Zarządzanie procesowe jako naturalna konsekwencja metodologii Lean w przedsiębiorstwie wydobywczym

___________________________________________________________________

1) _{KGHM Polska Miedź S.A., ul. M. Skłodowskiej-Curie 48, 59-301 Lubin}

Bartosz Butra

_{, Łukasz Szwancyber}

Zarz

ą

dzanie procesowe jako naturalna konsekwencja

metodologii Lean w przedsi

ę

biorstwie wydobywczym

Streszczenie

W artykule scharakteryzowano Lean Management oraz zarządzanie procesowe w kontekście implementacji w przemyśle wydobywczym. Przedstawiono korzyści wdrożenia oraz ograni-czenia towarzyszące implementacji. Prezentowane wyniki oraz wnioski zostały zweryfikowa-ne w ramach realizowazweryfikowa-nego projektu „Adaptacja i implementacja metodologii Lean w kopal-niach miedzi”. Opisano logiczną konsekwencję przejścia od metodologii Lean do metodologii zarządzania procesowego wraz z zagadnieniami identyfikacji, definicji i opisu procesów pro-dukcyjnych. Zaprezentowana idea zarządzania procesowego, korespondująca z podejściem Lean jest mapą drogową prowadzącą do doskonałości, zaś wdrożenie takiego podejścia w organizacji i przekonanie ludzi do utożsamiania się z taką koncepcją zarządzania wymaga nie tylko nakładów pracy, ale przede wszystkim czasu.

Słowa kluczowe: zarządzanie procesowe, metodologia Lean, przemysł wydobywczy,

Process Management as a natural consequence

of Lean methodology in mining industry

Abstract

This paper describes Lean management and Process management definitions in the context of the implementation in mining industry. The benefits and limitations associated with the implementation, verified under the project "Adaptation and implementation methodology Lean in the copper mines", are presented. The paper describes also the logical consequence of the transition from Lean process management methodology with the issues of identification, definition and description of the Production process. Presented process man-agement idea corresponds with Lean approach, which is road map driving to excellence. Implementation of such idea and convincing employees to identify with management concep-tion requires not only labour but most of all a time.

Key words: Process Management, Lean Methodology, mining industry

Wprowadzenie

W dynamicznie zmieniających się uwarunkowaniach zewnętrznych przedsiębior-stwo wydobywcze, będące niezależną z punktu widzenia prawa i ekonomii jednost-ką organizacyjną prowadzącą działalność gospodarczą, na bieżąco musi się mie-rzyć ze zmiennością otaczającego go świata. W erze globalizacji, gdzie przepływ informacji, wiedzy i technologii stał się dynamiczny, zmieniają się uwarunkowania mikro i makroekonomiczne. Paradoksalnie jedyną pewną rzeczą jest niepewność i to właśnie w takiej rzeczywistości musi się odnaleźć przedsiębiorstwo.

Wobec powyższego jest ono zobligowane do stałego poszukiwania nowych i stabil-nych rozwiązań umożliwiających egzystencję i rozwój gwarantujący byt.

W literaturze można znaleźć opinię, że „sekretem osiągnięcia sukcesu nie jest przewidywanie przyszłości, lecz tworzenie organizacji, która będzie prosperować w przewidywalnej przyszłości” [9]. Wobec tego można sformułować przesłanie, że w rozwijaniu wartości przedsiębiorstwa wydobywczego najefektywniejszym narzę-dziem jest fuzja podejścia Lean Management z zarządzaniem procesowym.

1. Metodologia Lean zało

ż

enie i implementacja w

ś

wiecie

Metodologia Lean Management oznacza „szczupłe zarządzanie”, w myśl którego zadaniem każdego zakładu produkcyjnego jest dostarczanie najlepszej jakości, w najkrótszym czasie i przy najmniejszych kosztach, poprzez eliminację marnotraw-stwa (jap. muda). Marnotrawstwem w metodologii Lean nazywa się każde działanie, które zużywa zasoby (tj. pracę ludzi, miejsce, materiał, urządzenia, itp.), a nie doda-je wartości produktowi finalnemu z punktu widzenia klienta. Takie postrzeganie pro-cesu z perspektywy klienta niejednokrotnie bywa w sprzeczności z obrazem po-strzegania procesu przez wytwórcę/producenta. Producent nie jest w stanie wyeli-minować wszystkich czynności nie dodających wartości, ponieważ nie da się elimi-nować chociażby kontroli jakości na poszczególnych etapach procesu produkcji. W oczywisty sposób, takie działanie mogłoby narazić przedsiębiorstwo na spore straty wynikłe w procesie reklamacyjnym.

