Przedsięwzięcia w zakresie tworzenia warunków wzmacniających lojalność klientów

Pełen tekst

(1)Ekonomlcznol w Krakowlo. Piotr Szczukiewicz kat.,II. Mlk,•• k..... 1I. Przedsięwzięcia. w zakresie tworzenia warunków wzmacniających lojalność klientów l. W.t" Usprawnienie procesów jest. ważnym. instrumentem redukcji kosztów i jednocześnie zwiększenia sprawności dzialania. Implementacja w firmie dobrych procesów pozwala szybko i elastycznie reagować na pojawiające się pro blemy i szanse. co jest szczególnie ważne w warunkach niepewności otoczenia. charakterystycznych dla okresu stagnacji. Otoczenie. w którym działa przedsiębiorstwo. ma charakter dynamiczny. Zdolność do pozostawania konkurencyjnym jest więc w dużej mierze zależna od zdolności postrzegania zachodzących zmian i dostosowywania się do nich. Przedsiębiorstwo może przetrwać w długim okresie i realizować swoje podstawowe cełe tylko w warunkach permanentnego rozwoju i wzrostu . Rozwój przed siębiorstwa oznacza skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa, dostosow ujące je do ciągle zmieniającego się otoczenia 1 Co w takiej sytuacji staje się priorytetem działalności wielu spółek - wskazują przeprowadzane sondaże wśród kadry zarządzającej. m.in. korporacje transnarodowe podjęły liczne inicjatywy celem zdefiniowania obszarów wartości dla akcjonariuszy. Działania te przedstawia się w odniesieniu do czynników ksztaltujących wartość (va/lle bili/der,,)' . Wśród nich wymienia się m.in. stop<; wzrostu przychodów. która jest determinowana przez wiele następujących czynników: I. Z. Pierścionek, Strategie rozwojufir",y, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszaw;.! 1998, s. II,. A. Słack. P. Wright , lE . Bachman, W pOJmkiwoll iu wartoJci dla ahjollarills ; y. Dom Wydawn iczy ABC. Warszawa 2000. s. 102. 1.

(2) Piotr S;,c:.ukiewic::.. - zapewnienie rentownego wzrostu, który będzie doda wal wartości, - rozważen ie wejścia na nowy rynek, - opracowanie nowych produktów, - globalizacja dzialalnośc i , - opracowanie programów dotyczących l oja lności klientów, - oferowanie korzystnych cen poprzez nowe placówki dystrybucyjne, - opracowanie skoncentrowanej reklamy opartej na zróż nicowaniu . Zdaniem prezesów największyc h przedsiębiorstw w nadc hodzącym okres ie zasadnicze znaczenie dla d zia lalności ich firm będą mialy: - dalsza presja na obniżenie cen, - intensyfikacja konkurencji. Aby sprostać tym wyzwaniom. planuje się zaostrzenie walki o utrzymanie klientów i dal szą redukcję kosztów. kierując się sondażem przeprowadzonym w 2002 r. przez Stowarzyszenie The Conference Board. wspierające dzialalność najwięk szych firm analizami gospodarczymi. Jest ono najczęści ej cytowanym prywatnym źród lem informacji ekonomicznej na świecie'. Zgodnie z opiniami badanych na św iecie za najwa żniejsze wyzwania w dziedzinie zarządzania uważa się: - lojalność klientów i jej utrzymanie (37%), - zwiększanie elastyczności i szybkości dzialania firmy (34%), - walkę o talenty i rekrutację najlepszych (29%), - redukcję kosztów dzialania przedsiębiorstwa (29%). W Polsce za najważniejsze wyzwania w obszarze zarządzania respondenci uznali: - lojalność klientów i ich utrzymanie, - redukcję kosztów, - zwiększanie elastyczności i szybkości działania. Najczęśc iej wymienia się te czynniki, które mają kluczowe znaczenie dla kondycji firm w okresie osiabienia wzrostu gospodarczego, a w niektórych branżach - stagnacji lub wręcz recesji. Przedsiębiorstwa zareagowały na nową sytuację rynkową walką o utrzymanie lojalności klientów. Kultura nastawiona na klienta staje się podstawową wartością. To klient jest pierwszym i ostatecznym czynnikiem weryfikującym działania firmy. dlatego najważniejsze jest słuchanie klientów. ich bliższa identyfikacja, poznanie ich preferencji oraz wytworzenie z nimi stalcj.. W badaniach o zasiegu światowym uW7.ględniono opinie 500 prezesów największych firm . S'ł lo jedne z największ ych na świecie bad ań opinii szefów firm. W Pol sce w je-go ramach dzia laj::j: J. Polska Rada Prezesów, P{)lska Rada Dyrektorów Finans()wyrh, Polska Rada Dyrektorów Personalnych i Polska Rada Dyrektorów Marketingu. W Polsce wziClo w nim udział 66 prt.~7.CSÓW firm I. grona 250 największych przcdsi(,:biorstw, do których wysiano standardowe . ogólnoświatowe kwestionariusze ..

