• Nie Znaleziono Wyników

Audyt wewnętrzny i jego rola w implementacji strategii przedsiębiorstwa

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Audyt wewnętrzny i jego rola w implementacji strategii przedsiębiorstwa"

Copied!
14
0
0

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 827. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2010. Marek Lisiński Katedra Analiz Strategicznych. Audyt wewnętrzny i jego rola w implementacji strategii przedsiębiorstwa 1. Uwagi wstępne Implementacja strategii uznawana jest obecnie za najbardziej wymagające zadanie związane z zarządzaniem strategicznym1. Zastosowanie w przedsiębiorstwie planu strategicznego jest trudne, narzuca bowiem konieczność nie tylko dostosowania organizacji do nowej strategii, ale również zrealizowania szeregu złożonych przedsięwzięć mających na celu jej wdrożenie. Wszystkie one powinny być ujmowane w konwencji systemowej, co oznacza potrzebę uwzględnienia różnych aspektów implementacji strategii. Jednym z ważniejszych aspektów wdrażania strategii przedsiębiorstwa, obok czynnościowego, funkcjonalnego czy strukturalnego, jest aspekt instrumentalny. Sprowadza się go zazwyczaj do stosowania określonych instrumentów zarządzania, które poprzez sekwencję działań (aspekt czynnościowy) dają możliwość zrealizowania ich celów (aspekt funkcjonalny). Takim właśnie narzędziem zarządzania jest audyt wewnętrzny. Ta koncepcja zarządzania – wzbudzająca coraz większe zainteresowanie przedsiębiorstw jako podmiotów gospodarczych, szczególnie w jej współczesnej, czwartej generacji – 1 Potwierdza ten fakt wiele badań przeprowadzonych w kraju i za granicą, między innymi badania D. Hortona, zgodnie z którymi 90% amerykańskich przedsiębiorstw nie jest w stanie skutecznie wdrożyć przyjętej strategii. Zaledwie 5% pracowników rozumie, na czym polega wizja i misja przedsiębiorstwa, a 85% szefów na omawianie efektów działań związanych z wdrażaniem strategii poświęca mniej niż godzinę miesięcznie. W 60% spółek budżet nie jest powiązany ze strategią, a tylko 25% menedżerów otrzymuje wynagrodzenie powiązane z jej realizacją, za: A. Szablewski, R. Tuziemek, Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa 2005, s. 95..

(2) 6. Marek Lisiński. może być z powodzeniem zastosowana w implementacji strategii przedsiębiorstwa. Temu właśnie problemowi poświęcono niniejszy artykuł. Jego podstawowym celem jest wskazanie roli, miejsca i zadań audytu wewnętrznego w procesie implementacji strategii. Rozwiązanie tego problemu badawczego rozpoczęto od wyjaśnienia tych zagadnień implementacji strategii, które są ważne ze względu na podjęte tu zadanie badawcze. 2. Podstawowe problemy implementacji strategii przedsiębiorstwa Termin „implementacja”, stosowany powszechnie w wielu dziedzinach nauki i praktyki, funkcjonuje również w naukach o zarządzaniu, w tym w zarządzaniu strategicznym. Nie podejmując tu analizy wszystkich sposobów definiowania tego terminu2, jako punkt wyjścia rozwiązania problemu badawczego przyjęliśmy, że implementacja to proces wprowadzenia do działalności praktycznej modeli teoretycznych lub projektów użytkowych zawierających w sobie różnego rodzaju innowacje i usprawnienia. Tak rozumiany proces implementacji ma charakter uniwersalny i wymaga uszczegółowienia poprzez odniesienie go do zarządzania strategicznego. Implementacja stanowi najważniejszą fazę zarządzania strategicznego. Jest jednym z trzech podstawowych elementów zarządzania strategicznego, obok planowania strategicznego (zmierzającego do opracowania strategii) oraz systemu kontroli strategicznej (mającego na celu monitorowanie procesu formułowania i wdrażania strategii)3. 2 Zob. np. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne, PWN, Warszawa–Kraków 2002, s. 306; K. Mreła, Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa, PWE, Warszawa 1983, s. 177; International Dictionary of Management, ed. by H. Johansen, Kogan Page, London 1990, s. 238; A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006, s. 101; R.W. Woodman, Organization Change and Development. New Arenas for Inquiry and Action, „Journal of Management” 1989, nr 6, s. 205; Z. Mikołajczak, Zarządzanie procesami zmian w organizacjach, Wydawnictwo GWSH, Katowice 2003, s. 64; M. Lisiński, B. Ostrowski, Lean management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Antykwa, Kraków 2006, s. 174; W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 191; R.L. Manganelli, M.M. Klein, Reengineering, PWE, Warszawa 1998, s. 26.. 3 Nie ma zgody co do liczby składników tego procesu w zarządzaniu strategicznym. Niektórzy wyróżniają w nim tylko dwa elementy (zob. np. L.L. Byars, Strategic Management. Planning and Implementation, Concepts and Cases, Harper and Row, New York 1987, s. 8–9; H. Mintzberg, J.B. Quinn, The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases, 3rd ed., Prentice Hall International, Upper Saddle River 1996, s. 14; J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich i zachodnioeuropejskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990, s. 15). Inni przyjmują podział na trzy składniki (zob. np. F.R. David,.