Jednym z pierwszych (1913 r.) zastosowań metodologii Lean była koncepcja H. Forda, która opierała się na przepływie produktu, czyli na taśmie montażowej. To samochodowy Model T zrewolucjonizował system wytwarzania produktu i dał początek produkcji ciągłej, lecz jego piętą Achillesową okazał się brak elastyczności na potrzeby klienta takie jak wybór koloru czy wyposażenia.

Przykładem powyższego rozumowania procesu jest system wypracowany w branży Automotive przez zespół Taiichi Ohno, będącego szefem produkcji w za-kładzie Toyota Motor Corporation po II wojnie światowej. Toyota Production System często przedstawiany w literaturze jako dom (rys. 1) jest zbudowany na fundamen-tach stabilności i pracy standaryzowanej. Jego filarami są Just-in-Time rozumiany jako system produkcji, w którym produkowane i dostarczane jest tylko to, co jest potrzebne, tylko wtedy, kiedy jest to potrzebne [10] oraz Jidoka interpretowana jako eliminacja odstępstw procesowych po stronie mechanicznej i operatorskiej, skutku-jących automatycznym zatrzymaniem procesu w momencie jego zakłócenia. Zwień-czeniem całego procesu jest cel w postaci dążenia do najwyższej jakości, najniż-szym kosztem i przy najniżnajniż-szym czasie przejścia między procesami (całego proce-su).

Rys. 1. Dom Systemu Produkcji Toyoty [10]

Efekty zaobserwowane w branżach Automotive nakłoniły również inne branże do podjęcia próby wykorzystania powyższej metodologii w swoich specyficznych ob-szarach wytwórczych, przetwórczych i usługowych. Śladów implementacji można również doszukać się w obszarach przemysłu ciężkiego takich jak górnictwo, przy-kładem może być tutaj Rio Tinto Coal Australia [12].

2. Podej

ś

cie procesowe wynikłe z VSM, jako narz

ę

dzia

do analizowania procesów charakteryzuj

ą

cych si

ę

mał

ą

zmienno

ś

ci

ą

W ramach badań finansowanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju od-noszących się do projektu NR09-0011-10/2011 pt.: "Adaptacja i implementacja me-todologii Lean w kopalniach miedzi” (akronim: „Lean Mining”), zespół projektowy postawił sobie zadanie dostosowania metodologii Lean do warunków przemysłu wydobywczego, co miałoby skutkować zwiększeniem efektywności i innowacyjności kopalni [11]. W tym celu podjęto m.in. działania zmierzające do określenia wowych i pomocniczych procesów eksploatacyjnych oraz zidentyfikowania podsta-wowych pojęć odnoszących się do „wartości” i „marnotrawstwa”, jak również poten-cjalnych sposobów ich eliminacji. Zastosowano narzędzie mapowanie strumienia wartości (VSM, ang. Value Stream Mapping), które jest graficznym przedstawieniem wszystkich czynności/operacji wchodzących w skład przepływu materiałów i infor-macji niezbędnych do wytworzenia, przetworzenia i dostarczenia wyrobu, począw-szy od zamówienia, aż do odstawy [10]. W tym celu odbyły się obserwacje przebie-gu prac operatorów, mechaników, przodowych pola, sztygarów zmianowych oddzia-łu górniczego i oddziaoddzia-łu mechanicznego.

Na podstawie przeprowadzonych badań zespół wyciągnął szereg wniosków, sta-nowiących, iż w odróżnieniu od przemysłu motoryzacyjnego, przeprowadzenie ty-powego mapowania strumienia wartości w kopalni podziemnej, ze względu na jej specyfikę, jest procesem skomplikowanym i posiadającym liczne ograniczenia z uwagi na panujące warunki oraz rozmieszczenie w przestrzeni. W wyniku poczy-nionych obserwacji kilku zmian pracy, relatywnie szybko poznaje się logikę przebie-gu procesu, jednak równie szybko okazuje się, że kopalnia nie stanowi typowego zakładu produkcyjnego ze stałym umiejscowieniem i czasem wykonywania każdej z operacji. W produkcji górniczej występuje postępujący front robót, co skutkuje zmieniającą się długością dróg odstawy, koniecznością doboru odpowiednich ze-stawów ładowarek i wozów odstawczych, a także odległością, jaką należy pokonać do miejsca pracy. Dodatkowo, w przypadku wystąpienia awarii sprzętu, bądź infor-macji, że dany przodek nie jest np. „odstrzelony”, pojawia się konieczność przeor-ganizowania pracy w trybie natychmiastowym. Niewątpliwie, mapowanie strumienia wartości niesie ze sobą dużą wartość poznawczą, jednak dokonywanie standaryza-cji oraz wyciąganie wniosków na jego podstawie może prowadzić do błędnych decy-zji.

