Wpływ wspólnych wartości na zjawisko izomorfizmu organizacyjnego

(1)

A n d r z e j C h o d y ń s k i1

R ozdział 1

Wpływ wspólnych wartości

na zjawisko izom orfizm u organizacyjnego

Effect o f shared yalues on organisational isom orphism

Streszczenie: Zjawisko izomorfizmu organizacyjnego wiąże się z upodabnianiem się różnych organizacji. Autor prezentuje pogląd o wpływie podobieństwa kultur różnych krajów na kul tury organizacyjne poszczególnych organizacji, a co za tym idzie - na zjawiska izomorfizmu organizacyjnego. Izomorfizm ten wynika z podobieństwa wyznawanych wartości, istotnych dla odpowiedzialnych zachowań biznesowych, w tym w oparciu o CSR (corporate social re sponsibility - społeczna odpowiedzialność biznesu). Wartości te wpływać będą na zachowania przedsiębiorcze (w tym przedsiębiorczość intelektualna) i innowacyjne w organizacjach. Mogą też stanowić podstawę do legitymizacji organizacji, w szczególności przedsiębiorstw. Z punktu widzenia wartości można rozpatrywać funkcjonowanie organizacji o charakterze duchowym czy wizjonerskim. Scharakteryzowano różne podejścia do wartości organizacyjnych (bizneso wych). Wartości organizacyjne mogą być przekazywane pomiędzy poszczególnymi organiza cjami lub być inkorporowane w oparciu o ogólnie przyjęte idee czy koncepcje, np. w oparciu o teorię (koncepcję) neoinstytucjonalną. Przedstawiono społeczny mechanizm instytucjona lizacji CSR. Wartości organizacyjne brane są pod uwagę przy tworzeniu efektywności spo łecznej organizacji. Zanalizowano zawarte w literaturze poglądy, że do zjawiska izomorfizmu, powodowanego podobieństwem organizacji i ich otoczenia, przyczyniają się mechanizmy n a śladownictwa, normatywnego uczenia się oraz przymusu.

Słowa kluczowe: izomorfizm, wartości organizacji, kultura organizacji, CSR, legitymizacja Abstract: Organisational isomorphism is related to various organisations converging. The au thor presents a view of the effect of similarity of various countries on organisational cultures of the individual organisations, that is on the phenomenon of organisational isomorphism. This isomorphism results from the similarity of professed values, crucial for responsible business behaviour, including based on CSR (corporate social responsibility). These values will affect entrepreneurship (including intellectual entrepreneurship) and innovative behaviours in or ganisations. They may also form the basis to legitimise organisations, in particular enterprises. From the point of view of values, functioning of organisations of spiritual or visionary nature may be considered. Various approaches to organisational (business) values have been charac terised. Organisational values may be transferred between individual organisations or incor porated based on generally accepted ideas or concepts, e.g. based on the new institutionalism 1 Prof. d r hab.; Krakowska Akadem ia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego.

(2)

10

Z a r z ą d z a n ie nowocześni} organizacją

th e o r y (co n cep t). T he social m e c h a n is m o f CSR in s titu tio n a lisa tio n is p resen ted . Ih e o rg a n i sa tio n a l values are ta k e n in to c o n sid e ra tio n in c re a tin g social effectiveness o f organisations. The view s p re s e n te d in th e lite ra tu re have b e e n an aly sed th a t th e is o m o rp h ism p h e n o m e n o n , cau sed w ith sim ila rity o f o rg a n isa tio n s a n d th e ir e n v iro n m e n t is affected by m e c h a n ism s o f im ita tio n (m im esis), n o rm a tiv e le a rn in g a n d fo rced a c tio n {coercion).

Keywords: is o m o rp h is m , o rg a n is a tio n valu es, o rg a n is a tio n c u ltu re , CSR, le g itim isa tio n

Wstęp

W artości organizacyjne są cechą charakterystyczną dla danej organizacji. Mają one swoje odzw ierciedlenie w misji, wizji i strategii organizacji, znajdując swoje odbicie w proponow anych do realizacji celach. Tom asz D ąbrow ski zw raca uwagę, że zamiast p ro p o n o w ać od ręb n o ść celów ekonom icznych i społecznych w przedsiębiorstwie p ro p o nuje się ich unifikację w postaci celów społeczno-ekonom icznych. O znacza to, że na kluczowe decyzje dotyczące działalności ekonom icznej przedsiębiorstw a m ają wpływ aspekty społeczne, które m o g ą być rozpatryw ane w kontekście szans rynkowych. Pre zentuje się pogląd, że realizacja celów społecznych stym ulow ać m oże realizację celów ekonom icznych, a także że realizacja celów ekonom icznych w pływ a na cele społeczne. Tworzenie wspólnej w artości dotyczy perspektyw y zewnętrznej. W perspektywie we w nętrznej m ow a jest o zarządzaniu przez w artości (MBV) p oprzez wspieranie rd zen nych w artości organizacji i wskazanie p otrzeby ich zgodności z celami strategicznymi, m isją i wizją. Zw raca się także uwagę n a konieczność ich zgodności także z wartościam i zew nętrznym i. Podkreśla się także związek w artości z kulturą organizacyjną W skazuje się, że M BV ułatw ia w łączanie w artości m oralnych w system wartości danej organiza cji, wpływając n a kulturę danego p o d m io tu 2. Takie podejście znajduje odzw ierciedlenie w koncepcji M ichaela P o rtera i M arka K ram era, którzy p ro p o n u ją tw orzenie wspólnej w artości wpływającej n a k onkurencyjność przedsiębiorstw a3.

D o k onieczności realizacji celów społecznych naw iązuje koncepcja CSR (SOB, społecznej o dpow iedzialności organizacji, przedsiębiorstw , biznesu). K oncepcja ta zaw iera w sobie pew ien określony zbiór w artości o charakterze społecznym i ekolo gicznym . C y n th ia Stohl i w sp ó łp raco w n icy zw racają uwagę, że tzw. trzecia generacja CSR o znacza, że k o rp o ra c je nie są ju ż odpolityzow anym i, p ry w atn y m i aktoram i, lecz są od p o w ied zialn e za b u dow anie, im plem entację o raz rozwój n o rm i w artości w spół czesnego społeczeństw a4. Interesująca jest p ró b a o dpow iedzi n a pytanie, w jakim 2 T.J. Dąbrowski, Zarządzanie strategiczne i społeczna odpowiedzialność biznesu - od separacji do kon

wergencji, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2016, n r 2, s. 47-59.

3 M.E. Porter, M.R. Kramer, Creating Shared Value, „H arvard Business Review” 2011, vol. 89, nr 1/2, s. 62-77.

4 C. Stohl, M. Etter, S. Banghardt, D ajung Woo, Social media policies: implications fo r contemporary

(3)

R ozdział 1. W p ły w wspólnych w artości na zja w isko iz o m o r fiz m u organizacyjnego

zakresie w artości organizacyjne m o g ą być przekazyw ane p o m ię d z y poszczególnym i organizacjam i lub być in k o rp o ro w an e w o p arciu o ogólnie przyjęte idee czy koncepcje (np. w o p arciu o CSR). W spółczesne organizacje u p o d o b n ia ją swoje d ziałania p o p rz ez naśladow anie zachow ań konkurentów . Jednak tego ty p u d ziałania są uzależn io n e o d w artości organizacyjnych, zaw artych w k ulturze organizacyjnej. In teresujący je st ta k że fakt, n a ile organizacje o p o d o b n y c h zbiorach w artości, zaw artych np. w kulturze organizacyjnej, w ykazują p o d o b n e zachow ania rynkow e o raz p o d o b ie ń stw o w d zia łaniach w ew nątrzorganizacyjnych. W arto zw rócić uwagę, że w artości organizacji m ogą być uw zględniane w d ziałaniach o charakterze przedsiębiorczym b ą d ź in n o wacyjnym . M ogą naw et stanow ić po d staw ę d o tak ich działań. Zw raca uw agę fakt, że dążenie d o prezentacji i w ykorzystania k o m ercyjnego określonych w artości, o p o d ło żu intelektualnym , m oże być po d staw ą przedsiębiorczości intelektualnej, a określone w artości m ogą stanow ić podstaw ę odpow iedzialnej przedsiębiorczości i in n o w acy j ności. Pozytyw ne efekty przedsiębiorczości intelektualnej w p o staci ro zw iązań k o m ercyjnych, legitym izow anych przez otoczenie organizacji, m o g ą przyczyniać się do chęci naśladow ania tego ty p u zachow ań przez in n e organizacje. Sądzę, że rów nież naśladow nictw u m o że podlegać podejście, zw iązane z tw o rz en ie m organizacji o ch a rakterze w izjonerskim , o p arty ch o określony zbiór w artości. W izjonerskie organizacje (visionary organization) to takie, k tó re wcześniej niż pozostali p rzew id u ją przyszłe p otrzeby rynku. O pierają się n a w izjonerze p rzedsiębiorcy lub w izjonerze, k tó ry m jest m en a d ż e r5. W arta dyskusji jest m ożliw ość n aślad o w n ictw a zachow ań zm ierzających do tw orzenia organizacji o d u ży m ła d u n k u duchow ości.

Należy podkreślić, że organizacja p o w in n a m ieć przyzw olenie d o prow adzenia swojej działalności. M ichał Zdziarski podkreśla, że społeczne zezwolenie n a prow adze nie działalności gospodarczej odnosi się do ciągłego procesu akceptacji oraz w yraża nia zgody n a prow adzenie działalności. O trzym uje się je o d społeczności lokalnej, ale także o d innych interesariuszy. Zw raca się przy ty m uwagę, że interesariusze m ogą być zarów no niezorganizow ani lub zorganizow ani częściowo. W ystępują o ni w niehierar- chicznej strukturze pow iązań o charakterze sieciowym. W skazyw ane są także p oziom y społecznego zezwolenia: 1. odrzucenie lub wycofanie zgody n a prow adzenie działalno ści; 2. akceptacja zw iązana z przekroczeniem b ariery legitymizacji; 3. aprobata o d n o sz o na do pokonania bariery w iarygodności (m ow a jest także o reputacji) i 4. identyfikacja związana z p rzełam aniem bariery zaufania6. Przedsiębiorstwo, realizując założenia sp o łecznej odpow iedzialności, m usi m ieć n a uw adze w łasną efektywność. Z perspektyw y realizacji celów społecznych, opartych o określony system wartości, w prow adzane jest pojęcie efektywności społecznej.

