i przygotowujących kadrę do planowanych zmian w funkcjonowaniu organizacji. Odpowiedzi udzielone przez respondentów wskazują, że głównymi obszarami zmian będą: – poszerzenie rynków zbytu – 15%, – poszerzenie oferowanych produktów i usług – 15%, – wdrożenie nowych procesów wspierających realizowanie zadań – 12%. Wyniki te wskazują, że większość działań będzie podejmowanych w celu eks pansji i zwiększenia poziomu sprzedaży świadczonych usług lub wytwarzanych produktów. Ponad połowa firm (55%) zamierza wprowadzać planowane lub ewentualne zmiany samodzielnie, korzystając wyłącznie z wiedzy zatrudnionych pracowni ków. Pozostałe zamierzają współpracować z ekspertami w zakresie opracowywa nia, wdrażania i monitorowania działań reorganizacyjnych. Wśród firm, które chcą współpracować z partnerami zewnętrznymi, prawie 1/3 wskazuje chęć nawiązania kontaktów z konsultantami z firm doradczych. Bardzo małe zainteresowanie jest współpracą z pracownikami naukowymi zatrudnionymi na uczelniach wyższych. Należy się jednak zastanowić, ilu konsultantów pracują cych w firmach doradczych jest również pracownikami naukowymi. Pozwoli to na określenie rzeczywistego poziomu współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami a ośrodkami naukowo-badawczymi. Dążenie do nawiązania współpracy w większym stopniu z konsultantami niż z pracownikami naukowo-badawczymi może wynikać z różnic, jakie występują w zakresie dostarczania wiedzy przez te dwie grupy. Pracownicy naukowo-badaw czy dostarczają rozwiązań opierających się na badaniach empirycznych, rozwiąza nia nie są dostarczane szybko, gdyż muszą być poprzedzone analizami i opraco waniami i są z reguły kompleksowe. Konsultanci przedstawiają swoje rozwiązania szybciej, koncentrując się na analizie kosztów i korzyści. Dążą do rozwiązania pojawiających się problemów w sposób prosty, przynoszący wymierne rezultaty [Pocztowski 2007, s. 407]. Pozyskane informacje, odnoszące się do przyczyn orga nizowania programów rozwojowych, wskazują, że pracodawcy w dużym stopniu dążą do rozwiązania bieżących problemów w organizacji. Chęć współpracy z kon sultantami może zatem wynikać z potrzeby szybkiego rozwiązania pojawiających się problemów w funkcjonowaniu organizacji. Informacja o nastawieniu do współpracy z pracownikami naukowymi wpływa niekorzystnie na możliwość tworzenia wspólnych programów doradczo-rozwo jowych. Planowane przez uczelnie wdrażanie programów doradczych będzie się zatem wiązało z budową wizerunku i odpowiednią promocją tego typu działań. Wśród form ewentualnej współpracy z partnerami zewnętrznymi dominują konsultacje, podczas których przedsiębiorcy chcą weryfikować i modyfikować opracowane przez siebie rozwiązania. Drugą najczęściej wskazywaną formą.

