Etapy procesu zarządzania pracą

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 784. 2008. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Jacek Kopeć Katedra Zarządzania Zasobami Pracy. Etapy procesu zarządzania pracą 1. Wstęp Dążenie do bycia konkurencyjnym w gospodarce wymaga ciągłego analizowania wielu różnych czynników, wyciągania odpowiednich wniosków oraz wprowadzania ich w życie. Poznanie i uświadomienie sobie czynników mogących zadecydować o przewadze konkurencyjnej spowodować może ustalenie odpowiednich priorytetów w tym zakresie i podjęcie związanych z tym działań. Spośród wielu czynników decydujących o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku w ostatnim okresie coraz większe znaczenie przypisuje się zarządzaniu pracą. Szczególnie duży nacisk w najnowszej literaturze przedmiotu dotyczącej tego zagadnienia kładzie się na podnoszenie efektywności pracy zatrudnionych. Celem artykułu jest ukazanie, z jakich etapów powinien składać się proces zarządzania pracą, aby skutkował jak największą efektywnością. Adresatami artykułu są specjaliści zajmujący się problematyką zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie zarówno w teorii, jak i w praktyce oraz kierownicy liniowi, którzy w swoich organizacjach realizują proces zarządzania pracą. Artykuł może dać odpowiedź na pytanie, co należy zrobić, aby zarządzanie to usprawnić. 2. Istota i zasady zarządzania efektywnością pracy Menedżerowie firm tak w przeszłości, jak i obecnie zastanawiają się, co zrobić, aby zatrudnieni pracownicy poprawili swoją efektywność. Wychodzą oni z założenia, że pracownicy zawsze mogą jeszcze zwiększyć swą efektywność, dlatego też starają się wprowadzać odpowiednie programy temu służące. Jak zauważa M. Armstrong, „programy pomiaru efektywności pracy pokazują zazwyczaj, że personel nieobjęty programem zachęt ma wydajność 50% lub 60% normy, której można oczekiwać od przeciętnego pracownika. Stwierdzono, że okresowe oceny. ZN_784.indb 73. 11-04-07 13:47.

(2) 74. Jacek Kopeć. wydajności w produkcji i dystrybucji zawsze ukazują możliwość podniesienia wydajności od 25% do 40%, z zachowaniem takiego samego wyposażenia zakładu i zasobów ludzkich. Podobnie programy dokonujące pomiaru efektywności pracy biurowej niemal zawsze mogą zaoszczędzić ok. 15% personelu bez negatywnego wpływu na ilość i jakość realizowanych zadań” [Armstrong 1997, s. 345]. Analiza efektywności pracy poszczególnych pracowników oraz wyciągnięcie wniosków co do poprawy tej efektywności w praktyce odbywają się najczęściej w ramach procesu zarządzania efektywnością pracy (performance management). Proces ten zdefiniować można jako strategiczne podejście mające poprawić efektywność zarówno całej organizacji, jak i zatrudnionych w niej pracowników, po to aby uzyskać przewagę konkurencyjną na rynku przez realizację ustalonych celów i doskonalenie umiejętności personelu.. I etap. Ustalenie celów i standardów wykonania. II etap. Przygotowanie narzędzi służących poprawie efektywności pracy. III etap. Pomiar efektywności pracy. IV etap. Realizacja spotkania przeglądowego. Rys. 1. Etapy procesu zarządzania efektywnością pracy Źródło: opracowanie własne.. W literaturze przedmiotu spotkać można pogląd, że „u podstaw zarządzania efektywnością pracy leżą następujące zasady: – stworzenie procesu zarządzania, który będzie wspierał realizację strategii ekonomicznej firmy poprzez integrację dążeń jednostek i przedsiębiorstwa; – rozwinięcie i utrzymanie procesu, który umożliwi wszystkim pracownikom wypełnienie ich obowiązków w ramach organizacji; – umożliwienie pracownikom samodzielnego sterowania własną działalnością; – wytworzenie partnerskich stosunków między personelem a kadrą kierowniczą – zarządzanie powinno polegać raczej na zawieraniu kompromisów i porozumień niż na wydawaniu poleceń; – ustalenie celu jako podstawy kryterium oceny wyników i rozwoju; – podkreślenie roli oceniania i doceniania osiągnięć pracowników, pozytywnego wzmocnienia i zarządzania «poprzez ugodę»;. ZN_784.indb 74. 11-04-07 13:47.