(3) Przedsięwzięcia. z zakresie tworzenia warunków.... silnej relacji. Dopiero takie podejście umożliwia wypromowanie i odpowiednią sprzedaż produktu, częstokroć znacznie sprawniej niż uczyni to konkurencja.. 2. Klun:e do zdobycia. lolalnoścl. klienta. 2.1. Kompresla czasu Pojęcie. "konkurowanie czasem" (liIIle based competition) wykreowała na początku lat 80. Bostońska Grupa Konsultingowa. Tym. co wyróżnia strategię konkurowania czasem spośród innych, jest postrzeganie czasu jako wyjątkowego i niezwykle cennego zasobu. jakim dysponuje przedsiębiorstwo" Zgodnie z paradygmatem zarządzania odnoszącym się do warunków początku XXI w. o sukcesie i przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa decydują nastę pujące czynniki': - dostarczanie produktów i usług stanowiących wysoką wartość dla klientów, - ciągłe udoskonalanie produktów. usług i procesów. - kompresja czasu realizacji zamówień i wprowadzania nowych produktów na rynek. - tworzen ie sieci wewnętrznych i zewnętrznych. - koncentracja na głównych kompetencjach firmy. W tym duchu zwraca się uwagę na zdolność podmiotu do świadczenia kompleksowych usług na życzenie klienta. dostarczanie towarów bezpośrednio końco wemu odbiorcy. Wyzwaniem strategicznym będzie proces integracji tradycyjnych i elektronicznych form dystrybucji produktów. Wśród ważnych elementów strategii biznesowej należy wymienić: rozwój małych, kilkuosobowych oddziałów nasyconych urządzeniami samoobsługowymi, elektronizację i wirtualizację kontaktów z klientami. Następnie ważne jest określenie w sposób precyzyjny własnej strategii, zdefiniowanie swojej grupy docelowej oraz ustalenie sposobu działania. Gdy firma ma lojalnych klientów, jest w stanie przewidzieć wielkość sprzedaży. i produkuje odpowiednią ilość towaru. który nie leży w magazynach. Wyniki badań przeprowadzonych przez A.T. Kearney - jedną z wiodących na świecie firm doradztwa strategicznego - wskazują, że zagadnienia kompresji czasu pozostają ciągle aktualne. Obserwuje się obniżanie progu tolerancji klientów na długi czas dostaw. Jeżeli w 1998 r. - 52% klientów oczekiwało realizacji dostaw od dwóch dni do tygodnia, to w 2003 r. tylko 44% zaakceptuje ten wynik. Dostawy. .j. A. Laskowska, KOllkurowani() c;,asem -l'lralegicwa brOli przedsiębiorl'IWa, Wydawnictwo. Difin, Warsz.lwa 2001. s. 20. lA. Bcloh!av, lhe Evolving Competirive Paradigm, "Business Horizons", March-April 1996. 12-13, .5. 5,.

