FOLIA OECONOMICA 247, 2011
Dominika Korzeniowska∗
WPŁYW CZYNNIKÓW PSYCHOLOGICZNYCH
NA PODEJMOWANIE DECYZJI DOTYCZĄCYCH PŁYNNOĝCI FINANSOWEJ PRZEDSIĉBIORSTWA
W OKRESIE NIESTABILNOĝCI GOSPODARCZEJ
PłynnoĞü finansowa to – obok pozyskania Ĩródeł finansowania działalnoĞci gospodarczej oraz jej zyskownoĞci – jeden z najwaĪniejszych problemów, przed jakim stoją osoby zarządzające finansami firmy. Jak wynika z doĞwiadczeĔ krajów wysoko rozwiniĊtych, to nie rentownoĞü jest podstawowym wyznaczni-kiem oraz gwarantem przetrwania i sukcesu firmy, lecz właĞnie jej płynnoĞü1. Zagadnienie płynnoĞci nabiera szczególnego znaczenia w okresie gospodarczej niestabilnoĞci. PrzedsiĊbiorstwo musi braü pod uwagĊ, iĪ w swych kłopotach finansowych nie jest odosobnione. TrudnoĞci płatnicze mogą dotknąü równieĪ jego dostawców i odbiorców, a takĪe innych uczestników rynku, z którymi wiąĪą je bezpoĞrednie relacje. Czasy dekoniunktury charakteryzują siĊ takĪe tym, Īe maleje dostĊpnoĞü zewnĊtrznych Ĩródeł finansowania. Banki są mniej zainteresowane udzielaniem kredytów obrotowych, gdyĪ roĞnie ryzyko ich niespłacenia ze wzglĊdu na moĪliwą trudną sytuacjĊ płatniczą podmiotów je zaciągających. Wybierają zatem bardziej bezpieczne formy inwestowania, np. paĔstwowe papiery wartoĞciowe2. Z powyĪszych wzglĊdów podejmowanie trafnych decyzji dotyczących płynnoĞci finansowej ma znaczenie kluczowe dla przetrwania przedsiĊbiorstwa w okresie dekoniunktury.
Zarządzanie płynnoĞcią finansową to temat bardzo popularny wĞród eko-nomistów i finansistów. Jednak podejĞcie ekonomiczne bazuje raczej na naukach Ğcisłych, takich jak matematyka, statystyka, badania operacyjne itd. Konstruowane są wskaĨniki i modele, za pomocą których moĪna dokonaü oceny
∗ Doktorantka, Instytut Finansów, BankowoĞci i UbezpieczeĔ, Uniwersytet Łódzki.
1 I. G. Dambolena, J. M. Hulman, A Primary Rule for Detecting Bankruptcy: Watch the Cash, „Financial Analysts Journal”, September–October, 1988, s. 74.
2
R. Gałgan, Windykacja w dobie kryzysu finansowego, http://e-rachunkowosc.pl/artykul. php?view=1557
płynnoĞci danego podmiotu, rozpoznaü jego słabe punkty i sformułowaü pewne zalecenia prowadzące do poprawy płynnoĞci. Wykorzystanie ww. obiektywnych Ĩródeł informacji jest niezwykle istotne przy podejmowaniu decyzji związanych z płynnoĞcią. JednakĪe ograniczenie siĊ wyłącznie do nich pomija kwestiĊ tzw. czynnika ludzkiego, który ma istotny wpływ na ostatecznie podjĊte działania. Psychologowie od lat prowadzą badania nad mechanizmami podejmowania decyzji3, z których czĊsto wynika, iĪ w ludzkich wyborach nie zawsze spełnione jest kryterium racjonalnoĞci, tak czĊsto eksponowane w naukach ekonomicz-nych. W ostatnich latach coraz czĊĞciej dostrzega siĊ rolĊ czynników psycholo-gicznych w ekonomii4. Dowodem na to moĪe byü chociaĪby przyznana w 2002 r. amerykaĔskiemu psychologowi Danielowi Kahnemanowi, Nagroda Nobla w dziedzinie ekonomii. Z tego wzglĊdu pojawia siĊ potrzeba opracowaĔ traktujących o płynnoĞci, ale z innego niĪ stricte finansowy punktu widzenia. Niniejszy artykuł wychodzi naprzeciw tego typu oczekiwaniom.
Jego przedmiotem jest charakterystyka zidentyfikowanych i wybranych re-fleksji psychologii ekonomicznej z zakresu podejmowania decyzji, które mogą znaleĨü zastosowanie w procesach związanych z zarządzaniem płynnoĞcią finansową przedsiĊbiorstwa w okresie niestabilnoĞci gospodarczej. Zgodnie z intencjami autorki tekst ten moĪe stanowiü wstĊp do dalszej dyskusji nad mechanizmami doskonalenia tego aspektu funkcjonowania firmy. JeĞli chodzi o jego ostateczny cel praktyczny, to jest nim uĞwiadomienie menedĪerom istoty tych wybranych mechanizmów pozaekonomicznych, które z duĪym prawdopo-dobieĔstwem wpływają na podejmowane przez nich decyzje, a tym samym stworzenie im szansy na ich kontrolowanie dla dobra przedsiĊbiorstwa.
W początkowym fragmencie artykułu przybliĪone zostaną zagadnienia ogólne związane z podejmowaniem decyzji. Zostaną tu wyjaĞnione pojĊcia decyzji, decydowania oraz cechy dobrej decyzji, w tym związane z płynnoĞcią finansową przedsiĊbiorstwa. Zwrócona zostanie uwaga na istnienie dwóch podstawowych nurtów funkcjonujących w teorii podejmowania decyzji: nor-matywnego oraz deskryptywnego (bĊdącego zapleczem teoretycznym rozwaĪaĔ tego artykułu). Wskazane zostaną równieĪ dyscypliny naukowe, w których ten ostatni znajduje szersze zastosowanie. RozwaĪania poĞwiĊcone teĪ bĊdą róĪnym poziomom zasobów informacyjnych i adekwatnym do nich problemom decyzyj-nym, w tym tzw. warunkom niepewnoĞci, z którymi ma do czynienia decydent w okresie niestabilnoĞci gospodarczej. Zasadnicza czĊĞü artykułu poĞwiĊcona
3
T. Tyszka (red.), Psychologia ekonomiczna, GdaĔskie Wydawnictwo Psychologiczne, GdaĔsk 2004.
4
A. PudzyĔska, Dlaczego doszukujemy siĊ porządku tam gdzie go nie ma. O
nieracjonalno-Ğci inwestorów giełdowych, „Ekonomia – Biuletyn Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego” 2004, nr 13, s. 208.
jest tzw. pułapkom decyzyjnym; są to, w najprostszym ujĊciu, niedoskonałoĞci czy teĪ błĊdy w ocenianiu, pojawiające siĊ z przyczyn o róĪnorodnym podłoĪu5. Ze wzglĊdu na ogromną iloĞü pułapek zidentyfikowanych i opisanych przez badaczy, dokonano niezbĊdnych ograniczeĔ. Wybrano te, które, zdaniem autorki, mogą siĊ pojawiaü w sytuacjach dotyczących zarządzania płynnoĞcią finansową przedsiĊbiorstwa w okresach niestabilnoĞci gospodarczej. Zrezygno-wano z prezentacji pułapek związanych z grupowym podejmowaniem decyzji, bowiem wydłuĪa ono proces decyzyjny, a w okresie niestabilnoĞci gospodarczej czĊsto bywa tak, Īe decyzje muszą byü podejmowane bezzwłocznie. Z tego wzglĊdu lepiej, gdy decydentem jest jedna osoba. Skoncentrowano siĊ wiĊc na tych pułapkach, które bezpoĞrednio dotykają podmiotu podejmującego decyzje. PodjĊto takĪe próbĊ uporządkowania wybranych pułapek.
