Rola doradztwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 748. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2007. Aleksy Pocztowski Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Rola doradztwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi 1. Wstęp Zarządzanie zasobami ludzkimi stoi obecnie wobec wyzwań wynikających ze zmian zachodzących we współczesnej gospodarce powodujących, że przedsiębiorstwa znajdują się w stanie hiperkonkurencji, co oznacza, że nie można osiągnąć trwałej przewagi konkurencyjnej, czynniki technologiczne i globalizacja są bowiem w stanie w krótkim czasie ją zniwelować [6, s. 39]. Taka sytuacja zmienia tradycyjną logikę prowadzenia biznesu oraz układ czynników konkurencyjności. Coraz większą rolę odgrywa wśród nich wiedza będąca źródłem innowacyjności i ciągłego postępu, które gwarantują organizacjom przetrwanie i rozwój we wspomnianych powyżej warunkach. Rosnące znaczenie szeroko rozumianej wiedzy jako czynnika konkurencyjności jest widoczne także w obszarze funkcji personalnej obejmującej ogół czynności związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji. Za najważniejsze zmiany można uznać dostrzegane już w praktyce przekształcanie się funkcji personalnej z czysto administracyjnej o charakterze wspierającym w funkcję o kluczowym znaczeniu, koncentrującą się na zadaniach strategicznych i doradczych. W praktyce zarządzania zasobami ludzkimi występuje coraz więcej problemów, których skuteczne rozwiązanie wymaga specjalistycznej wiedzy i umiejętności, tych z kolei nie posiadają z reguły pracownicy zatrudnieni w komórkach personalnych, szczególnie wtedy gdy są one zorganizowane w tradycyjny sposób. W takiej sytuacji przedsiębiorstwa muszą szukać potrzebnego know-how na zewnątrz, co prowadzi do wzrostu znaczenia usług doradczych oraz świadczących je podmiotów. Dzięki nim przedsiębiorstwa uzyskują łatwiejszy dostęp do wiedzy eksperckiej, mają niezależne spojrzenie na rozwiązywane kwestie, łatwiejsze wprowadzanie zmian w organizacji oraz możliwości czasowego korzystania z zasobów zewnętrznych bez konieczności posia-.

(2) Aleksy Pocztowski. . dania ich w firmie. Wszystko to przyczynia się do osiągania konsensusu w spornych sprawach, pozwala kierownictwu na demonstrowanie postawy niebycia stroną w procesie zmian i usprawiedliwiać niepopularne decyzje oraz ogranicza ryzyko popełnienia błędu przy wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań. Celem artykułu jest przedstawienie znaczenia doradztwa personalnego w zarządzaniu zasobami ludzkimi, określenie jego zakresu, rodzajów oraz wskazanie roli menedżerów i specjalistów do spraw personalnych w tym zakresie. 2. Istota doradztwa personalnego Przedsiębiorstwa, poszukując zewnętrznego wsparcia w rozwiązywaniu problemów personalnych, mogą sięgać do dwóch głównych źródeł wiedzy, a mianowicie osób zajmujących się działalnością naukowo-badawczą oraz konsultantów świadczących usługi szeroko rozumianego doradztwa z zakresu organizacji i zarządzania, w szczególności zaś zarządzania zasobami ludzkimi. Pomiędzy tymi dwoma grupami istnieją pewne różnice, mimo że obie wnoszą istotny wkład w rozwój nowych koncepcji oraz ich wdrożenie do praktyki. Należy też podkreślić, że niektórzy naukowcy pracują jako konsultanci, co jest zauważalne przede wszystkim w zarządzaniu. Można jednak wskazać kilka typowych cech odróżniających pracowników naukowo-badawczych od konsultantów. Tabela 1. Cechy charakteryzujące pracowników naukowo-badawczych i konsultantów jako zewnętrznych dostawców wiedzy dla przedsiębiorstw Kryteria porównania. Pracownicy naukowo-badawczy. Konsultanci. Główne cele. Poznanie, wiedza. Akcja i działanie. Cechy rozwiązań. Elegancja i krytycyzm. Zastosowalność i zrozumiałość. Szybkość rozwiązań Źródła informacji. Stopień złożoności. Podejście do niepewności Sposób prezentacji Autoprezentacja Perswazja. Analiza kosztów i korzyści Typ osobowości. Źródło: [13, s. 227].. Niska. Bezpośrednie, empiryczne. Wysoka. Pośrednie empiryczne. Kompleksowość. Prostota. Dokumentacja. Bezpośrednio. Statystyczne. Nieistotna, często niedbała. Osobiste. Ważna, modna. Dane empiryczne. Retoryka. Introwertyczna. Ekstrawertyczna. Nieistotna. Kluczowa.

