• Nie Znaleziono Wyników

Rola modeli biznesowych w budowaniu przewag konkurencyjnych banków w Polsce

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Rola modeli biznesowych w budowaniu przewag konkurencyjnych banków w Polsce"

Copied!
11
0
0

Pełen tekst

(1)

Katedra Bankowości i Finansów Porównawczych Uniwersytet Szczeciński

ROLA MODELI BIZNESOWYCH W BUDOWANIU

PRZEWAG KONKURENCYJNYCH BANKÓW

W POLSCE

1. Wprowadzenie

Schemat budowania modelu biznesowego dla przedsiębiorstw w jednej branży zazwyczaj jest podobny. Dla banków charakterystyczne dotychczas było posiadanie okazałych oddziałów, dużych skarbców i każda kolejna instytucja była budowana z wykorzystaniem takiego samego schematu [Rudolf 2011]. Poja-wiające się współcześnie innowacje dotyczące funkcjonowania banków, takie jak np. banki internetowe, zaburzyły dotychczasowe standardy. Banki zostały w pewnym stopniu zmuszone do odświeżenia swoich modeli biznesowych po to, aby nadal być atrakcyjnymi w odczuciu klientów, a jednocześnie z powodzeniem konkurować z innymi bankami. Kryzys finansowy ostatnich lat ukazał wiele ułomności w funkcjonowaniu systemów bankowych na świecie, co spowodowało spadek zaufania klientów do instytucji bankowych. Banki, aby znów stać się wiarygodnymi partnerami dla swoich klientów, zwracają się ku różnym koncep-cjom prowadzenia działalności (m.in. CSR) i tym samym wprowadzają zmiany w swoich modelach biznesowych. Artykuł ma na celu przedstawienie zależności pomiędzy kształtowaniem modeli biznesowych przez banki a budowaniem prze-wagi konkurencyjnej na rynku finansowym.

2. Konkurencyjność przedsiębiorstw bankowych

Termin „konkurencyjność” w literaturze ekonomicznej posiada wiele definicji. Jedna z nich ujmuje konkurencyjność jako trwałą zdolność do projektowania, wytwarzania i sprzedawania produktów lub usług, których cena, jakość i inne

(2)

walory są bardziej atrakcyjne od odpowiednich cech produktów lub usług ofero-wanych przez konkurentów (zarówno krajowych jak i zagranicznych) [Flejterski 2002]. Definicja ta może zostać odniesiona zarówno do pojedynczych produktów lub usług sprzedawanych przez przedsiębiorstwo, jak i do branży czy sektora, do całej gospodarki narodowej oraz do grupy państw.

Konkurencyjność, w przypadku przedsiębiorstwa bankowego, to dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez wyznaczenie strategii konkurencji, odpowiednie umiejscowienie się na rynku usług bankowych, skupienie wokół siebie jak największej grupy klientów, opanowanie jak największego segmentu rynku i wyeliminowanie konkurentów. Wśród narzędzi, jakich banki używają do osiągnięcia tych celów są: stopy procentowe, system prowizji i opłat, polityka preferencji określonych grup klientów, odpowiednia gama produktów oraz współ-cześnie silnie akcentowana dbałość o klienta [Elementy finansów… 2006].

W sektorze bankowym występują powiązane ze sobą aspekty konkuren-cyjności: produktywność, efektywność, efekt skali i zakresu działania, testy konkurencyjności na rynku bankowym, fuzje i przejęcia. Niematerialna natura produktów finansowych, trudności wyceny związane praktycznie ze wszystkimi usługami bankowymi oraz struktura czasowa aktywów i pasywów banku to czyn-niki powodujące trudności w definiowaniu powyższych aspektów konkurencyj-ności [Heffernann 2007].