(4) Piotr Szc: ukiewic:.. w ciągu 24 godzin wymagało 28% kłientów w 1998 r.. a w 2003 r. będzie 10 już 44%6 Dla każdego klienta czas realizacji zamówienia jest jednym znajistotniejszych parametrów usługi. Nie ma miejsca w warunkach ostrej konkurencji na czasochłonne (i kosztowne) czynności przeładowywania czegokolwiek do magazynu. stamtąd do produkcji czy z hali produkcyjnej do magazynu. a dopiero potem na samochód. Z kontenera do produkcji. a z hali produkcyjnej do kontenera to znacznie krótsza droga i taniej. niż gdy ogniwem pośrednim jest jeszcze magazyn. Nowoczesne ujęcie zakresu usług transportowych określa się terminem "logistyki transportu"'. co oznacza: - dostarczenie ładunku. - dostosowany do rodzaju tego ładunku sposób przewiezienia. - dostosowany do rodzaju tego ładunku sposób pakowania. - dostosowany do rodzaju tego ładunku sposób składowania. celem obniżenia kosztów całego procesu transportowego. Odnoszqc się do praktyki gospodarczej i nowych rozwiązań technicznych (niestety jeszcze niedostatecznie rozpowszechnionych w Polsce) pozwaląjących między innymi na optymalizację czasu zaladunku i rozładunku. należy ws kazać nas: - kontenery wymienne - użycie ich pozwala dostosować porę zaladunku i roz ładunku do potrzeb i moż liwości klienta . który sam okre ś la najlepszy dla siebie moment; duża część nowoczesnych zakładów produkcyjnych obywa się bez magazynowania czę ści. a polega tylko na dostawach typu jl/SI ;11 lillle . Od firm transportowych wymaga zaś opanowania technologii informatycznych. służących do zarządzania flotą . Kontenery wymienne s łużą więc nie tylko do transportu towarów. ale dzięki nogom podporowym. są mobilną przestrzenią magazynową . Na jeden ciągnik siodłowy powinny przypada ć trzy kontenery eksploatowane według schematu - jeden u jednego klienta. drugi w ruchu. a trzeci w trakcie załadunku;. - system załadunku dwupodłogowego (Double Deck System) - polega na tym, że na pewnej wy sokości w kontenerze umieszczona jest dodatkowa podłoga: w ten sposób powierzchnia. jaką można załadować. powiększa się dwukrotnie: wiele towarów wysoko przetworzonych. takich jak np. elektronika użytkowa nie pozwala na zbyt wysokie składowanie. Dzięki zastosowaniu takich rozwiązali można przewieźć dwa razy więcej towaru. oczywiście takiego. który się do tego nadaje. Łatwość demontażu konstrukcji górnego pokładu powoduje. że w dowolE. Wolffgram, A.T. Kearney. Proces integrowania łańcucha dostaw - d01ychc:.a.w\\'c tell/po ; pru'widywane kierunki zmialJ w Europie. SGI-1. kwiecień 1999. 6. 1. S. Abl, Zarzqdzanie logistyczll e w prudsiebiorJtwie. PWE. Warszawa 1998, s. 36.. htlp:/Iwww.euroad.com.pl/pokaz.php?nr=50- 2002-09-09 Spedycja Transport l.ogistyka - 50 nowych mcrc.cdesów w Euroadzie. 8.

(5) Przedsięwzięcia Z. zakresie tworzenia warunKÓW, ... nym momencie posiada się do dyspozycji normalny zestaw i standardową przestrzeń ładunkową kontenerów; - załadunek z trzech stron - rozsuwane boki i podnoszony dach pozwalają klientowi nie tylko maksymalnie skrócić czas tych czynności, ale i z łatwością zapakować długie czy wysokie elementy, np.: konstrukcje stalowe, betonowe, drewniane; aby wyjąć jedną, konkretną paletę ze środka samochodu nie trzeba już wyładowywać wszystkiego, bo wystarczy odsunąć bok plandeki . W myś l przysłowia "kto szybko daje, ten dwa razy daje" te przedsiębi orstwa, które uwzględniają czas jako czynnik przewagi konkurencyjnej, mają zdecydowanie większe szanse na sukces rynkowy. 2,2, Wzornictwo. przemysłowe. Wiele polskich firm obrało s trategię inwestowania w rozwój własnej marki w powiązaniu z wzornictwem przemysłowym jako instrumentami wzmacniają cymi siłę konkurencyjną podmiotu i zdolność zaistnienia w świadomości klienta i zdobycia jego lojalności . To sposób na zdobycie ud zialu w rynku, zanim z robią to marki zachodnie po wejściu Polski do UE i otwarciu granic. Nie można produkować na zlecenie firm zachodnich pod ich markami, gdyż na świecie i stnieją producenci, którzy zrobią to taniej i im wkrótce koncerny będą z lecać produkcję. Skoro pol skie zakłady produkują dla zachodnich