Dostosowanie strategii i struktury organizacyjnej w procesie rozwoju przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)567. 2001. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Józef Machaczka Katedra Podstaw i Zarz¹dzania. Organizacji. Dostosowanie strategii i struktury organizacyjnej w procesie rozwoju przedsiêbiorstwa 1.. Wprowadzenie. Struktura organizacyjna jest koniecznym elementem organizacji, okreœlaj¹cym jej zdolnoœæ do skutecznego i efektywnego dzia³ania. W³aœciwie zaprojektowana struktura organizacyjna przeciwdzia³a chaosowi i zabezpiecza organizacjê przed rozpadem. Na podstawie obserwacji i badañ zale¿noœci miêdzy ró¿nymi czynnikami rozwoju przedsiêbiorstwa stwierdzono, ¿e struktura organizacyjna powinna byæ dostosowana do realizowanej strategii. Okazuje siê bowiem, ¿e zmiana strategii bez odpowiednich przekszta³ceñ strukturalnych mo¿e prowadziæ do zak³óceñ i niesprawnoœci w dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa.. 2. Interakcja strategii i struktury w ujêciu A.D. Chandlera Problem zale¿noœci miêdzy strategi¹ a struktur¹ organizacyjn¹ najwczeœniej zosta³ zbadany i opracowany przez A.D. Chandlera 1. W swoich badaniach nad histori¹ korporacji amerykañskich sformu³owa³ i udowodni³ tezê, ¿e struktura organizacyjna pod¹¿a za strategi¹ („structure follows strategy”). A.D. Chandler wyró¿ni³ w historii amerykañskich przedsiêbiorstw nastêpuj¹ce cztery fazy (dos³ownie „rozdzia³y”) ich ewolucji: – wstêpn¹ ekspansjê i akumulacjê zasobów, – racjonalizacjê wykorzystania zasobów, 1 A.D. Chandler, Strategy and Structure, Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, 1962..

(2) Józef Machaczka. 34. – ekspansjê na nowe rynki i rozpoczêcie dzia³alnoœci w nowych dziedzinach (dywersyfikacja), – rozwój nowej struktury i dalsza racjonalizacja wykorzystania zasobów. Wiele najwiêkszych amerykañskich korporacji przemys³owych powsta³o i utrwali³o swoj¹ pozycjê w okresie od 1880 r. do wybuchu pierwszej wojny œwiatowej. W wyniku akumulacji kapita³u i ³¹czenia spó³ek za³o¿one zosta³y na pocz¹tku XX w. ogromne przedsiêbiorstwa wielozak³adowe, zarz¹dzane przez grupy najwiêkszych udzia³owców. W zakresie akumulacji zasobów pojawi³ siê problem ich wykorzystania. Dlatego te¿ w fazie II korporacje z jednej strony próbowa³y doskonaliæ metody i techniki organizacji pracy w celu obni¿enia kosztów jednostkowych, z drugiej zaœ stara³y siê usprawniaæ system zarz¹dzania organizacj¹ jako ca³oœci¹. Struktury organizacyjne ukszta³towane w tym okresie by³y rozwiniêciem klasycznych struktur sztabowo-liniowych w spójne, zintegrowane piony funkcjonalne, podporz¹dkowane naczelnemu kierownictwu. Pod koniec drugiej fazy rozwoju korporacji amerykañskich wyst¹pi³o znaczne ograniczenie mo¿liwoœci obni¿ki kosztów poprzez racjonalizacjê produkcji oraz wzglêdne nasycenie rynków. Aby osi¹gn¹æ dalszy wzrost, a przede wszystkim stale zwiêkszaæ swój potencja³ rynkowy, przedsiêbiorstwa zaczê³y poszukiwaæ nowych rynków i oferowaæ nowe produkty, wytwarzane przez zak³ady nale¿¹ce do ró¿nych, czêsto nawet nie powi¹zanych z sob¹ bran¿. W tê fazê rozwoju niektóre korporacje wesz³y ju¿ w latach trzydziestych, jednak¿e dopiero w latach szeœædziesi¹tych nast¹pi³o najwiêksze nasilenie dzia³añ polegaj¹cych na dywersyfikacji dzia³alnoœci. Istot¹ dywersyfikacji jest podejmowanie przez