5 K. Łobos, D. Puciato, Dekalog współczesnego zarządzania. Najnowsze nurty, koncepcje, metody, Di- fin, Warszawa 2013, s. 169.

6 M. Zdziarski, Społeczne zezwolenie na prowadzenie działalności. Systematyczny przegląd i krytyczna

(4)

1 2 Z a r z ą d z a n ie n ow oczesną organizacją

Teza opracow ania brzm i: na przepływ w artości wpływa funkcjonow anie przedsię biorstw w określonej kulturze państw a lub grupie państw, zaś zjawisko izom orfizm u m oże wykorzystywać w spólne w artości i prow adzić d o upow szechniania zachowań o d powiedzialnych, C elem artykułu jest przedstaw ienie zjawiska izom orfizm u opartego na w artościach społecznych, w szczególności dla budow y legitymizacji przedsiębiorstwa z w ykorzystaniem instytucjonalizacji CSR, a także realizacji odpow iedzialnych zacho w ań przedsiębiorczych oraz budow y organizacji wizjonerskich.

Wartości a kultura

W yznaw ane w artości są elem en tem kultury. Interesująca jest zatem odpow iedź n a pytanie, k tó re elem enty tej k u ltu ry są w spólne dla różnych krajów, co, jak sądzę, będzie ułatw iać zachow ania firm o charakterze naśladow czym (m im etycznym ). Elż b ieta T urska i Irena Pilch zw racają uwagę, że p o g ląd y n a tem at w pływ u k u ltu r n a ro d ow ych n a fun k cjo n o w an ie p rzedsiębiorstw są dosyć zróżnicow ane. W ystępują dwie g ru p y poglądów 7. Pierw sza z n ich p o d k reśla osłabienie w pływ u k u ltu r narodow ych n a p rzedsiębiorstw a ze w zględu n a w pływ y globalizacyjne i zw iązane z tym p ro c e sy konw ergencji, unifikacji i standaryzacji w ielu dziedzin życia w różnych krajach. D ru g a g ru p a, o pierając się n a teoriach dyw ergencji, akcentuje fakt, że w szczególności zarządzanie ludźm i ch arakteryzuje się o d m ie n n o śc ią w zależności od kraju. A utorki zw racają uw agę na fakt, że k u ltu ra n a ro d o w a jest trw ała i w pływ a na k u ltu ry o rg a n i zacyjne. O m aw ian e są w y m iary k u ltu ry organizacyjnej prezentow ane przez różnych autorów. M ając n a uw adze Polskę, w ujęciu k u ltu ry w edług G. H ofstede, sytuuje się o n a o b o k Japonii, Belgii i Francji w zakresie dużego d y stan su wrładzy. Kraje Europy Ś ro d k o w o -W sch o d n iej są trak to w an e jako posiadające w ysoki stopień kolektyw izm u, a kraje takie jak U SA i anglosaskie charakteryzuje z kolei wysoki p oziom in d y w id u alizm u. W polskiej kulturze obserwaije się w ystępow anie dw óch tych elem entów (k o lektyw izm u i in d yw idualizm u). Polska, o b o k Grecji, Belgii czy Francji, charakteryzuje się w ysokim sto p n iem u n ik a n ia niepew ności. C harakteryzuje się także, ob o k Czech, H iszpanii czy P akistanu, o rien tacją na k ró tk i h o ry z o n t czasowy.

F. T ro m p e n a a rs i C h. H a m p d e n -T u rn e r p o strzeg ają k u ltu rę n a ro d o w y z p u n k tu w id zen ia sp o so b u rozw iąz y w a n ia p ro b le m ó w i ro zstrzy g an ia d y lem ató w przez ludzi. B iorą p o d uwragę s to su n e k d o ludzi, sto su n e k do czasu o ra z sto su n e k d o o to czen ia. A u to rzy ci w o d n ie sie n iu do ludzi w skazują na następ u jące w ym iary: u n iw e rsa liz m -p a rty k u la ry z m , in d y w id u alizm -k o lek ty w izm , pow ściągliw ość-em o- cjo n aln o ść, w y cin k o w o ść-cało ścio w o ść, osiąganie statu su -p rzy p isy w an ie statusu. N astępnie, p o z a sto s u n k ie m d o ludzi, w skazują n a następ u jące w ym iary: sekw en- c y jn o ść -sy n c h ro n iz m (zaliczony do k ateg o rii czasu) o ra z h arm o n ia -n a p a stliw o ść (zaliczony d o k ategorii sto su n e k d o o to czen ia; k u ltu ry napastliw e p o d k reślają z n a czenie k o n flik tu o o b ro n ę w łasnych p rz e k o n a ń , zaś z m ian a stanow i zagrożenie).

(5)

R ozdział 1. W p ły w w spólnych w artości na zja w isk o iz o m o r fiz m u organizacyjnego

R.R. G estelan d o d n ió sł się d o m ię d z y n a ro d o w y c h k o n ta k tó w b izn eso w y ch i za p ro p o n o w a ł ty pologię k u ltu r o p a rtą n a czterech k ry teriach : sp o só b p ro w a d z e n ia interesów (k u ltu ry p ro p a rtn e rsk ie , np. Japończycy, A rab o w ie o ra z k u ltu ry p ro tra n - sakcyjne, np. N iem cy, A ustraliczycy), p o d ejście d o k o n w e n a n só w i statu s sp o łe czn y (k u ltu ry ce re m o n ialn e, np. N ow a Z elan d ia , kraje sk an d y n aw sk ie i n ie c e ro m o n ia l- ne, dotyczące w iększości k rajó w eu ro p ejsk ich ), sto su n e k d o czasu (k u ltu ry m o n o - ch ro n iczn e, zw racające u w ag ą n a p u n k tu a ln o ś ć i te rm in o w o ść , np. Ja p o n ia i U SA o raz p o lich ro n icz n e , np. kraje arabskie czy afry k ań sk ie), a ta k że sp o só b p o r o z u m ie w ania się (k u ltu ry ekspresyjne, np. kraje ś ró d z ie m n o m o rsk ie lu b pow ściągliw e, np. Tajlandia, kraje skandynaw skie). Polska jest s y tu o w an a ja k o kraj o k u ltu rz e p ro p a rt- nerskiej, c erem o n ialn ej, p o lic h ro n ic z n e j, p rz y b ra k u stałej ekspresyjności.

R. Hall p o d k reśla aspekt k o m u n ik a cy jn y kultury. K ultura określa sposób k o m u nikow ania się, a zróżnicow anie k u ltu r dotyczy k o n te k stu (k o n k re tn a i b e z p o śre d n ia k om unikacja w k u ltu rach niskokontekstow ych, np. Niem cy, USA, W ielka Brytania; w k ulturach w ysokontekstow ych, do k tó ry ch należy Polska, a także Chiny, G recja czy Japonia, liczy się kontekst sytuacyjny, a także kulturow y, gesty czy m im ik a), czasu (k u l tu ry m o n o ch ro n iczn e lub polich ro n iczn e) i p rzestrze n i (k u ltu ry kontaktow e, naw et z bliskim k o n ta k tem fizycznym , np. d o ty k iem - kraje Bliskiego W sc h o d u i niekontak- towe - dotyczy to p ań stw E u ro p y P ółnocnej, zachow ujących dystans przestrzenny).

Projekt GLOBE ( Global Leadership a n d O rganizational B ehavior Effectiveness) wydzielił n astęp u jące w y m ia ry k u ltu ry : u n ik a n ie n ie p e w n o śc i, d y stan s w ładzy, k o lektyw izm in sty tu c jo n a ln y (do ty czy p o z io m u sp o łeczn eg o ), k o lek ty w izm g ru p o w y (dotyczy m .in . organizacji, ro d z in y czy g ru p y przyjaciół), eg alitary zm , a se rty w n o ść (w ysoki jej p o z io m przejaw ia się w ryw alizacji, po stęp ie, sukcesie; b r a k a se rty w n o - ści p o d k re śla z kolei w sp ó łp racę, h a rm o n ię , tradycję, d o św iad c zen ia, d o b re relacje m iędzyludzkie) o ra z orientacje: przyszłościow a, z a d a n io w a i h u m a n ita rn a . Polska została u m ieszcz o n a w k rę g u k u ltu ry E u ro p y W sc h o d n ie j, ch arak tery zu jącej się w ysoką aserty w n o ścią, w y so k im k o lek ty w izm em g ru p o w y m o raz ró w n o u p ra w n ie n ie m płci. Ś redni p o z io m do ty czy o rie n ta c ji n a człow ieka, d y sta n su w ła d z y i k o le k ty w izm u in sty tu cjo n aln eg o , n a to m ia st n isk i do ty czy o rie n ta c ji n a w y n ik i, o rie n ta c ji n a przyszłość, a także u n ik a n ie n ie p e w n o śc i7.

K ultura m o że być tra k to w a n a ja k o e lem en t k a p ita łu społecznego. P o d k re śla n a jest w sp ó ln o ta in teresó w o raz rola z au fan ia społecznego. W y ró ż n ia się za te m k u l tu r y niskiego zau fan ia (np. F ran cja czy H iszp an ia , gdzie raczej d o m in u ją zw iązki ro d z in n e ) o ra z w ysokiego zau fan ia (np. Japonia czy N iem cy). D la Polski c h a ra k te rystyczny jest niski p o z io m zau fan ia sp o łeczn eg o i w ysoki zau fan ia p ry w a tn e g o 8. Podkreśla się że tw o rzo n e zaufanie m o że m ie ć p o d ło ż e k u ltu ro w e zw iązane z c z y n

7 E. Turska, I. Pilch, Związki kultury narodowej z mobbingiem, „Przegląd Organizacji” 2017, nr 6, s. 37-44. 8 F. Fukujama, Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo Naukowe PW N, W ar szawa-W rocław, 1997.