przedsiębiors tw pod ich wła snymi markami, oznacza to, że potrafią wyprodukować towar wysokiej jakości. Przedmiot musi być wizualnie atrakcyjny niemal jak dzielo sztuki. Potęgą w dziedzinie wzornictwa przemysłowego są W losi i Finowie. Wyrafinowane wzory ich mebli, ubrań, butów zaktywizowały narodowe rynki. W Anglii rozwój wzornictwa przemysłowego przyczynił się do pobudzenia gospodarki. Najwięksi polscy eksporterzy w latach 2001-2002 to głównie ci , którzy zainwestowali we wzornictwo, dostosowali się do gustów odbiorców zachodnich". Polskie wzornictwo przemysłowego jest coraz bardziej zauważalne lO Instytut Wzornictwa Przemysłowegol t prowadzi badania mechanizmów kształt owania postaw i zachowań człowieka w warunkach wolnego rynku. Wyniki badań są podstawą do formułowania danych ergonomicznych, których wykorzystanie w fazie projektowania umożliwia uzyskanie cech funkcjonalnych i estetycznych wyrobu, decydujących m.in. o jego innowacyjności i jakości. Staje s ię rzeczą niezbędną ukierunkowanie przedsiębiorstw na działania wzmacniające lojalność klientów. Do najważniejszych należy zaliczyć: hl t p:/lwww.umica.com.pl/pol skamark u.hl m lO Pow s tała tuż po wojnie łódzka Wyższa Szkoła Sztuk Plastycznych jako jedna z pierwszych w ś wiecie otworz yła wyd z iał projektów ubioru i tkan in . I I hllp:llwww.i w p.com .pIJ 9.

(6) Piotr Sz(.'~ ukieu/ic::. - podejmowanie problematyki. uwzględniającej. potrzeby rynku w zakresie. wzornictwa,. - badanie relacji zachodzących między projektantem, producentem, i u7.ytkownikiem - nabywcą produktu finalnego. - zainteresowanie ekonomicznymi aspektami stosowania wzornictwa, przede wszystkim jego efektywności, tj. korelacji między wysokością nakład ów przeds i ębiorstw z poszczególnych branż na badania i rozwój (8 + R), w tym na wzornictwo, a osiągniętym sukcesem rynkowym, wyrażonym m.in . w postaci wzrostu s przedaży (eksportu), dochodów czy też wprowadzenia wyrobu na rynek. - ocena efektywności wzornictwa w aspekcie społeczno- kulturowym, tj. stopnia dostosowania produktu do zmieniających się potrzeb odbiorców, ich zachowań. stylu życia i wartości estetycznych, - kierunkowanie wzornictwa. na podstawie analizy św iatowych trendów. - kształtowanie świadomości społeczeństwa w zakresie problematyki wzorniczej. popularyzacja jego roli w podnoszeniu innowacyjności produktu. W nowoczesne wzornictwo inwestowały głównie firmy. które eksportowały do krajów Europy Zachodniej. Kanady czy USA. Do takich należały m.i n. Fabryka Porcelany Ćmielów. Krośnieńskie Huty Szkła. niektóre zakłady przemy słu odzieżowego i włókienniczego. Firm. które inwestują we wzornictwo przemysłowe. przybywa. np. producenci sprzętu AGO: Zel mer i Amica. Prowadzona jest anali za poziomu wzornictwa wyrobów produkowanych w kraju. Wsparciem merytorycznym dla tych działań jest program pn . .. Dobry wzór", w ramach którego dokonywane są oceny wyrobów przemysłowych przez zespoły ekspertów". Wyniki analizy w formie opublikowanych raportów branżowych wykorzystywane są przez producentów do produkcji nowych wyrobów (branży włókienniczej, meblarskiej. oświetleniowej. gospodarstwa domowego, zabawkarskiej itd .) oraz przez firmy promujące i wspierające eksporl. Raporty te są szczegółnie przydatne tym producentom. którzy chcą poprzez wzornictwo sprostać międzynarodowej konkurencji. Jednym z nich jest rzeszowski Zelmer. Inwestycje we wzornictwo pozwoliły producentowi AGO skutecznie walczyć z konkurencją. Jeszcze w grudniu 2001 r. firma miała 17 mln zł strat i 35 mln zł długów. Pod koniec 2002 r. bilans był już zupełnie inny: Zelmer spłacił wszystkie zobowi ązania i wygospodarował 7 mln zł zysku ". Był to dowód, że wzornictwo przemysłowe to droga do sukcesu. Dzięki takim firmom jak Zelmer rośn ie polski eksport. We wrześniu ubiegłego roku wyni ós ł on 136 mld zł - o 8.9% więcej niż rok wcześniej . O tym, jak ogrom ny wpływ na bilans obrotów handl owych ma. http://www.Lwp.com.pl/dbwi..or.htm- Program DOBRY WZÓR. Instytut Wzornil:tw,] Prll'mysiowego. 00-236 Warszawa, ul. Świ~ (ojersb 517. ICI. 22/8600069. l!. 1.1. http://w w w.zelmcr.pl.

