Definiowanie kluczowych czynników sukcesu w procesie kształtowania strategii przedsiębiorczej

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy

Streszczenie

Przetrwanie przedsibiorstwa w czasach kryzysów uzalenione jest od wielu czynników, w szczególnoci za od wiedzy na temat aktualnych i przyszłych, moliwych stanów rodowiska, a take umiejtnoci wykorzystania wiedzy do niezbdnej transformacji dostosowujcej przedsibiorstwo do stanu otoczenia. Przedsibiorstwa powinny skupia swoj uwag na wszelkich moliwociach zdobywania nowych i umacniania dotychczasowych przewag konkurencyjnych. Jednym z wanych obszarów kształtowania przewag jest gromadzenie i przetwarzanie właciwych danych, niezbdnych dla procesów decyzyjnych. Celem opracowania jest prezentacja sposobu wykorzystania klasycznej analizy kluczowych czynników sukcesu w procesie budowania strategii przedsibiorczej.

Słowa kluczowe: strategia przedsibiorcza, przewaga konkurencyjna, obszary przewag konkurencyjnych, okazja biznesowa, innowacja, kluczowe czynniki sukcesu. 1. Wprowadzenie

Efektywne funkcjonowanie przedsibiorstwa wymaga zidentyfikowania i zrozumienia realiów, w których jest ono aktywne, a to oznacza, [10], e kady przedsibiorca powinien stworzy indywidualn teori biznesu, zawierajc załoenia dotyczce rodowiska, misji oraz głównych atutów organizacji. Załoenia te musz by zgodne ze stanem faktycznym rzeczywistoci, musz by spójne, znane i rozumiane wewntrz organizacji oraz permanentnie weryfikowane. Współczesne przedsibiorstwa funkcjonujce w rodowisku, powszechnie uwaanym za szybkozmienne i nieprzewidywalne (nazywanym turbulentnym [1]) staj wic przed trudnymi wyzwaniami. To włanie zmiany w rodowisku zmuszaj do weryfikacji „teorii biznesu”. Dla rozwoju firmy potrzebne jest wic stworzenie spójnego systemu przekształcania danych w kompleksowe zrozumienie dynamiki rodowiska biznesu, a zwłaszcza swoich klientów. Czynniki determinujce zdolno organizacji do osignicia tego, to: pomiar, proces, technologia, kultura i przywództwo (Schemat KMAT: Knowledge Management Assessment Tool [20])

Sporód tych czynników najsłabszym punktem czsto jest pomiar. Zwykle gromadzone s dane łatwo dostpne, a nie te, które s konieczne. Pó niejsze, nawet zaawansowane analizy wykorzystujce najnowsze technologie informacyjne, zazwyczaj prowadz ju do nic nie znaczcych konkluzji.

2. Podejcie przedsibiorcze w zarzdzaniu przedsibiorstwem

Orientacja przedsibiorcza opiera si na zespole norm preferujcych tworzenie nowego ładu, wykazywanie si inicjatyw i podejmowanie ryzyka [24]. Tworzenie innowacji i ich weryfikowanie na rynku we współczesnych realiach musi sta si systematycznym i zaprogramowanym działaniem przedsibiorstwa, a zmiany w otoczeniu musz by traktowane przez nie jako okazja dla rozwijania swojej oferty i urzeczywistniania długofalowych celów, a zwłaszcza do utrzymania lub poprawy pozycji rynkowej [25]. Działanie takie mona okreli mianem przedsibiorczoci, a taki typ strategii – przedsibiorcz strategi rynkow. Wygrywajcymi s strategie przedsibiorcze, opierajce si na celowym i zorganizowanym poszukiwaniu zmian w otoczeniu dla wdroenia gospodarczej innowacji, [9].

Zdaniem wielu autorów „strategie przedsibiorcze to zarazem strategie zarzdzania innowacjami w przedsibiorstwie” [5, 12, 25].

Zachowania przedsibiorcze wymagaj zbudowania organizacji przedsibiorczej [17]. Przedsibiorstwa mog przetrwa i odnie sukces w zmieniajcych si realiach rynkowych, „jeli potrafi z innowacji zrobi odrbny, wany biznes, jeli bd zdolne systematycznie i z zaangaowaniem odchodzi od wczorajszej przedsibiorczoci, instalujc tak organizacj finansow i menedersk, jakiej innowacja wymaga” [11].