(3) Rola doradztwa w zarządzaniu…. . Mimo że konsultanci do spraw personalnych są obecni w wielu przedsiębiorstwach, a rynek usług doradczych wykazuje dużą dynamikę rozwoju, trudno byłoby znaleźć jedną powszechnie obowiązującą definicję doradztwa personalnego. W ustawie o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu [20] doradztwo personalne zostało odniesione do działalności związanej z pośrednictwem pracy. Ustawodawca zapisał w art. 37, że na zlecenie pracodawców mogą być świadczone odpłatnie usługi w zakresie doradztwa personalnego przez podmioty określane jako agencje doradztwa personalnego po uzyskaniu wpisu do rejestru agencji zatrudnienia. W zakres tak rozumianego doradztwa wchodzi: prowadzenie analiz zatrudnienia w przedsiębiorstwach i określanie kwalifikacji pracowników niezbędnych do wykonywania określonej pracy, następnie wskazywanie źródeł i metod pozyskania kandydatów oraz ich weryfikacji pod względem posiadanych kwalifikacji i predyspozycji z zastosowaniem narzędzi i metod psychologicznych. W tym samym art. 37 znajduje się również zapis o świadczeniu usług w zakresie zatrudniania pracowników w celu ich udostępniania stronie trzeciej, zwanej pracodawcą-użytkownikiem przez podmioty zwane agencjami pracy tymczasowej, które również podlegają wpisowi do rejestru agencji zatrudnienia. Traktowanie agencji doradztwa personalnego jako jednego z rodzajów prywatnych agencji pośrednictwa pracy, którego celem jest świadczenie usług umożliwiających, ułatwiających i przyspieszających dostęp do zatrudnienia [9, s. 301], wyznacza mu dość wąski zakres działalności, co nie odpowiada zakresowi oferty usług konsultingowych z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Stąd też należy przyjąć, że doradztwo personalne jest działalnością wykonywaną odpłatnie, z zachowaniem poufności, i polegającą na świadczeniu przez kompetentne osoby fizyczne lub prawne usług w zakresie badania, diagnozowania, projektowania i wdrażania rozwiązań różnych kwestii personalnych oraz prowadzeniu niezbędnych działań towarzyszących o charakterze szkoleniowym, wykonawczym, a nawet regulacyjnym [10, s. 104]. W powyższej definicji doradztwa lub konsultingu personalnego uwzględniono jego aspekt zasobowy, dotyczący dostarczania klientowi gotowych rozwiązań (wiedzy) oraz aspekt procesowy dotyczący uczenia klienta umiejętności analizowania i diagnozowania problemów personalnych. 3. Zakres i rodzaje doradztwa personalnego Usługi z dziedziny doradztwa personalnego mogą być zróżnicowane ze względu na ich rodzaj, zakres czy stopień zaangażowania konsultantów. „Doradzanie” w węższym znaczeniu tego słowa oznacza wyrażanie opinii w określonych sprawach, w znaczeniu szerszym – opracowanie rozwiązania problemu, który został nazwany i zlecony przez firmę. Jeszcze bardziej zaawansowana forma konsultingu polega na identyfikowaniu i rozwiązywaniu konkretnych problemów.