Wobec czego podjęto decyzję o zastosowaniu dużo bardziej zaawansowanego narzędzia „podejścia procesowego” pozwalającego na identyfikację procesów. Na-rzędzie to oprócz wartości poznawczej, pozwala na wprowadzanie usprawnień, optymalizacji z uwagi na wybrane kryteria (np. efektywność procesu), a w dalszej kolejności stanowi podstawę standaryzacji. Warunkiem kluczowym we wdrażaniu podejścia procesowego jest identyfikacja czynności w procesach, a następnie ich analiza pod kątem realizacji celu. Za cel najczęściej przyjmuje się potrzeby klienta, czyli na przykład następny proces lub jego etap.

3. Istota zarz

ą

dzania procesowego

Przesłaniem zarządzania procesowego jest spojrzenie na organizację z perspek-tywy poziomej, co jest przeciwieństwem klasycznej koncepcji zarządzania opartej na podejściu funkcjonalnym. W tradycyjnej strukturze funkcjonalnej występuje wiele niedogodności i tarć na granicach pomiędzy różnymi służbami, działającymi w ra-mach przedsiębiorstwa. Najczęściej prowadzi to do wytwarzania produktów bądź usług w sposób mało efektywny przy niedoskonałej jakości i nierzadko przekroczo-nym czasie dostawy – za co płaci klient. Zarządzanie procesowe skupia się na płyn-nym systemie wytwarzania, gdzie kolejne etapy produkcji są przekazywane kliento-wi, który jest właścicielem kolejnego etapu produkcji. Cechą charakterystyczną za-rządzania procesowego jest fakt, iż proces którego celem może być na przykład wytworzenie produktu lub usługi przebiega przez wiele niezależnych od siebie jed-nostek funkcjonalnych.

Istotą podejścia procesowego jest odejście od sztywnych i mało elastycznych struktur funkcjonalnych organizacji w kierunku organizacji zarządzanej procesowo przez pryzmat struktury macierzowej, która uznawana jest za znacznie elastyczniej-szą od funkcjonalnej. Organizacja zarządza tylko tymi działaniami, które są w stanie szybko i sprawnie zidentyfikować, zaspokoić, czy wręcz kreować potrzeby i oczeki-wania klienta. Wszystkie działania prowadzące do tego celu stanowią istotę podej-ścia procesowego [1].

Znaczenie zarządzania procesowego należy wyjaśnić zaczynając od definicji proce-su, co powinno pozwolić zrozumieć koncepcję zarządzania będącą w opozycji do zarządzania tradycyjnego, opartego na podejściu funkcjonalnym.

Proces określany jest jako:

− „całość złożona z sukcesywnie wykonywanych operacji zmierzających do osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów. W procesie wykorzystywane są zasoby wejściowe (informacje, surowce, półprodukty), które ulegają prze-tworzeniu i są przekazywane do następnych procesów lub do klienta final-nego” [2],

−

−

Na podstawie powyżej przytoczonych definicji można zauważyć, że proces stanowi zaplanowany szereg czynności, mających na celu osiągnięcie zdefiniowanego rezul-tatu. Najczęściej proces definiuje się zgodnie z metodologią SIPOC (rys. 2), co oznacza zidentyfikowanie i przeanalizowanie następujących czynników:

− dostawcę (ang. Supplier) – bezpośredniego poprzednika modelowanego procesu,

− wejście (ang. Input) – powód uruchomienia procesu (najczęściej w postaci zdarzenia),

− proces (ang. Process) – zbiór czynności wytwarzających rezultat procesu wraz z ich wzajemnymi relacjami,

− wyjście (ang. Output) – zestaw mierzalnych rezultatów procesu (produktów), − klienta (ang. Client) – element odbierający rezultaty procesu.