1. PODEJMOWANIE DECYZJI
Na wstĊpie naleĪałoby wyjaĞniü, czym właĞciwie jest decyzja. OtóĪ, ujmu-jąc rzecz bardzo zwiĊĨle, decyzja to „zobowiązuujmu-jące do działania postanowienie, Īe pewne sprawy powinny siĊ układaü tak, a nie inaczej”6
. Podejmowanie decyzji natomiast jest rozumiane jako „wybór jednej z co najmniej dwóch moĪliwoĞci, dwóch rozwiązaĔ (wariantów), dróg czy kierunków postĊpowania, poĪądanych z punktu widzenia interesu (potrzeb) systemu, w ramach którego wybór ten jest dokonywany”7. Czy teĪ inaczej, jest to „proces rozpoznawania i wyboru okreĞlonego kierunku działania prowadzącego do rozwiązania kon-kretnego problemu”8. Zatem decydowanie w obszarze płynnoĞci jest procesem prowadzącym do Ğwiadomego wyboru jednego z kilku rozwiązaĔ, dokonywane-go przez menedĪera, który umie przewidzieü skutki tedokonywane-go wyboru i konsekwencje dla płynnoĞci finansowej przedsiĊbiorstwa, którym zarządza. Decyzje dotyczące płynnoĞci powinny mieü wszelkie cechy dobrej decyzji, czyli powinny byü: dobrze przemyĞlane, podjĊte we właĞciwym czasie, skuteczne, realne (odrzuca siĊ nadmierny optymizm oraz przesadną ostroĪnoĞü) i ekonomiczne (stanowią wynik rzetelnych obliczeĔ i analiz)9. Inaczej mówiąc, dobra decyzja to taka,
5 T. Tyszka, Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, GdaĔskie Wydaw-nictwo Psychologiczne, GdaĔsk 1999, s. 11.
6
W. Flakiewicz, B. Wawrzyniak, Zasady podejmowania decyzji kierowniczych, PWE, War-szawa 1978, s. 17.
7
J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 126–127.
8 J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, G. R. Gilbert Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s. 238. 9
która „odpowiada potrzebom ludzi, których dotyczą jej skutki [...] oraz uwzglĊdnia finansowe, społeczne, czasowe i inne ograniczenia istniejące w danej sytuacji”10.
W literaturze przedmiotu wyróĪnia siĊ dwa podstawowe podejĞcia do po-dejmowania decyzji: normatywne oraz deskryptywne (opisowe)11. PodejĞcie normatywne jest charakterystyczne dla takich dziedzin jak matematyka, staty-styka, czy ekonomia. Metody, modele, teorie funkcjonujące w jego ramach mają prowadziü do wyznaczenia optymalnego rozwiązania, czyli takiego, które przynosi najwiĊksze korzyĞci (ewentualnie minimalizuje stratĊ) przy najniĪszych kosztach. W podejĞciu tym zakłada siĊ, iĪ decydent posiada i wykorzystuje wszelkie dostĊpne mu informacje, bezbłĊdnie identyfikuje korzyĞci oraz działa w pełni racjonalnie. W praktyce załoĪenia te są bardzo trudne do spełnienia. Z tego wzglĊdu coraz wiĊkszą popularnoĞü zdobywa podejĞcie deskryptywne. Istotą tego podejĞcia jest opis typowych zachowaĔ ludzkich w procesie podej-mowania decyzji oraz wskazanie czynników wpływających na kształt ostatecz-nie podjĊtej decyzji. Zajmują siĊ tym problemem główostatecz-nie psychologowie i socjologowie, a naukami, w których obszarze zastosowaĔ leĪą ww. zagadnie-nia, są – obok ekonomii – np. zarządzanie czy medycyna.
Podejmowanie decyzji moĪe odbywaü siĊ przy róĪnym poziomie informa-cji, jakimi dysponuje decydent. Poziom ten determinuje, na ile sensowne jest podejĞcie normatywne, a na ile deskryptywne. W literaturze przedmiotu wyróĪ-nia siĊ trzy rodzaje warunków, w jakich natrafia siĊ na problem decyzyjny12:
– warunki pewnoĞci, – warunki ryzyka, – warunki niepewnoĞci.
Z warunkami pewnoĞci mamy do czynienia w przypadku, gdy znane są wszelkie konsekwencje rozwaĪanych wariantów decyzyjnych. Wybór najlepsze-go wariantu sprowadza siĊ w tej sytuacji do podjĊcia decyzji przynoszącej najwiĊksze korzyĞci. Pomocne w podejmowaniu decyzji w warunkach pewnoĞci są takie metody, jak np. programowanie liniowe czy analiza szeregów czaso-wych.
W warunkach ryzyka konsekwencje poszczególnych decyzji są znane (lista potencjalnych skutków jest kompletna) i okreĞlone przez rozkłady prawdopodo-bieĔstwa (kaĪdy skutek ma przypisane prawdopodobieĔstwo jego wystąpienia). Zastosowanie znajdują tu przede wszystkim teoria prawdopodobieĔstwa oraz
10
J. R. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn & Bacon, Boston 1991, s. 242.
11
T. Tyszka, Analiza decyzyjna i psychologia decyzji, PWN, Warszawa 1986, s. 231–237. 12
S. P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 181; J. Penc, Decyzje…, s. 162–167, J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, G. R. Gilbert Jr., Kierowanie…, s. 247.
statystyka. W szczególnoĞci wykorzystuje siĊ tu takie metody, jak kryteria podejmowania decyzji (Hurwitza, Walda, Savage’a, Laplace’a), drzewka decyzyjne czy teĪ wnioskowanie statystyczne.
W przypadku warunków niepewnoĞci klasyczne metody statystyczne nie znajdują zastosowania, gdyĪ, mimo iĪ potencjalne skutki są moĪliwe do okreĞle-nia, to nieznane są rozkłady prawdopodobieĔstwa konsekwencji decyzji. W pewnym stopniu pomocna tu moĪe byü statystyka bayesowska13.
JeĞli chodzi o funkcjonowanie przedsiĊbiorstwa, zarówno z punktu widze-nia jego samego, jak i jego otoczewidze-nia, to warunki pewnoĞci wystĊpują bardzo rzadko. Mogą niekiedy pojawiaü siĊ w codziennym „Īyciu” podmiotu pewne dobrze ustrukturalizowane problemy decyzyjne, do rozwiązywania których da siĊ wykorzystaü metody programowania matematycznego itp. Jednak przede wszystkim przedsiĊbiorstwo działa w warunkach ryzyka, nawet w okresach dobrej koniunktury. OczywiĞcie w czasach prosperity podejmowanie decyzji w sprawach płynnoĞci jest duĪo łatwiejsze, gdyĪ łatwiej przewidzieü skutki konkretnych rozwiązaĔ i oszacowaü prawdopodobieĔstwo ich zaistnienia. Natomiast w okresach gospodarczej niestabilnoĞci moĪna raczej mówiü o warunkach niepewnoĞci. W takich czasach rynek działa w sposób zdecydowa-nie bardziej zdecydowa-nieprzewidywalny. Brak dostatecznej informacji i poczucie „zdecydowa-nie- „nie-pewnoĞci jutra” moĪe wywoływaü zagubienie u osób zarządzających płynnoĞcią. Decydenci są wówczas naraĪeni na uleganie pewnym psychologicznym pułap-kom w duĪo wiĊkszym stopniu, niĪ ma to miejsce w czasach dobrej koniunktu-ry. ĝwiadomoĞü istnienia tych pułapek i znajomoĞü okolicznoĞci ich wystĊpo-wania moĪe zatem znacznie poprawiü skutecznoĞü i jakoĞü podejmowanych decyzji, w tym dotyczących płynnoĞci finansowej przedsiĊbiorstwa.