(3) Audyt wewnętrzny i jego rola…. 7. Analiza literatury z zakresu zarządzania strategicznego pozwala również na dostrzeżenie różnic w zakresie funkcji, które przypisuje się procesowi implementacji. Często jest on równoznaczny z realizacją strategii4 lub polega na podejmowaniu i realizowaniu przedsięwzięć wynikających z planu strategicznego5. W publikacjach dotyczących zarządzania strategicznego implementację rozumie się czasem również szerzej. Takie stanowisko reprezentuje np. J.M. Lehner, który proces implementacji dzieli na dwie części. Pierwszą jest przygotowanie realizacji strategii, obejmujące stworzenie struktur, powołanie zespołów roboczych i przygotowanie zasobów, drugą jej realizacja, która polega na optymalnej realizacji programów produkcyjnych6. W podobnym duchu wypowiada się P. Czarnecki, wyróżniając w procesie wdrażania strategii etapy: inicjowania strategii, stosowania i oceny realizacji strategii oraz kontroli strategicznej7. Ta ostatnia formalnie należy do wdrażania strategii, ale obejmuje wszystkie etapy zarządzania strategicznego. Dla celów artykułu, nawiązując do całego dorobku dotyczącego implementacji strategii, a także wyrażając pogląd autora w tym zakresie, przyjęto podział tego procesu na dwie części – na etap inicjowania strategii oraz jej realizacji8. Pierwszy ma przygotować przedsiębiorstwo do wdrożenia strategii, drugi zapewnić realizację i ocenę planu strategicznego. Inicjowanie strategii, będące interesującym nas składnikiem jej implementacji, to cała sekwencja działań zmierzająca do przygotowania przedsiębiorstwa do sprawnego zastosowania strategii. Przedsięwzięcia podejmowane na tym etapie zarządzania strategicznego stają się realizacją klasycznego już zalecenia A.D. Chandlera o ścisłych, dwukierunkowych relacjach pomiędzy strategią i strukturą9. Trzeba Strategic Management, Macmillan, New York 1991, s. 12; M. Lisiński, Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004, s. 34).. 4 Zob. np. W. Nasierowski, Formułowanie strategii przedsiębiorstwa, INGO, Warszawa 1995, s. 17; M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 4.. 5 Zob. S. Certo, J. Peter, Strategic Management, Random House, New York 1988, s. 20; G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York 1989, s. 16; A.A. Thompson, A.J. Strickland, Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, McGraw-Hill/Irwin, New York–Burr Ridge 2001, za: J. Rokita, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 2005, s. 44; L.W. Rue, P.G. Holland, Strategic Management, Concepts and Experiences, McGraw-Hill, New York 1986, s. 103; J. Penc, Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1999, s. 203. 6 J.M. Lehner, Implementierung von Strategien. Konzeption unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Mehrdeutkeit, Gabler Verlag, Wiesbaden 1996, s. 26.. P. Czarnecki, Zastosowanie metody SPACE do analizy strategicznej szkoły wyższej, WSB– NLU, Nowy Sącz 2002, s. 22. 7. 8 9. M. Lisiński, op. cit., s. 34.. Zob. A.D. Chandler, Strategy. A Structure, The MIT Press, Cambridge, Mass., 1962..