Głównym celem kadego przedsibiorstwa powinno by denie do przekształcenia si w inteligentne przedsibiorstwo innowacyjne [7], czyli wykorzystujce efektywnie wszystkie dostpne zasoby, w szczególnoci ludzkie, do kreowania własnej zdolnoci konkurencyjnej. Oznacza to, e:

1. Przedsibiorstwo dostrzega, przewiduje zmiany i wykorzystuje je dla swoich celów. 2. Przedsibiorstwo innowacyjne ma przywódc i wizj rozwoju.

3. Przedsibiorstwo tworzy elastyczny system zarzdzania innowacjami, utrzymujc równowag pomidzy wytyczaniem dróg, podejmowaniem decyzji i wdraaniem.

4. Przedsibiorstwo innowacyjne dokonuje efektywnej alokacji zasobów zwłaszcza za:

a) tworzy system pozyskiwania i przetwarzania danych oraz rozpowszechniania informacji wewntrz przedsibiorstwa;

b) pozostaje w bliskim kontakcie z innymi uczestnikami rynku, zwłaszcza z klientami, których uwagi wykorzystuje w realizowanych strategiach, w szczególnoci do modyfikacji kształtu oferty marketingowej;

c) ledzi trendy konsumenckie oraz trendy w zakresie technologii i produktów;

d) prowadzi działalno badawczo-rozwojow i przeznacza na to odpowiednie nakłady; e) traktuje czas, jako zasób i wykorzystuje go w walce konkurencyjnej;

f) realizuje strategie zakładajce [4, 16] prymat: odwagi mylenia nad poprawnoci, przyszłoci odległej nad blisz, problemów zewntrznych nad własnymi, wyrazistych priorytetów nad kompleksowoci, obszaru ycia nad obszarem systemu oraz czynników pozamaterialnych nad materialnymi,

g) koncentruje si na kluczowych kompetencjach i dokonuje inwestycji w ich obszarze, przy czym zachowuje du elastyczno i zamiłowanie do rónorodnoci 3;

h) jest organizacj uczc si. Zmiany traktowane s jako o, wokół której koncentruje si proces uczenia si organizacji, a take proces tworzenia nowej wiedzy;

i) zarzdzanie wiedz traktuje jako kluczowy czynnik sukcesu;

j) tworzy efektywn konfiguracj społeczn, zaspokajajc najwaniejsze ludzkie potrzeby w organizacji, opart na prostej i spójnej koncepcji zatrudniania, rozwoju i szkolenia, motywowania i oceny pracowników. W ramach tej koncepcji pracownicy wykonuj odpowiedzialne zadania, posiadaj du autonomi i ograniczony jest ich lk przed pomyłkami w procesie innowacji;

k) tworzy elastyczne struktury organizacyjne umoliwiajce swobodne przepływy informacji, transfer wiedzy wewntrz organizacji oraz szybk reakcj na sygnały rynkowe;

l) dy do osignicia wysokiego poziomu zdolnoci do bisocjacji [15, s.99] jako szczególnej cechy przedsibiorczoci oraz akceptacji postawy przedsibiorczej cechujcej si skłonnoci do wykorzystania nadarzajcych si okazji bez wzgldu na bdce w aktualnej dyspozycji zasoby [22, 23].

3. Algorytm strategii przedsibiorczej

Wielu klasycznym metodom planowania strategicznego mona postawi zarzut „najczciej braku skutecznoci, a przede wszystkim braku niezbdnej elastycznoci organizacji, tak niezbdnej w warunkach narastajcej turbulencji otoczenia” [16]. Efektywno strategii w głównej mierze zaley bowiem od poprawnego zdefiniowania aktualnych i docelowych relacji pomidzy uczestnikami procesów gospodarczych oraz parametrów otoczenia, w którym te procesy zachodz.

Planowanie strategii przedsibiorstwa funkcjonujcego w dynamicznym otoczeniu, musi wic uwzgldnia nastpujce uwarunkowania:

- planowane dzisiaj strategie mog by realizowane przez długi czas,

- realizowane bd przy zmieniajcym si stanie zasobów – od stanu pocztkowego a do stanu docelowego,

- aktualne wyróniajce zasoby przedsibiorstwa bdce ródłem przewag konkurencyjnych mog ulec deprecjacji i za kilka lat bd oceniane tylko jako przecitne, - w otoczeniu przedsibiorstwa mog wystpi zdarzenia i działania uwzgldnione

w planowaniu lub przypadkowe, zmieniajc warunki realizacji strategii,

- transformacja otoczenia powoduje te zmian wraliwoci rynku na sygnały generowane przez przedsibiorstwo, w tym zmian percepcji uytecznoci netto oferty dostarczanej klientowi.