Rys. 2. Schemat procesu SIPOC

Źródło: opracowanie własne

W praktyce oznacza to, że proces jest realizowany wówczas, gdy jest do niego do-starczony wsad na wejściu, który jest przetwarzany za pomocą zasobów, według określonego sterowania (zasad i instrukcji). W efekcie na wyjściu z procesu dosta-jemy przetworzony lub wytworzony produkt, bądź usługę.

Każdy proces biznesowy powinien składać się z 7 elementów, zaprezentowanych w tabeli 1.

Tabela 1

Elementy charakteryzujące proces

Dostawca procesu (Supplier) Osoba, która dostarcza materiały, informacje lub

usługi niezbędne do realizacji procesu

Wkład procesu (Input) Zasoby potrzebne do realizacji procesu

Proces (Process) Działania i czynności występujące w celu realizacji

procesu

Rezultat procesu (Outcome) Wytworzony produkt, usługa lub informacja

Klient procesu (Client) Beneficjent wytworzonych produktów lub usług

Miara efektywności (Measure) Parametry sterujące procesem

Właściciel procesu (Owner) Osoba odpowiedzialna za realizację procesu

Źródło: opracowanie własne

Odnosząc się do zagadnienia dotyczącego procesu, związana jest z nim kon-cepcja, zarządzania procesowego. Zarządzanie procesami obejmuje swoim zakre-sem przepływy pracy od zamówienia produktu lub usługi do przekazania odbiorcy finalnemu, w mniejszej mierze zważając na strukturę funkcjonalną, a więc przypisa-nie formalne zasobów do struktur organizacyjnych.

Mając zidentyfikowany oraz sparametryzowany proces w taki sposób, aby efek-tywnie dostarczyć wartość dla klienta, właściciel procesu może akefek-tywnie nim zarzą-dzać poprzez systematyczną ocenę efektów, wspieranie funkcjonowania oraz wprowadzaniu korekt i działań naprawczych, jeżeli rezultaty końcowe nie spełniają określonych standardów lub norm. Tak naprawdę zarządzanie procesem to nieu-stanne ulepszanie i poprawa, która przy dobrze określonym celu głównym i celom podrzędnym prowadzi do efektywniejszego wytwarzania produktów i usług, przy zachowaniu jakości, czasu, za które jest gotowy zapłacić klient.

Autorzy artykułu wyrażają opinię, iż ciekawym narzędziem do doskonalenia pro-cesów jest metoda kaizen, odmiana cyklu Deminga SDCA oraz reengineering.

Kaizen jest koncepcją nieustannego usprawniania, która polega na zaangażo-waniu wszystkich pracowników biorących udział w procesie do poszukiwania pomy-słów udoskonaleń i potencjałów do poprawy.

Cykl SDCA (Standarize, Do, Check, Act) opiera się na standaryzacji, która jest podstawą sprawnie działających procesów w organizacji. Wykorzystanie tej metody pozwala na ujednolicenie algorytmu realizacji procesu, wdrożenie, w następnej ko-lejności dokonanie sprawdzenia, czy wprowadzony standard działa i na koniec wprowadzenie poprawek.

Reengineering jest techniczną reorganizacją procesów, której celem jest wpro-wadzenie usprawnień przez przeprojektowanie organizacji. Cel ten osiąga się przez maksymalizację wartości dodanej z poszczególnych procesów, mających wkład w wytworzenie produktu lub usługi. Pozostałe, nie wnoszące działania są traktowa-ne jako marnotrawstwo. Definicja reengitraktowa-neeringu wg. Hammera i Champy`ego [3] to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie prowadzące do przełomowej poprawy według krytycznych, współczesnych miar osiągania wyników (takich, jak: koszty, jakość, serwis, szybkość).

Transformacja organizacji funkcjonalnej do organizacji procesowej powinna przebiegać w trzech etapach, które muszą sekwencyjnie nastąpi, aby można było mówić o organizacji lub systemie wytwarzania produktu bądź usługi procesowo.

Etap 1 to identyfikacja i podział procesów na procesy główne i procesy pomocni-cze. Na tym etapie należy prześledzić powiązania pomiędzy procesami, ich wej-ściami oraz wyjwej-ściami.