(7) z zakresie Iworzellitl warunków.... wzornictwo. świadczą Włochy. Mimo światowego kryzysu, kraj ten w dalszym ciągu jest potęgą eksportową. W 2001 r. włoskie przedsiębiorstwa sprzedaly za granicę dobra za prawie 270 mld euro. z czego ponad 200 mld euro stanowil eksport odzieży, mebli. tkanin. butów, samochodów. Ponad 60% włoskiego eksportu stanowią przedmioty markowe. 2.3. Strategia. usuwanła. defektów. Zdaniem wielu przedstawicieli biznesu kluczem do pozyskania zaufania klientów. a przez to ich wierności. jest również wdrożenie filozofii zarządzania nakierowanej na doskonalenie procesów. Jeżeli jakiś producent czy usługodawca szczyci się tym. że jego produkt lub usługa osiąga wskaźnik wysokiej jakości na poziomie 99% - czy to oznacza dla konsumenta. że może mu zaufać i być pewnym. że dany produkt go nie zwiedzie. Pierwsze wrażenie wskazuje. iż taki poziom jest prawie identyczny z 100% i możne być interpretowany jako satysfakcjonujący. Jednakże konsekwencje przystania na jeden procent braków przy masowej produkcji (wbrew pozorom zaskakuj,!ce) mogą oznaczać (w skali takiego kraju jak USA): - 20 tys. paczek zgubionych na poczcie w ciągu godziny. - 5 tys. nieudanych operacji chirurgicznych tygodniowo, - 200 tys. niewiaściwie wystawionych recept w ciągu roku, - codziennie dwa awaryjne lądowania samolotów pasażerskich na głównych lotniskach świata. Wynika z powyższego. że 99-procentowy wskaźnik nie stanowi gwarancji zadowolenia i braku usterek. zwłaszcza przy procesach na masową skalę. Przeds iębiorstwa powinny dążyć do większej precyzji działań i zwiększenie wartości w skaźnika jakości.. Wskaźnik przekraczający. poziom 99 % został opracowany i wdrożony przez amerykańską firmę Motorola w latach osiemdziesiątych. Z inicjatywy szefa tej korporacji Boba Galvina stworzono miernik jakości. któremu nadano nazwę greckiej litery sig ma. Nową strategię obejmującą system zarządzania jakością nazwano Six Sigma". Jest to wskaźnik statystyczny i oznacza, że na milion operacji zwią zanych z wytworzeniem jakiegoś produktu lub świadczeniem określonej uslugi dopuszczalny wskaźnik pomyłek wynosi 3,4. System ten wprowadzily także takie korporacje. jak General Electric ' 5, City Group. Ford. Lockheed lO , ABB. by ich produkty byly doskonałej jakości. a przy tym tańsze i stwarzały warunki do walki o jakość dorównującą konkurencji. Six Sig ma jest strategią polegającą na eliminowaniu defektów w toku wszystkich procesów mających miejsce \V firmie. Ma 14. Stratt'8/(' \I':.rostll II'llrl0,rci.llrmy, pod red. A , Szahlcwskicgo, Pollex!. Warszawa 2000. s. 55,. I~. http://www.gc .com/fi les/usa/enkommitment/qual it y/si xsigma .pdf. I II. hu p:/Iwww.loc kheedmartin .com/scrviccs/produl·(s. htm.