TrudnoĞü podejmowania decyzji w warunkach niepewnoĞci dotyczy przede wszystkim wyznaczania prawdopodobieĔstwa zajĞcia danego zdarzenia. Pułapki decyzyjne są wiĊc postrzegane w tym właĞnie kontekĞcie. WyjaĞniają one, jakie czynniki mogą powodowaü to, iĪ oszacowania prawdopodobieĔstw są nietrafne.
2. TYPOLOGIA PUŁAPEK DECYZYJNYCH, KTÓRE MOGĄ WYSTĉPOWAû W PROCESACH ZARZĄDZANIA PŁYNNOĝCIĄ PRZEDSIĉBIORSTWA Pozaekonomiczne pułapki decyzyjne, z jakimi moĪe mieü do czynienia za-rządzający płynnoĞcią, mogą mieü dwojaki charakter. Po pierwsze mogą to byü pułapki bezpoĞrednio związane z podmiotem decyzyjnym jako człowiekiem (wewnĊtrzne). Chodzi tu o pewne, najczĊĞciej automatyczne, wzorce reagowa-nia, które mogą siĊ pojawiaü w trakcie procesu decyzyjnego. Po drugie mogą to
13
byü czynniki sytuacyjne działające na decydenta „z zewnątrz”. Jest to podział wyłącznie analityczny, gdyĪ w rzeczywistoĞci te ostatnie równieĪ mogą byü modyfikowane przez osobiste cechy decydenta, np. jego podatnoĞü na stres (to osobne szerokie zagadnienie wykracza poza zakres niniejszego artykułu).
Do pierwszej grupy pułapek moĪna zaliczyü nastĊpujące:
– wywodzące siĊ z zasad funkcjonowania procesów myĞlowych, – implikowane nastrojem i uczuciami,
– wynikające z chĊci zredukowania negatywnych emocji, – bĊdące konsekwencją uprzedzeĔ i stereotypów,
– wynikające z nieadekwatnej oceny swojej wiedzy/kompetencji, stosunku do ryzyka i umiejscowienia kontroli.
W drugiej grupie znajduje siĊ przede wszystkim czynnik czasu, a dokładniej chodzi tu o sytuacje, w których jest go bardzo mało. Presja czasu znacznie utrudnia podejmowanie decyzji, a w trudnych warunkach ogólnogospodarczych umiejĊtnoĞci szybkiego reagowania są wyjątkowo cenne.
2.1. Pułapki wywodzące siĊ z zasad funkcjonowania procesów myĞlowych
WĞród pułapek wynikających z właĞciwoĞci ludzkiego umysłu moĪna wy-róĪniü efekt pierwszeĔstwa oraz ĞwieĪoĞci, błąd koniunkcji, efekt kontrastu oraz heurystyki decyzyjne.
Psychologowie juĪ dawno zauwaĪyli, Īe ludzki umysł wykazuje tendencjĊ do przeceniania pierwszych zasłyszanych informacji. Zjawisko to nazwano efektem pierwszeĔstwa. Przeciwną skłonnoĞü nazwano z kolei efektem ĞwieĪo-Ğci. Chodzi tu o to, Īe ludzie czĊsto przywiązują wiĊkszą wagĊ do ostatnich danych czy teĪ koĔcowego fragmentu informacji. Inwestorzy chĊtniej lokują Ğrodki w takie instrumenty finansowe, które w ostatnim czasie odnotowały przyrosty. Badania nie wskazały jednoznacznie, który z ww. efektów działa silniej14. MoĪna zatem przypuszczaü, Īe do umysłu menedĪera analizującego raport płynnoĞci szybciej trafią informacje znajdujące siĊ na jego początku i koĔcu. ĝwiadomy tej prawidłowoĞci menedĪer bĊdzie siĊ starał nie zlekcewa-Īyü Ğrodkowej czĊĞci raportu, w której mogą siĊ znajdowaü o wiele bardziej istotne dane niĪ na początku i koĔcu.
Inną pułapką jest tzw. błąd koniunkcji15. Mówiąc jĊzykiem matematycz-nym: prawdopodobieĔstwo jednoczesnego zaistnienia dwóch zdarzeĔ (koniunk-cja zdarzeĔ) jest mniejsze niĪ prawdopodobieĔstwo pojedynczego zdarzenia tej koniunkcji. W przypadku niektórych sytuacji prawidłowoĞü ta wydaje siĊ
14 T. Tyszka, Psychologiczne pułapki…, s. 35. 15
oczywista, np. prawdopodobieĔstwo wyrzucenia orła przy rzucie monetą jest wiĊksze niĪ prawdopodobieĔstwo uzyskania dwóch orłów przy dwóch rzutach monetą. Z badaĔ wynika jednak, Īe czasami ludzki umysł zawodzi w sytuacjach, gdzie ma do czynienia z parą współistniejących zdarzeĔ16. Dzieje siĊ tak dlatego, Īe ludzie myĞlą za pomocą scenariuszy. W ludzkim mniemaniu sytuacja, w której spółka zatrudniła nowego handlowca i upłynniła nierotujące zapasy, wydaje siĊ bardziej moĪliwa niĪ taka, Īe spółka upłynniła nierotujące zapasy. Zrozumienie scenariusza, według którego mogło dojĞü do pewnego zdarzenia, moĪe powodowaü, iĪ taki przebieg sprawy wydaje siĊ bardziej prawdopodobny. Błąd koniunkcji moĪe równieĪ wystąpiü przy szacowaniu szans. Na przykład, zadowalająca zarząd poprawa rotacji aktywów bieĪących zaleĪy od jednocze-snego wzrostu obrotowoĞci wszystkich grup majątku obrotowego. I o ile wzrost obrotowoĞci poszczególnych grup aktywów moĪe mieü dosyü wysokie prawdo-podobieĔstwo, o tyle uzyskanie takiego przyrostu jednoczeĞnie we wszystkich elementach majątku bieĪącego moĪe byü juĪ zdecydowanie mniej prawdopo-dobne.
Efekt kontrastu17, najproĞciej mówiąc polega na tym, Īe jakaĞ informacja, obiekt wydają siĊ lepsze, gdy zestawi siĊ je z mniej znaczącymi, gorszymi, i odwrotnie. Inaczej mówiąc, ludzka percepcja jest uzaleĪniona od kontekstu, czyli tła. Trudno jest powiedzieü, czy jakiĞ wskaĨnik jest wysoki czy niski, jeĞli nie ma do czego go przyrównaü (dane historyczne, Ğrednia w branĪy itp.). Podobnie moĪe byü z postrzeganiem innych parametrów wpływających na płynnoĞü. I tak np. wydłuĪenie terminu płatnoĞci o 10 dni mogłoby siĊ, w kategoriach bezwzglĊdnych, wydawaü przedsiĊbiorstwu atrakcyjne. JeĞli natomiast okazałoby siĊ, Īe inny odbiorca uzyskał lepsze warunki (np. wydłuĪe-nie terminu zapłaty o 15 dni), to automatyczwydłuĪe-nie atrakcyjnoĞü pierwszej oferty zdecydowanie by spadła. Paradoksalnie nawet te 10 dodatkowych dni moĪe zostaü odebrane przez osoby zarządzające firmą jako 5 dni straty.
Do ostatniej podgrupy omawianych tu pułapek zaliczane są heurystyki de-cyzyjne. NajproĞciej mówiąc, heurystyka to „droga na skróty w wydawaniu osądów”. Nieco szerzej rzecz ujmując, są to pewnego rodzaju uproszczenia stosowane przez ludzki umysł, pozwalające na szybkie i mało kosztowne odnalezienie satysfakcjonującego rozwiązania18.WĞród nich najczĊĞciej wymie-nia siĊ te zidentyfikowane przez Kahnemana, Slovica i Tversky’ego, tj. heury-styki: reprezentatywnoĞci, dostĊpnoĞci i zakotwiczenia19.