przedsiêbiorstwo dzia³alnoœci w nowych, innych ni¿ dotychczasowe dziedzinach. Przedsiêwziêcia te mog¹ mieæ charakter rynkowy lub finansowy. W przypadku dywersyfikacji o charakterze rynkowym przedsiêbiorstwo rozwija dzia³alnoœæ w takich dziedzinach, w których mo¿e lepiej spo¿ytkowaæ posiadane zdolnoœci lub wykorzystaæ pewne zasoby. Wytwarzane wyroby lub us³ugi s¹ zawsze powi¹zane ze sob¹, co pozwala na wykorzystywanie zaplecza naukowo-badawczego, technologii lub kana³ów dystrybucji. Dywersyfikacja ma charakter finansowy, je¿eli przedsiêbiorstwo anga¿uje siê w dziedziny nie zwi¹zane z dotychczasow¹ dzia³alnoœci¹, a g³ównym motywem jego dzia³añ jest optymalizowanie globalnej polityki finansowej. Ten rodzaj dywersyfikacji nazywa siê dywersyfikacj¹ konglomeratow¹. Strategia dywersyfikacji jak wykaza³ A.D. Chandler spowodowa³a koniecznoœæ dokonania przekszta³ceñ w strukturach organizacyjnych. Dotychczasowy scentralizowany „system U” (unitary form structure) zaczêto zastêpowaæ nowym zdecentralizowanym „systemem M” (multidivisional structure). Opiera³ siê on na tworzeniu samodzielnych oddzia³ów (divisions) w ramach korporacji, wyodrêbnionych bran¿owo lub terytorialnie, zarz¹dzanych przez wydzielone kierownictwa. Niektórzy sk³onni s¹ uwa¿aæ „system M” za najwiêkszy wynalazek amerykañskiego biznesu w XX w.2 2. E. Domañska, Kapitalizm mened¿erski, PWE, Warszawa 1986..

(3) Dostosowanie strategii i struktury organizacyjnej.... 35. S³usznoœæ twierdzeñ A.D. Chandlera zosta³a potwierdzona przez wiele badañ przeprowadzonych w latach siedemdziesi¹tych. Koncepcje autora Strategy and Structure by³y tematem kilku prac doktorskich w Harvard Business School. W pracach tych wykazywano prawdziwoœæ tezy, i¿ dywersyfikacja produkcji w korporacji powodowa³a zastêpowanie struktur funkcjonalnych strukturami wielobran¿owymi (dywizjonalnymi), choæ niekiedy proces ten trwa³ nawet 20–30 lat. Trzeba jednak wzi¹æ pod uwagê, ¿e sam okres wdra¿ania nowej struktury wynosi³ œrednio 8–10 lat.. 3. Stopnie rozwoju korporacji wed³ug B.R. Scotta Kontynuatorem badañ opartych na metodologii A.D. Chandlera by³ B.R. Scott. Stwierdzi³ on, ¿e firma rozwija siê od ma³o sformalizowanego modelu one man show, przez model biurokratyczny, a¿ do modelu zdywersyfikowanego i zdecentralizowanego3. Wyró¿ni³ w rozwoju firmy trzy stopnie: – stopieñ I – powstanie korporacji w celu realizacji pomys³u przedsiêbiorcy, – stopieñ II – zast¹pienie przedsiêbiorcy przez zespó³ mened¿erów wyspecjalizowanych funkcjonalnie, – stopieñ III – prowadzenie przez korporacjê dzia³alnoœci w wielu sektorach, oferowanie ró¿norodnych wyrobów. Stopieñ I rozwoju korporacji jest charakterystyczny g³ównie dla przedsiêwziêæ nowych, podejmowanych w celu wprowadzenia w ¿ycie nowatorskich pomys³ów. Przedsiêbiorca zak³ada firmê, staraj¹c siê uczestniczyæ osobiœcie we wszystkich jej dzia³aniach. Typowe funkcje zarz¹dzania, takie jak: planowanie, organizowanie, kierowanie, polityka kadrowa i kontrola s¹ realizowane w bardzo ograniczonym zakresie. Struktura organizacyjna stwarza mo¿liwoœæ bezpoœredniego nadzoru nad dzia³aniami ka¿dego pracownika, dlatego te¿ jest ona w niewielkim stopniu sformalizowana. •ród³em zarówno sukcesów, jak i nierzadko pora¿ek s¹ osobiste decyzje przedsiêbiorcy. Czêsto nie zauwa¿a on , ¿e ju¿ sam wzrost firmy wymaga dokonania