(4) Aleksy Pocztowski. . aż po aktywne uczestnictwo konsultantów w całym procesie rozwiązywania problemów w obszarze funkcji personalnej. Współpraca konsultanta z firmą będącą zleceniodawcą może być rozpatrywana na kontinuum od sporadycznych usług poprzez współpracę o charakterze czasowym aż po stały udział w sprawowaniu funkcji personalnej. W zakres szeroko rozumianego doradztwa personalnego może wchodzić wiele szczegółowych problemów, których lista jest otwarta. Obserwacja rozwijającego się dynamicznie rynku usług konsultingowych pozwala na wyodrębnienie głównych rodzajów działalności w tym zakresie, takich jak: pośrednictwo pracy, prace projektowe, ekspertyzy, szkolenia, badania, działalność wydawnicza. Usługi w zakresie pośrednictwa należą do tradycyjnej i najsilniej rozwiniętej działalności konsultingu personalnego. Tego typu działalność łączy w sobie najczęściej elementy zarówno usługi wykonawczej, jak i usługi doradczej, w sytuacji gdy np. firma konsultingowa wykonuje analizę stanowisk pracy, określa profile kompetencyjne, a następnie poszukuje odpowiednich kandydatów i sprawdza ich przydatność pod kątem ustalonych wcześniej wymagań. Specjalistyczną odmianą usługi rekrutacyjnej są poszukiwania bezpośrednie, określane najczęściej angielskojęzycznym terminem executive search. Są one ukierunkowane na pozyskiwanie dla zleceniodawców menedżerów i specjalistów, nierzadko wskazanych przez nich konkretnych osób. Do usług z zakresu pośrednictwa pracy zaliczyć można również rekrutowanie pracowników tymczasowych. W ostatnich latach dynamicznie rozwijają się portale internetowe dotyczące pracy, z których korzysta obecnie wprawdzie dość wąska grupa osób, ale są to osoby wykształcone i mobilne [15, s. 95]. Prace projektowe i ekspertyzy stanowią działalność doradczą w całym tego słowa znaczeniu. Ich zakres jest bardzo szeroki i obejmuje: – doradztwo w zakresie prawa pracy (układy zbiorowe, regulaminy pracy, regulaminy wynagrodzeń, formy zatrudnienia i czasu pracy, umowy o pracę, kontrakty menedżerskie, spory indywidualne i zbiorowe), – doradztwo organizacyjne (struktury organizacyjne, opisy stanowisk pracy, wartościowanie stanowisk pracy, budowanie modeli kompetencji, organizowanie procesów personalnych, systemy oceniania, szkoleń, wynagradzania, planowania karier, outplacement), – doradztwo psychologiczne, – doradztwo w zakresie informatycznych systemów zarządzania personelem. Szkolenia stanowią wyraźnie wyodrębnioną część funkcji personalnej, umownie zaliczaną do szeroko rozumianego doradztwa personalnego, ponieważ są one często związane z innymi usługami konsultingowymi. W wielu wypadkach przybierają też formę kompleksowej usługi obejmującej nie tylko wykonanie szkolenia,. . Usługi rekrutacyjne zostały szeroko omówione m.in. przez K. Koneckiego [5]..

(5) Rola doradztwa w zarządzaniu…. . ale również określenie potrzeb szkoleniowych, stworzenie planu szkoleń i ocenę osiągniętych efektów. W zakres działalności firm konsultingowych wchodzą również badania prowadzone wewnątrz przedsiębiorstw i w ich otoczeniu. Przykładem badań wewnątrzorganizacyjnych są różnego rodzaju przeglądy i audyty, badania klimatu organizacyjnego, satysfakcji pracowników, zaangażowania organizacyjnego, diagnozowanie kultury organizacyjnej. Z kolei jako przykład badań prowadzonych na zewnątrz przedsiębiorstw można podać badania rynku wynagrodzeń dla potrzeb raportów wynagrodzeń, badanie popytu na rynku pracy dla potrzeb outplacementu. Działalność wydawnicza ma stosunkowo mniejszy udział w ofercie firm doradztwa personalnego. Swoim zakresem obejmuje publikacje w formie poradników dla osób zajmujących się sprawami personalnymi, wydawane są również publikacje zawierające doświadczenia tych firm w zakresie metod i technik zarządzania zasobami ludzkimi. W ofercie wydawniczej spotkać można także publikacje o charakterze teoretyczno-metodologicznym. Działalność wydawnicza firm doradztwa personalnego ma istotny walor edukacyjny nie tylko dla praktyków, ale również dla studentów i innych osób pragnących poszerzyć swoją wiedzę w tej dziedzinie. 