16
A. Tversky, D. Kahneman, The framing of decision and the psychology of choice, „Scien-ce” 1981, vol. 211, no. 4481, s. 453–458.
17
T. Tyszka, Psychologiczne pułapki…, s. 30–33. 18
S. P. Robbins, D. A. DeCenzo, Podstawy zarządzania…, s. 185.
19 D. Kahneman, P. Slovic, A. Tversky, Judgment under uncertainty. Heuristics and Biases, Cambridge University Press, New York, 1982, s. 14–18, 23–100, 163–201.
Heurystyka reprezentatywnoĞci polega na tym, Īe ludzie wnioskują na temat pewnych rzeczy na podstawie niepełnych i wyrywkowych informacji o nich, ignorując dane statystyczne. Badacze tłumaczą, Īe ludzki umysł poszukuje sytuacji najbardziej podobnej jego zdaniem do rzeczywistoĞci, co nie oznacza najbardziej prawdopodobnej. Inaczej mówiąc, szacowanie prawdopodobieĔstwa odbywa siĊ w oparciu o cechy zdarzenia podobne do cech pewnego zbioru zdarzeĔ, do którego ono siĊ zalicza, a takĪe na podstawie cech, które ten proces generują20. Zaburzona jest zatem percepcja losowoĞci, przez co ludzie czĊsto ignorują ogólne prawidłowoĞci i nie uwzglĊdniają regresji21 w swoich przewi-dywaniach. Jako przykład działania heurystyki reprezentatywnoĞci w zarządza-niu zapasami moĪe posłuĪyü nastĊpujący przypadek22. MenedĪer ma za zadanie zaplanowaü zaopatrzenie dla kilku sklepów w produkowane przez przedsiĊbior-stwo artykuły. ZałoĪono, Īe ogólna sprzedaĪ w nastĊpnym roku wzroĞnie o 10%. JeĪeli menedĪer zignoruje dane statystyczne ze sklepów i prawo regresji do Ğredniej, to ustali dla kaĪdego sklepu wzrost zaopatrzenia o 10%. Taka decyzja moĪe prowadziü do tego, iĪ sklepy, które w poprzednim roku sprzedały wiĊcej, bĊdą miały zapasy, a te, które sprzedały mniej, odnotują niedobory. NaleĪałoby zatem rozmieĞciü zaopatrzenie w sposób bardziej równomierny, jednak nie całkowicie równomierny.
Heurystyka dostĊpnoĞci z kolei zakłada, Īe oszacowania czĊstoĞci wystĊ-powania danych zdarzeĔ są uwarunkowane łatwoĞcią wydobycia pewnych informacji z pamiĊci. Zatem im swobodniej człowiek jest w stanie sobie przypomnieü jakieĞ wydarzenia, tym łatwiej uzna je za bardziej prawdopodobne. Z prawidłowoĞcią tą mogą siĊ jednak wiązaü pewne niebezpieczeĔstwa. OtóĪ badacze zwracają uwagĊ na fakt, Īe jakieĞ wydarzenie jest nierzadko zapamiĊ-tywane nie dlatego, iĪ siĊ czĊĞciej pojawiało, ale dlatego, Īe wystąpiło niedawno albo niesie ze sobą wysoki ładunek emocjonalny. W takim przypadku przece-nione zostanie prawdopodobieĔstwo zaistnienia zdarzeĔ niezwykłych, widowi-skowych czy teĪ nowych. Natomiast zdarzenia powszechne, choü mało wyrazi-ste, zostaną potraktowane jako „statystycznie” rzadkie. Ciekawy przykład zwodniczoĞci tej heurystyki proponuje Bazerman23. Opisuje on przypadek pewnego menedĪera, który miał dokonaü wyboru dostawcy materiałów. Wybie-rał spoĞród wielu firm. W rezultacie zdecydował siĊ na tĊ, której nazwa wydała mu siĊ najbardziej znajoma. Jak siĊ póĨniej okazało, o firmie tej duĪo ostatnio pisano w prasie ze wzglĊdu na to, Īe ograbiała swoich odbiorców.
20
B. Dzik, Hazard, [w:] T. Tyszka (red.), Psychologia ekonomiczna, GdaĔskie Wydawnic-two Psychologiczne, GdaĔsk 2004, s. 573–575.
21
T. Tyszka, Psychologiczne pułapki…, s. 135. 22
Ibidem, s. 137–138.
23 M. H. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, John Wiley & Sons, New York 1994, s. 42.
Natomiast heurystyka zakotwiczenia opisuje mechanizm polegający na tym, Īe szacowana wartoĞü zaleĪy od jakiejĞ wartoĞci początkowej. Inaczej mówiąc, ocena wartoĞci nie powstaje w sposób autonomiczny tylko na bazie jakiejĞ konkretnej wielkoĞci, czĊsto dobieranej w sposób całkowicie przypadkowy i daleki od statystycznej rzeczywistoĞci. Gdy przedsiĊbiorstwo zamierza dokonaü jakiejĞ inwestycji, to na wstĊpie musi oszacowaü wydatki, jakie bĊdzie trzeba ponieĞü na jej uruchomienie. W takich sytuacjach czĊsto pojawia siĊ jakaĞ wartoĞü wyjĞciowa, np. wydatki, jakie poniosła inna firma. NaleĪy wtedy za-chowaü duĪą ostroĪnoĞü, bowiem ta wartoĞü raz „zakotwiczona” moĪe rzutowaü na dalsze etapy procesu szacowania.
2.2. Pułapki wynikające z poddawania siĊ nastrojowi i uczuciom
Od dawna wiadomo, Īe uczucia mają istotny wpływ na ludzkie oceny24. Niektórzy twierdzą, Īe emocje przeszkadzają w racjonalnym myĞleniu (znane powiedzenie: „działaü pod wpływem emocji”). CzĊsto rzeczywiĞcie tak jest. Najogólniej rzecz ujmując, negatywny wpływ emocji przejawia siĊ w tym, iĪ dochodzi do zniekształcenia przetwarzania informacji. Co wiĊcej, najczĊĞciej dzieje siĊ to w sposób nieuĞwiadomiony. To zniekształcenie moĪe siĊ odbywaü z zastosowaniem dwóch percepcyjnych „filtrów”. Psychologowie mówią tu o efekcie róĪowych lub czarnych okularów. Umysł ludzki jest tak skonstruowa-ny, Īe łatwiej przyswaja informacje „kompatybilne” z obecnym stanem emocjo-nalnym. Zatem jeĪeli dyrektor finansowy jest np. w dobrym nastroju, to szybciej przyswoi dane wskazujące na pozytywne tendencje w finansach firmy, którą zarządza. Odwrotnie, gdy jego nastrój bĊdzie zły. Wtedy „czarne okulary” przysłonią mu informacje o korzystnym wydĨwiĊku. Niekorzystnym zjawiskiem wydaje siĊ teĪ byü tzw. emocjonalny stosunek do ocenianych obiektów. Osobi-ste zaangaĪowanie w pewne sytuacje utrudnia ich obiektywną ocenĊ. Z tego właĞnie powodu sĊdziom zabrania siĊ orzekania w sprawach swoich najbliĪ-szych. Podobnie moĪe byü z przedsiĊbiorcą. JeĞli traktuje firmĊ niemalĪe jak swoje „dziecko”, to trudno mu siĊ zdobyü na pełen obiektywizm i podejmowaü czasami niełatwe, ale dobre i konieczne decyzje, choü z pewnych wzglĊdów niewygodne.