(6)

14

Z a r z ą d z a n ie n ow oczesną organizacją

n ik a m i narodow ym i*. W p ra c a c h ró żn y ch autorów , w opisie k ap ita łu sp o łec zn e go zw raca się także uw agę n a zn aczen ie p rz y jeg o tw o rz e n iu d o b ra sym bolicznego, w ty m w arto ści i idei, a także n a in tern a liza cję w a rto ś c i10.

K oncepcją uw zględniającą w spólne w artości niezależnie o d miejsca (kraju) funkcjo now ania p o d m io tu gospodarczego jest CSR. W ram ach tej koncepcji następuje rów no czesna realizacja celów społecznych, ekologicznych i ekonom icznych. Jej cechą jest fakt, że założenia tej koncepcji zostały przyjęte przez społeczność m iędzynarodow ą. Jednak w praktyce w spólny system w artości nie znajduje jednoznacznej akceptacji w krajach o w yraźnie zróżnicow anych kulturach. Realizacja CSR m oże sprzyjać np. europejskim pro ceso m integracyjnym w oparciu o w spólne, europejskie w artości przedsiębiorstw. Jednak naw et n a poziom ie europejskim istotnym czynnikiem są przesłanki kulturowe. Pro p o n o w an y jest podział n a kręgi kulturow e w spółczesnego świata. Zwraca się uwagę, że naw et kraje U nii Europejskiej należą do różnych kręgów kulturow ych: anglosaskiego, germ ańskiego, nordyckiego czy latynoeuropejskiego11. W odniesieniu do CSR w ykona n o b ad an ia dla 178 korporacji w 20 krajach E uropy z 5 kręgów (clusters): Europa konty nentalna, W yspy Brytyjskie, E uropa W schodnia, E uropa Północna, E uropa Śródziem nom orska. W b ad an iach w ydzielono następujące g ru p y zagadnień: 1. typ CSR (dotyczy inicjatyw: aspekty ekonom iczne, społeczne, ekologiczne); 2. n atu ra i typ CSR; inicjaty w y dotyczą rozw oju p ro d u k tó w i procesów, procesów organizacyjnych i biznesowych czy filantropii. Analizuje się inicjatyw y w ew nętrzne związane ze św iadom ością CSR; 3. typ interesariuszy zew nętrznych i w ew nętrznych (w tym m edia). P onadto rozpatruje się w pływ CSR n a realizację biznesu (core business) i strategii. W Europie zidentyfikowano cztery m odele realizacji CSR: 1. p artn ersk o zorientow any m o d el w krajach nordyckich z zarysow anym nastaw ieniem m iędzysektorow ym i pom iędzy interesariuszam i jako w ynik p otrzeb lokalnych społeczności; realizacja następuje bez aspektów form alnych; 2. m o d el sustainability i obywatelski w Austrii, Belgii, Francji, N iem czech i Luxemburgu; rządy p ro m u ją CSR w biznesie, p o d n o sząc św iadom ość i wspierając oraz odw ołując się d o podejścia regulacyjnego; 3. m o d el A gora w krajach M orza Śródziem nego z w yraź n y m nastaw ieniem n a m ultiinteresariuszy i n a konsensus; 4. m odel biznes w społeczno ści (business in the comm unity); dotyczy W ielkiej Brytanii i Irlandii, ze słabym oddzia ływ aniem polityki (policies), od n o si się do pro m o w an ia zm ian przez sektor publiczny, ułatw iania dialogu czy zachęcanie k orporacji do w łączania się w problem y społeczne12.

Interesujące są rozważania dotyczące kwestii kulturowych w ujęciu rynkow ym , w tym aspekty międzykulturowej etyki konsumenckiej. Rozważania takie prow adzono m.in.

9 P.M. Doney, J.P. C annon, R.M. Mullen, Understanding the influence o f national culture on the devel

opment o f trust, „Academy of M anagem ent Review” 1998, vol. 23, n r 3, s. 601-621.

10 A. Chodyński, Kreowanie odpowiedzialnego biznesu, Oficyna Wyd. AFM, Kraków 2016, s. 245-246. 11 A. Chodyński, Odpowiedzialny biznes w integrującej się Europie - aspekty kulturowe, „Krakowskie Studia M iędzynarodowe” 2015, n r 4(XII).

12 E Maon, V. Svaen, A. Lindgreen, Different path: an investigation o f corporate social responsibility

(7)

R ozdział 1. W p ły w wspólnych wartości na zja w isk o iz o m o r fiz m u organizacyjnego

w związku z zachowaniem emigrantów. Em igranci pochodzić m ogą bow iem z kultur in nych niż kraj goszczący. C hodzi zatem o w pływ kulturow y n a decyzje ko n su m en ta13.

Zachowania naśladowcze organizacji

Kwestie zach o w ań naślad o w czy ch m o ż n a ro z p a try w a ć w szerszym kontekście. Z d a n ie m M a rk a Ć w iklickiego w persp ek ty w ie ek o n o m iczn ej i społecznej m o ż n a m ów ić o w y stęp o w an iu w n a u k a c h o zarząd zan iu :

- ek o n o m ii ew olucyjnej - w teo rii ew olucji k o n k u re n c ja jest tra k to w a n a jak o w alka o p rzetrw a n ie;

- ekologii o rganizacyjnej - fo rm u ło w a n a jest an alo g ia d o ekologii p o p u la c ji biologicznej, z p o d k re śle n ie m roli selekcji. B a d a n io m p o d d a je się p o p u la c je , f u n k cjonujące w n isz ach ry n k o w y c h u to ż sa m ia n y c h z b ran ż am i;

- p ro b lem aty k i ew olucji społecznej i socjobiologii, w której za ch o w an ia czło w ieka ro z p a tru je się w k o n tek ście teo rii d o b o ru n atu ra ln e g o ;

- psychologii ew olucyjnej, ja k o swoistej o d p o w ie d z i n a stygm atyzację so c jo biologii - b a d a n io m p o d d a w a n o m .in . p rz e trw a n ie o so b n ik a w śro d o w isk u , p ro b le m y w y b o ru p a rtn e ra czy k o n flik ty g rupow e;

- m em ety k i - w iąże się o n a z ew olucją k u ltu ro w ą , ro z p rz e s trz e n ia n ie m idei w społeczeństw ie za p o m o c ą k o m u n ik a c ji m asow ej; d y sk u to w an e jest p o jęcie re- plik ato ra kultu ro w eg o w ykorzystującego n a śla d o w n ic tw o (w tym . m .in . zjaw isko w ystępujących m ó d ). R eplikator k u ltu ro w y stan o w i je d n o stk ę p rz e k a z u k u ltu ro w e go lub n a śla d o w n ic tw a 14. M e m e ty k a w skazuje n a istn ie n ie m a te ria ln y c h p o d sta w dziedziczności k ulturow ej, w skazując n a p o d o b ie ń s tw o m e c h a n iz m ó w ew olucji genów (p rze k azu g enetycznego) i idei (m e m ó w )15. W k o n tek ście w a rto śc i w ydaje się że kw estie k u ltu ro w e m ają zn aczen ie p o d staw o w e, gdyż w a rto śc i o rg an izac y jn e w ch o d zą w skład k u ltu ry danej organizacji.

Interesujące są rozw ażan ia dotyczące d o p a so w a n ia organizacji, z aró w n o w e w nętrznego, ja k i zew nętrznego. O p isy w a n e są ró ż n e m o d e le tego d o p aso w an ia, w szczególności dotyczące strategii, s tr u k tu r y i k u ltu ry organizacyjnej. F o rm u łu je się także kluczow e p y ta n ia dotyczące d o p a so w a n ia strategii i k u ltu ry organizacyjnej:

13 Wskazano na cztery kategorie orientacji kulturowej: 1. horyzontalny kolektywizm, podkreślający wspól ne cele i współzależność; 2. wertykalny kolektywizm, odznaczający się podporządkowaniem norm om gru powym; 3. horyzontalny indywidualizm z obserwowaną skłonnością do niezależności; występuje zdolność do wpływania na zmiany, ale też opierania się naciskom społecznym, oraz 4. wertykalny indywidualizm z obserwowaną skłonnością do porównywania się z innymi i odróżniania się od innych. Ludzie o orientacji kolektywistycznej są bardziej podatni na wpływy innych, za: A. A. Pekerti, D. Arii, Do cultural and genera

tional cohorts matter to ideologies and consumer ethics? A comparative study o f Australians, Indonesians, and Indonesians migrants in Australia, „Journal of Business Ethics” 2017, vol. 143, n r 2, s. 387-404.

14 M. Ćwiklicki, Ewolucja metod organizatorskich, W ydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Zeszyty Naukowe, Seria Specjalna: Monografie n r 203, Kraków 2011, s. 37-41.