(4) Marek Lisiński. 8. jednak zauważyć, że inicjowanie strategii obecnie obejmuje dostosowanie proponowanych zmian do całej sekwencji problemów związanych ze statycznym i dynamicznym ujęciem systemu zarządzania i systemu wykonawczego przedsiębiorstwa jako systemu wytwórczego. Etapy. Funkcje Analiza stanu faktycznego. Przeprowadzenie analizy diagnostycznej przedsiębiorstwa. Diagnoza stanu faktycznego. Proces inicjowania strategii. Ustalenie możliwości eliminacji stwierdzonych niesprawności Przyjęcie metodycznej koncepcji przeprowadzania zmian w przedsiębiorstwie Podjęcie przedsięwzięć usprawniających. Przeprowadzenie przedsięwzięć usprawniających Opracowanie projektu usprawnienia. Wdrożenie usprawnień Dostosowanie przedsiębiorstwa do przyjętej strategii Kontrola wdrażania usprawnień. Rys. 1. Model etapów i funkcji inicjowania strategii w procesie jej implementacji Źródło: opracowanie własne.. Do wypełnienia wszystkich wymagań związanych z inicjowaniem strategii jako etapem jej implementacji konieczne jest jego skonkretyzowanie. Dokonaliśmy tego poprzez wskazanie sekwencji składających się na nie działań oraz spre-.

(5) Audyt wewnętrzny i jego rola…. 9. cyzowaliśmy funkcje, które te działania mają pełnić. Rozwiązanie tego zadania przedstawia rys. 1. Analiza rys. 1 nie wyjaśnia wszystkich istotnych zagadnień związanych z przygotowaniem przedsiębiorstwa do podjęcia działań zmierzających do wdrożenia planu strategicznego. Takimi problemami są np. zakres przedmiotowy zmian, wskazanie całego instrumentarium diagnostyczno-projektowego pozwalającego na wypracowanie usprawnienia, czy wreszcie określenie zasad, metod i procedur wdrożenia projektu usprawnienia w przedsiębiorstwie. Innym problemem o równie istotnym znaczeniu jest przyjęcie i zastosowanie w przedsiębiorstwie takiej koncepcji zarządzania, zgodnie z którą w sposób systematyczny, metodyczny, planowy i ciągły byłby realizowany proces doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa, a przez to byłoby możliwe sprawniejsze wdrażanie danej strategii. Metodyczną propozycją realizującą ten cel wydaje się audyt wewnętrzny. Jego czwarta generacja, w której dominuje realizacja funkcji doradczej, może być doskonałym instrumentem zarządzania wspierającym proces implementacji strategii. Jej charakterystyce poświęcono kolejną część tego artykułu. 3. Audyt wewnętrzny jako współczesna koncepcja zarządzania Audyt wewnętrzny jest coraz częściej wskazywany jako istotny instrument doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa. Od kilku lat jest przedmiotem zainteresowania zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania, upatrujących w nim skuteczny instrument podniesienia sprawności przedsiębiorstwa. Skutkiem tego są liczne opracowania, z których nie wszystkie jednak są istotne poznawczo i innowacyjne. Nie oceniając stwierdzeń pojawiających się w literaturze z zakresu audytu wewnętrznego ani nie podejmując z nimi polemiki, w niniejszym artykule przedstawiono jego charakterystykę podporządkowaną celowi tego artykułu. Omówiono współczesny wymiar tej koncepcji, co zostało poprzedzone opisem rozwoju audytu wewnętrznego. Jedną z nielicznych prób takiego opisu, uwzględniającego zmiany w jego treści, funkcjach i zakresie przedmiotowym, jest propozycja zawarta w pracy J. Banaszkiewicz i in.10 Autorzy wyróżniają cztery następujące po sobie generacje audytu wewnętrznego. Generacja pierwsza, która rozpoczęła się w połowie XX w., miała jednoznacznie kontrolny charakter, audyt wewnętrzny polegał bowiem na weryfikacji zgodJ. Banaszkiewicz et al., Audyt wewnętrzny. Spojrzenie praktyczne, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Zarząd Główny, Centralny Ośrodek Szkolenia Zawodowego, Warszawa 2003, s. 14 i n. 10.