Rozpatrywanie roli uczuü w podejmowaniu decyzji jedynie w negatywnym aspekcie byłoby duĪym naduĪyciem. Emocje mogą mieü bowiem w niektórych sytuacjach równieĪ korzystny wpływ na proces decyzyjny. Tym pozytywem jest przede wszystkim skrócenie czasu potrzebnego do podjĊcia ostatecznej decyzji.
24 P. Ekman, R. Davison, Natura emocji – podstawowe zagadnienia, GdaĔskie Wydawnic-two Psychologiczne, GdaĔsk 2001.
Długie poszukiwania, zbieranie i analiza duĪej liczby informacji, wykonywanie szeregu róĪnych obliczeĔ itd. to czynnoĞci bardzo czasochłonne25. Bywają przecieĪ sytuacje, w których czas odgrywa znaczącą rolĊ. OpóĨnianie decyzji moĪe spowodowaü utratĊ jakiejĞ szansy czy okazji. Emocje mogą pomagaü zapobiegaü takim sytuacjom, poniewaĪ dziĊki nim nastĊpuje przerwanie nadmiernie długotrwałego procesu decyzyjnego. Działają jak wewnĊtrzna kontrolka bezpieczeĔstwa, która zapala siĊ w odpowiednim momencie i infor-muje, Īe okres zbierania informacji dobiegł koĔca i najwyĪsza pora przejĞü do działania. Ilustrując to zjawisko przykładem z codziennego funkcjonowania przedsiĊbiorstwa, moĪna sobie wyobraziü, Īe zwlekanie z decyzją o wyprzedaĪy zbĊdnych aktywów, długotrwałe analizowanie, które z nich sprzedaü, komu i po jakiej cenie, mogłoby doprowadziü do tego, iĪ utracą one całkowicie swoją wartoĞü handlową.
Bardzo interesującym zagadnieniem jest takĪe rola intuicji w decydowaniu. Jak wynika z badaĔ, odgrywa ona niemałą rolĊ w podejmowaniu decyzji26. Są jednak osoby, które nadmiernie ufają takim zdolnoĞciom27. Ich przekonanie o niezawodnoĞci własnej intuicji mogło powstaü na bazie kilku sytuacji, w któ-rych rzeczywiĞcie tzw. „szósty zmysł” doprowadził do podjĊcia trafnych działaĔ. Jednak ludzki umysł łatwiej zapamiĊtuje pozytywne przykłady niĪ takie, w których intuicja zawiodła. Ta właĞciwoĞü prowadzi wiĊc do wyrobienia sobie błĊdnych poglądów. W tym kontekĞcie emocje mogą siĊ przyczyniü do podjĊcia błĊdnej decyzji.
2.3. Pułapki wynikające z potrzeby redukcji negatywnych emocji
Pułapkami wynikającymi z potrzeby redukcji negatywnych emocji są m.in. iluzja kontroli, samooszukiwanie siĊ oraz efekt kwaĞnych winogron.
Iluzja kontroli28 polega na tym, iĪ ludzie niekiedy zachowują siĊ w taki spo-sób, jakby mieli wpływ na pewne wydarzenia, które w rzeczywistoĞci są od nich niezaleĪne. Wygodniej im sądziü, Īe dane zjawisko podlega kontroli, niĪ Īe jest losowe. Ich błĊdne przekonanie czĊsto wywodzi siĊ z tego, Īe wierzą, iĪ im wiĊcej mają informacji, tym ich wpływ na wydarzenia jest wiĊkszy, a zarazem
25 H. A. Simon, Rationality as Process and as Product of Thought, „American Economic Review” 1978, no. 68, s. 1–16.
26
R. M. Dawes, The robust beauty of improper linear models in decision making, [w:] D. Kahneman, P. Slovic, A. Tversky, Judgment under uncertainty…, s. 391–407.
27
P. Singer, Should we trust our moral intuitions? „Project Syndicate”, March, 2007, http://www.utilitarian.net/singer/by/200703--.htm
28 E. Langer, The illusion of control, „Journal of Personality and Social Psychology”, 1975, no. 32, s. 311–328.
roĞnie precyzja ich predykcji. Przekonanie to jest doĞü powszechne29. Ludzie nie doceniają bowiem procesów losowych i wszĊdzie próbują siĊ doszukiwaü zaleĪnoĞci przyczynowo-skutkowych30. I tak np. dokonując zakupu w obcej walucie w umówionym terminie niektórym przedsiĊbiorcom moĪe siĊ wydawaü, iĪ jeĞli bĊdą czĊsto sprawdzaü kurs (np. na stronie internetowej), to transakcja zostanie zawarta na lepszych dla nich warunkach. Jak wiadomo, na kurs walutowy wpływa szereg róĪnorodnych czynników (wielkoĞü obrotów handlo-wych, przepływy finansowe, czynniki polityczne itp.) i mają one charakter zewnĊtrzny wzglĊdem podmiotu. Zatem „pilnowanie” kursu nie spowoduje jego dopasowania do oczekiwaĔ decydenta, gdyĪ zakup jest finalizowany w terminie zgodnym z umową po kursie z danego dnia.
Samooszukiwanie siĊ, jak wskazuje sama nazwa, wyraĪa siĊ w tym, Īe zniekształcone są procesy postrzegania oraz przetwarzania i oceniania informa-cji. Ludzie chcą siĊ uchroniü przed doznawaniem nieprzyjemnych emocji wywołanych jakimiĞ złymi wiadomoĞciami. MenedĪer firmy, która ma kłopoty z płynnoĞcią, bĊdzie podĞwiadomie próbował tak sporządziü raport, Īeby przedstawiał sytuacjĊ w jak najlepszym dla niego Ğwietle. MoĪna wiĊc powie-dzieü, Īe samooszukiwanie jest zjawiskiem zniekształcania przekonaĔ przez pragnienia. Istnieje równieĪ tendencja odwrotna. Nazwana została „efektem kwaĞnych winogron”.
Efekt kwaĞnych winogron31 najproĞciej moĪna wytłumaczyü popularnym przysłowiem: „Jak siĊ nie ma, co siĊ lubi, to siĊ lubi, co siĊ ma”. Innymi słowy, ludzie czĊsto w sposób nieuĞwiadomiony „naginają” swoje potrzeby tak, by były bardziej osiągalne. Albo jeszcze inaczej rzecz ujmując – przystosowują swoje pragnienia do przekonaĔ. Zjawisko to moĪe mieü zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje. Z jednej strony takie zachowania chronią przed nadmiernym pesymizmem i nieprzyjemnymi uczuciami wywołanymi niemoĪno-Ğcią realizacji nieosiągalnych celów. Zapobiegają teĪ podejmowaniu działaĔ, które nie miałyby szansy powodzenia. Z drugiej strony jednak naleĪy zauwaĪyü, iĪ zbyt duĪy „realizm” działa hamująco wzglĊdem bardziej ambitnych przedsiĊ-wziĊü. Dla przykładu moĪna sobie wyobraziü sytuacjĊ, Īe w okresie gospodar-czej niestabilnoĞci, kiedy zatory płatnicze są czĊstsze, menedĪer „marzy” o kontrahentach zawsze płacących w terminie. Koncentrowanie siĊ na takich Īyczeniowych (a właĞciwie nawet utopijnych) celach prowadziłoby do
29
T. Tyszka, P. Zielonka, Expert Judgments: Financial Analysts Versus Weather
Foreca-sters, „Journal of Psychology and Financial Markets” 2007, vol. 3, no. 3, s. 152–160. 30
D. DoliĔski, Racjonalne i egotystyczne mechanizmy unikania kontroli nad biegiem
zda-rzeĔ, [w:] M. Kofta (red.), Psychologia aktywnoĞci, ZaangaĪowanie, sprawstwo, bezradnoĞü, Wyd. Naukom, PoznaĔ 1993, s. 195–196.