(3) Etapy procesu zarządzania pracą. 75. – zachowanie w trakcie oceniania pracowników następującej sekwencji działań: wkład – proces – wynik – rezultat; – utrzymanie sprawiedliwego systemu oceniania i stosownego nagradzania personelu; – uznanie zarządzania efektywnością pracy za integralny element zarządzania jako takiego, nie zaś jedynie za technikę czy metodę oceny pracy załogi i dalszego jej motywowania” [Armstrong 1996, s. 200]. Aby to osiągnąć, autor proponuje osobom odpowiedzialnym w przedsiębiorstwie za kierowanie ludźmi, w tym za zarządzanie ich efektywnością pracy, realizację następujących etapów: ustalenie celów i standardów wykonania, przygotowanie narzędzi służących poprawie efektywności pracy, pomiar efektywności pracy i realizacja spotkania przeglądowego (rys. 1). 3. Ustalenie celów i standardów wykonania Pierwszym etapem procesu zarządzania efektywnością pracy, który ma podstawowe znaczenie dla skuteczności realizacji tego procesu, jest ustalenie celów i standardów wykonania. W literaturze przedmiotu spotkać można pogląd, że trafne kształtowanie zadań kluczowych, a co za tym idzie – ustalanie celów, powinno być zgodne z akronimem SMART: zadania powinny być konkretne (specific), wymierne (measurable), uzgodnione (agreed), realistyczne (realistic) i uwzględniać czas realizacji (time related) [Wynagrodzenia… 2004, s. 110]. Ponadto W. Paluchowski zauważa: „cele powinny być ustalane wspólnie z pracownikami, a nie dla nich w postaci nakazów. Współpraca ta pozwala nie tylko na koordynację działań całego przedsiębiorstwa czy organizacji, ale może być także źródłem informacji o specyficznych okolicznościach realizacji przewidywanych celów. Przełożeni – decydując, jakie działania mają być podjęte, czy realizować te działania, kto ma je realizować i w jakim czasie powinny być one zrealizowane – mają mniejszą od swych podwładnych wiedzę o tym, jak zrealizować dane zadanie” [Paluchowski 2001, s. 330]. Z kolei A. Pocztowski, odnosząc się do ustalania celów, stwierdza: „cele (zadania) powinny mieć dla wykonującej je osoby wartość, być realne i precyzyjnie sformułowane oraz dawać poczucie współautorstwa. Jest korzystne stosowanie mieszanki celów rutynowych i innowacyjnych oraz konieczna ich aktualizacja, w zależności od zmieniających się warunków ich realizacji” [Pocztowski 2003, s. 212]. Dobrze by było, aby przy ustalaniu kilku celów dla danego pracownika wskazywać te najbardziej priorytetowe. Zgodnie bowiem z zasadą 20/80 V. Pareto, pracownik powinien w pierwszej kolejności koncentrować się na tych 20% zadań, które dają 80% efektów.. ZN_784.indb 75. 11-04-07 13:47.

(4) 76. Jacek Kopeć. Ważnym zagadnieniem jest także ustalenie odpowiednich standardów wykonania. Proponuje się, aby w wypadku stanowisk wykonawczych produkcyjnych przy ustalaniu standardów wykonania kierować się normami wynikającymi ze specyfiki procesu techniczno-technologicznego. W pozostałych wypadkach należałoby kierować się wytycznymi wynikającymi z obserwacji konkurencji. Firmy posiadające wiele oddziałów w różnych miejscowościach czy też krajach przy stosowaniu podobnych rozwiązań technicznych, ustalając standardy wykonania, mogą kierować się wynikami uzyskanymi przez najbardziej wydajnych pracowników całej organizacji. Opracowując standardy wykonania, warto także zwrócić uwagę na aspekt jakościowy stawianych zadań. Jak zauważa A. Polańska, opierając się na analizie wielu publikacji: „opłacalność produkcji wyrobów o wysokiej jakości jest znacznie wyższa niż produktów o niskiej jakości” [Polańska 1999, s. 90]. Ustalając cele i standardy wykonania dla poszczególnych pracowników, należałoby rozważyć, jak w tym kontekście kształtować pożądane postawy pracownicze. Od odpowiednich zachowań pracowników, szczególnie tych, którzy mają bezpośredni kontakt z klientem, zależy, czy dany klient ponownie skorzysta z produktów i usług przedsiębiorstwa. Zaleca się, aby opracowane standardy wykonania były skorelowane z oczekiwaniami i potrzebami klientów. Obecnie bowiem nie jest sztuką wyprodukować czegoś dużo, ale znaleźć na produkty i usługi klienta, który kupi je z jak najwyższą marżą dla producenta lub pośrednika oferującego dany towar. Ponadto celem dla każdego pracownika powinno być dążenie do wprowadzenia innowacyjnych rozwiązań w zakresie wykonywanych zadań, tak aby przedsiębiorstwo efektywniej funkcjonowało w danej chwili i zdobyło przewagę konkurencyjną w przyszłości. 4. Przygotowanie narzędzi służących poprawie efektywności pracy Ważną rolę w procesie zarządzania efektywnością pracy odgrywa przygotowanie odpowiednich narzędzi służących poprawie tejże efektywności. Do najważniejszych tego typu narzędzi zaliczyć można: – analizę pracy, – instrumenty rozwoju personelu, – system motywacyjny, a w szczególności system wynagradzania za efekty pracy. O pierwszym z nich A. Piechnik-Kurdziel pisze: „Z punktu widzenia praktyki zarządzania analiza pracy jest najtańszym sposobem podnoszenia poziomu efektywności pracy zatrudnionego personelu, niewymagającym prawie żadnych. ZN_784.indb 76. 11-04-07 13:47.