4. Doradztwo personalne w praktyce polskich przedsiębiorstw Wiele firm działających na rynku specjalizuje się w wybranych dziedzinach doradztwa personalnego, inne oferują usługi kompleksowe, część zaś tego typu usług oferowana jest przez firmy specjalizujące się w innych obszarach doradztwa organizacyjnego i ekonomicznego. Na podstawie badań rynku doradztwa personalnego przeprowadzonych przez Instytut Zarządzania można wskazać następujące usługi o charakterze projektów organizacyjnych oferowane klientom, poczynając od tych, które oferowane są przez największy odsetek badanych firm: opracowywanie kart pracy, sporządzanie opisów stanowisk pracy, konstruowanie regulaminów pracy, projektowanie struktur organizacyjnych, tworzenie systemów komunikacji wewnętrznej, tworzenie procedur, wykorzystywanie systemów informatycznych, tworzenie programów kadry rezerwowej, budowanie strategii personalnych, organizacja procesów pracy, konstruowanie systemów zarządzania przez kompetencje [15, s. 95]. Mimo rosnącego znaczenia właściwego rozwiązywania problemów związanych z racjonalnym wykorzystaniem kapitału ludzkiego oraz rozwijającym się rynkiem doradztwa w Polsce, korzystanie z jego usług jest zróżnicowane, na co wskazują prowadzone w ostatnich latach badania. Dla przykładu można podać, że z badań przeprowadzonych w 2000 r. na próbie wylosowanej z grupy 500 największych przedsiębiorstw wynika, że tylko 5,9% spośród nich korzysta regularnie z usług.

(6) Aleksy Pocztowski. 10. firm konsultingowych, 38,6% czyni to sporadycznie, a 55,4% nie korzysta z nich w ogóle. Najczęściej z usług doradczych korzystały spółki z udziałem kapitału zagranicznego, a największy odsetek niekorzystających z tych usług odnotowano w grupie firm małych pod względem liczby zatrudnionych [12, s. 24–26]. Dla porównania można podać, że w badaniach przeprowadzonych w 2002 r. w Małopolsce otrzymano podobne wyniki. Odsetek przedsiębiorstw korzystających regularnie z usług doradztwa personalnego wyniósł 6%, sporadycznie 26%, a niekorzystających w ogóle 66%. Najczęściej z takich usług korzystały duże przedsiębiorstwa oraz spółki z udziałem kapitału zagranicznego, w najmniejszym stopniu małe firmy oraz te działające w usługach [11, s. 25]. Swoistym benchmarkiem korzystania z usług firm doradczych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi są praktyki przedsiębiorstw biorących udział w ogólnopolskim konkursie „Lider zarządzania zasobami ludzkimi” (LZZL), którego celem jest promowanie najlepszych praktyk. Zwraca uwagę względnie wysoki odsetek przedsiębiorstw współpracujących z firmami konsultingowymi w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, co ilustrują dane zaprezentowane w tabeli 2. Tabela 2. Odsetek przedsiębiorstw – uczestników konkursu LZZL – korzystających z usług doradztwa personalnego w latach 2001–2005 Edycja konkursu LZZL 2001 r.. Odsetek firm korzystających z usług doradztwa personalnego (w %) 73. 2002 r.. 84. 2004 r.. 86. Średnia. 76. 2003 r.. 2005 r.. Źródło: opracowanie własne na podstawie [19, s. 26].. 74. 62. Przedsiębiorstwa korzystające z usług konsultingowych wskazywały jako główne następujące obszary współpracy z firmami doradczymi: pozyskiwanie pracowników, szczególnie na stanowiska specjalistyczne i kierownicze, nierzadko z wykorzystaniem metody assessment centre, oraz szkolenia połączone z development centre i coachingiem, a ponadto wartościowanie stanowisk pracy i badanie klimatu organizacyjnego[19, s. 27]. Do często wykonywanych projektów w ramach systematycznej współpracy badanych przedsiębiorstw z firmami konsultingowymi należały m.in: – pozyskiwanie pracowników na kluczowe stanowiska, – budowanie programów szkoleniowych,.