Etap 2 to mierzenie wyników procesów na pomocą wskaźników KPI (ang. Key Performance Indicators) – kluczowe wskaźniki wykonania należy uznać za swoiste metryki pomiaru skuteczności i efektywności procesu biznesowego.

Etap 3 to zarządzanie procesami przy użyciu dostępnych narzędzi i technik w ce-lu ciągłego doskonalenia.

4. Analiza procesów podstaw

ą

mechanizmów zachodz

ą

cych

w organizacji problemów, wyzwa

ń

i mo

ż

liwo

ś

ci

Podstawą zrumienia mechanizmów działających w organizacji jest przeprowa-dzenie obserwacji, a następnie identyfikacja procesu produkcji od początku do koń-ca. Takie holistyczne spojrzenie pozwala poznać specyfikę wytwarzania produktów w danej organizacji oraz odkrywa występujące zakłócenia i niedogodności. Spojrze-nie całościowe na organizację jest możliwe przez podejście procesowe do zarzą-dzania, które, przez identyfikację punktów zapalnych, daje możliwość wprowadzenia potencjalnych usprawnień i eliminacji marnotrawstwa.

Projekt Lean Mining w części Podejścia Procesowego, realizowany w KGHM Polska Miedź S.A. swoim zakresem objął obszar wydobywczy i obszar zapew-niania samojezdnych maszyn górniczych w Zakładach Górniczych „Lubin”. Przy użyciu metodologii SIPOC zidentyfikowano procesy, a następnie utworzono wielo-poziomowe i sparametryzowane mapy w podziale na procesy główne i procesy po-mocnicze. Do budowy wielopoziomowych map użyto notacji BPMN (ang. Business Proces Modeling Notation).

Identyfikacja procesów została przeprowadzona w trakcie warsztatów, w których udział wzięli pracownicy kopalni bezpośrednio zaangażowani w produkcję oraz kie-rownictwo produkcji, wspierane przez osoby zajmujące się zagadnieniami odnoszą-cymi się do metodologii zarządzania procesowego. W trakcie warsztatów dokonano szczegółowego opisania procesó, tzn. określono cele procesów, relacje z innymi procesami, przez co należy rozumieć wskazanie procesów poprzednich i następują-cych. Dokonano identyfikacji właściciela procesu, uczestników procesu oraz czyn-ności występujących w procesie. Ponadto przyporządkowano zasoby i materiały niezbędne do realizacji procesu. W następnej kolejności określono parametry każ-dego procesu oraz ryzyka. Kolejnym obszarem, który został zbadany była dokumen-tacja regulująca proces, w ramach czego każdy proces został przeanalizowany pod kątem obiegu dokumentów.

W skład głównego procesu wydobywczego, którego celem jest wydobycie rudy mie-dzi, wchodzą następujące podprocesy:

− roboty przygotowawcze, − eksploatacja,

− transport poziomy, − transport pionowy.

Obok ww. podprocesów procesu głównego zidentyfikowano następujące procesy pomocnicze:

− wentylowanie,

− dostarczenie mediów, − dostarczenie materiałów,

− budowa i utrzymanie dróg transportowych. Rysunek 3 obrazuje mapę procesu głównego.

Rys. 3. Schemat procesu głównego, tj. wydobycia rudy z kopalń w KGHM Polska Miedź S.A.

Źródło: Materiały wypracowane w Projekcie pt. „Adaptacja i implementacja metodologii Lean

w kopalniach miedzi”

Realizacja Projektu pt. „Adaptacja i implementacja metodologii Lean w kopal-niach miedzi” skoncentrowała się w szczególności na analizie podprocesu Eksploa-tacja, który został podzielony na kolejne podprocesy wynikające z sekwencji wyko-nywanych zadań, zgodnych z założeniami wielopoziomowych map procesów. Ele-menty znajdujące się w łańcuchu wartości, w ramach podprocesu eksploatacji w kopalni miedzi, są następujące:

− wykonywanie otworów strzałowych, − urabianie,

− załadunek i odstawa,

− usuwanie odspojonych brył skalnych, − kotwienie,

− podsadzanie.

Na rys. 4 poprzez dekompozycję, pokazano kolejne podprocesy na niższym szczeblu w wielopoziomowej mapie procesów w obszarze eksploatacji oraz ustalono dokumenty i procedury regulujące poszczególne operacje.