(5) Etapy procesu zarządzania pracą. 77. nakładów o charakterze inwestycyjnym” [Piechnik-Kurdziel 2006, s. 58–59]. Przeprowadzenie analizy pracy najczęściej sprowadza się do: – sporządzenia opisu stanowiska pracy, – ustalenia wymagań (profili) kompetencyjnych, – badania przydatności danego stanowiska w strukturze organizacyjnej. „Opis stanowiska pracy – stwierdza Z. Pawlak – jest dokumentem zawierającym główne charakterystyki danego stanowiska. Każda firma powinna posiadać swój wzór opisu. W praktyce można spotkać opisy zawierające od kilku do kilkunastu cech stanowiska pracy. W danym przedsiębiorstwie wszystkie opisy stanowisk pracy powinny być jednolite, aby możliwe było na ich podstawie dokonywanie porównań pomiędzy parametrami różnych stanowisk pracy” [Pawlak 2003, s. 83]. Najczęściej proponuje się, aby opis stanowisk pracy zawierał: 1) nazwę stanowiska pracy, 2) rozmieszczenie w strukturze organizacyjnej: – bezpośredni przełożony, – podwładni, 3) współpraca: – wewnątrz przedsiębiorstwa, – z jednostkami otoczenia, 4) zakres zadań i obowiązków, 5) uprawnienia, 6) odpowiedzialność, 7) warunki pracy: – materialne środowisko pracy, – czas pracy, 8) normy i standardy wykonania. Jak zauważa J. Czekaj: „profile kompetencyjne stanowisk kierowniczych winny uwzględniać kluczowe cechy tych stanowisk, takie jak: koncepcyjny charakter działań, polegający na wytyczaniu celów, kierunków i metod działania, zróżnicowany poziom ryzyka i niepewności działań, odpowiedzialność za efektywność gospodarowania, powierzone mienie i podległych pracowników, tworzenie, gromadzenie i przetwarzanie informacji, wypełnianie funkcji zarządzania na różnych szczeblach, zróżnicowany rytm pracy czy zmienność zadań, metod i warunków działania. Z kolei opracowanie profili kompetencyjnych stanowisk administracyjnych powinno uwzględniać takie ich cechy, jak: zgodność realizacji wytyczonych celów działania według określonych kierunków i metod, zróżnicowane natężenie wykonywanych prac, przestrzeganie wyznaczonych procedur, tworzenie, gromadzenie i przetwarzanie zbiorów informacji, zróżnicowany rytm pracy czy stosunkowo niewielką zmienność zadań, metod i warunków działania. Natomiast do podstawowych wyróżników stanowisk bezpośrednio produkcyjnych. ZN_784.indb 77. 11-04-07 13:47.

(6) 78. Jacek Kopeć. (eksploatacyjnych), jakie należałoby uwzględnić przy tworzeniu ich profili kompetencyjnych, zaliczyć można m.in. ręczno-maszynowy, maszynowy lub zautomatyzowany typ pracy, duży stopień stabilizacji procesów i operacji, zespołowy charakter działań, zróżnicowany poziom technicznego uzbrojenia pracy, wysoki stopień wymogów dokładności i terminowości działań, rygorystyczne normy techniczno-ekonomiczne oraz standaryzację i normalizację” [Czekaj 2006, s. 217–218]. Zaleca się, aby profil kompetencyjny zawierał następujące elementy: – wykształcenie, – doświadczenie zawodowe, – umiejętności zawodowe, – cechy osobowe, – motywację. Badanie przydatności danego stanowiska w strukturze organizacyjnej ma potwierdzić przydatność i opłacalność wykonywania pracy na danym stanowisku dla przedsiębiorstwa. W tym celu analizuje się zakres czynności na stanowisku pracy i porównuje z tym, co robią inni pracownicy, oraz podejmuje decyzje, czy utrzymanie stanowiska w organizacji jest dla niej rozwiązaniem optymalnym, czy też korzystniejsze byłoby wydzielenie wykonywanych zadań na zewnątrz i zakupienie ich od innego podmiotu gospodarczego albo też przydzielenie zadań do wykonania innym pracownikom. Spośród wielu różnych instrumentów rozwoju personelu narzędziem, które może w dużym stopniu przyczynić się do poprawy efektywności pracy w organizacji, jest odpowiednio opracowany i wykorzystany w praktyce system szkoleń pracowników. Dzięki niemu pracownicy mogą zdobyć nowe i poprawić dotychczasowe umiejętności, co wpłynie na efektywniejsze wykonywanie przez nich obecnych i przyszłych zadań. Do elementów systemu zaliczyć można: – zasady szkolenia pracowników, – podmioty szkolenia, – podmioty szkolące, – przedmiot szkolenia, – techniki szkolenia, – czas szkolenia. Szkolenie pracowników może przyczynić się do poprawy efektywności ich pracy, jeżeli wszystkie elementy systemu będą ze sobą odpowiednio skoordynowane. Zdaniem S. Borkowskiej [1999, s. 31–32], „można sformułować kilka wytycznych skutecznego szkolenia zawodowego pracowników: – szkolenie – ze względu na ciągłość zmian w otoczeniu – powinno być niekończącym się procesem. Procesem, który podlega krótko- i długookresowemu planowaniu;. ZN_784.indb 78. 11-04-07 13:47.