(8)

16

Z a r z ą d z a n ie no w o czesn ą organizacją

czy k u ltu ra sprzyja w d ra ż a n iu strateg ii o raz ja k z m ie n ić k u ltu rę d la im p lem en tacji strategii. T rzecie z ty ch p y ta ń o d n o s i się d o sto so w an ia p ra k ty k zarządzania, k tó re p o w in n y u m a c n ia ć w a rto śc i o raz rozw ijać p o sta w y i z ach o w an ia p raco w n ik ó w k o n ie c z n e d la im p le m e n ta c ji stra te g ii16. W szczególności p o d n o s z o n y jest te m at d o p a so w y w a n ia d o z m ia n w o to c z e n iu p rz y w y k o rz y sta n iu zd o ln o ści d y n am icz nych. A n n a W ó jcik -K arp acz, w o p a rc iu o p rz e g lą d lite ra tu ry w skazuje, że zdolności d y n a m ic z n e o d n o sz ą się d o z m ia n b az y zasobow ej i zd o ln o ści w o d n ie sie n iu do z m ia n w o to cze n iu . Z d o ln o śc i d y n a m ic z n e są o sa d z o n e w organizacji, tr u d n o je zdobyć z zew nątrz. T ru d n o je tak ż e im itow ać, p o n ie w a ż są o n e u nikalne. Szcze gólne zn a czen ie d y n am ic z n y c h zd o ln o ści w y stęp u je w w a ru n k a c h szybkich z m ian tech n o lo g iczn y ch . N aw iązuje się p rz y ty m d o p o g lą d ó w Josefa S c h u m p e te ra (ramy, w a ru n k i brzegow e d la zd o ln o ści d y n a m ic z n y c h w ytycza śro d o w isk o szybkich z m ia n tec h n o lo g iczn y ch ) lu b o d n o s i się d o ry n k ó w w ysokich prędkości. W tym p rz y p a d k u g ra n ic e ry n k u są n iejasn e, n ie w y ra ź n e są także w ystępujące m o d ele b iz nesow e. O b se rw u je się z m ie n n o ść u c z e stn ik ó w ry n k u . N a tych ry n k a c h zdolności d y n a m ic z n e są tr u d n e d o u trz y m a n ia . Z p rz e g lą d u lite ra tu ry w y n ik a, że z d o ln o ści d y n a m ic z n e p o w in n y być p o w ta rz a ln e w ra m a c h o k reślo n eg o m o d elu . N ie p o w in n y w y stęp o w a ć w sp o só b je d n o ra z o w y ja k o reak cja n a o k reślo n y p ro b le m lub je d n o ra z o w e w y stąp ien ie p ro b le m u . Isto tn e je st sp o strzeżen ie, że tw órcze, ale ch a o ty czn e d o sto so w a n ie o rg an izacji d o w ystępującego kolejnego k ry zy su nie stanow i w y k o rz y sta n ia zd o ln o śc i d y n am iczn y ch . Z d o ln o śc i d y n a m ic z n e są b o w iem w y u c z o n y m i stab iln y m w zo rce m ak ty w n o ści zbiorow ej. O b e jm u je o n system atyczne g e n e ro w an ie i m o d y fik o w an ie ru ty n o p eracy jn y c h dla p o p ra w y efektyw ności. Efek ty w n o ść p o w in n a u w zg lęd n iać ró żn e g ru p y interesariuszy, np. p o p rz e z spełnienie p rz y n a jm n ie j w m in im a ln y m s to p n iu o czek iw ań w szystkich grup. Z kolei zdolności o p e ra c y jn e (zw ykłe) u m o żliw iają b ieżącą d ziałaln o ść organizacji, służą u trz y m a n iu ciągłości d ziałan ia. W pływ ają one b e z p o ś re d n io n a p o z io m p ro cesó w i p ro d u k tó w lub sta n o w ią ru ty n y lu b zb ió r r u ty n w ysokiego p o z io m u . P rez en to w an y jest także p o g ląd , że zd o ln o ści d y n a m ic z n e w iążą się z ew olucyjnym d o p a so w a n ie m (in n o w acją), a zd o ln o ści o p e ra c y jn e z d o p a so w a n ie m te c h n ic z n y m (spraw ność). Zwykłe zd o ln o śc i w iążą się z n ajlep szy m i p ra k ty k a m i i ro b ie n ie m rzeczy właściwie. W yso kie z d o ln o ści d y n a m ic z n e k o ja rz o n e są z p rz y sto so w a n ie m d o z m ia n rynkow ych i te c h n o lo g icz n y c h o raz celów społecznych. Z d o ln o śc i d y n am iczn e dotyczą p o z io m u strategicznego, a zw ykłe - p o z io m u o p e ra c y jn e g o 17.

In teresu jące z p u n k tu w id z e n ia te m a ty k i n in iejszeg o a rty k u łu m o g ą być b ad a n ia ew olucji organizacji, p o ru sz a ją c e trz y kw estie: ru ty n y i k o m p e te n c je org an izacy j

’6 K. Gadomska-Lila, Znaczenie dopasowania dla sprawnego funkcjonowania organizacji, „Organiza cja i Kierowanie” 2013, n r 3(156), s. 107-120.

17 A. Wójcik-Karpacz, Zdolności dynamiczne versus zdolności operacyjne, „Organizacja i Kierowanie” 2017, n r 1(175), s. 51-70.

(9)

R ozdział 1. W p ły w wspólnych w artości na zja w isk o iz o m o r fiz m u organizacyjnego

ne, p o strz e g a n a w sp o só b całościow y o rg a n iz acja o ra z p o p u la c je lu b społeczności. Podejście ew olucyjne w z a rz ą d z a n iu w iąże się z ew olucją r u ty n o rganizacyjnych. Teorie ew olucji o rganizacyjnej o b e jm u ją ro zw a żan ia w ra m a c h ekologii p o p u lac ji, u o g ó ln io n e g o /u n iw e rsa ln e g o d a rw in iz m u , e k o n o m ii ew olucyjnej o ra z p o d e jśc ia koew olucyjnego. Ew olucja o rg an izacji (p o p u lacji) zaw arta w ekologii zak ład a, że selekcji organizacji w o p a rc iu o d o sto so w an ie o rg an izacji d o k o n u je o to czen ie. S tra tegiczna i o rg an iz acy jn a a d a p tacja p o d le g a koew olucji, co m o ż n a w iązać ze z m ia n a m i dotyczącym i d y n a m ik i k o n k u re n c y jn o śc i, tech n o lo g ii i z m ia n in sty tu c jo n a ln y c h R ozw ijane jest p ojęcie koew olucji in sty tu c jo n aln ej ja k o p ro c e s u p ro w a d z ąceg o d o d o p aso w an ia organizacji d o ró ż n y c h śro d o w isk in sty tu c jo n a ln y c h 18.

Legitymizacja organizacji, izom orfizm a wartości

- wpływ teorii neoinstytucjonalnej

R ealizacja p o trz e b sp o łeczn y ch i zg o d n o ść z p rzy jęty m i w a rto śc ia m i (w ty m ekologicznym i) m o że stanow ić p o d sta w ę d o legitym izacji organizacji. P ytanie, które n a rz u c a się p rz y tego ty p u z ach o w an iach firm , je st takie, czy są to d ziałan ia w ystarczające d o u z y sk an ia p rzew agi k o n k u re n c y jn e j, gdyż m o g ą o n e m ie ć c h a ra k ter naśladow czy. W lite ratu rz e o m aw ia się ró ż n e p o g lą d y d otyczące strategii legi tym izacji w kontekście CSR, zw racając uw agę, że org an iz acja m o że d o sto so w y w ać się, tw orząc strategie w o p a rc iu o zach o w a n ia p asy w n e (p o d leg ając o d d z ia ły w a n iu instytucji zew n ętrzn y ch , o ch ara k te rze izo m o rficzn y m ), b ą d ź p rz y jm u ją c strategie o c h arak terze p ro a k ty w n y m , p ró b u ją c za rząd zać o d d z ia ły w a n ie m ty ch z e w n ę trz nych instytucji, p o sz u k u ją c o d p o w ie d n ic h strategii legitym izacji. P rzy w o ły w an y jest izo m o rfizm in sty tu c jo n a ln y 19, k tó ry o b ejm u je m im e ty z m (jako d z ia ła n ia im ita- cyjne, np. o d n o śn ie d o p ra k ty k o rg an izacy jn y ch ), o d d z ia ły w a n ia n o rm a ty w n e (np. jak o w y n ik p ro m o c ji o k reślo n y ch rozw iąz ań czy p ra k ty k ) i w ym uszające (coerci ve, np. p rzez rządy). W y m ie n ia się także ty p y strategii legitym izacji20. Jest ich pięć, o ró żn y m sto p n iu ak ty w n o ści (o p o ru ) w o b ec n a c isk u in sty tu cji z e w n ętrz n y c h - o d zgody n a p rzestrzeg an ie ty ch reg u ł (rules), w a rto ści i n o rm , aż d o ich o d rz u c e n ia 21.

Kateryna Novikova zwraca uwagę, że izom orfizm (równoważenie, odwzorowanie) w ujęciu ekonom ii i socjologii odnosi się do problem ów biurokratyzacji czy racjonalizacji, a w perspektywie teorii neoistytucjonalnej rozpatruje kwestie homogenizacji. Izom orfizm

18 E. Stańczyk-Hugiet, K. Piórkowska, S. Stańczyk, Ewolucyjny nurt w naukach o zarządzaniu. Stan

wiedzy, „Przegląd Organizacji” 2016, n r 2, s. 7-15.

19 W.W. Powell, P.J. DiMaggio (eds.), The new institutionalism in organisational analysis, The Univer sity of Chicago Press, Chicago 1991.

20 C. Oliver, Strategic responses to institutional processes, „The Academy o f M anagem ent Review” 1991, vol. 16, n r 1, s. 145-179.