- przewidywanie zmian otoczenia w czasach burzliwych jest trudne, a w niektórych branach ju 2–3 letnia perspektywa staje si niewyobraalna [18].

Konsekwencj tych uwarunkowa „jest myl o moliwoci, a czasami wrcz koniecznoci formułowania strategii w kategoriach zasobów i kompetencji, z opcj na wykorzystanie okazji” [16]. Strategia realizowana jest bowiem w oparciu o nowe lub istniejce zasoby przedsibiorstwa, które z załoenia musz by transformowane do stanu zapewniajcego zdolno konkurencyjn, zarówno na pocztku jak i w kocu okresu, dla którego strategia jest kształtowana.

Wybór strategii przedsibiorczej dokonywany jest pierwotnie bez uwzgldnienia kształtu i wartoci zasobów przedsibiorstwa, a jedyn determinant s parametry otoczenia.

Kady system organizacyjny, w tym równie przedsibiorstwo, definiowany jest przez system celów, które zamierza osign. Proces kształtowania strategii, która ma usatysfakcjonowa głównych uczestników procesów gospodarczych powinien zatem zawiera 13 faz, zaczynajc od

zdefiniowania misji firmy (rys. 1). Po fazie deklaracji misji nastpuje faza analizy otoczenia oraz okrelenie wizji przedsibiorstwa. Otoczenie zewntrzne charakteryzuje si okrelonymi trendami, które cho nie maj swojej specyfiki w odniesieniu do konkretnych podmiotów, to jednak s ródłem okazji moliwych do wykorzystania w rónym czasie i stopniu – w zalenoci od stanu zasobów poszczególnych przedsibiorstw. W celu zwikszenia efektywnoci obserwacji zasadne jest umieszczenie w strukturze firmy słabo sformalizowanego detektora zmian oraz filtra okazji [16], który powinien wyłapywa pojawiajce si okazje, a w drugim etapie selekcjonowa je [3] pod ktem prawdopodobiestwa sukcesu rynkowego, wskazujc jednoczenie na dominujce zasoby, niezbdne dla wykorzystania, zdefiniowanej jako korzystna, bardziej ni inne, okazji.

Jedn z moliwych konsekwencji funkcjonowania detektora zmiany wraz z filtrem okazji jest modyfikacja pogldów na temat kształtu łacucha wartoci i wyznaczenie w nim nowego miejsca przedsibiorstwa. Wynikaj std take konsekwencje dla wzgldnie długoterminowej wizji firmy. Wybór obszarów aktywnoci innowacyjnej jest zwizany z zaobserwowan, zdefiniowan i wybran okazj rynkow (Faza 3). Umoliwia to modyfikacj i optymalizacj zasobów, a take wytycza ramy w procesie wyboru celów (Faza 4). Wybór celów to zagadnienie złoone, wymagajce uwzgldnienia problematyki wieloci celów, ich dynamiki, problemów antynomii w ich formułowaniu oraz zjawiska dominacji celów sformułowanych w sposób ilociowy nad celami opisowym.

Majc na uwadze fakt, e walka na rynku odbywa si nie na produkty, ale na ich percepcj dla osignicia zamierzonych celów, konieczna staje si analizy wraliwoci otoczenia i charakteru potrzeby (Faza 5). Maj one doprowadzi do sporzdzenia listy i hierarchii kluczowych czynników konkurencyjnoci oraz wskaza typ, stopie i obszary wraliwoci pozostałych uczestników rynku na sygnały pojawiajce si w ich otoczeniu, zwłaszcza generowane przez przedsibiorstwo. Taka analiza daje podstaw okrelenia podanego charakteru przewag konkurencyjnych (Faza 6).

Opracowany profil przewagi jest podstaw wyznaczenia obszarów działalnoci, na których mona zbudowa przewagi o załoonej charakterystyce (Faza 7). Podane przewagi konkurencyjne to przewagi zastane lub nowe, które trzeba dopiero ukształtowa. Jest to zatem etap, w którym nastpuje wskazanie obszarów innowacji oraz skali koniecznych modyfikacji zasobów.