odpowiednich zmian w stylu zarz¹dzania i strukturze organizacyjnej. Stopieñ II rozwoju korporacji. Na tym etapie w korporacji pojawiaj¹ siê wyspecjalizowani funkcjonalnie kierownicy sztabowi i liniowi, którzy wspomagaj¹ przedsiêbiorcê lub zastêpuj¹ go w zarz¹dzaniu. W obydwu przypadkach konieczna jest zmiana stylu zarz¹dzania korporacj¹ oraz przyjêcie odpowiednich rozwi¹zañ dotycz¹cych projektu struktury organizacyjnej (departamentalizacja). W przeciwnym razie „przedsiêbiorczy” styl, charakterystyczny dla I stopnia rozwoju, mo¿e zniweczyæ korzyœci, jakie daje podzia³ pracy oraz zatrudnienia wyspecjalizowanych mened¿erów. G³ównym Ÿród³em si³y przedsiêbiorstwa na tym etapie jest specjalizacja i koncentracja, która polega na skierowaniu dzia³alnoœci firmy na wykonywanie okreœlonego wyrobu lub œwiadczenie okreœlonej us³ugi. Jest to zwykle zwi¹zane z du¿y3. L. Rue, P. Holland, Strategic Management, Concepts and Experiences, McGraw-Hill, 1989..

(4) Józef Machaczka. 36. mi korzyœciami, zw³aszcza wtedy, gdy oferowany wyrób lub us³uga s¹ atrakcyjne na rynku i znajduj¹ licznych klientów. Jeœli jednak przestan¹ wzbudzaæ zainteresowanie, to koncentracja na jednym rodzaju dzia³alnoœci mo¿e okazaæ siê ryzykowna. Stopieñ III rozwoju korporacji osi¹gaj¹ firmy, które z jednej strony posiadaj¹ nadmiar œrodków finansowych, z drugiej zaœ decyduj¹ siê poszerzyæ zakres swoich dzia³añ, wchodz¹c na inne rynki i (lub) wykonuj¹c nowe wyroby. £¹czy siê to z przejœciem od funkcjonalnej do dywizjonalnej struktury organizacyjnej, która polega na tworzeniu wyodrêbnionych strategicznych jednostek biznesu (SBU – Strategic Business Units). W takiej strukturze nie ma bezpoœredniej kontroli i nadzoru nad operacjami SBU. Jednostki te s¹ jednak odpowiedzialne za rezultaty swoich dzia³añ. Wielk¹ si³ê korporacji, które osi¹gaj¹ w III stopieñ rozwoju, stanowi¹ zazwyczaj ogromne ich mo¿liwoœci finansowe. Najwiêksze problemy tych firm s¹ natomiast zwi¹zane z niewystarczaj¹c¹ elastycznoœci¹ dzia³añ i zbytni¹ z³o¿onoœci¹ procedur informacyjno-decyzyjnych. Kluczowe czynniki w procesie zarz¹dzania korporacj¹ na poszczególnych etapach jej rozwoju zosta³y przedstawione w tabeli 1. Tabela 1. Czynniki zarz¹dzania w procesie rozwoju korporacji Stopień rozwoju Kryterium I. II. III. Główny problem. przeżycie i wzrost. wzrost, racjonalizacja działalności, ekspansja. kontrola dużych, zróżnicowanych zasobów, powiernictwo. Cel. osobiste i subiektywne cele. zyski i funkcjonalne obszary. zyski, dochody z udziałów, ROI. Strategia. ukryta i osobista, wykorzystywanie okazji. działania ukierunkowane funkcjonalnie, strategia rozwoju wyrobu i koncentracji. wzrost i dywersyfikacja. Struktura organizacyjna. mało sformalizowana, one man show. sztabowo-liniowa, funkcjonalna. podział pionowy, zdecentralizowane grupy operacyjne (divisions). System kontroli. osobista, subiektywna kontrola oparta na prostych obliczeniach, codzienne obserwacje iiipomiary. wiele osób kontrolujących (overlocers) rozwój kontroli strukturalnej. złożony system formalny. Kluczowe mierniki iiiwskaźniki. kryteria osobiste, skuteczność. kryteria wewnętrzne iifunkcjonalne. bezosobowe, ROI, odpowiedzialność społeczna. System nagród i kar. nieformalny i osobisty, subiektywny. bardziej rozbudowany. sformalizowany i zróżnicowany. Źród³o: opracowanie w³asne..