(8) Piotr Szc!.lIkiew;cz. na celu usprawnianie tych procesów i minimalizowanie ich zmienności. Przypomina pod tym względem metodę znaną jako TQM (Total Quality Management), zasadzającą się jednak aż na kilkuset procedurach i narzędziach. Six Sigma jest pod tym względem prostsza. Podstawowym punktem odniesienia w metodzie Six Sigma jest klient, dlatego jakość nie jest tu pojęciem abstrakcyjnym, lecz staje się konkretem, widzianym i ocenianym oczyma klienta. Oznacza calkowite zaspokojenie jego potrzeb, ale i osiągnięcie zysku, który jest podstawą każdego biznesu. W zarządzaniu biznesem za pomocą Six Sigma najpierw odbywa się zbieranie informacji o potrzebach klienta, dlatego ważne jest wsIuchiwanie się w jego ocenę. gromadzenie uwag, życzeń, zażaleń. reklamacji. Kolejny etap to analiza informacji o potrzebach, oczekiwaniach klienta i przelożenie ich na język procesu. Wreszcie zdefiniowanie wymagań względem procesu, produktu lub usługi. Metoda Six Sig ma kładzie nacisk na zarządzanie procesami. To odróż nia ją od zarządzania funkcyjnego (zwanego też pionowym). czyli tradycyjnego modelu złożonego z odrębnych, nie zawsze zazębiających się działów. Na ich styku zawsze iskrzy od sporów kompetencyjnych, prób przerzucania odpowiedzialności za niepowodzenia i zawłaszczania sukcesów. Zarządzanie zaś procesami, czyli poziome. dotyczy działów i departamentów. Główną rolę spełnia tzw. właściciel procesu, którego można określić jako szefa projektu. Szefowie działów funkcyjnych są koordynatorami przydzielającymi personel do poszczegółnych procesów. Dzięki wyeliminowaniu niedogodności związanych z zarządzaniem pionowym można skupić uwagę na potrzebach klienta. Istotą metodologii Six Sig ma jest eliminacja defektów z procesu. Choć na świecie metoda Six Sigma znana jest od prawie 20 lat, to w Polsce nie jest jeszcze rozpowszechniona (stosuje ją m.in. GE Capital Bank). Zwolennicy metody Six Sigma twierdzą, że spółki, które ją wprowadziły, osiągnęły znaczący wzrost zysku. Uprościły też i przyspieszyły procesy, a tym samym pozyskały zadowolonych klientów. Po pokonaniu barier mentalnych zwięk szyło się również zadowolenie załóg tych firm, gdyż lepsze wyniki ekonomiczne pozwoliły na podniesienie wynagrodzeń, a zadowolenie klientów przekłada się na satysfakcję z pracy. W. Edwards Deming, amerykański autorytet w dziedzinie kontrołi jakości, twierdzi, że roła kierownika połega na usprawnianiu procesów, a nie na uporczywym przypominaniu pracownikom, żeby lepiej pracowali P 2.4, Programy. łolalnośclowe. Obserwacje rynku dokonywane przez polskich producentów i sprzedawców wskazują na to, że polski konsument zwraca coraz większą uwagę na cenę. W warunkach dużego bezrobocia oraz wysokich podatków ludzie nie są skłonni wydawać pieniędzy i starają się kupować lania. Uświadomienie sobie tego faktu Ił. hIt P:/Iw i za rd.ac.krakow. pJl- wawa ksil qmlid" a/de mi ng.hl ml.