(7) Etapy procesu zarządzania pracą. 79. – ponieważ jest ono czasochłonne, to niezbędne jest podejmowanie go z wystarczającym wyprzedzeniem w stosunku do momentu zdyskontowania jego rezultatów; – szkolenie nie jest celem samym w sobie, lecz środkiem realizacji celów firmy i pracownika. Skuteczne będzie szkolenie zawodowe pracowników dostosowane do bieżących i przewidywanych potrzeb firmy i pracowników. Szczególnie ważne jest dostosowanie do przewidywanego popytu na kwalifikacje, wynikającego ze strategii rozwojowej firmy oraz przewidywanych zmian technologicznych na rynku krajowym i międzynarodowym; – z reguły szkolenie zawodowe powinno być powiązane z praktycznym zdobywaniem umiejętności; – zapewnienie skuteczności szkoleń wymaga aplikacji zdobytej wiedzy i umiejętności natychmiast po jego ukończeniu; – motywacja – podstawą szkolenia”. W procesie poprawy efektywności pracy bardzo dużą rolę odgrywa system motywacyjny. Rozpatrując zagadnienie w tym kontekście, E. Masłyk-Musiał zauważa, że aby wzrosła efektywność pracy ludzkiej, muszą zostać spełnione następujące warunki [Masłyk-Musiał 2000, s. 83]: – „ścisłe i konsekwentne podporządkowanie zadań szczegółowych – przez zadania nadrzędne – celom ważnym dla istnienia i funkcjonowania organizacji, – rzeczywiste podporządkowanie realizacji zadań kontroli konsumentów i konkurentów, – fizyczne i organizacyjne warunki zapobiegania marnotrawieniu wysiłku pracowników, – obiektywne zasady i prawa uzależniające nagrody i pozycję zawodowa pracowników od wyników pracy”. Spośród wielu różnych elementów systemu motywacyjnego najistotniejszy jest system wynagradzania, a w wypadku dążenia do poprawy efektywności pracy ustalenie rozwiązań służących wynagrodzeniu za efekty. „Doświadczenia firm zachodnich – pisze M. Juchnowicz – wskazują, że zakładowe sposoby wynagradzania za efekty przyczyniają się nie tylko do zwiększenia produktywności, lecz także do poprawienia wyników jakościowych i efektywności firm, które wcześniej stosowały indywidualne lub zespołowe sposoby motywowania” [Juchnowicz 2003, s. 120]. Wynagrodzenie za efekty zwykle sprowadza się do tego, że wysokość wszystkich składników wynagrodzenia, jakie może otrzymać pracownik, oprócz tych obligatoryjnych, jest uzależniona od osiągniętych wyników. Najczęściej wyższe wynagrodzenie zasadnicze na porównywalnych stanowiskach otrzymuje ten pracownik, który w ostatnim okresie podlegającym ocenie osiągnął lepsze rezultaty. Jeśli chodzi o premie, poszukuje się takich rozwiązań, aby za ponadprze-. ZN_784.indb 79. 11-04-07 13:47.

(8) 80. Jacek Kopeć. ciętne wyniki pracownicy otrzymywali odpowiednio zróżnicowane środki pieniężne lub rzeczowe. W wypadku nagród wytyczne trafiają do poszczególnych kierowników, aby nagradzali tylko tych najefektywniejszych. W celu zachęcenia wszystkich pracowników do poprawy efektywności stosuje się partycypację finansową. Wyróżnić można trzy zasadnicze jej formy [Juchnowicz 2001, s. 138]: – udział w zysku, – udział w korzyściach, – udział pracowników w kapitale akcyjnym lub zakładowym. Przygotowując odpowiednie narzędzia służące poprawie efektywności pracy, warto pamiętać, aby co jakiś czas modyfikować je, dostosowując zarówno do oczekiwań przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych pracowników, a jednocześnie badać i analizować skuteczność ich oddziaływania. 5. Pomiar efektywności pracy Jednym z najważniejszych etapów procesu zarządzania efektywnością pracy jest pomiar efektywności. Jeżeli coś zostanie zmierzone, to na podstawie odpowiednio dobranych skal czy też standardów łatwo jest ocenić osiągnięte rezultaty i wyciągnąć wnioski dotyczące tego, jakie należy podjąć działania, aby w przyszłości wyniki pracy były na jeszcze wyższym poziomie. „Podstawą dokonania oceny efektów pracy – pisze Z. Jacukowicz – jest dobór odpowiednich kryteriów, według których będzie ona przeprowadzona. Powinny one być obiektywne, stosunkowo stabilne, znane i akceptowalne przez zatrudnionych, wzajemnie niesprzeczne” [1999, s. 50]. Kryteriami oceny efektów pracy są najczęściej różnego rodzaju mierniki. M. Armstrong wyróżnia następujące ich kategorie [2005, s. 446]: – „mierniki finansowe – dochód, ekonomiczna wartość dodana, wartość akcji, wartość dodana, stopy zwrotu, koszty, – mierniki wyniku (produkcyjne) – liczba wyprodukowanych lub przetworzonych jednostek towaru, wydajność, nowi klienci, – mierniki wpływu – osiąganie standardu (jakości, poziomu obsługi itp.), zmiany zachowań (klientów wewnątrz i na zewnątrz organizacji), ukończenie prac lub projektu, poziom wykorzystania usługi, innowacje, – mierniki reakcji – osądy innych osób, współpracowników, klientów wewnątrz i na zewnątrz organizacji, – mierniki czasu – szybkość reakcji lub zmiany działań, porównanie terminów wykonania zadań z ustalonymi harmonogramami, zaległości, czas konieczny do wprowadzenia produktu na rynek, czas dostawy”. To, które mierniki będą brane pod uwagę przy ocenie efektów pracy zatrudnionych na danym stanowisku, zależy w dużej mierze od rangi i poziomu stano-. ZN_784.indb 80. 11-04-07 13:47.