Od dz ia ł W yk on yw an ie otw or ów str za łow yc h Ur ab ian ie Za ład un ek i od sta wa Us uw an ie od sp ojo ny ch br ył sk aln yc h Ko tw ien ie Lik wi da cja be z k on iec zn o ś ci do da tko we go ur ab ian ia? Po ds ad za nie ŁK , S W K Ni e Ta k Pr zy go to wa ny i za be zp iec zo ny p rzo de k Od sta wi on a ru da Zli kw ido wa ny p rz od ek Ko tw iar ka , z es taw ko tw ow y, ra cz ki, ż er dz ie, ło m , k luc z dy na m om etr yc zn y SW B, ło m do ob ryw ki, ŁK Ze sta wy : ŁK i W O SW S SW W ks i ąż ka ra po rto wa , ra po rt zm ian ow y pr oje kt te ch nic zn y, ks i ąż ka ra po rto wa , M OP RO NA , ins tru kc ja ro bó t s trz ało wy ch , ins tru kc ja sta no wi sk ow a, inn e ak ty no rm at yw ne dz ien nik st rza łow y, pla n ru ch u, pr oje kt te ch nic zn y, ks i ąż ka ra po rto wa , re jon ow e za po trz eb ow an ie n a ma sz yn y g ór nic ze ks i ąż ka ra po rto wa , ra po rt zm ian ow y, (o pc jon aln ie: ks i ąż ka sto so wa nia a kty wn yc h m et od zw alc za nia za gr o ż en ia t ą pa nia mi )ks i ąż ka ra po rto wa , re jon ow e za po trz eb ow an ie n a ma sz yn y g ór nic ze , pr oje kt te ch nic zn y, MO PR ON A ks i ąż ka ra po rto wa ; ra po rt zm ian ow y książ ka ra po rto wa , pla n ru ch u, pr oje kt te ch nic zn y ks i ąż ka ra po rto wa , ra po rt zm ian ow y pr oje kt te ch nic zn y, ks i ąż ka ra po rto wa , pla n ru ch u ra po rt zm ian ow y ks i ąż ka ra po rto wa - k ar ta ro bó t li kw ida cy jny ch , - i ns tru kc ja sta no wi sk ow a, - pr oje kt te ch nic zn y, - te ch no log ia po ds ad za nia - k ar ta ro bó t li kw ida cy jny ch , - k si ąż ka ra po rto wa , - r ap or t z mi an ow y, - k si ąż ka ra po rto wa n ad sz tyg ar a, - r ap or t d ob ow y d ys po zy to ra

Rys. 4. Schemat podprocesów dla procesu głównego, tj. wydobycia rudy z kopalń

w KGHM Polska Miedź S.A.

Źródło: Materiały wypracowane w Projekcie pt. „Adaptacja i implementacja metodologii Lean

W ramach analizowanego obszaru zapewniania samojezdnych maszyn gór-niczych również dokonano szczegółowej identyfikacji podprocesów składających się na proces główny oraz czynników opisujących proces wraz z parametrami, obie-giem dokumentów, ryzykiem, celami, interesariuszami procesu i zasobami.

Proces zapewniania samojezdnych maszyn górniczych jest ściśle powiązany z procesem eksploatacji, ponieważ w znaczący sposób przyczynia się do zrealizo-wania celu procesu głównego, którym jest wydobycie rud miedzi. Oczywiście cel procesu głównego nie byłby możliwy do zrealizowania w przypadku nieprawidłowe-go funkcjonowania pozostałych procesów, takich jak np. transport pionowy. Zdaniem autorów opracowania, przedstawiona analiza procesów stanowi materiał do pogłę-bionych analiz, na podstawie których możliwe jest stosowanie narzędzi pozwalają-cych na optymalizację zarządzania w Zakładach Górniczych.

Rysunek nr 5 ilustruje proces przydziału samojezdnych maszyn górniczych dla oddziału górniczego, w którym jest realizowany proces.

Rys. 5. Schemat procesu przydziału maszyn górniczych dla oddziału górniczego

w KGHM Polska Miedź S.A.

Źródło: Materiały wypracowane w Projekcie pt. „Adaptacja i implementacja metodologii Lean

Każdy proces powinien, oprócz wykreślenia na mapie, być opisany na Karcie Pro-cesu, która charakteryzuje jego kluczowe elementy i parametry, takie jak na przy-kładzie tabeli 2.