(9) Przedsięwzięcia Z zakresie. tworzenia warunków".. skłania. wielu producentów do podejmowania wielu działań i incjatyw mających na celu wzmocnienie lojalności klientów. Aby to osiągnąć, niezbędne jest poznanie upodobań i gustów konsumenckich, czyli gromadzenie na ich temat informacji. Aby realizować ten cel, używają wielu technik, z których chyba najbardziej efektywna związana jest z wykorzystaniem kart plastikowych w systemach lojalnościowych". Karty plastikowe po zintegrowaniu z systemem komputerowym tworzą system lojalnościowy. Połączenie takie umożliwia prowadzenie nowoczesnego marketingu opartego na wiedzy o klientach, ich upodobaniach i ich zmianach oraz monitorowanie reakcji poszczególnych grup klientów na prowadzone akcje reklamowe. To z kolei umożliwia wytworzenie i zmodyfikowanie oferty pod względem optymalnego dostosowania jej do wymagań rynkowych oraz znacznie ułatwia zbudowanie trwałych więzi pomiędzy klientami a firmą. Ponadto zastosowanie profesjonalnie przygotowanych kart plastikowych wplywa na image firmy, będąc doskonałą promocją zarówno firmy, jak i jej oferty. Karty te, dzięki wbudowanemu układowi elektronicznemu, posiadają naj szersze pole zastosowań. Uklad elektroniczny jest bezpiecznym nośnikiem, w którym mogą być zapisywane i zmieniane indywidualne dane klientów oraz inne dane, takie jak: sumaryczna wartość sprzedaży, poziom rabatu, liczba przyznanych punktów. Sposoby tworzenia warunków wzmacniających wierność klientów obejmują m.in. następujące rozwiązania: - systemy kart stałego klienta - zachęcają klientów do wielokrotnego korzystania z usług lub dokonywania zakupów poprzez system nagród. Nagrody są przyznawane po dokonaniu przez klientów zakupów przekraczających określoną wartość na podstawie loterii lub też przy specjalnych okazjach (np. z okazji imienin klienta). Jedną z wersji takiego systemu jest system punktowy, który umożli wia przyznawanie klientom podczas każdego zakupu umownych punktów. Liczba przyznanych punktów zależna jest od wartości zakupu i rodzaju kupowanego towaru; otrzymane punkty klienci mogą wymienić na różnego rodzaju nagrody i bonusy; - systemy kart upoważniających do kupna z rabatem są jednym z najefektywniejszych sposobów zachęcających klienta do korzystania z usług firmy udzielającej rabatu. Oprócz korzyści ekonomicznych klient w relacji z firmą zyskuje poczucie swojej wyjątkowości. Wartość rabatu może być stała lub może być dynamicznie zmieniana zależnie np. od sumarycznej wartości dokonanych zakupów, Z tego typu rozwiązań do 2002 r. skorzystało wiele sieci handlu detalicznego i hurtowego, takich jak: Eurocash. Makro Cash & Carry. PPS Społem. ETC Centra Handlowe. PLUS Dicount, Office Center. AGFA, Vistula. MEGACARD, Margaret Aster. Amway. Ruch. GALA Budownictwo. Canal+. ELZAB SA, IBM Polska. VOBIS. Centrum SONY. Shcll Polska. Statoił Polska, British Pctrolium Polska, ARAL. DAEWOO Polska. Renault Polska. Toyota Motor Poland, COTY Polska, Salamander Polska, Levis Strauss Polska. ADIDAS. Browary Tyskie SA. 18.

(10) Piotr Szczukiewicl częstotliwości. dokonywania zakupów, rodzaju kupowanego towaru/świadczonej uslugi, dnia tygodnia. pory dnia; - systemy kart klubowych - w takich systemach wszystkie karty plastikowe są numerowane lub personalizawane imiennie. Klienci otrzymują karty klubowe po spelnieniu warunków, takich jak np. zakup określonego towaru lub wypełnienie ankiety; dzięki tym kartom nabywają oni uprawnienia do korzystania z przywilejów członków klubu, np. otrzymywania nagród, dodatkowych informacji, zaproszeń na specjalne imprezy, możliwości zakupu specjalnych produktów '9 ; - wyprzedaże posezonowe; - wyprzedaże w środku sezonu; - pomoc przy montażu zakupionego dobra; - bezpłatną kontrolę czy sprzęt użytkowany jest zgodnie z zaleceniami producenta:. - bezplatny transport zakupionego towaru; - bezplatne dopasowanie zakupionej odzieży; - do wybranych grup towarowych przyznanie nieszczęśliwych wypadków.. bezpłatnego. ubezpieczenia od. 3. Podsumowanie Dynamicznie zmieniające się środowisko ekonomiczne a wraz z nim zmieniające się upodobania i wymagania stawiają przed uslugodawcami i producentami praktycznie wszystkich produktów wiele nowych wyzwań. Jednym z nich jest dokładniejsze określenie klientów. poznanie ich preferencji oraz wytworzenie z nimi stałej, silnej relacji. Takie podejście umożliwia wypromowanie i odpowiednią sprzedaż produktu. Zdolność do pozostawania konkurencyjnym jest w dużej mierze zależna od zdolności postrzegania zachodzących zmian i dostosowywania się do nich. Przedsiębiorstwo może przetrwać w długim okresie i realizować swoje podstawowe cele tylko w warunkach permanentnego rozwoju i wzrostu. Rozwój przedsiębiorstwa oznacza skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa, dostosowujące je do ciągle zmieniającego się otoczenia. Usprawnienie procesów jest ważnym instrumentem. Implementacja w firmie dobrych procesów pozwala szybko i elastycznie reagować na pojawiające się pro-. Firma odzież.owa Tel imena prowadzi program .. z łotej klientki", dostan.:zaj'lc wyhranym ()sopom uhrania z nowych kolekcji. Uczestniczki programu (menedż.crowie i wla śck iclki firm) określajOl w ankiecie swoje rozmiary i preferencje. Według nich Telimena pr/.ygotowuje dla złotych klicnl ck spe(jalnic dohraną kolekcję strojów. którą kurier dostarcza w wyhrane micj sc/"'. Po kilku dni ad1 namy s łu klientka kupuje wybrane rzeczy, a res z tę od syła przez kuriera . 1'1.