(9) Etapy procesu zarządzania pracą. 81. wiska w strukturze organizacyjnej. Zdecydowanie inne kryteria i – co za tym idzie – mierniki powinny być brane pod uwagę przy ocenie efektów pracowników na stanowiskach kierowniczych i pracowników wykonawczych. Oceny efektów pracy osób znajdujących się na najwyższych stanowiskach kierowniczych w przedsiębiorstwie najczęściej dokonuje się przez analizę wielkości zysków oraz takich mierników, jak TSR (total shareholder return) – całkowity zwrot dla akcjonariuszy, EVA (economic value added) – ekonomiczna wartość dodana firmy, MVA (market value added) – rynkowa wartość dodana, CFROI (cash flow return on investment) – zwrot z inwestycji, liczony jako relacja przepływów pieniężnych (a nie relacja zysku netto do inwestycji), EBITDAC (earning before interests and taxes dividend added) – dochody bez odsetek i przed opodatkowaniem, powiększone o dywidendę [Borkowska 2001, s. 186]. W ostatnich latach do oceny stanowisk kierowniczych coraz częściej wykorzystuje się metodę strategicznej karty wyników, opracowaną przez R. Kaplana i D. Nortona. Metoda ta bada wyniki przedsiębiorstwa z perspektywy finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Strategiczna karta wyników ma pokazać, w jaki sposób tworzona jest wartość dla obecnych i przyszłych klientów, jak usprawnić wewnętrzne możliwości firmy oraz jak inwestować w ludzi, systemy i procedury niezbędne do poprawy wyników w przyszłości. Zastosowanie tej karty pozwoli poznać działania najważniejsze w tworzeniu wartości oraz główne czynniki na nie wpływające [Kaplan, Norton 2001, s. 27]. Pomiarów efektywności pracy dokonuje się z reguły, opierając się na wybranej metodzie oraz dobranych w niej kryteriach najczęściej efektywnościowych, czasami jednak bierze się pod uwagę kryteria behawioralne, ukazujące sposób dochodzenia do wyników. Spośród wielu różnych technik oceny efektów pracy opisywanych w literaturze przedmiotu na uwagę zasługują: ranking, metoda rozkładu normalnego, porównanie ze standardami, punktowa skala ocen, technika zarządzania przez cele, kwestionariusze oceniania, metoda 360-stopniowa. Technika rankingu polega na szeregowaniu ocenianych pracowników od najlepszego do najgorszego w ramach ustalonych wcześniej kryteriów efektywnościowych, takich jak: ilość pracy, jakość pracy, terminowość wykonania zadań, wartość sprzedanych towarów itp. Metoda rozkładu normalnego sprowadza się do grupowania ocenianych osób według przyjętych kryteriów efektywnościowych, zgodnie z rozkładem normalnym występowania danej cechy w populacji. Z rozkładem takim mamy do czynienia wtedy, gdy 10% wszystkich ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenianych najwyżej i 10% w przedziale osób ocenianych najniżej, po 20% w przedziałach pracowników ocenianych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej populacji, a reszta osób, tj. 40% ocenianych, to te, które uzyskały ocenę średnią. W metodzie tej ważną rolę odgrywa ustalenie powyż-. ZN_784.indb 81. 11-04-07 13:47.