Tabela 2 Karta procesu eksploatacji rudy miedzi

Źródło: Materiały wypracowane w Projekcie pt. „Adaptacja i implementacja metodologii Lean

Projekt swoim zakresem objął również zarządzanie ryzykiem, przez identyfikację ryzyka dla każdego procesu. Ryzyko zostało określone stopniem prawdopodobień-stwa wystąpienia i siłą oddziaływania na proces w skali od 1 do 5. Dla każdego pro-cesu został przygotowany rejestr ryzyka, który następnie został wizualizowany na macierzy na rysunku 6.

Rys. 6. Macierz ryzyka dla procesu eksploatacji rudy miedzi

Źródło: Materiały wypracowane w Projekcie pt. „Adaptacja i implementacja metodologii Lean

w kopalniach miedzi”

Kompleksowa analiza procesów objęła swoim zakresem: identyfikację procesu głównego, procesów pomocniczych, zhierarchizowanie procesów na wielopoziomo-wych mapach poparte analizą analityczną w postaci obiegu dokumentów, określe-niem parametrów opisujących procesy, wraz z oszacowaokreśle-niem ryzyka i przypisaokreśle-niem odpowiedzialności dotyczącej zarządzania procesem. Wraz z identyfikacją niezbęd-nych zasobów, konieczna do realizacji ustalonego celu procesu jest tak zwana ana-liza stanu obecnego.

Poziom ryzyka Krytyczne Wysokie Średnie Niskie e 1 (…) Kod ryzyka e1, e2 S ił a o d d z ia ły w a n ia

4 e22, e25, e38

Średni Wysoki 5

3

e5, e7, e11, e20, e23, e26, e34, e36,

e37

Niski 1

e12, e18, e21, e29, e31, e32, e35, e40,

e41, e42, e43

e9

2 e6

e3, e4, e8, e13, e14, e15, e16, e17, e19, e24, e27, e28, e30,

e33, e39

e10

Poziom prawdopodobieństwa

1 2 3 4 5

5. Korzy

ś

ci z podej

ś

cia procesowego i wprowadzenia

nowej rzeczywisto

ś

ci

Podejście procesowe realizowane w przedmiotowym Projekcie pozwala na wza-jemne dostosowanie zidentyfikowanych procesów, ich koordynację i optymalizację, co w efekcie podnosi zarówno kompetencje pracowników, jak i całej organizacji. Z kolei wg Grudzewskiego [5], wysokie kompetencje przedsiębiorstwa charakteryzu-ją organizację inteligentną. Organizacja inteligentna obejmuje następucharakteryzu-jące działania:

1) Systematyczne rozwiązywanie problemów metodami podnoszenia jakości – podstawę tworzą naukowe metody, takie jak np. opisany powyżej cykl De-minga, a także techniki statystyczne, pozwalające na korzystanie z pro-stych, statystycznych narzędzi np.: wykresy Pareto, diagramy dla uporząd-kowania danych, prezentacje graficzne.

2) Eksperymentowanie – koresponduje z systematycznymi badaniami, poszu-kiwaniami oraz testowaniem nowej wiedzy, np. Kaizen.

3) Uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń – organizacja dokonuje przeglądu swoich sukcesów i porażek, systematycznie je archiwi-zuje w sposób prosty, łatwo dostępny dla pracowników. Proces ten został nazwany zasadą Santayana – filozofa, który stwierdził: „Ci którzy nie potra-fią zapamiętać przeszłości, są skazani na jej powtarzanie”.

4) Uczenie się od innych – poszukiwanie patrzenie poza własne otoczenie, aby dostrzec nową perspektywę. Proces ten nazwano SIS (Steal Ideas Shame-lessly) – „Kradnij pomysły bezwstydnie”.

5) Przekazywanie wiedzy szybko i efektywnie przez organizacje – czyli eksper-tyzy, programy szkoleniowe, treningi.

Podejście procesowe, zaczynając od analizy stanu obecnego, pozwala w sposób niekiedy oczywisty zidentyfikować potencjały do znaczących zmian w organizacji produkcji. Do tego celu można wykorzystać narzędzia i metody optymalizacyjne, takie jak np. omówiona wcześniej metoda reeingeneringu. Nie zawsze jednak widać ukryty potencjał w systemie produkcji na pierwszy rzut oka, dlatego wówczas warto zastosować pozostałe narzędzia typu Kaizen lub SDCA, które również zostały po-krótce omówione we wcześniejszych rozdziałach artykułu. Niezależnie od tego, z którego wariantu skorzystamy, nasze działania będą prowadziły do doskonałości przez nieustanne usprawnianie modelu docelowego.