(6) 10. Marek Lisiński. ności procesów realizowanych w przedsiębiorstwie z ich zapisem w formalnej dokumentacji. Prace audytorskie sprowadzały się zatem do wykonywania funkcji kontrolnej, która miała postać kontroli ex post. Do powstania drugiej generacji audytu wewnętrznego przyczyniły się zjawiska społeczno-gospodarcze lat 80. XX w. Dotychczasowy zakres przedmiotowy audytu rozszerzył się wtedy i objął oprócz przedsięwzięć typowych dla pierwszej generacji również weryfikację i ocenę efektywności stosowanych procedur kontroli wewnętrznej oraz ocenę ryzyka finansowego towarzyszącego funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Dominująca funkcja kontrolna wzbogaciła się o nową formę – kontrolę ex ante. Lata 90. XX w. to okres powstania i kształtowania się trzeciej generacji audytu wewnętrznego. Dotychczasowy zakres wykorzystania audytu rozszerzono o analizę i ocenę dwóch grup problemów. Pierwszym był stopień koordynacji poszczególnych procedur kontrolnych we wszystkich sferach funkcjonowania przedsiębiorstwa, drugim szeroko rozumiane ryzyko gospodarcze związane z każdym aspektem działalności operacyjnej przedsiębiorstwa uwzględniające zmiany w jego otoczeniu. Tak definiowany audyt trzeciej generacji pełnił przede wszystkim funkcję kontrolną, choć składały się na niego również działania o charakterze doradczym. Czwarta generacja audytu, która powstała na przełomie XX i XXI w. i dynamicznie rozwija się współcześnie, jest instrumentem zarządzania nastawionym na doskonalenie przedsiębiorstwa na etapie jego tworzenia i funkcjonowania. Jest metodą usystematyzowanego, obiektywnego, niezależnego i metodycznego postępowania zmierzającą do oceny sposobów kontrolowania przedsiębiorstwa i zarządzania nim, a także ma na celu formułowanie zaleceń co do usprawniania jego funkcjonowania w strategicznych obszarach. Audyt wewnętrzny ma przede wszystkim charakter doradczy, choć dalej realizuje również funkcję kontrolną, i zmierza do poprawy sprawności przedsiębiorstwa. Jest zatem instrumentem zarządzania wspierającym kadrę kierowniczą w realizacji celów przedsiębiorstwa. Analiza rozwoju audytu wewnętrznego upoważnia do sformułowania następujących wniosków: 1. Zmienił się charakter audytu wewnętrznego. Orientacja finansowo-księgowa została zastąpiona orientacją biznesowo-zarządczą. Jednocześnie zmniejszyła się rola funkcji kontrolnej na rzecz funkcji doradczej. 2. Zmianie uległy również miejsce i rola audytu wewnętrznego w przedsiębiorstwie. Przeszedł on ewolucję od narzędzia typowo kontrolnego w najprostszej formie, jaką jest kontrola ex post, do współczesnego, w pełni nowoczesnego instrumentu wspierającego proces zarządzania przedsiębiorstwem. 3. Rozszerzył się zakres przedmiotowy audytu wewnętrznego. Kontrola procesów zachodzących w przedsiębiorstwie została zastąpiona badaniem i dosko-.

(7) Audyt wewnętrzny i jego rola…. 11. naleniem strategicznych obszarów dotyczących tworzenia i funkcjonowania przedsiębiorstwa. 4. Audyt zmienił się pod względem metodologii i systematyczności prowadzonych działań. Zamiast wyrywkowych, opartych bardziej na intuicji oraz charakteryzujących się różnym stopniem obiektywizmu badań realizuje się w pełni profesjonalne, planowe, niezależne, obiektywne i metodyczne procesy badawcze. 5. Wzrosły kwalifikacje realizatorów procesu audytowania. W pierwszej generacji wymagania w stosunku do audytorów sprowadzały się jedynie do ich umiejętności merytorycznych. Obecnie, oprócz szerokiej wiedzy, konieczne są umiejętności metodyczne oraz doświadczenie, a także cechy etyczno-moralne określone w kodeksie etyki zawodowej audytu. Definicji określających istotę czwartej, interesującej nas, generacji audytu wewnętrznego jest wiele. W niniejszej pracy wskazano najbardziej istotne zdaniem autora. Do takich należy najczęściej przytaczana w literaturze oraz powszechnie uznawana na całym świecie definicja audytu wewnętrznego zaproponowana przez Institute of Internal Auditors. Zgodnie z nią „audyt wewnętrzny jest niezależną, obiektywnie zapewniającą i doradczą działalnością, której celem jest przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. Pomaga on organizacji w osiąganiu jej celów poprzez wprowadzenie systematycznego, zdyscyplinowanego podejścia do oceny i doskonalenia efektywności procesów zarządzania ryzykiem, kontroli i governance”11. Inną definicją wpisującą się we współczesną wizję tej koncepcji zarządzania jest propozycja M. Pokojskiej. Według niej audyt to „niezależna, obiektywna działalność oceniająca i doradcza, prowadzona w celu wniesienia do organizacji wartości dodanej i usprawnienia jej funkcjonowania. Audyt wspiera organizację w osiąganiu wytyczonych celów poprzez systematyczne i konsekwentne działanie, służące ocenie i poprawie efektywności zarządzania ryzykiem, systemu kontroli oraz procesów zarządzania organizacją”12. Do tej grupy definicji można zaliczyć również propozycję E.J. Saundersa, który audyt wewnętrzny przedstawia jako profesjonalną działalność zapewniającą i doradczą, stanowiącą skuteczny instrument władz przedsiębiorstwa, który w sposób proaktywny, niezależny, profesjonalny i obiektywny ocenia nie tylko sprawność systemu kontroli wewnętrznej i procesów zarządzania ryzykiem, ale także efektywne prowadzenie wszelkich operacji i czynności przedsiębiorstwa13.. E.J. Saunders, Audyt i kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwach, Polski Instytut Kontroli Wewnętrznej, Częstochowa 2003, s. 47. 11. 12 13. M. Pokojska, Rewizor czy audytor, „Gazeta Bankowa” 2001, 4–10 grudnia, s. 20.. E.J. Saunders, op. cit., s. 46..