Współczesny rynek bankowy jest bardzo zmienny przede wszystkim z powodu oddziaływania na niego różnych czynników. Wśród najważniejszych czynników mających wpływ na rynek bankowy wyróżnia się: wzrastającą liczbę konkurentów, zmiany demograficzne, ekonomiczne, polityczne i technologiczne, wysoki stopień zróżnicowania produktów bankowych oraz bardzo dużą ich liczbę oraz oddziaływanie grup wpływu. Wszystkie te czynniki powodują trudności dla banków w ich podstawowym celu, czyli sprzedaży produktów bankowych, a prowadzenie działalności bankowej wiąże się z wysokim stopniem ryzyka. Aby jednak stać się skutecznym uczestnikiem gry rynkowej i z powodzeniem prowadzić walkę o klientów, bank musi spełnić trzy podstawowe warunki: myśleć w kategoriach wymagań rynku, posiadać elastyczną strukturę organizacyjną oraz posiadać umiejętność przekształcania szans związanych z wymaganiami rynku w przewagę konkurencyjną [Mazurkiewicz 2002]. Myślenie w kategoriach rynku to inaczej rozpoznawanie specyficznych wymagań rynku i zaspokajanie ich lepiej, niż mogłaby to uczynić konkurencja.

(3)

3. Budowanie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw bankowych

Reformy polskiego systemu finansowego z 1989 r. wprowadziły konkurencję między bankami na rynku. Banki rozpoczęły walkę nie tylko o pozyskanie klientów, ale także o depozyty i kredyty. Współcześnie walka konkurencyjna stała się jednym z kluczowych czynników określających politykę bankową.

Dla banków konkurentami są nie tylko inne banki, ale także pozostałe insty-tucje finansowe, wśród których wymienia się [Dobosiewicz i Marton-Gadoś 2005]: towarzystwa ubezpieczeniowe, towarzystwa emerytalne, towarzystwa inwe-stycyjne, towarzystwa leasingowe, domy maklerskie, przedsiębiorstwa zarządzania aktywami, przedsiębiorstwa pośrednictwa kredytowego oraz przedsiębiorstwa factoringowe. Konkurencja z towarzystwami emerytalnymi, ubezpieczeniowymi oraz inwestycyjnymi przebiega głównie na dwóch płaszczyznach: pozyskiwania środków finansowych i realizacji niektórych operacji pośredniczących. Ogromny problem dla banków stanowi fakt, że wszystkie instytucje finansowe zabiegają o środki finansowe potencjalnych deponentów banków. Działania te z jednej strony zmniejszają napływ depozytów do banków, a z drugiej strony – zwiększają ich koszt. Banki konkurują o pozyskanie pieniędzy z innymi instytucjami finanso-wymi m.in. ceną, przez co muszą płacić za depozyty więcej niż w sytuacji, gdyby konkurencja nie istniała.

M. Porter jest prekursorem jednego z najbardziej znanych nurtów zewnętrz-nych w zarządzaniu strategicznym, tzw. szkoły pozycyjnej. Koncentruje ona swoje zainteresowania na analizie źródeł konkurencyjności przedsiębiorstwa. Konkurencyjność firm zależy przede wszystkim od pozycji względem innych firm w danym sektorze, producentów substytutów, dostawców, odbiorców oraz firm, które dopiero zamierzają wejść na rynek. Pozycja przedsiębiorstwa, a zatem strategie, zależy od struktury sektora (struktury pięciu sił konkurencyjnych), struktury wewnętrznej sektora (grup strategicznych) oraz przewidywanych reakcji konsumentów. Strategie konstruowane są od zewnątrz do wewnątrz, a więc punktem wyjścia są oceny otoczenia: pozycji przedsiębiorstwa oraz atrakcyjności rynków. Teoria pozycyjna eksponuje rolę otoczenia w procesie budowy strategii. Koncentruje się na problematyce związanej z konkurencyjnością przedsiębiorstwa: określeniu źródeł przewagi konkurencyjnej, analizach otoczenia konkurencyjnego oraz budowie strategii konkurencji [Pierścionek 2003].