(10) 82. Jacek Kopeć. szych przedziałów dla poszczególnych kryteriów efektywnościowych branych pod uwagę przy ocenie wyników. Porównanie ze standardami jest techniką polegającą na zestawieniu osiągniętych wyników z ustalonymi wcześniej standardami, normami, którymi mogą być: ilość pracy, jakość pracy, czas pracy, terminowość wykonania zadań, poniesione koszty. Warto także pamiętać, aby ustalając standardy, podnieść nieco ich poziom w stosunku do przeciętnych wyników osiąganych w poprzednim okresie. Zbytnio zawyżone standardy spowodować mogą spadek motywacji i pogorszenie się atmosfery w organizacji, ponieważ poziom osiągniętych wyników rzadko zależy tylko od danego pracownika, chociaż pracowałby on zgodnie z wytycznymi przełożonych. Natomiast zbyt niskie standardy, za którymi nie idą gratyfikacje, mogą zniechęcić ocenianych do ich przekroczenia. Technika punktowej skali ocen polega na ocenie punktowej ustalonych wcześniej kryteriów, np. wydajności pracy, terminowości wykonania zadań, jakości pracy, innowacyjności. Technika ta wymaga doboru odpowiedniej skali i szczegółowego ustalenia, kiedy za dane kryterium można uzyskać daną liczbę punktów. Najczęściej przyjmuje się skale pięciopunktowe. Ważnym zagadnieniem jest tutaj ustalenie oceny końcowej kilku czy też kilkunastu dobranych wcześniej kryteriów. Czasami wszystkie kryteria mają jednakową rangę, a czasami priorytetowym kryteriom przyznaje się wyższą rangę, np. podwójną lub potrójną. Z reguły ocenę końcową na poziomie średnim (3) otrzymuje pracownik, gdy osiągnie 50% + 1 wszystkich punktów, ocenę dobrą (4), gdy zdobędzie 75–85% wszystkich punktów, a ocenę najwyższą (5), gdy uzyska 86–100% wszystkich punktów. Technika zarządzania przez cele polega na wspólnym wytyczaniu celów przez pracownika i jego przełożonego oraz na ocenie stopnia realizacji przez pracownika ustalonych wcześniej celów. Najczęściej przebiega ona w kilku etapach. Pierwszy etap to ustalenie celów przez pracownika, a następnie ich weryfikcja i zatwierdzenie przez bezpośredniego przełożonego. Zaleca się, aby nie ustalać celów na zbyt niskim poziomie, gdyż wyższy poziom może bardziej mobilizować ocenianego do uzyskiwania lepszych wyników. Drugi etap to ocena stopnia realizacji ustalonych celów. Stopień ten określa zarówno oceniany pracownik, jak i jego bezpośredni przełożony przez analizę trudności pojawiających się w realizacji celów. Etap trzeci to podsumowanie ostatecznych wyników oceny oraz ustalenie możliwości poprawy i wyznaczenie celów na następny okres, przy uwzględnieniu dotychczasowych doświadczeń i uwarunkowań oraz postępu techniczno-organizacyjnego. Technika ta, pomimo że jest czasochłonna, ma wiele zalet, np. daje pracownikom większą możliwość uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, w określaniu sposobów realizacji zadań, jednoznacznie ustala oczekiwane wyniki oraz wyzwala w pracownikach dążenie do stałego rozwoju [Kopeć 2006, s. 135–136].. ZN_784.indb 82. 11-04-07 13:47.

(11) Etapy procesu zarządzania pracą. 83. Kwestionariusz oceniania można nazwać techniką, ponieważ wykorzystuje elementy wielu różnych technik. Najczęściej składa się z czterech części. W pierwszej, którą wypełnia dział personalny, znajdują się informacje o ocenianym pracowniku. W części drugiej oceniany pracownik dokonuje samooceny według ustalonych wcześniej kryteriów efektywnościowych oraz udziela informacji na temat tego, co miało decydujący wpływ na uzyskane przez niego wyniki. W części trzeciej podmiot lub podmioty oceniające dokonują oceny wyników pracy danego pracownika oraz wystawiają ocenę ogólną. Ostatnia część kwestionariusza zawiera podsumowanie dokonanej oceny, które sprowadza się do opisu silnych i słabych stron pracownika oraz propozycji co do jego dalszych losów w organizacji, ewentualnych nagród czy potrzeb szkoleniowych. W części tej jest również miejsce na ewentualne uwagi ocenianego i podmiotu oceniającego. Kwestionariusz kończy podpis ocenianego pracownika świadczący o zapoznaniu się z oceną. Metoda 360-stopniowa jest bardzo popularna w krajach wysokorozwiniętych. W literaturze przedmiotu możemy znaleźć informację: „Niemal wszystkie spośród tysiąca firm plasowanych w czołówce amerykańskich przedsiębiorstw przez pismo «Fortune» dokonują takiej wieloźródłowej oceny co najmniej w odniesieniu do kwestii związanych z rozwojem personelu” [Brilman 2002, s. 360]. Jest to technika oceniająca wydajność pracownika. Polega ona na ocenianiu danego pracownika przez tych wszystkich, z którymi wchodzi on w kontakt wewnątrz i na zewnątrz firmy, według tych samych kryteriów. Osoby oceniające to: współpracownicy, przełożeni, podwładni, specjaliści do spraw personalnych, klienci wewnętrzni, klienci zewnętrzni, a także sam pracownik dokonujący samooceny [Łucewicz 2002, s. 224]. Zdaniem S. Robbinsa: „w ocenach 360-stopniowych bierze się pod uwagę to, że efektywność pracownika zazwyczaj jest wynikiem wielu zachowań i że możliwość ich obserwowania jest różna w rozmaitych środowiskach. Jak stwierdzono, wielostronne oceny przeprowadzane przez rozmaite środowiska umożliwiają uchwycenie tych różnych zachowań i podwyższają jakość danych służących do oceny efektywności” [Robbins 2003, s. 147]. Sprawne wykorzystanie tej techniki wymaga trafnego doboru oceniających, zwykle ok. dziesięciu osób ściśle współpracujących z ocenianym, oraz przygotowania odpowiednich kwestionariuszy z kryteriami efektywnościowymi, które będą posiadały szczegółowo rozpisaną skalę ocen dla tych kryteriów. 6. Realizacja spotkania przeglądowego Ostatnim i najważniejszym etapem procesu zarządzania efektywnością pracy jest spotkanie przeglądowe. Od tego spotkania wiele zależy; ma ono wpływ na postawy i zachowania poszczególnych pracowników w następnym okresie. Powinno ono motywować ocenianego pracownika do poprawy swoich wyników. ZN_784.indb 83. 11-04-07 13:47.