(7) Rola doradztwa w zarządzaniu…. 11. – przeprowadzanie assessment centre i development centre, – coaching menedżerski i zespołowy, – wartościowanie stanowisk pracy, – badania klimatu organizacyjnego, – outsourcing, – outplacement, – systemy wynagradzania, – systemy ocen pracowniczych, – badanie satysfakcji pracowników, – badanie predyspozycji pracowników [19, s. 26]. W świetle powyższych danych wynikających z badań empirycznych, można stwierdzić, że relatywnie wysoki odsetek przedsiębiorstw korzystających z usług doradczych w grupie uczestników konkursu LZZL jest w pełni zrozumiały, są to bowiem firmy doceniające strategiczne znaczenie kapitału ludzkiego i wdrażające nowoczesne narzędzia zarządzania tym kapitałem. Warto jednak zauważyć, że nawet w tej grupie znaczny odsetek przedsiębiorstw nie współpracuje z firmami konsultingowymi. Przykładowo w 2004 r. wyniósł on – 14%, a w 2005 r. – 38%. Może to wynikać zarówno z niedoceniania znaczenia konsultingu w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jak również z rosnącej profesjonalizacji funkcji personalnej w tych przedsiębiorstwach, skutkującej kompetencjami do samodzielnego rozwiązywania kwestii personalnych. 5. Kompetencje świadczenia usług doradczych Usługi świadczone przez konsultantów personalnych, szczególnie prace projektowe, wiążą się zwykle z wprowadzaniem zmian w organizacji, w której mogą oni pełnić różne role w zależności od sytuacji i rodzaju wdrażanej zmiany, np. rolę osoby pomagającej przełamać inercję, proponującej przebieg procesu zmiany czy też integrującej zasoby firmy w procesie zmiany [7, s. 159]. Doradcy wnoszą wkład w tworzenie wartości dla klienta przez pomoc w zrozumieniu istoty zmiany organizacyjnej, opracowywaniu propozycji rozwiązań określonych problemów, zaplanowaniu działań wdrożeniowych, wspieranie w trakcie wdrożenia, uczenie, jak należy postrzegać i diagnozować problemy oraz jak podejmować działania doskonalące organizację. Skuteczne pełnienie roli doradcy uwarunkowane jest posiadaniem odpowiednich kompetencji, do których należy zaliczyć: – wiedzę ekspercką w danej dziedzinie, – umiejętność pracy w warunkach niejasności i niepełnej informacji, – umiejętność analizowania problemów szczegółowych w szerszym kontekście funkcjonowania całej organizacji, – umiejętność konceptualizacji problemów i procesów,.

(8) 12. Aleksy Pocztowski. – umiejętność wywierania wpływu na innych, – umiejętność komunikowania się, – zdolność i gotowość uczenia się i uczenia innych, – osobistą wiarygodność oraz przestrzeganie zasad etyki zawodowej [7, s. 164–166]. Właściwe wykorzystanie wiedzy doradców personalnych w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi zależy również od umiejętności menedżerów przedsiębiorstwa korzystającego z tego typu usług. Pojawiająca się nieraz krytyka pracy konsultantów odwołująca się do stereotypu, że są to osoby pożyczające od klienta zegarek, żeby powiedzieć mu, która jest godzina, a następnie pobierają za to honorarium i jeszcze zatrzymują zegarek [13, s. 228], [16, s. 1], ma swoje źródło nie tylko w zachowaniach niektórych konsultantów, ale również w braku umiejętności współpracy z nimi menedżerów firmy – klienta, lub też zlecaniu konsultantom zadań, które mogą być wykonane samodzielnie. Organizacje, które rozumieją powyższy problem, starają się z jednej strony rozwijać u swoich menedżerów i specjalistów kompetencje efektywnej współpracy z doradcą, z drugiej zaś rozwijać doradztwo wewnętrzne świadczone przez specjalistów z różnych dziedzin, w tym zarządzania zasobami ludzkimi. 6. Dział HR jako wewnętrzny konsultant Dokonująca się w ostatnich kilkunastu latach transformacja funkcji personalnej obejmuje swoim zakresem redefinicję miejsca i roli komórek organizacyjnych (specjalizujących się w różnych obszarach funkcji personalnej), które określamy tu umownie działem zasobów ludzkich. W procesie przekształceń organizacyjnych działu HR za podstawowe kryterium oceny jego przydatności przyjmuje się zdolność do tworzenia i dostarczania wartości dla interesariuszy, wśród których do najważniejszych można zaliczyć akcjonariuszy (inwestorów), klientów i pracowników. Określając nowe role, jakie powinni podejmować menedżerowie i specjaliści zatrudnieni w działach zasobów ludzkich, wielu autorów wymienia rolę wewnętrznego konsultanta, który dostarcza (sprzedaje) swoje usługi klientom wewnętrznym, np. menedżerom liniowym [17, s. 24], [1, s. 61], [8, s. 182]. Jako wewnętrzni konsultanci, specjaliści do spraw personalnych wykonują zadania podobne do tych, które realizują konsultanci zewnętrzni, co wymaga od nich orientacji na klienta w myśleniu i działaniu, a nierzadko również przełamywania swoistego skrępowania organizacyjnego, wynikającego z zajmowania określonej pozycji w strukturze organizacyjnej oraz pozostawania w układzie pracownik–pracodawca. W tabeli 3 zestawiono główne różnice między konsultantem wewnętrznym i zewnętrznym..