Macierz atrakcyjności sektorów służy do określenia kierunków rozwoju firmy zdywersyfikowanej, czyli wytypowania jednostek strategicznych, które będą rozwijane intensywnie, selektywnie oraz tych, które będą redukowane. Podział zasobów przedsiębiorstwa na poszczególne jednostki strategiczne jest planowany na podstawie dwóch kryteriów [Pierścionek 2003]:

(4)

– stopnia atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka strategiczna, – pozycji konkurencyjnej jednostki w swoim sektorze.

Ocena atrakcyjności danego sektora dotyczy jego cech, które stwarzają firmie możliwość rozwoju i wzrostu. Jest to zatem ocena potencjalnych możliwości wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze, przeprowadzona w sposób wielowymiarowy. Najczęściej brane są pod uwagę następujące parametry [Pier-ścionek 2003]: skala rynku, tempo wzrostu rynku, rentowność, intensywność konkurencji, warunki rozwoju, wpływ sezonowości i cykliczności, wymagania technologiczne i kapitałowe, cechy otoczenia społecznego i politycznego. Para-metry te są ze sobą powiązane.

Trudna sytuacja banków na rynku usług finansowych powoduje, że nieprze-rwanie muszą one poszukiwać źródeł przewagi konkurencyjnej. Współcześnie należą do nich przede wszystkim nowoczesne technologie oraz rozwiązanie popra-wiające organizację pracy w bankach. Nie można pominąć również znaczącej roli technik marketingowych w bankowości, które umożliwiają stosującym je bankom czytelnie i w sposób zindywidualizowany docierać do poszczególnych grup społecznych oraz środowisk gospodarczych [Grzywacz 2010]. Ważne jest również to, aby banki, podejmując współpracę z różnymi grupami zainteresowania, takim jak organizacje społeczne, środki masowego przekazu czy instytucje rządowe, umiejętnie kształtowały relacje poprzez zastosowania właściwych działań marke-tingowych. Istotnym elementem jest również sam klient, który powinien stanowić centrum zainteresowania banku. Banki dążą do pozyskania stałych klientów, ponieważ to z nimi wiążą nadzieje uzyskania dochodów. Lojalność klientów jest dla banków kluczowym czynnikiem. Dlatego dobór instrumentów marketingo-wych nie może być kwestią przypadku. Wszelkie działania banków powinny być wynikiem szczegółowych analiz zachowań rynkowych z uwzględnieniem różno-rodnych czynników np. psychologicznych, kulturowych i in.

Warunkiem utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej przez bank jest równoczesne występowanie kilku podstawowych elementów, wśród których wyróżnia się [Współczesna bankowość 2010]:

– stały wzrost dochodów z działalności w wyniku zaoferowania klientom wyraźnie dostrzeganej pozytywnej różnicy w atrakcyjności własnej oferty bankowej na tle konkurencji,

– redukcji kosztów operacyjnych, w wyniku m.in. usprawnienia procesów organizacyjnych, wysokiej lojalności klientów, a tym samym niższych nakładów na zarządzanie ryzykiem bankowym, kosztów akwizycji nowych klientów oraz kosztów obsługi dotychczasowych klientów,

– rozbudowanym potencjale strategicznym banku wykorzystującym dla stwo-rzenia tzw. pozytywnej luki strategicznej nie tylko zasoby materialne, ale przede

(5)

wszystkim kapitał intelektualny (tj. wizerunek banku, kompetencje i doświad-czenie personelu, innowacyjność działania),

– efektywne wykorzystanie zasobów materialnych i finansowych w toku procesów organizacyjnych i inspirującej kultury korporacyjnej, tworzących podstawy wzbogacania wiedzy na wszystkich szczeblach organizacji działania,

– uniemożliwienie łatwego przekopiowania czynników przewagi konkurencyjnej przez konkurentów z powodu ich kompleksowości oraz specyfiki zastosowania.