(12) 84. Jacek Kopeć. pracy w organizacji oraz mieć charakter rozwojowy, a więc pokazywać co dany pracownik ma poprawić i w jakim zakresie, aby efektywnie funkcjonować w przedsiębiorstwie. W praktyce rozmowa oceniająca, pomimo że bywa ona przedmiotem wielu szkoleń, jest dość często najsłabszym ogniwem całego procesu zarządzania efektywnością pracy. Skuteczne przeprowadzenie takiej rozmowy, jak wynika z zaleceń literatury przedmiotu oraz obserwacji i doświadczeń szkoleniowych autora, powinno składać się z kilku etapów (rys. 2). Aby dobrze przeprowadzić rozmowę oceniającą, należy najpierw odpowiednio się do niej przygotować. Byłoby dobrze, aby rozmowa taka odbyła się kilka dni po zapoznaniu się ocenianego pracownika z kwestionariuszem oceny. W czasie tych kilku dni przełożony, który z reguły przeprowadza rozmowę, powinien zgromadzić odpowiednie obiektywne dane na temat stopnia realizacji zadań przez pracownika oraz informacje o wydarzeniach mogących mieć wpływ na osiągane przez niego wyniki. Ważne jest ustalenie terminu i czasu trwania spotkania, przygotowanie pomieszczenia do odbycia rozmowy oraz stworzenie odpowiedniej atmosfery przez wyłączenie telefonów, nieprzyjmowanie w tym czasie innych gości itp.. I etap. Przygotowanie spotkania. II etap. Omówienie stopnia realizacji zadań. III etap. Wysłuchanie pracownika. IV etap. Ustalenie wytycznych na przyszłość. V etap. Pozytywne zakończenie rozmowy. Rys. 2. Etapy rozmowy oceniającej Źródło: opracowanie własne.. Rozmowa oceniająca powinna koncentrować się na ukazaniu pracownikowi, jak uzyskane w pracy wyniki są oceniane na podstawie przyjętych standardów w przedsiębiorstwie. Rzadko zdarza się, aby wyniki pracy podwładnego były idealne. Formułując uwagi krytyczne pod adresem zatrudnionego, należy zwrócić szczególną uwagę na przestrzeganie następujących zasad: 1) ocena dotyczyć może wyników pracy bądź zachowań, nigdy zaś ludzi; 2) wszelka krytyka ma być rzeczowa, konstruktywna i służyć rozwiązywaniu konkretnych problemów;. ZN_784.indb 84. 11-04-07 13:47.