(9) Rola doradztwa w zarządzaniu…. 13. Tabela 3. Różnice między konsultantem wewnętrznym i zewnętrznym Konsultant wewnętrzny. – jest pracownikiem danej organizacji – powinien lepiej znać firmę – zwykle jest menedżerem lub specjalistą w ramach określonej funkcji – zna kulturę organizacji – jest emocjonalnie związany z firmą – musi zmienić relacje społeczne z koleżeńskich na klienckie – doświadcza skutków swojego doradztwa – zdolny do dzielenia się wiedzą wewnątrz organizacji. Konsultant zewnętrzny. – świadczy usługę okresowo – musi na początku poznać firmę – posiada wiedzę ekspercką i doświadczenia z innych firm – nie jest emocjonalnie związany z firmą – jest niezależny i ma większe możliwości wpływu na kierownictwo firm – nie zawsze musi doświadczać skutków swojego doradztwa – jest zainteresowany maksymalizacją zysku. Źródło: [16, s. 2].. Możliwości oferowania przez dział zasobów ludzkich określonych wartości dla interesariuszy nie polegają na wnoszeniu wkładu bezpośrednio w podnoszenie wartości produktów i usług, ale przyczynianie się w sposób pośredni do zwiększania wartości niematerialnych aktywów. Analiza możliwości tworzenia wartości przez dział zasobów ludzkich prowadzi również do zmiany jego miejsca w organizacji i przekształcania go w swoiste centrum usług. Przykładami usług oferowanych przez dział zasobów ludzkich mogą być: – kontraktowanie usług firm zewnętrznych, negocjowanie warunków ich świadczenia oraz nadzorowanie ich realizacji, – świadczenie usług w zakresie efektywnej organizacji procesów operacyjnych w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak: rekrutacja, szkolenia, wynagrodzenia, administrowanie dokumentami osobowymi, świadczenia socjalne, – świadczenie usług eksperckich w zakresie tworzenia i implementowania określonych rozwiązań strategicznych w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, np. opracowanie strategii personalnej, projektowanie zmian organizacyjnych, budowanie programów poprawy warunków BHP, wdrożenie mierników oceny efektów pracy, – udział w pracach zespołów interdyscyplinarnych, tworzonych do rozwiązywania złożonych problemów o charakterze przekrojowym, np. powstających w warunkach łączenia się przedsiębiorstw [17, s. 96]. Coraz więcej zadań personalnych jest wydzielanych i zlecanych do realizacji podmiotom zewnętrznym. Podyktowane jest to zarówno względami merytorycznymi, jak i chęcią minimalizacji kosztów. W przedsiębiorstwie musi jednak być ktoś, kto jest kompetentny w zakresie nabywania tego typu usług od firm zewnętrznych. Rolę tę może pełnić profesjonalny dział zasobów ludzkich..