W literaturze wyróżnia się dwa podstawowe źródła kreowania wartości banku jako niezbędne elementy budowania trwałej przewagi konkurencyjnej: realizacje interesów akcjonariuszy oraz klientów. W przypadku relacji z akcjonariuszami przesłanką istnienia trwałej pozycji konkurencyjnej jest generowanie w długim okresie dochodów. Stały wzrost wartości banku poprzez zapewnienie odpo-wiednio wysokiej stopy zwrotu z kapitału zaangażowanego przez jego właścicieli jest niemożliwy bez kompleksowego podejścia do procesu zarządzania bankiem. Wśród głównych czynników kreowania wartości dla akcjonariuszy banku

(share-holder value) wyróżnia się [Współczesna bankowość 2010]: rozwój skali i zakresu

działalności, efektywne zarządzanie ryzykiem we wszystkich obszarach jego występowania oraz poprawę rentowności działania.

Równie istotnym czynnikiem tworzenia stałej przewagi konkurencyjnej banku są relacje z klientami, a szczególnie umiejętność kreowania wartości dla klienta (customer value). Wartość dla klienta wynika z jego subiektywnej oceny cało-kształtu obsługi w danym banku. Tym samym bank kreuje wartość dla swoich klientów w przypadku, gdy postrzegane przez nich korzyści związane z obsługą bankową przewyższają nakłady finansowe i niefinansowe, które klient musi ponieść dla utrzymania tej relacji, np. koszty transakcyjne, trudny dostęp do produktów i usług, skala błędów po stronie banku, uciążliwość procesu reklamacji [Współczesna bankowość 2010].

4. Model biznesowy jako element strategii przedsiębiorstwa

bankowego

Definicja strategii organizacji zaproponowana przez H. Mintzberga

[Zarzą-dzanie strategiczne… 1998] opisuje strategię za pomocą 5P, czyli elementów, które

odzwierciedlają zachowania organizacji oraz jej relacje z otoczeniem. Należą do nich:

– plan – plan jako rodzaj świadomie zamierzonego działania,

– pattern – model utożsamiany ze sformalizowanym działaniem organizacji, – ploy – sterowanie, odzwierciedlające działania zmierzające do realizacji konkretnych celów,

(6)

– position – utożsamianie z szukaniem dla organizacji korzystnej pozycji w otoczeniu pozwalającej sprostać konkurencji,

– perspective – określenie pozycji organizacji również w przyszłości.

Model biznesowy, jako element strategii organizacji, wyraża biznesową logikę określonej firmy. Jest koncepcyjnym narzędziem, które zawiera zestaw elementów oraz relacji pomiędzy tymi elementami. Jednocześnie model biznesowy przed-stawia wartości, które firma oferuje swoim klientom oraz sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego związków z innymi partnerami, które pozwalają na sprze-dawanie i tworzenie tej wartości [Zarządzanie instytucjami… 2012].

Model biznesowy można określić jako praktyczną realizację wizji strategicz-nych, które powinny służyć wymodelowaniu procesów operacyjnych w przedsię-biorstwie. Model operacyjny określa jednostki operacyjne biznesu oraz relacje między nimi. Istotną kwestią w tematyce modeli operacyjnych jest problematyka związana ze strukturami organizacyjnymi banku. Próby modelowego ujęcia struktur organizacyjnych napotykają problemy związane z różnorodnością tych struktur. Wynika ona m.in. ze specyfiki systemów bankowych w różnych krajach, konieczności integracji w następstwie fuzji i przejęć, poziomu innowacyjności sektora czy też wielkości przedsiębiorstwa bankowego. Z tego powodu konieczne jest rozróżnienie struktur organizacyjnych banków wielozakresowych, wielood-działowych od specjalistycznych banków działających na rynkach lokalnych. Duże banki wielozakresowe tworzą skomplikowane systemy, w skład których wchodzić mogą banki wirtualne, specjalistyczne, towarzystwa leasingowe czy operatorzy na rynku kart płatniczych i płatności [Proniewski i Tarasiuk 2012].