21 E. Beddewela, J. Fairbrass, Seeking legitimacy through CSR: institutional pressures and corporate

(10)

18

jest kojarzony z im itacją i naśladownictwem . O dnosi się m.in. do rozpowszechniania in nowacji. W teorii neoinstytucjonalnej zwraca się uwagę n a podobieństw o struktur i proce sów organizacyjnych, co oznacza, że m ają one charakter izomorficzny. Podkreśla, że w ra m ach teorii neoinstytucjonalnej zm iana organizacyjna opiera się na trzech m echanizm ach izom orfizm u: przym usu, co wiąże się z legitymizacją i presją n a organizację, izomorfizmu norm atyw nego (co wiąże się z profesjonalizacją i rekrutacją wyedukowanego personelu) oraz mimetyzacją. N a izom orfizm m im etyczny wpływa przede wszystkim niepewność otoczenia, wywołująca pew ne standardow e reakcje. To właśnie ta niepew ność zachęca do zachowań naśladowczych. Następuje wzorowanie się (modeling) na organizacjach, które osiągnęły legitymizację i sukces, odnosząc się do dojrzałego otoczenia instytucjonalne go. M am y zatem do czynienia z tw orzeniem swoistego w zorca organizacji. Bezpośrednia imitacja, transfer wiedzy i inform acji m ogą być podstaw ą imitacji innowacji. Imitacja pro wadzi do izomorficznych zm ian instytucjonalnych22. P u n k tem wyjścia K. Novikowej do rozważań są głównie prace P.J. DiM aggio i W .W Powelła23.

Sara Bice zw raca uw agę n a instytucjonalizację CSR p o m ięd zy k o rp o racjam i wie- lo n a d n a ro d o w y m i (m ultinational corporations). Przejaw ia się to w pow szechnym p rzygotow yw aniu ra p o rtó w sustainability (w ro k u 2013 dotyczyło to 93% p o d m io tó w z listy 250 najw iększych firm św iatow ych). O d n o sząc się d o instytucjonalizacji CSR w skazuje, że teoretyczne p odejścia d o CSR m o ż n a zakwalifikować z p u n k tu w idzenia n astępujących m odeli: biznesu, interesariuszy, etycznego o raz (now o) instytucjonal nego (n ew institutional model). Ujęcie n eo in sty tu cjo n aln e obejm uje w zo ry (pattern) p o lity k i aktyw ności, w ykorzystyw ane są n o rm y społeczne i aktyw ność interesariuszy. Im p lem e n ta cja CSR o dbyw a się przez o d p o w ied n ie polityki korporacji, rap o rto w a n ie i podejście m enadżerskie, w sp ó łp racę w ra m a c h tw orzonych w spólnych grem iów w układzie firm a-otoczenie, zaangażow anie interesariuszy, a także przez zgodność z regulacjam i (regulatory compliance). N o w y in stytucjonalizm jest kojarzony z o d p o  w iedziam i n a p y tan ia dotyczące globalnej dyfuzji i przysw ojenia (adoption) określo nych idei i praktyk, w ty m CSR. P od k reślan y jest je d n a k w pływ aspektów kulturow ych. CSR stanow i instytucję (CSR as a institution). Przyjm uje się, że instytucjonalizacja to proces, p o p rze z k tó ry w zorce społeczne (social pattern) uzyskują status instytucji. Z ap rezen to w an y został głów ny społeczny m e c h a n iz m instytucjonalizacji CSR, k tóry zaw iera w sobie 4 obszary: 1. dyskurs (discourse), k tó ry wiąże się z społeczną akcep tacją d o działania (social licence to operate), ra p o rto w a n ie m sustainability, aspekta m i przem ysłu, publikacjam i k o rp o racji czy m ed iam i; dyskurs m o ż n a rozpatryw ać w kontekście izom orficznych n acisków n a instytucjonalizację CSR (isomorphic

pres-11 K. Novikova, Izomorfizm: imitacja jako źródło zm iany instytucjonalnej, [w:] W.W. Brzęk, S. Ćmiel,

K. Novikova (red.), Funkcjonowanie administracji publicznej - historia i stan obecny, Wyższa Szkoła G ospodarki Europejskiej im. Alcide de Gasperi w Józefowie, 2013, s. 105-115.

23 P.J. DiMaggio, W.W. Powell, Nowe spojrzenie na „żelazną klatkę”: instytucjonalny izomorfizm i racjo

nalność zbiorowa w polach organizacyjnych, [w:] Współczesne teorie socjologiczne, wybór i oprać. A. Jasiń-

(11)

R ozdział 1. W p ły w wspólnych wartości na zja w isko iz o m o r fiz m u organizacyjnego

sures institutionalising CSR); 2. przy m u s (coercion): naciski m o g ą p o c h o d z ić np. o d interesariuszy, wiąże się z w p ro w a d zan iem różnych regulacji, w tym ISO czy GRI; 3. no rm aty w n e uczenie się ( norm ative learning), działania po d ejm u je się zgodnie z w a  ru n k am i i m e to d am i pracy o raz pro ce sam i profesjonalizacji, w tym m .in. o d n o śn ie do określenia najlepszych p rak ty k CSR czy rozw oju p ro g ra m ó w tren in g o w y ch w za kresie CSR; 4. naśladow nictw o (m im ik ra, mimesis) - p o w o d o w a n e jest n iepew nością, zachow ania m o g ą nosić ch arakter poszu k iw a n ia legitym izacji, ro zp rze strzen ian ia się uzgodnionych p rio ry tetó w i aktyw ności o d n o śn ie d o CSR, np. jako adaptacja p rak ty k CSR. D o zjawiska izom orfizm u, zw iązanego z p o d o b ie ń stw e m organizacji i ich o to czenia, przyczyniają się zatem m e ch an izm y naśladow nictw a, n o rm a ty w n e g o uczenia się oraz p rzy m u su 24.

W o p a rciu o teo rię in sty tu c jo n a ln ą b a d a n o m e c h a n iz m iz o m o rfiz m u w k o n te k ście realizacji CSR. N a ry n k u ak ty w n o ść p rz e d się b io rstw w zakresie CSR w iąże się z funkcjam i p o d sta w o w eg o b izn esu (core business fu n c tio n s). W u k ła d z ie b izn es- -klient (business to consum er) in icjaty w y CSR m ają c h a ra k te r u z n a n io w y (discretio nary), zró żn ico w an y (varied) i filan tro p ijn y 25.

D użą wagę przyw iązuje się d o p ro b le m a ty k i legitym izacji organizacji. W s k a zuje się n a trz y fo rm y legitym izacji: k o g n ity w n ą (sp o łeczn a ak c ep tacja p rz y b ra k u św iadom ości, jak o rzecz z ro z u m ia ła sam a p rz e z się), p ra g m a ty c z n ą (o p a rtą n a d o strzeg an iu korzyści) i m o ra ln ą (o p a rtą n a o tw a rty m d y sk u rsie )26. D o tego m o ż n a o d p o w ie d n io w y m ie n ić (o d n ieść) strateg ie legitym izacji: ad ap tacja p ra k ty k o rg a n i zacyjnych do oczekiw ań społecznych, m a n ip u la c ja o c zek iw an iam i (np. w o p a rc iu o PR) i p ercep cja o d n o śn y c h (istotnych, relevant) in teresariu szy o raz a rg u m e n ta c ja w ra m a c h d y sk u rsu dotyczącego m o ra ln o śc i dla o siąg n ięcia w sp ó ln ie a k c e p to w a nych rozw iązań. W skazuje się na m ożliw e tw o rzen ie legitym izacji z in teresariu sz- m i p o p rzez strategie a rg u m e n ta c ji, czem u tow arzyszy co n sen su s. L egitym izację na p o zio m ie k o rp o ra c ji (corporate legitym acy) przy jęto ja k o sp o łe c z n ą akceptację p rak ty k k o rp o racy jn y ch . K o rp o racje działają w ró żn y ch w a ru n k a c h z p o w o d u w y stępow ania różnych n o r m m o ra ln y c h i k u ltu ro w y ch o raz h ete ro g e n ic z n o śc i in te re sariuszy. Są rów nież k o n fro n to w a n e ze zło żo n o ścią in sty tu c jo n a ln ą . To p o w o d u je, że k o rp o ra cje w ty m sa m y m czasie realizują ró żn e strategie legitym izacji. M N C s (korporacje w ielo n aro d o w e, m id tin a tio n a l corporations) re p re z e n tu ją także ró żn e w artości w ew n ętrzn e, a także uw zględniają te, k tó re w y stęp u ją n a z e w n ą trz 2’.

24 S. Bice, C o rporate social resp o n sib ility as in stitu tio n : a social m e c h a n is m fr a m e w o r k , „ J o u r n a l o f Bu sin ess E th ic s” 2017, vol. 143, n r 1, s. 17-34.

25 E. O z d o r a - A k s a k , S. A t a k a n - D u m a n , G a in in g le g ity m a c y th ro u g h CSR: a n a n a lysis o f T u r k e y s 30

largest co r p o ra tio n s” „ B u sin e ss E th ics: A. E u r o p e a n R e v ie w ”, Jul. 2016, vol. 25, n r 3, s. 2 3 8 -2 5 7 .

26 M . S u c h m a n , M a n a g in g legitim acy: strategic a n d in s titu tio n a l approaches, „ A c a d e m y o f M a n a g e  m e n t R e v ie w ” 1995, vol. 20, n r 3, s. 571-610.

27 D. B a u m a n n -P a u l y , A.G . S cherer, G. P alazzo , M a n a g in g in s titu tio n a l c o m p le x ity : a lo n g itu d in a l

stu d y o f le g itim a cy strategies a t a sp o rtsw e a r b ra n d c o m p a n y , „ J o u r n a l o f B u s in e s s E th i c s ” 2016, vol.

(12)

20

O d n o sz ą c się d o legitym izacji, w a rto p o d k reślić, że u d z ia ł p ro c e su legitym iza cji w tw o rzo n ej w iązce p ro c e só w m o ż n a tra k to w a ć jak o o g ó ln ą zasadę, m ając na u w ad ze tw o rz e n ie w arto ści d la w szystkich interesariuszy, z m ożliw ością w ykorzy sta n ia zjaw iska sy n erg ii28. L egitym izację p rzed sięb io rstw a p ro p o n u je się budow ać w o p a rc iu o realizację tria d y d ziałań n a rzecz o d p o w ied zialn o ści organizacji, na k tó rą składają się: o d p o w ie d z ia ln a przed sięb io rczo ść, o d p o w ie d z ia ln a in n o w acy j n o ść i o d p o w ie d z ia ln a ja k o ść 29.