Wybór strategii (Faza 8) umoliwia przejcie do opisu modelu optymalnego przedsibiorstwa (Faza 9), który to model bdzie róny dla rónych strategii – inny do strategii frontalnego ataku, do strategii unikania konkurencji, dla strategii lidera i jeszcze inny dla naladowcy.

Punktem wyjcia do rozwaa w tym etapie jest pojawienie si wizji modelu idealnego (podstawowa reguła inwentyki), który po uwzgldnieniu istniejcych ogranicze, wynikajcych take z przyjtej strategii marketingowej, przyjmie posta modelu optymalnego. G. Hamel podkrela, e aby liczy si w gospodarce opartej na wiedzy „przedsibiorstwo musi przej od zajmowania si alokacj zasobów do tworzenia najlepszych z nich” [12]. W fazie tej dopracowaniu ulega powinny wic ogólne załoenia dotyczce strategii innowacji.

Kształtowanie stanu docelowego przedsibiorstwa (Faza 10) jest rozcignite w czasie i odbywa si take wtedy, gdy długoterminowa strategia przedsibiorstwa jest ju realizowana. Innowacje, ich skala i głboko w rónym stopniu dotycz rónych sfer przedsibiorstwa.

W fazie tej rozway naley zagadnienie sposobów i kosztów stworzenia, transformacji lub pozyskania zasobów. Dobór instrumentów oddziaływania na rynek (Faza 11) jest procesem cigłym, gdy musi uwzgldnia stany przejciowe – instrumenty marketing-mix musz by

modyfikowane w czasie tak, aby przystawały do aktualnego w danej chwili, stanu rynku i zasobów.

Cigła kontrola stopnia realizacji celów, w zalenoci od skali odchyle, pozwala na ingerowanie we właciwym czasie w odpowiednie fazy tworzenia efektywnej strategii przedsibiorstwa.

Fazy kształtowania strategii przedsibiorczej, skomentowane powyej, przedstawia rys. 1. 4. Kluczowe czynniki sukcesu a strategia przedsibiorcza

Jedn z metod analizy strategicznej jest analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS). Lista KCS to grupa czynników, które uwaane s za najwaniejsze przez głównych uczestników rynku, decydujc o konkurencyjnoci przedsibiorstwa i moliwociach realizacji najkorzystniejszych strategii rozwojowych. Sformułowanie listy KCS oraz przyporzdkowanie im wag jest jednym z waniejszych elementów analizy strategicznej.

Analizowane przedsibiorstwo naley oceni według kadego kryterium z listy KCS, przyznajc poszczególnym Ci oceny punktowe ti np.: w skali od 0 do 5. (Ti–ocena

punktowa w skali 0-5 wzorca;

∆

W

– ilociowa rónica pozycji wzorca i badanego przedsibiorstwa) i porówna z danymi dotyczcymi firmy wzorcowej (kolejne porównanie moe by dokonane z firm o parametrach uznanych tylko jako minimalne, wystarczajce do trwania na rynku). Jednostkowemu wzrostowi xi oceny ti naley przyporzdkowa koszt tego wzrostu ki (ki >0). Przy rozwizaniu tego zagadnienia – znalezieniu wartoci xi i nakładów finansowych xiki – mona posłuy si algorytmem transportowym programowania liniowego.

Dla rozwizania bazowego mona wykorzysta metod VAM (Vogel’s Aproximation Metod) [13, 14, 18], dajc wyniki na ogół do bliskie rozwizania optymalnego. Dla uzyskania prawidłowych wyników (znalezienia wikszoci xi) wystarczajce jest jedynie przyblione oszacowanie nakładów ki, moliwe do obliczenia nawet przy ograniczonym dostpie do informacji o konkurencji.

Rys. 1. Schemat kształtowania strategii przedsibiorczej ródło:[3].

W tabeli 1 przedstawiono wyniki z bada ankietowych KCS, przeprowadzonych wród losowo wybranych z duej populacji 20 klientów toruskich firm budowlanych. Wyniki tych bada powinny by skonfrontowane w Fazie 2 kształtowania strategii z wyłaniajcymi si okazjami, wizj przedsibiorstwa oraz pogldami na temat kształtu łacucha wartoci dodanej, a w Fazach 3–7 wykorzystane do doprecyzowania kierunków i skali modyfikacji zasobów.