(11) Przedsięwzięcia. z zakresie tworzenia warunków.... blemy i szanse, co jest szczególnie ważne w warunkach niepewności otoczenia, charakterystycznych dla okresu stagnacji, Kompresja czasu, wzornictwo przemysłowe, strategia usuwania defektów i programy lojalnościowe - spośród wielu możliwych do przedsięwzięcia działań w scharakteryzowanych wyżej uwarunkowaniach, opierając się na wielu badaniach, sondażach, informacjach pochodzących bezpośrednio od przedsiębiorstw - to czynniki pozyskania wierności klienta, a przez to możliwość utrzymania przychodów na ustabilizowanym poziomie lub ich zwiększenie, Rezultatem tego - poprzez wzrost przychodów - tworząc wartość dla akcjonariuszy, kreowana jest atmosfera wiarygodności i zaufania do spółek kapitałowych,. Literatura Abt S., Zarządzanie JogiSf}'cz.ne 11/ przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998. Belohlav lA., The Evolvillg Compefitive Pllradigm, .. Business Horizons", March-April 1996, Błack A., Wright P.,. Bachman lE, W poszukiwalliu wartości dla akcjonariuszy, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000, Laskowska A., Konkurowanie czasem - strategiczna brOli przedsiębiorstwa, Wydawnic~ two Difin, Warszawa 2001. Pierścionek Z., Strategie rolwojufirmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, Strategie \'\.';:.rostu wartości firmy, pod red. A.Szablewskiego, Poltext, Warszawa 2000. Wolffgram E., Kearney AT., Proces illtegrowania Imicucha dostaw - dotychczasowe tempo i prlewidywalle kierunki zmian w Europie, SGH, Warszawa, kwiecień 1999.. Measures Almed at Strengthenlng Customer Loyalty This anicIe describes measures for the creation of stable links between customers and the firm as a significant value~building factor. These rneasures relate 10 the foJlowing issues: - reducing process-completiol1 time; - industrial design perceived as the delivery ol' products and services of high-value to cllslomers; - irnproving products, services and processes by applying the Six Sigma method; - loyalty programs, The aUlhor draws attention to the fact that in the period ol' weakening economic growth in Poland, custorner loyalty and maintaining the customer base are perceived as key tasks for company well-being. These tasks may be carried out, inter aUa, by implernellting the cOl1cept of perceiving time as the company's exceptional and ul1usually valuable resource. The author highlights the role of industrial design as an instrument that reinforces a com~ pany's competitive strength and its ability to exist in the custol1ler's awareness and to win his or hel' loyahy..

(12) Piotr SZl'zukiewicl.. The author demonstrates thal the key to winning customer trust is also the introduction of a management style aimed at perfecting processes through the implementation of the Six Sig ma method, thanks to which ił is possible to meet customer needs th rough the almest tota) elimill31ion ef defective products. The author al50 presents other solutions used on the Polish market to attai" the discussed goal, such as Ihe creation af a cuslomer database. delailing their likes and dislikes and changes in prefercnces..

(13)