(15) Oczekiwania pracodawców w zakresie rozwoju.... 135. współpracy jest uczestnictwo w warsztatach prowadzonych przez konsultantów, na których omawiane są interesujące firmę zagadnienia. Tabela 8. Formy współpracy z ekspertami Forma współpracy Współuczestnictwo eksperta w realizacji działań. Opracowanie przez eksperta gotowych do wdrożenia projektów Indywidualne konsultowanie własnych rozwiązań. Uczestnictwo w warsztatach, na których omawiane są interesujące firmę zagadnienia.. Liczba firm (% ogółu) 14 (13%) 06 (6%). 26 (25%) 21 (20%). Źródło: opracowanie własne.. Najmniej preferowaną formą współpracy jest wdrażanie opracowanych przez ekspertów rozwiązań. Może to wynikać z faktu, że firmy chcą z jednej strony kontrolować działania ekspertów na każdym z etapów, z drugiej zaś oczekują rozwiązań, które dopasowane będą do specyfiki organizacji. Taki układ odpo wiedzi wskazujący, że najbardziej pożądaną formą współpracy jest indywidualne konsultowanie własnych pomysłów, a najmniej wdrażanie gotowych opracowanych rozwiązań, może wskazywać dodatkowo, że firmy poprzez realizację projektów doradczych dążą do rozwoju własnych kompetencji. Umiejętności pozyskiwane w trakcie opracowywania projektów zmian, konsultacje z ekspertami i występu jący transfer wiedzy przyczyniają się do podnoszenia konkurencyjności. Istotny wydaje się fakt, że 20% firm chciałoby uczestniczyć w warsztatach, na których omawiane byłyby interesujące ją zagadnienia. Być może, na podstawie przeprowadzonych badań, audytów w obszarze funkcjonowania firm, możliwe byłoby opracowanie najczęściej pojawiających się trudności czy problemów. Zebrane informacje wykorzystane mogłyby być do zorganizowania cyklu spotkań eksperckich, skierowanych do przedsiębiorców. Każde z tych spotkań dotyczyłoby innego określonego obszaru. 9. Podsumowanie Większość organizacji otwarcie deklaruje chęć realizacji programów rozwojo wych dla swoich pracowników, co świadczy o potencjale rynku. Preferowanymi formami rozwoju pracowników są studia podyplomowe oraz szkolenia (otwarte i zamknięte). Czynnikiem determinującym podjęcie decyzji o programach rozwo jowych są w głównej mierze bieżące potrzeby organizacji oraz planowany rozwój.

(16) 136. Urban Pauli. firmy. Obszary tematyczne, którymi zainteresowane są firmy, wskazują potrzebę kompleksowego rozwoju pracowników. Głównymi czynnikami ograniczającymi efektywność realizowanych pro gramów rozwojowych, są według badanych pracodawców, „przewaga rozważań teoretycznych nad praktycznymi” oraz „zbyt duży poziom ogólności”. Realizacja kolejnych projektów powinna zatem w większym stopniu kłaść nacisk na prak tyczne zastosowania, gdyż umożliwi to rozwój umiejętności zgodny z bieżącymi potrzebami organizacji. Należy również zwrócić uwagę, że wśród firm, które skierowały swoich pracowników na studia podyplomowe, 36% ma zastrzeżenia do poziomu przygotowania prowadzących. Ponad połowa firm chce samodzielnie wprowadzać ewentualne zmiany w swoim funkcjonowaniu. Wśród firm, które chcą korzystać z usług partnerów zewnętrz nych dominującą formą współpracy jest konsultowanie indywidualnych rozwiązań. Wskazuje to na dążenie do samodoskonalenia organizacji i nabycia umiejętności planowania i realizowania działań rozwojowych ukierunkowanych na podnoszenie efektywności. Większość badanych firm nie potrafi określić, czy wdrażane będą w najbliższym czasie zmiany lub deklaruje, że ich nie będzie. Informacja ta może stanowić podstawę do opracowania programu audytów, które umożliwią określenie poziomu efektywności organizacji w wybranych obszarach i w efekcie końcowym wskażą ewentualne kierunki podnoszenia konkurencyjności. Literatura Kossowska M., Sołtysińska I. [2002], Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków. Koźmiński A.K., Piotrowski W. [1996], Zarządzanie, teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Zarządzanie zasobami ludzkimi [2006], red. H. Król, A. Ludwiczyński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Pocztowski A. [2007], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Employers’ Expectations in Regard to Employee Development In this article, the author presents results of measures whose principal aim was to obtain information on the subject of employers’ expectations in regard to personal development programmes and consultancy. The possibility of obtaining subsidies under the European Social Fund has led to fairly significant changes on the training services market and also in the consciousness of employers themselves. They are increasingly taking advantage of the possibility of increasing competitiveness through the personal development of employees. In the context of the new “Human Capital” sector programme, determining firms expectations is essential. The author compares the measures that employers have taken in the past and those that they will want to introduce in future. He.

(17) Oczekiwania pracodawców w zakresie rozwoju.... 137. concentrates mainly on an analysis of the standard forms of employee development, the factors determining how decisions to raise employee qualifications are taken, and the factors limiting the effectiveness of professional training. In the area of consultancy, the author analyses the directions of planned changes in organisations that can provide a basis for consultancy and preferred forms of cooperation with external partners..

(18)