1 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 D e k l a r a c j a m i s j i Analiza otoczenia. Poszukiwanie

zmian

Analiza łacucha wartoci dodanej

Definiowanie i filtrowanie okazji biznesowych

Wybór celów

Analiza charakteru potrzeby. Analiza wraliwoci otoczenia

Okrelenie podanego charakteru przewag konkurencyjnych

Wytypowanie obszarów działalnoci, na których mona zbudowa przewagi o załoonej charakterystyce

W yb ó r s t r a t e gi i

Opis modelu optymalnego przedsibiorstwa

Kształtowanie stanu docelowego zasobów przedsibiorstwa Dobór instrumentów oddziaływania na rynek

Wdroenie Monitoring i kontrola

Wizja przedsibiorstwa

Tabela 1. Wyniki z bada
ankietowych KCS

Nazwa KCS Symbol Waga

wi [%] Ocena ti przedsibiorstwa w punktach od 0 do 5 Ocena Ti konkurenta w punktach od 0 do 5

[ ]

% max k ki

Jako wykonywanych usług C1 20 2 4 30

Niezawodno C2 25 3 4 35

Poziom cen C3 15 3 4 20

Terminowo wykonywanych usług C4 10 1 5 40

Wizerunek firmy C5 10 2 5 90

Stosowane technologie i materiały C6 5 2 3 20

Stan techniczny maszyn C7 5 3 3 20

Kwalifikacje kadry kierowniczej C8 5 1 2 15

220 9 1 = =

¦

= i i i p tw W ; 9 ₃₆₅ 1 = =

¦

= i i i i Tw W ;

∆

W

=

W

i

−

W

p

=

145

ródło: Badania własne na próbie 20 klientów toruskich przedsibiorstw budowlanych. W Tabeli 2 zaprezentowano dane do budowy modelu transportowego i wyniki oblicze. Przedstawione wyniki wskazuj na moliwo oceny skutecznoci działania własnego przedsibiorstwa w odniesieniu do analizowanego przedsibiorstwa wzorcowego lub konkurencyjnego. Czynnikiem głównym w kształtowaniu KCS jest zawsze jako usług, kwalifikacje, terminowo i inne wskazane w badaniach i tablicy 1 parametry ocenowe.

Wyniki analiz i oblicze z wykorzystaniem modelu transportowego powinny by uwzgldnione w Fazie 9 w celu optymalizacji nakładów finansowych niezbdnych do modyfikacji zasobów do kształtu umoliwiajcego zrealizowanie zaplanowanej strategii.

Tablica 2. Dane do modelu transportowego i wyniki oblicze

DANE WYNIKI Koszty jednostkowe KCS Przedsibiorstwo badane ki/kmax [%] Przedsibiorstwo wzorcowe Maksymalny wzrost wska nika W przy dopuszczalnym wzrocie oceny ti; wi(5 – ti) xi wi xi C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 30 35 20 40 90 20 15 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 30 30 60 30 14 24 18 24 60 30 30 20 0 14 24 18 0 3 2 2 1,33 0 2 4 3 0 Zaplanowany wzrost W W = 145

(

)

70 5 9 1 = ∆ − − −

¦

= W t w i i i Suma: 215

5. Podsumowanie

Jednym z wanych obszarów kształtowania przewag jest gromadzenie właciwych danych, niezbdnych dla procesów decyzyjnych oraz wybór metod ich przetwarzania. Analiza kluczowych czynników sukcesu jest wartociowym instrumentem, umoliwiajcym racjonalne ukształtowanie zasobów przedsibiorstwa dla planowanej strategii. Powinna by wykorzystywana łcznie i równolegle z analiz łacucha wartoci dodanej do weryfikacji potencjału okazji oraz ewentualnej modyfikacji wizji firmy.

Wykorzystanie modelu transportowego w procesie optymalizacji wydatków na transformacje zasobów generuje jednak niebezpieczestwa zwizane z urednianiem wpływu poszczególnych KCS na wyniki przedsibiorstwa oraz pominiciem czynnika czasu. Stratedzy marketingowi uwaaj przecie, e „lepiej by pierwszym, ni lepszym”[19].