5. Nowoczesne modele biznesowe

Współczesne modele biznesowe banków znacznie różnią się od klasycznych modeli depozytowo-kredytowych. Niektóre modele mają charakter ukierun-kowany domenowo (np. banki hipoteczne, inwestycyjne) lub też sektorowo (np. banki prywatne), niektóre modele wykorzystują rozwiązania franchisingowe lub partnerskie [Zarządzanie instytucjami… 2012]. Można jednak założyć, że dwa podstawowe rodzaje modeli biznesowych współczesnych banków to modele banku uniwersalnego i specjalistycznego. Banki specjalistyczne swoją ofertę kierują do konkretnych grup odbiorców, do których obsługi konieczna jest fachowa wiedza, np. branżowa. Wśród banków specjalistycznych wyróżnia się m.in. banki inwe-stycyjne, hipoteczne, samochodowe, prośrodowiskowe, morskie, budowlane. Najbardziej znanym bankiem specjalistycznym w Polsce jest Bank Ochrony Środowiska SA, którego działalność koncentruje się na wspieraniu przedsięwzięć proekologicznych i prośrodowiskowych.

(7)

Tworzenie modeli biznesowych przez banki w praktyce odbywa się poprzez wypełnienie ogólnych ram modelu swoimi pomysłami i rozwiązaniami odpowia-dającymi aktualnym potrzebom, ale również niezwykle istotnymi, szczególnie w przypadku banków spółdzielczych, uwarunkowaniami lokalnymi. Modele biznesowe banków stale ulegają zmianom, ponieważ oddziałuje na nie zróżni-cowany zakres czynników (rynkowych, formalnych oraz społecznych), a także konieczność szukania nowych sposobów osiągania przewagi konkurencyjnej.

Banki, chcąc poprawić swój wizerunek w odczuciu klientów po światowym kryzysie finansowym, wprowadzają rozwiązania ukierunkowane na klienta, stawiając go i jego potrzeby w centrum swojego zainteresowania. A. Klick [2011] zaproponował siedem strategii, które przekształcają modele biznesowe banków, ukierunkowując je na klienta:

– zrozumienie potrzeb, zachowań, preferencji i wzorów nabywczych w poszcze-gólnych etapach cyklu życia klientów,

– rozwój procesu segmentacji klientów, który umożliwi oferowanie prioryte-towym klientom dostosowanych do ich potrzeb produktów i usług,

– stosowanie strategii cenowej w celu maksymalizacji przychodów, unikając straty priorytetowych klientów,

– zagwarantowanie spójnych relacji z klientem poprzez wszystkie kanały dystrybucji usług bankowych zgodnych z jego wyborem,

– promowanie kultury „najpierw klient” (customer-first) w banku,

– stosowanie zaawansowanej segmentacji klientów i analiz w celu określenia docelowych klientów,

– zintegrowanie bankowości tradycyjnej z mobilnymi kanałami dystrybucji, takimi jak: social media i inne rozwijające się technologie.

Strategiczne innowacje modeli biznesowych banków są możliwe do zrealizo-wania w dwóch przypadkach: na nisko rozwiniętych rynkach lub w przypadku nowych banków wchodzących na rynek. Przewagą nowego banku nad już istnieją-cymi z punktu widzenia modelu biznesowego jest to, że w nowej organizacji mogą być wprowadzane różnego rodzaju innowacyjne podejścia bez konieczności brania pod uwagę tych już istniejących. Zdecydowanie łatwiej jest stworzyć nowy model biznesowy niż zmieniać już istniejący. Na polskim rynku przykładem banku wchodzącego i prezentującego innowacyjny model biznesowy jest Alior Bank. Twórcy strategii Alior Banku stworzyli wizerunek banku bliskiego klientowi, innowacyjnego, stawiającego klienta w centrum zainteresowania. Do każdego klienta Alior Banku przypisany został osobisty Bankier, czyli osoba, która dba o finansowe interesy klienta, odpowiada na jego wątpliwości oraz prezentuje ofertę banku. Dotychczas inne banki oferowały takie indywidualnie podejście tylko dla wyselekcjonowanej grupy swoich klientów. Wysoki standard obsługi, konkurencyjna oferta oraz nawiązywanie bliskich relacji z klientem to tylko

(8)

niektóre z elementów modelu biznesowego Alior Banku pozwalające na pozy-skanie nowych klientów: z jednej strony klientów nieubankowionych, z drugiej strony klientów konkurencji.