(10) Aleksy Pocztowski. 14. Jak już wcześniej wspomniano, przechodzenie od orientacji funkcjonalnej do orientacji wynikowej w dziale zasobów ludzkich pociąga za sobą konieczność restrukturyzacji ról pełnionych przez tę komórkę organizacyjną w przedsiębiorstwie. W swojej najnowszej książce D. Ulrich i W. Brockbank proponują następujący układ ról organizacyjnych profesjonalistów zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacji, będący syntetycznym ujęciem spotykanych w literaturze przedmiotu różnych ujęć (rys. 1): rzecznik pracowników (employee advocate), developer kapitału ludzkiego (human capital developer), partner strategiczny (strategic partner), ekspert funkcjonalny ( functional expert), lider HR (HR leader) [18, s. 201]. Developer kapitału ludzkiego. Rzecznik pracowników. Lider HR. Partner strategiczny. Ekspert funkcjonalny. Rys. 1. Synteza ról profesjonalisty HR Źródło: [18, s. 200].. Istotą roli rzecznika pracowników jest zajmowanie się kwestiami relacji pracowniczych w organizacji przez wsłuchiwanie się w głosy pracowników, wczuwanie się w ich sposób myślenia przy równoczesnym analizowaniu tych samych problemów z punktu widzenia menedżerów i komunikowaniu ich pracownikom, tak by mogli być skuteczni w rozwiązywaniu swoich zadań. Rola rzecznika pracowników obejmuje swoim zakresem zarówno kształtowanie bezpiecznych i godnych warunków pracy, jak również zarządzanie różnorodnością, budowanie wzaJest to rozwinięcie znanej koncepcji ról specjalistów HR, którą D. Ulrich przedstawił w książce Human Resource Champions, opublikowanej w 1997 r. Wyodrębnił on wtedy cztery role, a mianowicie: partner strategiczny (strategic partner), agent zmian (change agent), ekspert administracyjny (administrative expert), kreator zaangażowania pracowników (employee champion) [17, s. 25]. .

(11) Rola doradztwa w zarządzaniu…. 15. jemnego poszanowania i stwarzanie warunków inkluzji ludzi w funkcjonowanie organizacji [18, s. 202]. W ten sposób specjaliści do spraw personalnych wnoszą bezpośrednio wkład w tworzenie i rozwijanie niematerialnych aktywów organizacji, a pośrednio w dostarczanie wartości akcjonariuszom. Beneficjentami ich działań są też pracownicy, klienci i kierownicy liniowi. Rola developera kapitału ludzkiego wynika z rosnącego znaczenia wiedzy, umiejętności i zdolności jako strategicznych aktywów współczesnych organizacji. Swoim zakresem obejmuje ona działania ukierunkowane na inwestowanie w rozwój zasobów ludzkich indywidualnych pracowników, zespołów oraz całej organizacji. Jest ona skierowana ku przyszłości, wymaga przewidywania potrzeb w zakresie inwestowania w kapitał ludzki, tworzenia adekwatnych planów działań (np. szkoleń, kariery) oraz analizowania ich ekonomicznej opłacalności. Realizując tę funkcję, specjaliści HR tworzą wartość dla pracowników, inwestorów i klientów. Pełnienie roli eksperta funkcjonalnego oznacza wykorzystywanie specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w tworzeniu wartości dla interesariuszy. Dostarczanie wiedzy eksperckiej i najlepszych praktyk w rozwiązywaniu problemów personalnych może odbywać się na różnych poziomach i obszarach funkcji personalnej w organizacji, takich jak: rozwiązywanie rutynowych problemów, kreowanie nowych rozwiązań przez wykorzystanie wiedzy i najlepszych praktyk z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, tworzenie wspólnie z innymi specjalistami rozwiązań złożonych problemów biznesowych, planowanie długofalowych działań (polityki) w poszczególnych obszarach funkcji personalnej. Głównym odbiorcą wartości tworzonych przez specjalistów HR jako ekspertów funkcjonalnych są menedżerowie liniowi, którzy zarządzając procesami, potrzebują merytorycznego wsparcia m.in. ze strony działów HR. Rola strategicznego partnera polega na wnoszeniu wkładu w tworzenie strategii rozwoju firmy przez dostarczanie wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi na forum zespołów budujących strategiczne plany rozwoju, integrowaniu systemu HR z celami biznesowymi organizacji, inicjowaniu i wspieraniu procesów zarządzania zmianami. Ważnym elementem roli strategicznego partnera jest propagowanie uczenia się wewnątrz organizacji. Głównymi odbiorcami wartości tworzonych przez menedżerów personalnych jako partnerów strategicznych są menedżerowie wyższego szczebla zarządzania oraz menedżerowie liniowi. Rolą łączącą wszystkie omówione wcześniej jest lider HR. Jej istotą jest – po pierwsze – przewodzenie w ramach funkcji personalnej i budowanie jej pozycji wśród innych funkcji przedsiębiorstwa. Po drugie, przywództwo HR oznacza wspieranie procesów tworzenia wartości w obszarach innych funkcji przez identyfikowanie ludzi o wysokim potencjale (talentów), podnoszenie produktywności pracy, usprawnianie komunikacji, szacowanie wartości aktywów niematerialnych. Po trzecie, rola lidera HR może się wyrażać przez upowszechnianie zasad etycz-.