%LEOLRJUDILD

[1] Ansoff H.I., Zarzdzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

[2] Banaszyk P., Formułowanie celów strategicznych w zarzdzaniu polskimi przedsibiorstwami, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, Seria II Prace Habilitacyjne, Zeszyt 152, Pozna 1998. [3] Bielski I., Definiowanie ła
cucha wartoci w kontekcie formułowania strategii

przedsibiorczej, [w:] Problemy zarzdzania strategicznego wobec przemian w otoczeniu współczesnych przedsibiorstw, red. J. Stankiewicz, UZ, Zielona Góra 2010.

[4] Bielski I., Innowacje. Przewodnik dla twórców i menederów, Seria TQM, OPO, Bydgoszcz 1994.

[5] Bielski I., Obszary i sposoby budowania przewag konkurencyjnych przedsibiorstwa, Materiały konferencji: Automatyzacja produkcji ’97. Innowacje w technice i zarzdzaniu, Politechnika Wrocławska, Wrocław 1997.

[6] Bielski I., Współczesny marketing. Filozofia, strategie, instrumenty, Studio Emka, Warszawa 2006.

[7] Bielski I., Innowacje w kreowaniu zdolnoci konkurencyjnej przedsibiorstwa, Rozprawy nr 125,Wydawnictwa Uczelniane UTP, Bydgoszcz 2007.

[8] Cyrson E., Nowy paradygmat strategii konkurencji [w:] Konkurencyjno przedsibiorstw, nowe podejcie, red. E. Skawiska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Pozna 2002. [9] Drucker P.F., Innowacja i przedsibiorczo. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992. [10] Drucker P.F., The theory of the business, Harvard Business Review, September – October

1994.

[11] Drucker P.F., Zarzdzanie w czasach burzliwych, Nowoczesno, Warszawa 1995. [12] Hamel G., Bringing Silicon Valley Inside, Harvard Business Review IX-X.1999.

[13] Hillier F.S., Lieberman G.J., Introduction to Operations Research, McGraw-Hill Publishing Company, New York 1986.

[14] Jakowski P., Sobotka A., Analiza kluczowych czynników sukcesu w projektowaniu strategii ogólnej przedsibiorstwa, Przegld Organizacji 1997, nr 7–8.

[15] Jay A., Machiavelli i zarzdzanie, PWE, Warszawa 1996.

[16] Krupski R., Formułowanie strategii w ujciu szkoły zasobowej, Współczesne Zarzdzanie 2006, nr 2.

[17] Machaczka J., Machaczka K., Organizacja przedsibiorcza – optymalna konfiguracja rozwojowa,[w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa
przyszłoci, red. M. Haffer, S. Sudoł, Wydawnictwo UMK, Toru 1999.

[18] Prokesch S.E., Mastering Chaos at the High-Tech Frontier: An Interview with Silicon Graphic’s Ed McCraken, Harvard Business Review XI – XII. 1993.

[19] Ries A., Trout J., 22 niezmienne prawa marketingu, PWE. Seria: Marketing bez tajemnic, Warszawa 1997.

[20] Shaw R., Nowe spojrzenie na marketing, Studio Emka, Warszawa 2001.

[21] Stankiewicz M.J., Metody inwentyczne w rozwizywaniu problemów strategicznych przedsibiorstwa przemysłowego, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Rozprawy, Toru 1988. [22] Stevenson H., Roberts M., Grousbeck I. (1989), New Business Ventures and the

Entrepreneur, Irwin.

[23] Timmons J A., Smollen L.E., Dingee A.L. (1985), New Venture Creation. A Guide to Entrepreneurship, Irwin, Homewood, Illinois.

[24] Wawrzyniak B., Odnawianie przedsibiorstwa, Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999.

[25] Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsibiorstwa, PWE, Warszawa 1989. DEFINING KEY SUCCESS FACTORS IN A PROCESS

OF ENTERPRISING STRATEGY SHAPING Summary

Keeping company alive in times of permanent crisis is dependent on many factors, especially from knowledge concerning current and future possible states of environment and also skills of usage of this knowledge for necessary transformation adjusting a firm to its surroundings state.

Companies should concentrate their attention on any possibilities of achieving new competitive advantages and strengthening former ones. A one of important areas of competitive advantages shaping is appropriate data gathering, which are necessary for decision processes and a selection of adequate method of their processing. A goal of the elaboration was presenting way of application of classic analysis of key success factors in a process of enterprising strategy building.

Keywords: enterprising strategy, competitive advantage, areas of competitive advantages, business occasion, innovation, key success factors.

Ireneusz Bielski Mariusz ółtowski

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy e-mail: i.bielski@utp.edu.pl