(5) Dostosowanie strategii i struktury organizacyjnej.... 37. Osi¹ganiu przez korporacjê kolejnych, wy¿szych stopni rozwoju towarzyszy wiele trudnoœci wewnêtrznych i zewnêtrznych. Przy przechodzeniu od I do II stopnia firma napotyka najczêœciej na nastêpuj¹ce przeszkody: 1) wewnêtrzne: – niedostatek zasobów (kredyty, wyposa¿enie, personel itd.), – ma³a atrakcyjnoœæ wyrobów, – brak wykwalifikowanego personelu zarówno pod wzglêdem iloœciowym, jak i jakoœciowym, – osobiste powody przedsiêbiorcy-w³aœciciela (akceptacja status quo), – brak planowania i umiejêtnoœci organizacyjnych; 2) zewnêtrzne: – niekorzystne warunki ekonomiczne, – brak odpowiednio rozwiniêtego rynku, – trudnoœci w uzyskaniu kredytów, – obecnoœæ na rynku nowoczeœniejszych produktów. Problemy pojawiaj¹ siê równie¿ na kolejnych stopniach rozwoju. Przechodzeniu od II do III stopnia mog¹ towarzyszyæ nastêpuj¹ce trudnoœci: 1) wewnêtrzne: – niechêæ do podejmowania koniecznego ryzyka, – opór kierownictwa wobec zmian, spowodowany np. podesz³ym wiekiem, chêci¹ ochrony osobistych kompetencji itp., brak wizji przysz³oœci, nieumiejêtnoœæ rozpoznawania okazji wzrostu, – opór w stosunku do decentralizacji i dywersyfikacji, – brak odpowiedniej kadry mened¿erskiej zdolnej do dzia³añ ekspansywnych, fluktuacja w kierownictwie, – brak niezbêdnej elastycznoœci, – nadmierny konserwatyzm, „konserwatywna mentalnoœæ”, czyli satysfakcja ze status quo oraz niechêæ do wzrostu i rozwoju, – brak systemu planowania i kontroli, umo¿liwiaj¹cego ocenê efektywnoœci inwestycji i zdecentralizowanych operacji; 2) zewnêtrzne: – niekorzystne trendy ekonomiczne, polityczne, technologiczne i spo³eczne, – zamkniêty dostêp do zasobów (finansowych, kadrowych itp.), – brak odpowiednio ch³onnego rynku. J.R. Galbraith i R.K. Kazanjian wykazali, ¿e oprócz trzech opisanych stopni rozwoju korporacje mog¹ równie¿ osi¹gn¹æ stopieñ czwarty, je¿eli staraj¹ siê wdra¿aæ macierzowe struktury organizacyjne. Jest to zwykle zwi¹zane z umiêdzynarodowieniem ich operacji i dalsz¹ dywersyfikacj¹ dzia³alnoœci. Sugeruje siê, ¿e rozwój wielonarodowych, zdywersyfikowanych korporacji powinien opieraæ siê na rozbudowywaniu powi¹zañ typu sieciowego, a nie hierarchicznego. Rozpiêtoœæ i zasiêg kontroli (span of control) powinien byæ zastêpowany zasiêgiem komunikacji (span of communication) wspomaganym przez nowoczesn¹ technikê informacyjn¹..