Interesującym przykładem innowacyjnego modelu biznesowego jest firma Tax Care, która wspólnie z Idea Bank tworzy grupę bankowo-księgową, wyspe-cjalizowaną w obsłudze małych i średnich firm. Spółka oferuje swoim klientom kompleksowe rozwiązania wspierające ich w prowadzeniu działalności gospodar-czej, co wpisuje się w misję całej Grupy Idea Banku. Podstawowym elementem oferty Tax Care są profesjonalne usługi księgowe, jednak klienci mają również możliwość skorzystania z takich usług, jak: obsługa kadrowo-płacowa, usługi windykacji i faktoringu, czy oferowane wspólnie z zewnętrzną kancelarią doradztwo prawne. Na szczególną uwagę w ofercie Tax Care zasługuje elek-troniczna księga przychodów i rozchodów zintegrowana z kontem firmowym w Idea Banku. Dzięki zastosowaniu tego unikalnego rozwiązania do zarządzania finansami firmy do minimum zostały zredukowane czynności związane z wyko-nywaniem płatności czy monitorowaniem wystawionych i otrzymanych faktur. Grupa Getin zbudowała zatem model biznesowy, który tworzy wartość dla klienta i zarabia, generując jednocześnie potencjał dla dodatkowych źródeł przychodów dla innych spółek z Grupy Getin. Jest to przykład odważnej próby wprowadzenia innowacji na rynku, który potencjalnie wydawał się rynkiem nieatrakcyjnym i niestwarzającym możliwości rozwoju.

6. Model biznesowy banku oparty na koncepcji zrównoważonego

rozwoju

Coraz częściej czynniki społeczne i środowiskowe znajdują swoje miejsce w modelach biznesowych banków. Spowodowane jest to między innymi reakcją na kryzys finansowy, kiedy to pojawiło się wiele wątpliwości co do etycznego zachowania banków oraz „mody” na CSR (społeczna odpowiedzialność biznesu). Postępowanie w zgodzie z etyką i według zasad odpowiedzialnego biznesu to działanie według wzorców moralnych, które powinno uwzględniać również unikanie strat finansowych.

Wzrost zainteresowania ideą społecznej odpowiedzialności biznesu może gene-rować dla przedsiębiorstwa wiele korzyści. S. Zadanek [Model biznesu… 2013] wyróżnia trzy typy odpowiedzialności (rys. 1). Pierwszy, najczęściej spotykany w praktyce gospodarczej, związany jest z korzyściami krótkookresowymi wyni-kającymi z poprawy reputacji, drugi wynika z uwzględnienia społecznej odpowie-dzialności przedsiębiorstwa w zarządzaniu strategicznym, zarządzaniu rynkiem i innowacjami, natomiast ostatni typ autor nazywa „odpowiedzialną

(9)

konkuren-cyjnością”. Autor wykazuje, że przedsiębiorstwo osiąga największe korzyści ze stosowania koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu wówczas, gdy opiera na niej swoją strategię konkurencyjności [Model biznesu… 2013].

Trzecia generacja „Odpowiedzialna konkurencyjność” Druga generacja Planowanie strategiczne/ Zarządzanie rynkiem/ Uczenie się/Innowacje Pierwsza generacja Łagodzenie bólu/ Krótkoterminowa reputacja/ Doraźna korzyść

Rys. 1. Rynek – piramida zaawansowania społecznej odpowiedzialności biznesu

Źródło: [Model biznesu… 2013, s. 37].