(13) Etapy procesu zarządzania pracą. 85. 3) rozmowa oceniająca powinna być prowadzona w cztery oczy; 4) w czasie rozmowy prowadzący musi być szczególnie wyczulony na kwestię komunikacji niewerbalnej; 5) powinien zwracać uwagę na wypowiedziane słowa, a w szczególności unikać słów obraźliwych i poniżających; 6) krytykując niektóre wyniki ocenianego, nie powinien zapominać o pochwale pracownika za pożądane postawy i zachowania lub inne pozytywne wyniki; 7) rozmowa ma być dialogiem służącym wspólnemu rozwiązywaniu zaistniałych problemów [Sidor-Rządkowska 2000, s. 139–140]. Aby rozmowa oceniająca miała charakter dialogu, przełożony powinien poświęcić trochę czasu na wysłuchanie pracownika. Zapoznanie się z jego samooceną i poznanie jego zdania na temat czynników ograniczających osiąganie lepszych wyników może wskazać przełożonemu kierunek działań, które mają prowadzić do poprawienia efektów pracy podwładnych. Wysłuchanie pracownika może być także przydatne dla przełożonego z innego względu – może się okazać, że niektóre jego decyzje nie były najlepsze dla efektywności całej komórki i, co za tym idzie, dla poszczególnych zatrudnionych. Korzystne byłoby, aby oceniający częściej zadawał pytania, a rzadziej komentował wypowiedzi swojego interlokutora. Po wysłuchaniu pracownika należy się zastanowić, czy i – ewntualnie – jak zmodyfikować cele i zadania na następny okres, aby istniała możliwość ich realizacji przez danego pracownika. Coraz częściej można spotkać się z opinią, że należy stawiać pracownikom cele i zadania na wyższym niż dotychczas poziomie, oczywiście możliwym do osiągnięcia, po to by pobudzać ich do efektywniejszej pracy. Warto także zaznaczyć, że przyszłe wyniki będą oceniane pod względem kosztów poniesionych w związku z osiągnięciem tychże wyników. Może się bowiem zdarzyć, że poprawa wyników zostanie okupiona znacznym wzrostem poniesionych kosztów. Oceniany pracownik powinien uzyskać od przełożonego wskazówki, w jakim kierunku ma doskonalić swoje umiejętności oraz kształtować postawę i zachowania, aby poprawić w przyszłości swoje wyniki. Przełożonych dokonujących oceny należy uczulić, aby spotkanie zakończyli pozytywnym akcentem, zarówno w formie werbalnej, jak i niewerbalnej. 7. Zakończenie Zaprezentowane powyżej etapy procesu zarządzania efektywnością pracy w szczegółowych rozwiązaniach mogą ulec drobnym korektom w zależności od zmian zachodzących zarówno w otoczeniu, jak i wewnątrz danego przedsiębiorstwa. Ważna rolę w tym zakresie może odegrać kadra kierownicza, analizując skuteczność poszczególnych rozwiązań i wychodząc naprzeciw oczekiwaniom pracowników. Wiele korzyści dla zarządzania efektywnością pracy mogłoby przy-. ZN_784.indb 85. 11-04-07 13:47.

(14) 86. Jacek Kopeć. nieść studiowanie literatury przedmiotu przez menedżerów zajmujących się na co dzień problematyką zarządzania pracą. Literatura Armstrong M. [1996], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo PSB, Kraków. Armstrong M. [1997], Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa. Armstrong M. [2005], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Borkowska S. [1999], Strategia rozwoju firmy a szkolenie pracowników [w:] Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy (materiały konferencyjne), red. A. Ludwiczyński, PFPK, Warszawa. Borkowska S. [2001], Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Brilman J. [2002], Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Czekaj J. [2006], Wartościowanie profili kompetencyjnych kadry kierowniczej przedsiębiorstwa produkcyjno-handlowego [w:] Pracownicy produkcyjni – problemy zarządzania, red. S. Borkowska, Z. Janowska, S. Lachiewicz, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź. Jacukowicz Z. [1999], Systemy wynagrodzeń, Poltext, Warszawa. Juchnowicz M. [2001], Partycypacja jako narzędzie polityki personalnej [w:] Zarządzanie pracownikami, instrumenty polityki personalnej, red. K. Makowski, Poltext, Warszawa. Juchnowicz M. [2003], Prokonkurencyjne instrumenty motywowania [w:] Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, red. M. Rybak, Poltext, Warszawa. Kaplan R., Norton D. [2001], Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa. Kopeć J. [2006], Ocenianie pracowników [w:] Podstawy zarządzania personelem, red. A. Szałkowski, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Łucewicz J. [2002], Ocenianie pracowników [w:] Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa. Masłyk-Musiał E. [2000], Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa. Paluchowski W.J. [2001], Zarządzanie przez cele (MBO) jako interwencja organizacyjna, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 900, Wrocław. Pawlak Z. [2003], Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa. Piechnik-Kurdziel A. [2006], Analiza pracy [w:] Podstawy zarządzania personelem, red. A. Szałkowski, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Pocztowski A. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Polańska A. [1999], Zarządzanie personelem, zasady, zadania i wymagania stawiane menedżerom, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk. Robbins S.P. [2003], Prawdy o kierowaniu ludźmi… i tylko prawdy, PWE, Warszawa.. ZN_784.indb 86. 11-04-07 13:47.

(15) Etapy procesu zarządzania pracą. 87. Sidor-Rządkowska M. [2000], Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Wynagrodzenia – rozwiązywanie problemów w praktyce [2004], red. S. Borkowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Stages in the Work Management Process In this article, the author presents the stages involved in the process of managing work effectiveness. The first stage concerns establishing goals and performance standards. In the next stage, the author describes how to prepare instruments for the purpose of improving work effectiveness. These instruments include: work analysis, personnel development instruments, and the system of performance-related pay. In the third stage, measurement of work effectiveness is analysed. The final stage shows what a review meeting should look like.. ZN_784.indb 87. 11-04-07 13:47.

(16)