31
cenia, gdyĪ ich realizacja byłaby praktycznie niemoĪliwa. Lepiej zatem dopaso-waü swoje pragnienia do moĪliwoĞci i np. obraü sobie za cel poprawĊ Ğciągalno-Ğci naleĪnoĞciągalno-Ğci przeterminowanych.
2.4. Pułapki mające Ĩródło w uprzedzeniach i stereotypach
Pewną rolĊ w podejmowaniu decyzji związanych z płynnoĞcią finansową mogą odgrywaü takĪe uprzedzenia i stereotypy. Uprzedzenie to „aprioryczna, powziĊta z góry niechĊü do innych tylko dlatego, Īe naleĪą do jakiejĞ innej wyodrĊbnionej grupy społecznej”32. Uprzedzenia wystĊpują wówczas, gdy jednostka podejmując ocenĊ, wyraĪa negatywny osąd bez wczeĞniejszego doĞwiadczenia z kontaktu z daną osobą czy zjawiskiem, najczĊĞciej na podsta-wie fałszywych lub niekompletnych informacji. Uprzedzenia wynikają takĪe z utrwalonych w danych społeczeĔstwach czy społecznoĞciach stereotypów33. Stereotypem nazywa siĊ „uogólnioną reprezentacjĊ grupy osób wyodrĊbnioną ze wzglĊdu na jakąĞ łatwo zauwaĪalną cechĊ, okreĞlającą społeczną toĪsamoĞü członków danej grupy (płeü, narodowoĞü, wiek)”34. W przypadku podejmowania decyzji finansowych w przedsiĊbiorstwie moĪe siĊ zdarzyü tak, Īe menedĪer nie zdecyduje siĊ podpisaü korzystnego kontraktu z jakimĞ odbiorcą, który jest np. Włochem. Mimo Īe standing finansowy i opinia tego kontrahenta jest dobra, nie dojdzie do transakcji, poniewaĪ głĊboko w umyĞle decydenta bĊdzie zakorze-niony stereotyp, Īe Włosi są leniwi i aroganccy, co moĪe np. skutkowaü brakiem terminowej zapłaty.
2.5. Pułapki wynikające z nieadekwatnej oceny własnej wiedzy/kompetencji, stosunku do ryzyka i umiejscowienia kontroli
Zjawisko nadmiernej pewnoĞci siebie leĪy w obszarze zainteresowaĔ wielu badaczy35. Z badaĔ przez nich przeprowadzanych wynika, Īe ludzie zazwyczaj przeceniają zasób swojej wiedzy, co w praktyce oznacza, Īe wiedzą mniej niĪ sądzą, Īe wiedzą. Co wiĊcej, przy prognozowaniu przyszłych zdarzeĔ wraz ze
32
B. Weigl, Stereotypy i uprzedzenia, [w:] J. Strelau (red.), Psychologia. PodrĊcznik
akade-micki, t. 3, GdaĔskie Wydawnictwo Psychologiczne, GdaĔsk 2000, s. 214. 33
T. Nelson, Psychologia uprzedzeĔ, GdaĔskie Wydawnictwo Psychologiczne, GdaĔsk 2003.
34
M. Lewicka, B. Wojciszke, Wiedza jednostki i sądy o Ğwiecie społecznym, [w:] J. Strelau (red.), Psychologia..., s. 31.
35
M.in. J. E. Russo, P. J. H. Shoemaker, Decision traps, Doubleday, New York 1989; S. Lichtenstein, B. Fischhoff, Do those who know more also know more about how much they
wzrostem posiadanych informacji rosną oceny prawdopodobieĔstwa (poziom pewnoĞci), Īe coĞ zaistnieje, natomiast trafnoĞü tych przewidywaĔ pozostaje na tym samym poziomie niezaleĪnie od iloĞci danych36. Zdarza siĊ równieĪ, Īe ludzie nie tylko przeceniają swoją aktualną wiedzĊ, ale takĪe wykazują tenden-cjĊ do niedoceniania swojej uprzedniej ignorancji37. Zjawisko to jest nazywane złudzeniem „wiedziałem, Īe to siĊ zdarzy” lub efektem myĞlenia wstecznego38. Chodzi tu o sytuacjĊ, w której ktoĞ dowiedziawszy siĊ juĪ o zaistniałym fakcie, twierdzi, iĪ był on prawdopodobny, a co wiĊcej łatwy do przewidzenia, i Īe moĪna siĊ było go spodziewaü. Zatem wiedza o zaistniałym juĪ wydarzeniu modyfikuje ocenĊ prawdopodobieĔstwa jego wystąpienia39. Nadmierna pewnoĞü siebie w okresie gospodarczej niestabilnoĞci moĪe byü bardzo niebezpieczna dla płynnoĞci przedsiĊbiorstwa. Zbyt pewny siebie menedĪer, przeceniający swoją wiedzĊ i doĞwiadczenie, moĪe podjąü groĨną dla firmy decyzjĊ, która moĪe siĊ wiązaü z powaĪnymi konsekwencjami. JeĞli bĊdąc importerem, oceni, Īe prawdopodobieĔstwo wzrostu kursu obcej waluty jest niskie i dokona duĪych zakupów po Ĩle skalkulowanym koszcie zakupu (za niski kurs), to moĪe mieü w przyszłoĞci problem z zapłatą za ten kontrakt, gdyĪ nie zabezpieczy odpo-wiedniej iloĞci gotówki na ten cel.
Kolejnym istotnym czynnikiem wpływającym na decyzje jest stosunek de-cydentów do ryzyka. Istnieją tzw. poszukiwacze wraĪeĔ (czy inaczej ryzykanci) oraz osoby unikające silnych wraĪeĔ (czyli asekuranci)40. Do pierwszej grupy naleĪą ludzie, którzy preferują nowoĞci i czĊste zmiany. Są bardzo aktywni, otwarci i spontaniczni. Poszukują sytuacji, które dostarczą im silnych przeĪyü. Ryzyko ich nie przeraĪa, lecz wyzwala przyjemne stany emocjonalne i fizjolo-giczne (tzw. „dreszczyk emocji”). W warunkach wysokiego ryzyka czują zadowolenie, moĪliwoĞci pokonywania własnych ograniczeĔ, szczĊĞcie. Są bardziej odporni na stres i mają wysoki poziom akceptacji niepewnoĞci. Podej-mują decyzjĊ w sposób impulsywny. Ich uwaga skupiona jest na korzyĞciach, a nie stratach. Natomiast w drugiej grupie osób ryzyko wywołuje strach, nie-pokój, obawĊ przed poniesieniem poraĪki. Są raczej konserwatywne w swoich poglądach. Preferują typowoĞü oraz stabilnoĞü. Podejmują decyzje po wnikliwej analizie. Mają niską odpornoĞü na stres. Szybciej wychwytują moĪliwe niedo-ciągniĊcia niĪ zalety. W konsekwencji osoby lubiące silną stymulacjĊ preferują takĪe wysokie ryzyko, a osoby unikające silnych doznaĔ bĊdą unikaü duĪego