Banki powinny starać się budować swoją przewagę konkurencyjną, opierając się na wartościach ekologicznych, które szczególnie ważne są dla ich najzamożniej-szych klientów. To dla nich istotny jest sposób prowadzenia działalności instytucji, której powierzają swoje finanse; to przez nich bardzo dobrze widziany jest aktywny udział banków w akcjach prośrodowiskowych, charytatywnych czy prospołecz-nych. Najzamożniejsi klienci stanowią tę grupę klientów bankowości, której pozy-skanie oraz przede wszystkim utrzymanie leży w centrum zainteresowania banku. Stosowanie zasad społecznie odpowiedzialnego biznesu przez część sektora bankowego sprawia, że pozostałe instytucje nie lekceważą tej idei. Bardzo ważnym aspektem jest to, że CSR oraz zasady zrównoważonego rozwoju mogą być podstawą do budowy przewagi konkurencyjnej banku na rynku. Współcze-śnie trudno bankom stosować najbardziej popularny sposób konkurowania ceną, dlatego też usiłują znaleźć nowe źródła budowania swojej przewagi konkuren-cyjnej. CSR i koncepcja zrównoważonego rozwoju mogą być odpowiedzią na te poszukiwania pod warunkiem, że banki uczciwie i rzetelnie będą wprowadzały zasady tych strategii. Współczesny klient bankowości to klient świadomy swoich potrzeb, dobrze wykształcony, często poszukujący najlepszych ofert na rynku, przez co nie zawsze lojalny wobec swojego macierzystego banku. Klient dzięki

(10)

swojemu doświadczeniu i zdecydowaniu nie da się również mamić fałszywymi deklaracjami, chwytliwymi sloganami czy też próbą oszukania. Dlatego tak bardzo jest istotne, aby banki w swoich deklaracjach dotyczących stosowania zasad zrównoważonego rozwoju i CSR były wiarygodne, nie tylko oszczędzając papier czy energię elektryczną. Tylko dzięki pozytywnej zmianie wizerunku banki będą mogły odbudować zaufanie swoich klientów.

7. Służebna rola banków

Służebna rola banków sprowadza się przede wszystkim do zapewnienia odpo-wiedniego poziomu bezpieczeństwa deponentom, ale również do udostępnienia dopływu kapitału dla przedsiębiorstw, dostosowania polityki cenowej do specyfiki rynku oraz zakazu wykorzystania niewiedzy klientów do osiągania wyższych zysków. Banki umożliwiają krążenie siły nabywczej w gospodarce za pomocą oferowanych przez siebie usług, przy wykorzystaniu wielu dostępnych instrumentów finansowych. Funkcje usługowe banków opierają się na pomocy jednostkom niefi-nansowym w sprawnym prowadzeniu gospodarki finansowej. Dzięki służebnej roli banków pomoc ta możliwa jest przy niskich kosztach transakcyjnych. Banki opierają swoją działalność na dwóch kryteriach: kryterium rynkowym oraz kryte-rium zaufania publicznego. Krytekryte-rium rynkowe związane jest z dążeniem banków do maksymalizacji swoich zysków (rozumianych jako zysk finansowy, ale również budowanie sieci oddziałów czy wzrost świadomości marki u klientów), natomiast kryterium zaufania publicznego związane jest z utrzymaniem stabilności sektora bankowego. Zaburzenia w sektorze finansowym mogą w szybkim tempie przenosić się na inne sektory gospodarki, co może wywołać wiele negatywnych konsekwencji. Stąd też bardzo istotne jest, aby banki postępowały tak, aby ograniczać ryzyko występowania zaburzeń w sektorze. Pomocne w tej kwestii są zmiany w modelach biznesowych banków, mające na celu ustabilizowanie pozycji banków na rynku oraz poprawie wizerunku banków w odczuciu klientów (np. w sytuacji kiedy banki stosują zasady odpowiedzialnego biznesu w swojej działalności).