(12) 16. Aleksy Pocztowski. nych w prowadzeniu działalności gospodarczej. Odbiorcami wartości tworzonych przez menedżerów i specjalistów personalnych jako liderów są wszyscy interesariusze w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Przedstawione powyżej role menedżerów i specjalistów HR zawierają elementy działalności doradczej, która wspiera zarówno efektywność działań bieżących o charakterze administracyjno-kontrolnym, jak i działań strategicznych, podejmowanych w dłuższej perspektywie. 7. Uwagi końcowe Rozwijający się rynek doradztwa personalnego oraz rosnąca złożoność kwestii personalnych we współczesnych organizacjach pozwalają wyciągnąć wniosek o wzrastającej roli doradców personalnych jako ważnych partnerów menedżerów i specjalistów ds. zasobów ludzkich. Stawia to przed tymi pierwszymi wymagania posiadania wysokich kompetencji merytorycznych, metodycznych i etycznych, przed tymi drugimi zaś – kompetencji w zakresie korzystania z usług doradców zewnętrznych i podejmowania samemu tej roli wobec wewnętrznych odbiorców usług z obszaru funkcji personalnej. Literatura [1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. [2] Becker B.,Huselid M.,Ulrich D., Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. [3] Bramham J., Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. [4] Cook M.F., Outsourcing funkcji personalnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. [5] Konecki K., Łowcy głów. Headhunting, Wydawnictwo Normalizacyjne Alfa-Wero, Warszawa 1998. [6] Kotler P. odpowiada na pytania na temat marketingu, Rebis, Poznań 2004. [7] Masłyk-Musiał E., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000. [8] Paauwe J., HRM and Performance, Oxford University Press, Oxford 2004. [9] Plich P., Działalność agencji doradztwa personalnego [w:] Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi, red. H. Król, Wydawnictwo WSzPiZ im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2002. [10] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie–procesy–metody, PWE, Warszawa 2003. [11] Pocztowski A., Czarnecka B., Potoczek N., Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach Małopolski, WSB-NLU, Nowy Sącz 2002..

(13) Rola doradztwa w zarządzaniu…. 17. [12] Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi i jej wpływ na rynek pracy, A. Pocztowski, A. Miś, T. Sapeta, J. Purgał, Opracowania PCZ, z. 9, IPiSS, Warszawa 2001. [13] Price A., Human Resource Management in a Business Context, Thomson Learning, London 2004. [14] Raport jubileuszowy. HR doskonały – 10 przykazań. Diagnoza stanu obecnego i perspektywy rozwoju polskiego rynku zarządzania ludźmi, Instytut Zarządzania, Warszawa 2002. [15] Rynek usług szkoleniowych i doradztwa personalnego, VI edycja raportu, Instytut Zarządzania, Warszawa, 2003–2004. [16] Thomas M., Is It Time to Get Rid of External Consultants?, http://mworld.mce.be/ artView.php.aricle_id553. [17] Ulrich D., Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Harvard Business School Press, Boston Mass. 1997. [18] Ulrich D., Brockbank W., The HR Value Proposition, Harvard Business School Press, Boston Mass. 2005. [19] Urbaniak B., Bohdziewicz P., Zarządzanie zasobami ludzkimi – kreowanie nowoczesności. Raport z badań przeprowadzonych wśród firm biorących udział w VI edycji konkursu „Lider zarządzania zasobami ludzkimi”, IPiSS, Warszawa 2005. [20] Ustawa o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu, Dz.U. z 2003 r., nr 58, poz. 514. The Role of Consulting in Human Resources Management The increased importance of human capital as a factor in the competitiveness of modern organisations is leading to changes in personnel practices. The essence of these changes is the transformation of personnel management from a purely administrative function with a supporting role into a function of key importance that concentrates on strategic and consulting tasks. In this article, the author presents the role of personnel consulting in modern human resources management, both provided by external consultants as well as offered by internal human resources specialists..

(14)

(15)