36
S. Oskamp, The relationship of clinical experience and training methods to several criteria
of clinical prediction, „Psychological Monographs” 1962, no. 547, s. 76. 37
J. Sokołowska, Psychologia decyzji ryzykownych, Ocena prawdopodobieĔstwa i modele
wyboru w sytuacji ryzykownej, Academica Wyd. SWPS, Warszawa 2005, s. 84–85. 38
T. Tyszka, Psychologiczne pułapki…, s. 76.
39 J. Kozielecki, Psychologiczna teoria decyzji, PWN, Warszawa 1977, s. 381–382. 40
ryzyka. SamoĞwiadomoĞü menedĪera jaki typ stosunku do ryzyka prezentuje moĪe byü niezwykle istotna, szczególnie w warunkach niestabilnoĞci gospodar-czej, kiedy to kaĪda powaĪniejsza decyzja moĪe stanowiü o „byü lub nie byü” przedsiĊbiorstwa. MenedĪer-ryzykant moĪe decydowaü w sposób, który wykracza poza granice zdrowego rozsądku, a uzyskany wynik jest bardziej dziełem przypadku niĪ racjonalnej analizy. Osoba taka nie bĊdzie siĊ obawiała inwestowaü w instrumenty finansowe charakteryzujące siĊ duĪą niestabilnoĞcią. Ten typ ma jednakĪe i dobre strony. UmiejĊtnoĞü szybkiego podejmowania decyzji moĪe byü bardzo cenna w sytuacjach, w których wystĊpuje presja czasowa41 i nie moĪna siĊ oddaü zbyt długotrwałym analizom. Z kolei menedĪe-rowie-asekuranci wykazują tendencje do tworzenia róĪnego rodzaju zabezpie-czeĔ finansowych, jak np. utrzymywanie wysokich sald gotówki na kontach bankowych. Działania takie czĊsto są niezbĊdne dla zapewnienia ciągłoĞci funkcjonowania przedsiĊbiorstwa, jednak gdy przybierają skrajne formy, przyczyniają siĊ do generowania dodatkowych kosztów, w tym takĪe kosztów utraconych korzyĞci. Natomiast do zalet takich menedĪerów niewątpliwie naleĪy to, Īe są oni bardziej wyczuleni na sygnały przestrzegające przed potencjalnymi stratami. Mają takĪe umiejĊtnoĞü odkładania gratyfikacji finansowych na póĨniej. Nie są spragnieni natychmiastowej nagrody.
Umiejscowienie kontroli to cecha osobowoĞci tłumacząca sposób, w jaki dana osoba interpretuje rezultaty podejmowanych przez siebie działaĔ. MoĪna tu mieü do czynienia z dwoma typami ludzi. Pierwszy z nich to jednostki we-wnątrzsterowne. Są to osoby skoncentrowane na sobie, ale teĪ otwarte na nowe doĞwiadczenia. Decyzje podejmują w sposób refleksyjny, po wnikliwej analizie problemu. Są dobrze zorganizowane i wytrwałe w działaniu. Cechuje je duĪa pewnoĞü siebie i orientacja na cel. Ludzie z tym rodzajem umiejscowienia kontroli wierzą, Īe sukces jest wynikiem ciĊĪkiej pracy, a nie szczĊĞcia. Zdolne jednostki mają zawsze szansĊ na powodzenie, chyba Īe są leniwe albo nie potrafią skorzystaü z nadarzających siĊ okazji. UwaĪają, Īe charakter człowieka jest kształtowany poprzez jego doĞwiadczenia, a nie Īe jest to zmienna gene-tyczna42.
Drugi typ to osoby zewnątrzsterowne, czyli takie, których uwaga jest skon-centrowana raczej na innych. Cechuje je lĊkliwoĞü, chaotycznoĞü, podatnoĞü na frustracjĊ oraz konserwatyzm w podejmowaniu decyzji. MyĞlą globalnie, nie analitycznie. Są zorientowane na unikanie niepowodzenia, nie na osiągniĊcie sukcesu. Ludzie tacy wierzą, Īe poraĪki wynikają z braku szczĊĞcia. Ich zdaniem wpływ na to, co siĊ dzieje, jest znikomy. CzĊsto czują siĊ niedocenieni i sądzą,
41 Szerzej na ten temat w dalszych czĊĞciach opracowania. 42
Īe wybiü siĊ moĪna jedynie dziĊki znajomoĞciom, a nie własnym zdolnoĞciom i ciĊĪkiej pracy43.
Umiejscowienie kontroli w decyzjach w obszarze płynnoĞci finansowej mo-Īe wyraĪaü siĊ tym, mo-Īe np. menedmo-Īer zewnątrzsterowny w sytuacji, w której bĊdzie musiał wybraü najlepszy sposób ulokowania wolnej gotówki, zda siĊ bardziej na szczĊĞcie niĪ na własne doĞwiadczenie, zdrowy rozsądek i ciĊĪką pracĊ. Wydaje siĊ jednak, Īe ludzie przedsiĊbiorczy powinni byü raczej we-wnątrzsterowni. Powinni mieü wiĊksze poczucie wpływu na bieg zdarzeĔ. Jak wynika z badaĔ, biznesmeni upatrujący skutki swoich działaĔ w uwarunkowa-niach wewnĊtrznych są bardziej aktywni, innowacyjni i nastawieni prokonku-rencyjnie44.
2.6. Specyfika podejmowania decyzji w warunkach presji czasowej
Czasy gospodarczej niestabilnoĞci sprzyjają sytuacjom, w których problemy muszą byü rozwiązywane natychmiast, a przyszłe konsekwencje podjĊtych działaĔ mogą byü bardzo powaĪne, nie wyłączając moĪliwych duĪych strat. W takich przypadkach mówi siĊ o trudnych sytuacjach decyzyjnych. Trudne sytuacje decyzyjne to takie, w których „kaĪda z alternatyw zawiera moĪliwoĞü wystąpienia dotkliwych, niekorzystnych skutków”45. Do trudnych sytuacji decyzyjnych, w których jest mało czasu na dokładną analizĊ okolicznoĞci, zalicza siĊ decyzje w warunkach presji czasowej. Naturalne jest to, Īe tego typu okolicznoĞci generują u decydenta stres. Ten stan emocjonalny z reguły wpływa niekorzystnie na zdolnoĞci oceny ryzyka i dokonywania właĞciwego wyboru.
Jak wynika z ankiet przeprowadzonych wĞród menedĪerów46, presja czasu jest wymieniana jako jedna z głównych przyczyn obniĪania siĊ jakoĞci decyzji. Podstawowym powodem, dla którego jakoĞü decyzji spada, jest fakt, Īe decy-dent bardziej koncentruje siĊ na kontrolowaniu upływu czasu, którego zresztą i tak ma niewiele, niĪ na samym problemie47. Naukowcy zauwaĪyli tu pewną prawidłowoĞü. OtóĪ im silniejszy nacisk czasu, tym niĪsza racjonalnoĞü. Jak wiadomo, w prawidłowym procesie decyzyjnym wyodrĊbnia siĊ kilka faz48.
43
Ibidem, s. 324–325. 44
W. H. NG. Thomas, K. L. Sorensen. L. T. Eby, Locus of control: meta-analysis, „Journal of Organizational Behavior”, September 2006, no. 27, s. 1057–1087.