(6) Józef Machaczka. 38. Organizacje na tym etapie rozwoju przyjmuj¹ postaæ elastycznych sieci w zale¿noœci od potrzeb rozszerzaj¹cych siê lub zawê¿aj¹cych. Du¿a popularnoœæ takich sposobów organizacji wspó³dzia³ania firm, jak joint ventures, just in time czy alianse, potwierdza potrzebê dodania czwartego stopnia do modelu rozwoju strukturalnego wspó³czesnych korporacji. Ogólny model ewolucji struktur organizacyjnych w procesie rozwoju przedsiêbiorstwa zosta³ przedstawiony na rys. 1.. Prosta struktura liniowa wzrost. Wzrost zewnętrzny + dywersyfikacja nieiipowiązana. Holding. Struktura funkcjonalna. Integracja pionowa. wzrost wewnętrzny + dywersyfikacja powiązana. Struktura funkcjonalna scentralizowana. Dywersyfikacja nieiipowiązana Ekspansja międzynarodowa. Dywersyfikacja nieiipowiązana. Struktura dywizjonalna. Ekspansja międzynarodowa. Początek ekspansji międzynarodowej. Holding globalny. Struktura dywizjonalna + Oddział międzynarodowy. Globalna struktura funkcjonalna. globalizacja działalności. Wielonarodowa korporacja globalna – struktura wg produktów – struktura wg regionów – struktura macierzowa. Rys. 1. Ogólny model ewolucji struktur organizacyjnych w procesie rozwoju przedsiêbiorstwa Źród³o: opracowanie w³asne na podstawie: Dess G., Miller A., Strategic Management, McGraw Hill, 1993, s. 284..

(7) Dostosowanie strategii i struktury organizacyjnej.... 39. Przedsiêbiorstwa troszcz¹c siê o swoj¹ d³ugookresow¹ skutecznoœæ i efektywnoœæ, staraj¹ siê zapewniæ wzajemn¹ interakcjê strategii i struktury organizacyjnej. Po okresie zafascynowania problematyk¹ „kultury organizacyjnej” w latach osiemdziesi¹tych obecnie obserwuje siê ponowne zainteresowanie problematyk¹ organizacyjn¹, w tym w szczególnoœci wzajemnym oddzia³ywaniem strategii i struktury4. Literatura Chandler A.D., Strategy and Structure, Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, 1962. Domañska E., Kapitalizm mened¿erski, PWE, Warszawa 1986. Fabiañska K., Rokita J., Planowanie rozwoju przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa 1986. Gomez P., Neue Trends in der Kenzernorganisation, „Zeitschrift für Organisation” 1992, nr 3. Gouillart F., Kelly J., Transforming the Organization, McGraw Hill, New York 1995. Machaczka J., Zarz¹dzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa 1999 Rue L., Holland P., Strategic Management, McGraw Hill 1989. Scott B.R., Stages of Corporate Development, Harvard Business Review, March–April, 1973. Strategor, Zarz¹dzanie firm¹, PWE, Warszawa 1995.. Adjusting Organisational Strategy and Structure During the Process of Enterprise Development The development of an enterprise is accompanied by numerous adjustment processes. One of the earliest hypotheses in this area was formulated by A. Chandler. She wrote about the need to adjust structure in accordance with strategy in line with the principle: “structure follows strategy”. In this article, the author discusses a number of concepts connected with the evolution of organisational structures during the process of enterprise development. Concerned about their longterm effectiveness and efficiency, companies try to find appropriate solutions along the strategy – structure and organisational culture axis.. 4. P. Gomez, Neue Trends in der Kenzernorganisation, „Zeitschrift für Organisation” 1992, nr 3..

(8)