8. Podsumowanie

Rynek usług bankowych w Polsce jest rynkiem podażowo nasyconym, w związku z tym konkurowanie tylko ceną jest dla banków niewystarczające – banki szukają zatem nowych sposobów na budowanie przewag konkurencyj-nych. Znajdują je między innymi w koncepcji zrównoważonego rozwoju, co ma spowodować postrzeganie ich przez klientów jako instytucji uczciwych, godnych

(11)

zaufania i postępujących zgodnie z najlepszymi standardami. Oprócz tego banki wprowadzają wiele innowacji, m.in. usługi bankowości mobilnej, które stwarzają możliwość dotarcia do nowych grup klientów oraz zapewniają nową jakość obsługi dla już pozyskanych klientów. Stosowane przez banki innowacje zmieniają kształt modeli biznesowych, przez co banki stają się bardziej atrakcyjne dla klientów, co niewątpliwie wpływa na budowanie przez nie przewag konkurencyjnych na rynku.

Literatura

Dobosiewicz Z., Marton-Gadoś K. [2005], Podstawy bankowości z zadaniami, Wydaw-nictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Elementy finansów i bankowości [2006], red. S. Flejterski, B. Świecka, Wydawnictwo

CeDeWu, Warszawa.

Flejterski S. [2002], Różnicowanie struktur we współczesnej bankowości, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin.

Grzywacz J. [2010], Marketing banku, Wydawnictwo Difin, Warszawa.

Heffernann S. [2007], Nowoczesna bankowość, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, http:// http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/40/id/849 (dostęp: 20.03.2014). Klick A. [2011], Managing Through Disruption, Financial Executives International, http:// www.pwc.com/en_US/us/banking-capital-markets/publications/assets/banking-rela-tionships-managing-through-disruption.pdf (dostęp: 15.03.2014).

Mazurkiewicz L. [2002], Marketing bankowy, Difin, Warszawa.

Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne [2013], red. M. Duczkowska-Piasecka, Difin,

Warszawa.

Pierścionek Z. [2003], Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Proniewski M., Tarasiuk W. [2012], Zarządzanie instytucjami kredytowymi. Strategie,

modele biznesowe i operacyjne, C.H. Beck, Warszawa.

Rudolf T. [2011], Innowacyjne modele biznesowe, „E-mentor”, nr 3(40).

Współczesna bankowość [2010], red. M. Zaleska, Difin, Warszawa.

Zarządzanie instytucjami kredytowymi [2012], red. A. Gospodarowicz, A. Nosowski,

C.H. Beck, Warszawa.

Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody [1998], red. R. Krupski, Wydawnictwo

Cytaty

Powiązane dokumenty

W momencie dojścia utworów salinarnych w pobliżu powierzchni ziemi, zwłaszcza gdy czapa wysadu jest pod względem litologicznym różnorodna i nie wszędzie wykształcona w

Analyzing the data from the Table 2 on the value of index insemination depending on the level of milk productivity of cows, it can be observed that the lowest value of the

Ta szkoła wcześniej nie była czynna, bo w Wojciechowicach i w sąsiedztwie było bardzo dużo wojska niemieckiego i szkoła oraz wszystkie większe domy były przez

W pracy podjęto się badań zależności termicznych, dynamicznych zmian temperatury na powierzchni układu scalonego oraz mechanizmów sterowania pracą systemów operacyjnych w

Odpady te odbierane są specjalistycznymi samochodami z pojemników przeznaczonych do gromadzenia tego typu odpadów, a następnie przewożone do Punktu Zbiórki Odpadów Segregowanych

Uważna obserw acja zjaw iska „sztuki” w ogóle pozwoli określić znacze­ nie, jakiego n ab ierają niejasno usystem atyzow ane „m arginesy”, któ re Łotm an

Przy bliższym oglą­ dzie okazuje się bowiem, że Pochwała pierwsza i Nagana szpetnym piersiom to dwa zupełnie różne utwory, utrzymane w zupełnie innej poetyce,

oczekiwania wobec edukacji elementarnej jako fundamentu edukacji, efektywność działań edukacyjnych na poziomie przedszkola i klas początkowych, nowoczesne technologie