45
T. Tyszka, T. ZaleĞkiewicz, RacjonalnoĞü decyzji…, s. 243. 46
D. J. Isenberg, How Senior Managers Think, „Harvard Business Review”, November– December 1984, http://harvardbusiness.org/product/how-senior-managers-think/an/84608-PDF-ENG
47
D. Zakay, The Impact of Time Perception Processes on Decision Making Under Time
Stress, [w:] O. Svenson, J. Maule (eds.), Time Pressure and Stress in Human Judgment and
Decision Making, Plenum Press, New York 1993, s. 59–72. 48
Natomiast w sytuacji gdy czasu jest bardzo mało, prawidłowe przejĞcie przez wszystkie te fazy, prowadzące do wyłonienia najlepszego rozwiązania, jest czĊsto trudne do wykonania. ObniĪanie siĊ jakoĞci procesu decyzyjnego moĪe mieü trojakie podłoĪe. Podstawowy błąd, czĊsto podkreĞlany w literaturze przedmiotu, polega na tym, Īe wystĊpuje „nadmierna selektywnoĞü w komple-towaniu informacji niezbĊdnych do pełnej oceny sytuacji decyzyjnej”49. Innymi słowy, menedĪer dopuszcza do siebie tylko te informacje, które współgrają z jego wczeĞniejszym pomysłem, nastawieniem czy oczekiwaniami. Ta selek-tywnoĞü dotyczy nie tylko samego momentu formułowania problemu decyzyj-nego, ale i kolejnych etapów. Kolejną kwestią jest to, Īe decydent skupia swoją uwagĊ tylko na pewnych wybranych cechach alternatyw, czyli np. tylko na zyskach albo tylko na stratach. I tak na przykład w momencie kiedy konieczny jest natychmiastowy zakup surowca do produkcji, decydent, nie mając wystar-czającej iloĞci czasu na przeanalizowanie oferty wiĊkszej liczby dostawców, moĪe wybraü takiego, który szybko i samodzielnie dostarczy towar, nie zwaĪa-jąc na wysoką cenĊ ani krótki termin płatnoĞci transakcji. Wreszcie presja czasu moĪe „zmusiü” decydenta do stosowania uproszczonych strategii decyzyjnych. W takich sytuacjach zamiast stosowaü racjonalne metody wyboru, decydent moĪe uciekaü siĊ do pewnego rodzaju prostych reguł typu: „Nie kupuj od dostawcy, który oferuje wysoką cenĊ” albo „Kupuj od dostawcy, który zapropo-nuje najniĪszą cenĊ”. Co ciekawe, w takich przypadkach bardziej popularne są reguły negatywne („Unikaj tego co najgorsze”) niĪ pozytywne („Wybierz to co najlepsze”).
W skrajnych okolicznoĞciach presja czasu moĪe przerodziü siĊ w panikĊ. Sytuacja paniki charakteryzuje siĊ tym, Īe pojawia siĊ nagła koniecznoĞü podjĊcia natychmiastowych działaĔ, bowiem straty rosną z kaĪdą chwilą. PodjĊcie rozsądnych działaĔ jest w takich warunkach bardzo trudne, gdyĪ istnieją rozbieĪnoĞci w ocenach i preferencjach co do najlepszego rozwiązania, a dodatkowo proces decyzyjny przebiega w atmosferze silnego niepokoju, który powaĪnie upoĞledza racjonalnoĞü.
Co ciekawe, presja czasu nie zawsze wynika z obiektywnych przesłanek, Īe tego czasu jest rzeczywiĞcie mało. Zdarza siĊ tak, Īe to sam decydent wytwarza w sobie poczucie, iĪ musi siĊ Ğpieszyü. Mechanizmy działające przy „realnej” presji czasu oraz tej bĊdącej wytworem (przekonaniem) człowieka są bardzo podobne. Z tego właĞnie wzglĊdu mądry prezes powinien unikaü ponaglania podległych mu dyrektorów. DuĪo lepszy efekt osiągnie, kiedy bĊdzie nagradzał systematycznoĞü w działaniu, a w sytuacji gdy presja czasu rzeczywiĞcie siĊ pojawi, bĊdzie umiał stworzyü wraĪenie, Īe jest go wystarczająco duĪo.
49
PODSUMOWANIE
SpecjaliĞci od zarządzania płynnoĞcią finansową przedsiĊbiorstwa, takĪe w okresie niestabilnoĞci gospodarczej, dysponują szeregiem metod, modeli, wskaĨników i zaleceĔ co do tego, jak tĊ płynnoĞü badaü, oceniaü, jakie czynniki ekonomiczne mają na nią wpływ i jakich sposobów uĪywaü, by utrzymywaü ją na optymalnym poziomie. Decyzje w tym zakresie są jednak podejmowane przez konkretnego człowieka w konkretnych okolicznoĞciach, co nie pozostaje bez wpływu na sposób wykorzystania ww. narzĊdzi ekonomicznych. Jak dotąd nie ma jednak dobrej teorii, która identyfikowałaby mechanizmy tego rodzaju, a tym bardziej takiej, która pozwoliłaby doskonaliü procesy decyzyjne z oma-wianego zakresu z punktu widzenia wiedzy ekonomicznej i psychosocjologicznej. Wprawdzie tzw. teoria podejmowania decyzji to dobrze rozwijający siĊ obszar analiz, ale jego ustalenia mają bardzo ogólny charakter, czyli odnoszą siĊ do decyzji, abstrahując od ich przedmiotu (np. ze sfery ekonomii, medycyny itd.).
W niniejszym artykule podjĊto próbĊ wskazania mechanizmów, zidenty-fikowanych na gruncie teorii podejmowania decyzji, które mogą wystĊpowaü w związku z wyborami dotyczącymi płynnoĞci finansowej przedsiĊbiorstwa w okresie niestabilnoĞci gospodarczej. Skoncentrowano siĊ na tych, które zwiĊk-szają prawdopodobieĔstwo popełnienia błĊdu, czyli dokonania niewłaĞciwego wyboru w tym zakresie. OkreĞlono je terminem „pułapek” decyzyjnych. Na podstawie przeprowadzonych rozwaĪaĔ moĪna sformułowaü nastĊpujące wnioski, które mogą byü pomocne w podejmowaniu decyzji w obszarze płynno-Ğci w okresie niestabilnopłynno-Ğci gospodarczej.
Po pierwsze istotne jest, by intencjonalnie silniej koncentrowaü siĊ na da-nych znajdujących siĊ w Ğrodkowych czĊĞciach analizowada-nych raportów, a nie jedynie w ich początkowych i koĔcowych fragmentach. Po drugie naleĪy pamiĊtaü, iĪ jednoczesne zajĞcie dwóch zdarzeĔ jest mniej prawdopodobne niĪ zaistnienie kaĪdego z nich osobno. Poza tym trzeba zwracaü uwagĊ, na jakim tle rozpatrywane są okreĞlone dane, do czego siĊ je odnosi, bo wpływa to na ich ocenĊ. Wskazane jest równieĪ upewniü siĊ, czy na podstawie posiadanych wyrywkowych danych moĪna wysnuwaü ogólne wnioski. NaleĪy takĪe zdawaü sobie sprawĊ, Īe decyzje warunkowane są łatwoĞcią wydobycia pewnych informacji z pamiĊci. Co wiĊcej, ostroĪnie posługiwaü siĊ przyjĊtymi warto-Ğciami wyjĞciowymi, na bazie których formułowane są ostateczne osądy. Ponadto naleĪy zdawaü sobie sprawĊ podejmując decyzje o płynnoĞci, Īe profesjonalna wiedza i kompetencje modyfikowane są przez towarzyszące nastrój, uczucia, emocje z jakimi przystĊpuje siĊ do pracy. Warto teĪ uĞwiado-miü sobie wagĊ własnych uprzedzeĔ i stereotypów. Zastanowiü siĊ, czy nie pojawia siĊ tendencja do przeszacowywania posiadanych informacji i umiejĊt-noĞci. Bardzo waĪną kwestią jest teĪ dokonanie samooceny własnego
nastawie-nia do ryzyka oraz tego, gdzie siĊ upatruje czynników sprawczych, czy w sobie, czy w okolicznoĞciach zewnĊtrznych. I wreszcie pomocne moĪe byü nauczenie siĊ „zarządzania” presją czasu, by nie poddawaü siĊ jej wpływowi.
Dominika Korzeniowska
PSYCHOLOGICAL FACTORS’ INFLUENCE ON LIQUIDITY DECISION MAKING PROCESS IN TIMES OF ECONOMIC INSTABILITY
(Summary)
Article presents selected mechanisms that can distort liquidity management process in times of economic instability. It concentrates on errors (heuristics, biases) that may increase probability of making a bad choice. They are called “decision traps”. The practical aim of this article is to make managers and finance directors in enterprises aware of certain non-economical mechanisms (coming from their mind, emotions, locus of control etc.) influencing their decisions. Such knowledge can help them to control detrimental factors and therefore improve quality of their decisions.