Początkiem drogi podejścia procesowego w każdym przypadku jest zrozumienie, na jakim poziomie rozwoju znajduje się organizacja, czy potrafi zidentyfikować traf-nie problemy a traf-nie jedytraf-nie wyolbrzymiać błahe i pozorne.

Wobec czego autorzy przedstawiają zobrazowanie systemu produkcyjnego uwi-docznionego na rysunku 7 do zastosowania dla przemysłu lub działalności charakte-ryzującej się dużą zmiennością w czasie swoich procesów. Autorzy przedmiotowego opracowania proponują, aby system produkcyjny oprzeć na stabilności i opisaniu procesów obecnych wraz z analizą i propozycją optymalizacji.

Rys. 7. Zobrazowanie systemu produkcyjnego dla przemysłu lub działalności

charakteryzującej się dużą zmiennością procesów w czasie

Źródło: Opracowanie własne

Filarami są TQM (ang. Total Quality Management ), rozumiany w ten sposób, że wszyscy pracownicy odpowiedzialni są za poprawę jakości procesu (produktu) i Zarządzanie procesowe (opisane powyżej). Natomiast cel proponują pozostawić z dobrze znanego modelu TPS jako dążenie do najwyższej jakości, najmniejszych kosztów i przy najkrótszym czasie.

Wnioski

Zaprezentowano ideę zarządzania procesowego, korespondującą z podejściem Lean. Zarządzanie procesowe jest mapą drogową prowadzącą do doskonałości, zaś wdrożenie takiego podejścia w organizacji i przekonanie ludzi do utożsamiania się z taką koncepcją zarządzania wymaga nie tylko nakładów pracy, ale przede wszyst-kim czasu. W przypadku, gdy system zarządzania procesowego przyjmie się w da-nym przedsiębiorstwie i zacznie faktycznie sprawnie funkcjonować, wówczas moż-na, w kolejnym kroku, określić organizację jako inteligentną i uczącą się. Przesła-niem zarządzania procesowego jest spojrzenie na organizację z perspektywy ziomej, co stanowi przeciwieństwo klasycznej koncepcji zarządzania opartej na po-dejściu funkcjonalnym, stanowiąc o jej przewadze nad tradycyjnymi konceptami, wciąż jeszcze często stosowanymi w ogromnej ilości przedsiębiorstw.

Bibliografia

[1] Grajewski P., 2003, Koncepcja struktury organizacji procesowej. Wyd. TNOiK, Toruń.

[2] Jocou P., Lucas F., 1992, Au coeur du changement. une autre demarche de

manage-ment: la Qualite Totale, Dunod, Paris.

[3] Hammer M, Champy J., 1996, Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann

Man-agement Institute, Warszawa.

[4] Davenport T.H., 1993, Process Innovation: Reengineering Work Through Information

Technology, Harvard Business School Press.

[5] Grudzewski W.M., Hejduk J.K, 2002, Przedsiębiorstwo wirtualne, Wyd. Difin,

War-szawa.

[6] Butra J,, Kicki J., Kudełko J., Wanielista K., Wirth H., 2010, Strategia zarządzania

przedsiębiorstwami górniczymi w ujęciu modelowym. Wyd. IGSMiE PAN.

[7] Brilman J., 2002, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Wyd. Polskie

Wy-dawnictwo Ekonomiczne.

[8] Nowosielski S., 2009, Podejście procesowe w organizacjach, Wyd. Uniwersytetu

Eko-nomicznego we Wrocławiu.

[9] Hammer M.. 1999, „Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa.

[10] Koch T.,, Sobczyk T.,2010 „Leksykon Lean” Wrocław.

[11] Sobol-Wojciechowska J., Szwancyber Ł., Zaremba L., 2013, Adaptacja i

implementa-cja metodologii Lean w warunkach KGHM Polska Miedź S.A. – poprawa efektywności

i innowacyjności przedsiębiorstwa wydobywczego. Wiadomości Górnicze nr 7-8/2013,

s. 399-405.

[12] http://www.riotintocoalaustralia.com.au/ourapproach/1408_operational_excellence.asp