Efektywność społeczna organizacji

W lite ra tu rz e p rz e d m io tu szeroko d y sk u to w an a je st kw estia, ja k ocen iać d zia ła n ia organizacji. In tere su jącą p ro p o zy cją m o ż e być o c e n a społecznej efektyw ności. P rzem y sław Z bierow ski zw raca uw agę, że efektyw ność m o ż e w ychodzić poza efek ty w n o ść finansow ą, w łączając w to efektyw ność społeczną. Takie p o d ejście oferuje n u r t p o zy ty w n ej teo rii o rg an izac ji (positive organizational scholarschip - POS). O r  g an iza cy jn y sukces lub p o ra ż k ę organizacji ro zw aża się w kontekście k u ltu ro w y m i w aspekcie interesariuszy. P ersp ek ty w a p o z y ty w n a ro z p a tru je d ziałan ia organizacji w d łu g im p rze d ziale czasu, d z ia ła n ia m ają c h a ra k te r eksploracyjny, k ry te riu m s u k cesu m a tak że w y m ia r m oralny. O b se rw u je się w y stęp o w an ie d o m in a c ji czynników n ie m a te ria ln y c h o raz z o rie n to w a n ie n a zasp o k o jen ie p o trz e b w ielu g ru p in teresa riu szy (w ty m tak że w łaścicieli). Z a rz ą d z a n ie efektyw nością n ie jest u k ie ru n k o w a n e n a zysk, lecz n a w zro st w arto ści organizacji. S połeczna efektyw ność organizacji (CSP - corporate social perform ance) jest tra k to w a n a ja k o najw yższy p o z io m relacji z in tere sariu szam i. P ierw szy m p o z io m e m je st analiza relacji o rg an izacja - interesariusze zaś d ru g im - CSR. P rzy tac zan e są p o g lą d y zaw arte w m o d e lu zin te g ro w a n y m społecznej efektyw ności o rg an izacji D.J. W o o d 30, w k tó ry m zidentyfikow ano trz y poziom y. Stanow ią je z asady społecznej od p o w ied zialn o ści: in sty tu cjo n aln a (u sa n k c jo n o w a n ie ), o rg a n izacy jn a (o d p o w ie d z ia ln o ść p u b licz n a ) i in d y w id u aln a (u z n a n ie m e n a d ż e rsk ie ). P o n a d to w skład m o d e lu w ch o d zą p ro c esy społecznej re akcji o rg an izacji o raz re z u lta ty zach o w a ń o rganizacyjnych.

W y stępuje także m o d e l M.B.E. C la rk so n a 31 o p a rty n a zarz ąd zan iu relacjam i z in te re sa riu sz a m i p rz e z organizacje. P o m ia r społecznej efektyw ności organizacji o p ie ra się n a agregacji w ielu m iern ik ó w . P rak ty k u je się daw anie intere sariu szo m 28 A. Chodyński, Odpowiedzialna innowacyjność przedsiębiorstwa oparta o synergię procesów: innowa

cyjnego i legitymizacji, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie” 2016, nr 1, s. 9-25.

29 A. Chodyński, Legitymizacja przedsiębiorstwa a triada strategicznych działań w zakresie CSR: przed

siębiorczość - innowacyjność - jakość, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie”

2017, n r 1, s. 9-27.

30 D.J. Wood, Corporate social performance revisted, „Academy o f M anagem ent Review” 1991, vol. 16, n r 4, s. 698-718.

31 M.B.E. Clarkson, A stakeholder fram ework fo r analyzing and evaluating corporate social perfor

(13)

R ozdział 1. W p ły w wspólnych w artości na zja w isk o iz o m o r fiz m u organizacyjnego

m ożliw ości sam o d zieln eg o u sta le n ia listy ty ch m ie rn ik ó w o ra z n a d a n ie im o d p o w ied n ich wag. W yróżnić m o ż n a 4 ty p y m ia r społecznej efektyw ności organizacji, o d n o szące się do: 1. zasad CSR; 2. p ro cesó w reak ty w n o ści społecznej; 3. w y n ik ó w i w pływ u n a efektyw ność o ra z 4. m ia r w ielo k ry terialn y ch .

N ajbardziej ro z b u d o w a n ą bazę d a n y c h d otyczących CSP stan o w i KLD (baza d a nych: K inder, Lydenberg, D o m in i Inc.), zaw ierająca w y n ik i społecznej efektyw ności w iększości n o to w a n y c h pu b licz n ie firm a m e ry k ań sk ich . O b e jm u je o n a kw estie: ś r o dow iska n atu raln eg o , sp o łe czn o śc i i sp o łeczeń stw a, klientów , p ra c o w n ik ó w i ła ń cuchów d o staw o raz n a d z o ru k o rp o racy jn eg o . D o o ce n y m o ż n a tak że w y k o rzy stać sam o o cen ę organizacji, o p ierając się n a o c e n a c h w iz e ru n k u , w ia ry g o d n o śc i, ocen ie organizacji ja k o o d p o w ie d z ia ln e j społecznie, a id ą c dalej - przyjaznej d la śro d o w i ska o raz przestrzegającej p ra w człow ieka i p ra co w n ik a. To o sta tn ie n a rz ą d z ie p o zw ala n a opis społecznej efektyw ności o rg an izacji w czterech w y m ia ra c h , ja k im i są: p ro sp o łe c z n a orie n tacja, o c h ro n a śro d o w isk a, sp o łe c z n a o d p o w ie d z ia ln o ść o raz etyka b iz n e su 32. P o d n o sz e n ie efektyw ności społecznej o d b y w a się zatem z u w z g lę d n ie n ie m w arto ści organizacyjnych.

Wartości w organizacji

W literatu rze m o w a jest o k o n g ru e n c ji w arto ści o so b isty ch (personal - p e r s o  nalnych) i organizacyjnych; ch o d zi o to, b y p ra c o w n ic y zgadzali się z w a rto śc ia m i organizacyjnym i, na w et je h o łu b ili (cherisher), ale ta k ż e s k ru p u la tn ie p rzestrzegali. P o d a n o pro p o zy cję o cen y tej k o n g ru e n c ji w o p a rc iu o p o z io m y (stopnie): d o p a s o w ania w arto ści o so b isty ch i org an izacy jn y ch , z m ia n w arto śc i o so b isty ch i o rg a n i zacyjnych o raz d o p a so w a n ia z m ia n w arto śc i o so b isty c h i org an izacy jn y ch . W a r tości osobiste i o rg an izacy jn e o d n o s z o n o d o sie d m iu ich g ru p (o p isan y ch bardziej szczegółowo): ek o n o m iczn y ch , społecznych, m o ra ln y c h (w ty m d o o d p o w ie d z ia l ności), du ch o w y ch (spiritual), estetycznych (aesthetic), fizycznych (cielesne, m a te  rialne, physical, w ty m m .in . be zp iecz eń stw o i h ig ie n a p rac y ) o raz p rofesjonalnych. K o n g ru en cja w p rz y p a d k u o só b (personal) p ro w ad zi d o satysfakcji z pracy, id e n  tyfikacji z organizacją, zaa n g a żo w an ia o rg a n izacy jn eg o (c o m m itm e n t), m o tyw acji, inicjatyw ności, ak ty w n o ści zależnej o d k o n te k stu (co n textu a l) o ra z chęci (z a m ia ru ) p o z o sta n ia w organizacji. Efekt k o n g ru e n c ji dla o rg an izacji p rzejaw ia się w p o staci efektyw ności (efficiency), in n o w a c y jn o śc i i p o z io m u u zyskiw anych w y n ik ó w (per fo rm a n c e )^ .

32 P. Zbierowski, Społeczna efektywność organizacji - rozważania teoretyczne i propozycja pom iaru, „Przegląd Organizacji” 2017, n r 2, s. 18-24.

33 J. Vveinhardt, E. Gulbovaite, Expert evaluation o f diagnostic instrument fo r personal and organiza

(14)

22

O b sz e rn e ro z w a ż a n ia o w a rto ściach w organizacji zaw iera o p raco w an ie Z a  rzą d za n ie respektujące w artości34. W arto ść jest p o jm o w a n a ja k o zasada abstrakcyj na, o o g ó ln y m charak terze, k tó ra w yznacza w zorce zach o w ań w danej organizacji (sp o łeczn o ści) czy społeczeństw ie. In teg rac ja celów in d y w id u aln y ch i społecznych o d b y w a się w ra m a c h p ro c e su socjalizacji. W y ró ż n ia się dw a p o d ejścia do w arto ści w zarząd zan iu : resp ek tu jące (o p a rte n a u n ik a n iu n ie z g o d n o śc i z w ystępujący m i w a rto śc ia m i i n o rm a m i) b ą d ź p ro m u ją ce. P ro m o w a n ie w artości m a w pływ na rozw ój p rz e d się b io rstw a (stan o w i dźw ig n ię tego rozw oju) ale także w pływ a na jego efektyw ność, prze d się b io rczo ść, sp o łe c z n ą sp ó jn o ść o ra z zaangażow anie.

W artości w organizacji m o g ą m ieć ch arak ter ek onom iczny (obejm ują zysk długo- i średniookresow y, konk u ren cy jn o ść, innow acyjność, efektyw ność) oraz po zaek o n o m iczn y (obejm ują one rozwój zrów now ażony, o d p ow iedzialność społeczną, kwestie godności, zaufania, ró w n o w ażen ia p ra c y zaw odow ej z in n y m i sferam i życia, szerokie ro zu m ie n ie jakości, spraw iedliw ości i uczciw ości). D o w artości ekonom icznych za licza się także w arto ść p rzedsiębiorstw a czy k u rsy akcji. W artości pozaekonom iczne m ają ch arak te r kulturow y, obywatelski, o d n o sz ą się d o kom petencji i rozw oju, a także do ekologii. Jako w arto ść ek o n o m iczn o -sp o łecz n a m oże być trak to w an a przedsiębior czość. D o w artości kultu ro w y ch i etycznych należą m .in.: odpow iedzialność, uczci w ość i spraw iedliw ość, ale także zaangażow anie, życzliwość, w iarygodność i rzetel ność. D o tych w artości zalicza się także zaufanie, szacunek, w spółpracę, solidarność, a także u m ie ję tn o ść osiągania p o ro z u m ie n ia. W skład w artości kulturow ych i etycz nych w ch o d zą rów nież tolerancja, w ielkoduszność, em patia, w yrozum iałość, odw aga cyw ilna oraz u m ia r i lojalność. Spraw iedliw ość wiąże się z uczciw ym i praw ym p o stępow aniem . D o w artości godnościow ych zaliczam y m .in. szacunek, poszanow anie godności, w olność i pry w atn o ści, a także życzliwość. W ykształcenie i w iedza tra k to w ane są zaró w n o jak o k om petencje, ja k i w artość. W arto zw rócić uw agę n a w artości społeczne i obyw atelskie, dotyczące w szczególności obyw atelskiego zaangażow ania i d ziałań dla d o b ra w spólnego. O d n o sz ą się one do aktyw ności n a rzecz p aństw a i lo kalnych w spólnot, o g ran iczan ia bezrobocia, o c h ro n y środow iska, rozw oju kultury, ale także o c h ro n y zdrow ia i życia, s p o rtu i rekreacji, d o b ro czy n n o ści itd. Istotna jest także sp ó jn o ść społeczna, przestrzeganie praw a czy p atrio ty zm . W artościam i społecznym i są m .in. zrów now ażony rozwój (sustainability), społeczna odpow iedzialność p rz e d  siębiorstw a o raz jakość, o d n o sząca się do p ro d u k tó w i procesów, ale także d o pracy. Istnieje pojęcie w artości w spólnych (korporacyjnych) dla ludzi zw iązanych z o rg an i zacją, k tó re to w artości o b ejm u ją nie tylko pracow ników , zarządzających, ale także o soby nieb ęd ące prac o w n ik am i najem nym i.

The Values C enter (Australia) określa 31 wartości biznesowych w 3 grupach: 11 war tości fizycznych, 7 wartości organizacyjnych oraz 13 wartości psychologicznych. Tadeusz 34 A. H erm an, T. Oleksyn, I. Stańczyk (red.), Zarządzanie respektujące wartości. Raport z badań, Difin, Warszawa 2016.

(15)

R ozd ział 1. W p ły w wspólnych wartości na zja w isko iz o m o r fiz m u organizacyjnego

23

Oleksyn podaje własną propozycję wartości użytecznych w zarządzaniu. Proponow ane wartości są podzielone n a trzy grupy: 1. to 11 wartości ekonom iczno-zarządczych; 2. to 8 wartości kompetencyjnych i społecznych; 3. to llw a rto śc i etyczno-kulturowych: g o d ność (szacunek), lojalność, odpowiedzialność, otwartość, praw ość (w tym uczciwość), solidarność, sprawiedliwość, umiar, wielkoduszność, zaufanie oraz życzliwość. Wyniki badań wskazują, że wartości w spólne dla spółek akcyjnych w kolejności ważności to (od najważniejszych): efektywność (zysk), a dalej szeroko rozum iana jakość (dotyczy p ro d u k tów, procesów, relacji, pracy itd.) oraz odpowiedzialność (również za środowisko). D opie ro na 9. miejscu znajduje się kreatyw ność i innow acyjność35. Sądzę, że wynika to również z faktu, że do tej p o ry nie kojarzono odpow iedzialności z innowacyjnością. O becnie p o dejmowany jest tem at odpowiedzialnej innowacyjności36.

R ozw ażania o w a rto ściach są isto tn e w o b ec zw iązk u m ię d z y w y zn aw a n y m i w arto ściam i pracow ników , ale i o rg an izacji z k u ltu ra m i poszczeg ó ln y ch k ra jó w lub g ru p k rajó w o zbliżonych k u ltu ra c h . Takie p o d o b ie ń s tw o k u ltu ro w e b ę d z ie sprzyjać realizacji d ziałań o p a rty c h n a realizacji w sp ó ln y ch w arto ści, w p o w ią z a n iu z z a c h o w an iam i m im ety czn y m i i zjaw iskam i iz o m o rfiz m u o rganizacyjnego.

Wartości a przedsiębiorczość intelektualna

W literatu rze p rz e d m io tu w skazuje się n a dw ie zasad n icze kw estie dotyczące p rzedsiębiorczości intelektualnej: 1. n u r t przed sięb io rc zo ści bazującej n a wiedzy, zwłaszcza w iedzy c h ro n io n e j, obejm ującej także p ra w o w łasn o ści przem ysłow ej. N u rt ten w iąże się z k reaty w n o ścią i in n o w acy jn o ścią, p o d k re ś la także u m ie ję tn o ść obserw acji o ra z d o stęp d o in fo rm a c ji i jej p rz e tw a rz a n ia 37; 2. n u r t zw iązany z z a c h o w an iam i p rz ed sięb io rcy in telek tu aln eg o , p ro w a d z ą c y d o kom ercjalizacji.

Z n aczen ie przed sięb io rczo ści in telek tu aln ej zaw artej w p ie rw sz y m n u rc ie w y nika także z faktu, że d e te rm in a n ta m i w pływ ającym i n a rozw ój takiej p rz e d się b io r czości po za w sp ie ra n ie m i u p o w sz e c h n ia n ie m w łasn o ści inte le k tu aln e j czy b u d o w a n ie m no w o czesn eg o spo łecze ń stw a o p a rte g o n a w ied zy je st z d o ln o ść d o tw o rz e n ia i absorpcji in n o w acji tech n o lo g icz n y c h o raz system tra n s fe ru te c h n o lo g ii i k o m e r cjalizacji w iedzy38.

O dnosząc się d o n u rtu drugiego, w a rto podkreślić, że w literaturze p rz e d m io tu sporo m iejsca pośw ięca się p rzedsiębiorcy in telek tu aln em u , k tó ry w ykorzystuje w ie dzę i kontakty, z rów noczesnym p rzyw iązyw aniem w agi do kw estii etycznych i ro z w oju (rów nież intelektualnego) pracow ników . Podkreśla się, że przedsiębiorczość in 35 Ibidem, s. 14, 20-23, 28, 65-66, 83, 90-97, 118, 222-229, 263.

36 A. Chodyński, Odpowiedzialna innowacyjność..., s. 9-25.

37 A. Adamczak, Wstęp, [w:] M. Bąk, R Kulawczuk (red.), Przedsiębiorczość intelektualna i technolo

giczna X X I wieku, Krajowa Izba G ospodarcza, Warszawa 2009, s. 7.

38 U. Nowacka, Kreowanie przedsiębiorczości intelektualnej, Prace Naukowe A kademii im. Jana D ługo sza w Częstochowie, 2011, z. V, s. 159-172.

(16)

24

telektualna o d n o si się także d o m e n a d ż e ró w i specjalistów. U czenie się przedsiębiorcy intelektualnego przebiega powyżej podw ójnej pętli, a tw orząc otoczenie, w ychodzi on po za o g raniczenia, k tóre są o b serw ow ane dla tradycyjnych p rzedsiębiorców P ojedyn cza p ętla w iąże się z im ito w an iem , pow ielaniem zachow ań i n ag rad za n ie m zachow ań im itacyjnych. Jest to ch arakterystyczne dla m ałych przedsiębiorstw (smali business). Z achow anie jest p o strz eg an e jako zgodne z n o rm a m i i oczekiw aniam i społecznym i. Z achow anie nie zg o d n e z n o rm ą prow adzi d o kary. C harakterystyczna dla przedsię biorczości p o d w ó jn a pętla uczenia się o p iera się n a k w estionow aniu istniejących n o rm działania. N astępuje, choć obarczo n e ryzykiem , w ykorzystanie szans w nieciągłym , zm ie n n y m otoczeniu. W ujęciu encyklopedycznym intelektualistę charakteryzuje m .in. p rzew aga intelektu n a d em ocjam i, a także u m iejętn o ść twórczej pracy u m y słowej, opartej n a p o d staw a ch naukow ych. O bserw acja zachow ań intelektualistów prow adzi d o w n io sk u że w ystępow ać m o g ą dw ie ścieżki zachow ań intelektualnych o charakterze rynkow ym : 1. kom ercjalizacja w ra m a c h je d n a k ciągle sfery duchowej; p rzy k ład em m o że być tw orzenie n a zasadach rynkow ych szkół wyższych, instytutów badaw czych, galerii sztuki, teatró w czy czasopism ; 2. wejście w świat m aterialny, n a w et p orzucając sferę n ie m a te ria ln ą (np. p rzejm o w an ie firm y rodzinnej). W skazuje się zatem n a w ystępow anie d w óch k ie ru n k ó w tw o rzen ia przedsiębiorczości intelektual nej - pierw szy to p o d ejm o w an ie p rzez intelektualistów działalności przedsiębiorczej o raz d ru g i - intelektualizacja przedsiębiorczości jak o takiej39. Zw raca się uwagę, że intelektualiści, w ch o d zący d o biznesu, charakteryzują się wyższą skłonnością do ry zyka, z ro z u m ie n ie m c h ao su oraz akceptacją niestabilności. Role wynalazców, in n o watorów, ale i kapitalistów trak tu ją w sposób łączny. P ro d u k ty intelektualne, w tym w ykształcenie, stanow ią towar, podlegający obrotow i ry n k o w e m u 40. W postrzeganiu p rzedsiębiorczości intelektualnej m o ż n a d o strzec w artości zarów no z gru p y społecz n o-kulturow ej, ja k rów nież ek o n om iczno-społecznej (przedsiębiorczość) i ek o n o m icznej (innow acyjność). Zw raca uw agę p rzen ik a n ie się w zajem ne tych trzech grup. N aśladow nictw o tego ty p u zachow ań będzie się nasilać w raz z dostrzegalnym i sukce sam i ry n k o w y m i i społecznym i firm , o p a rty ch n a przedsiębiorczości intelektualnej.

Duchowość w organizacji w kontekście wartości

K u ltu ra b iz n e su p rzew aż n ie e lim in u je w a rto ści d u ch o w e lub je w łącza na zasa d a c h in s tru m e n ta ln y c h 41. R ó w n o cześn ie o b serw u je się zm iany, k tó re p o d n o sz ą z n a czenie w arto ści d u c h o w y c h w biznesie. D u c h o w o ść w o rganizacji (spirituality mo-39 S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, Wydawnictwo Naukowe PW N, Warszawa 2000. 40 S. Kwiatkowski, Join us fo r the knowledge cafe on intellectual entrepreneurship fo r sustainable de

velopment [w:] S. Kwiatkowski, C. Stowe, Intellectual product and intellectual capital, Wyd. WSPiZ,

Warszawa 2001, s. 7-23.

41 M. Brophy, Spirituality incorporated: including convergent spiritual values in business, „Journal of Business Ethics” 2015, vol. 132, n r 4, s. 779-794.

(17)

R ozdział 1. W p ły w wspólnych wartości na zja w isk o iz o m o r fiz m u organizacyjnego

vem ent) zakłada rów now agę m ię d z y p ra c ą a życiem o so b isty m , przy ję ciem zało żeń o d p o w ied zialn o ści społecznej czy ekologii. C ech u je się h o listy cz n y m p o d e jśc ie m d o otoczenia; d o ciera się do w n ę trz a p ra c o w n ik ó w np. p rz e z tre n in g i duchow e. Styl p rzy w ó d ztw a o p iera się n a in sp iracji o raz z ało że n iac h słu żeb n o ści w o b ec p o d w ła d nych i o rganizacji (serva n t leadership)42. D u c h o w o ść (sp irituality) w b iznesie w y ró ż  n ia 7 różnych k ategorii (typów ):

- ro z p a try w a n ie w o d n ie s ie n iu d o m iejsc p ra c y i z a ch o w ań org an izacy jn y ch , - m e to d o lo g ia dla p o m ia ru d u ch o w o śc i i zw iązan y m i z ty m w y n ik am i, - korzyści dla za tru d n io n y c h ,

- w pływ d u ch o w o ści n a w z m o c n ie n ie w y n ik ó w organizacji,

w iązanie d u ch o w o ści ze słu sz n o ścią (spraw iedliw ością, justice) p ro c e d u r dotyczących m .in . CSR czy sustainability,

- najlepsze p ra k ty k i d uchow ości,

- du ch o w o ść w p rzy w ó d z tw ie (spiritual leadership) ja k o e lem en t etycznego p rzyw ództw a.

W skazuje się także n a sp o só b o p isu n a k ła d a n ia e le m e n tó w p o szczeg ó ln y ch religii n a rzecz w spólnych w arto ści w p rzed sięb io rstw ie. P o d a n a jest z b ieżn o ść p ięciu w artości (k o n sen su s), b ez w zg lęd u n a religie czy a g n ostycyzm ; ja k o u n iw e rsa ln e w artości d u ch o w e p rzy jm u je się w sp ó łczu cie (m iło sierd zie, com passion), w z a je m  ne pow iązanie (interconnection), g o d n o ść lu d zk ą, w cielanie (u o sab ia n ie , em bodies) tra n sc e n d e n c ję i w nikliw ość (g ru n to w n o ść , p ro fu n d ity), k tó ra p o zw a la zaprzeczyć nihilizm ow i.

W prow adzanie ( incorporate) d u ch o w o ści d o b iz n e su o b ejm u je trz y etapy: - określenie w ystępujących w arto ści d u c h o w y c h w organizacji,

- w niesienie ( in fu zin g ) w arto śc i d u c h o w y c h d o firm y p o p rz e z p o lityki, p r a k  tyki, p ro c e d u ry i k u ltu rę,

- doskonalenie (cultivate) i ułatw ianie (facilitate) realizacji tych w artości p oprzez działania zarządcze i likwidowanie w ystępujących barier43.

W literaturze p rze d m io tu w ystępuje ju ż p o n a d 70 definicji duchow ości (spiri tuality). O dnosi się o n a do siły (force) lub idei, które nas zm ieniają jako społeczność (community). D uchow ość m o żn a już wiązać z praktykam i, które odnosić się m o g ą do buddyzm u, islamu, h in d u izm u czy chrześcijaństwa. W aspekcie duchow ości m o w a jest o ocenie osiągnięć (wyników) w organizacjach n o n -fo r profit dla p o d n o szen ia p o zio m u świadomości, pow iązań i ich znaczenia w kontekście łączenia ludzi. Ludzie dostrzega ją bow iem sens i celowość podejm ow anych zam ierzeń, dostrzegają przyczyny oraz ra cjonalność działań. O cena w yników organizacji n o n -fo r profit służy ich legitymizacji,

42 K. Łobos, D. Puciato, Dekalog współczesnego zarządzania. Najnowsze nurty, koncepcje, metody, Di- fin, Warszawa 2013, s. 170.

(18)

26

a także pozyskiw aniu zasobów oraz chroni oczekiw ania interesariuszy44. Podjęto tak że próbę podjęcia tem atu dotyczącego duchow ości (spirituality) osób indyw idualnych w kontekście zaangażow ania (engagement). Z akłada się, że duchow ość sięga do głębo kich założeń kulturow ych i jest o n a opisyw ana poprzez: 1. wigor: w postaci wysokiej energii, o d p o rn o ści (resiliance), w ytrw ałości (persistence), gotowości do zwiększonego wysiłku; 2. ofiarność przejawiającą się jako entuzjazm , sens działań, inspiracja, dum a; 3. absorpcję o d n o szo n ą do po ch łan ian ia przez pracę, zadow olenie z w arunków pracy D u chow ość w pływ a n a zaangażow anie pracowników. O pisano m eto d ę badaw czą Utrecht

Work Engagement Scale (UW ES), k tó ra zawiera wigor, ofiarność i absorpcję. Dla p o  trzeb duchow ości w ykorzystano D aily Spiritual Experience Scale (DSES)45.

W y m ie n io n e e le m e n ty m o ż n a w iązać z p o d a n y m i w cześniej w arto ściam i etycz- n o -k u ltu ro w y m i. R. K ietliński p o d k re śla , że w ielkie religie m o n o teisty cz n e przez o d d z ia ły w a n ia k u ltu ro w e i trad y cje w yw ierają ró w n ież o b ec n ie w pływ n a sto su n e k d o ak ty w n o ści g o sp o d arczej i etykę biznesu. Religie, b ę d ą c n o śn ik ie m w artości, w y w ierają w p ły w n a k u ltu rę sp o łe c z n ą w o b szarze e k o n o m ic z n y m 46. M o żn a zatem w y razić p o g ląd , że w o k reślo n y ch k ręg ach k u ltu ro w y c h w arto ści religijne b ę d ą m ieć zna czen ie z je d n ej stro n y w p o d e jśc iu d o d ziałaln o ści biznesow ej z drugiej - m o g ą być p o d sta w ą w zach o w a ń m im ety czn y ch .

Podsumowanie

Z jaw isko u je d n o lic a n ia i d o sto so w a n ia o rg an izacji d o o to c zen ia o p a rte m oże być n a w sp ó ln o c ie w artości. P o d staw ą tej w sp ó ln o ty m o g ą być akceptow ane założe n ia ku ltu ro w e. U w a ru n k o w a n ia k u ltu ro w e b ę d ą się przejaw iać w akceptacji w sp ó l n y ch w a rto śc i d o ty czący ch ró żn y ch w artości: ek o n o m iczn y ch (w ty m od n o szący ch się d o kw estii zarządczych) czy sp o łe czn o -k u ltu ro w y ch . P o ru sz a n a tem aty k a m a isto tn e zn a czen ie z p u n k tu w id z e n ia za rz ą d z an ia o rg an izacjam i. Aby dokonyw ać 44 E.N. Gamble, H.A. Beer, Spiritually informed not-for-profit performance measurement, „Journal of Business Ethics” 2017, vol. 141, n r 3, s. 451-468.

45 DSES zawiera 16 elementów: 1. czuję obecność Boga; 2. doświadczam związku (connection) z wszyst kim co żyje (to all o f live)-, 3. w czasie pracy i innym czasie w związku z Bogiem czuję radość; 4. czuję moc w mojej religii i duchowości; 5. czuję się komfortowo w mojej religii i duchowości; 6. czuję wewnętrzny, głęboki pokój (pojednanie) i harmonię; 7. proszę Boga o pom oc pośród codziennej aktywności; 8. czuję się prowadzony przez Boga pośród codziennej aktywności; 9. czuję miłość Boga, bezpośrednio do mnie; 10. czuję miłość Boga wśród (poprzez) innych; 11. jestem dotknięty duchowością poprzez piękno kreacji; 12. czuję się wdzięczny za moje błogosławieństwo; 13. czuję się altruistyczny (bezinteresowny), robiąc coś dla innych; 14. akceptuję innych, nawet gdy oni uważają, że ja myślę o nich w sposób wrogi; 15. życzę sobie, by być bliżej Boga lub w związku duchownym (divine); 16. generalnie: jak zamknięty jesteś w uczu ciach do Boga, za: R.A. Roof, The association o f individual spirituality ofemploee engagement: the spirit at

work, „Journal o f Business Ethics” 2015, vol. 130, n r 3, s. 585-599.

46 R. Kietliński, Religijne determinanty działalności gospodarczej w perspektywie czterech wielkich re

ligii: judaizm u, buddyzmu, chrześcijaństwa i islamu, [w:] Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy. Problemy globalizacji i regionalizacji. Część 1, Uniwersytet Rzeszowski, Katedra Teorii Ekonomii, Ze