(8) 12. Marek Lisiński. Tę definicję przyjęliśmy na potrzeby niniejszego artykułu; audyt wewnętrzny jest w nim rozumiany jako koncepcja zarządzania nastawiona na doskonalenie przedsiębiorstwa w fazie jego tworzenia i funkcjonowania. Pełni ona funkcję kontrolną i doradczą poprzez prowadzenie usystematyzowanej, niezależnej, obiektywnej i metodycznej działalności, której celem jest wspomaganie kierownictwa przedsiębiorstwa w sprawnym osiąganiu jego celów. Warto zastosować systemową formułę opisu audytu wewnętrznego, by wskazać jego istotne atrybuty. Pozwoli ona na potraktowanie audytu wewnętrznego jako systemu i wskazanie wszystkich jego składników, relacji pomiędzy nimi, a także określenie nadsystemu oraz jego podsystemów. System audytu wewnętrznego można opisać, wskazując jego następujące aspekty: – funkcjonalny – polegający na określeniu miejsca tego systemu w koncepcji zarządzania instytucją oraz wskazaniu funkcji (zadań), które ten system realizuje, – czynnościowy – sprowadzony do określenia procesów (procedur) realizacji audytu, a więc sekwencji działań, poprzez które wykonywane są funkcje, – instrumentalny – związany ze zbiorem metod i technik, które stosowane są w toku realizowanych procedur audytu w celu wypełnienia funkcji tego systemu, – strukturalny – znajdujący wyraz w rozwiązaniach organizacyjnych (formach organizacyjnych), poprzez które przedsiębiorstwo realizuje działania składające się na funkcje audytu wewnętrznego. Podstawowe znaczenie dla ukazania audytu wewnętrznego jako systemu ma pierwszy z wyróżnionych aspektów. Aspekt funkcjonalny zespala pozostałe, wyznaczając charakter i będąc wyróżnikiem tej koncepcji zarządzania. Przyjęty w tym artykule cel badawczy jest spójny z przedstawioną charakterystyką audytu wewnętrznego. Wszystkie funkcje realizowane przez system audytu wewnętrznego można scalić w dwie podstawowe. Pierwszą z nich jest funkcja kontrolna (nazywana także funkcją zapewniającą). Jest ona realizowana we wszystkich jednostkach organizacyjnych przedsiębiorstwa i obejmuje następujące funkcje cząstkowe: 1) informacyjną, realizowaną poprzez: – dostarczanie informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji związanych z procesem zarządzania, a także weryfikowaniem i korygowaniem decyzji już podjętych, – analizowanie stopnia przestrzegania przez jednostki organizacyjne systemu zarządzania i wykonawczego przedsiębiorstwa przyjętych standardów (planów, norm, wzorców) i informowanie o zauważalnych uchybieniach, odstępstwach od norm, stwierdzonych zaniedbaniach i nadużyciach; 2) ekspercką, polegającą na przygotowaniu raportu z realizacji funkcji kontrolnej audytu wewnętrznego;.

(9) Audyt wewnętrzny i jego rola…. 13. 3) zapobiegawczą, sprowadzającą się do działań o charakterze profilaktycznym, których celem jest niedopuszczenie do powstawania nieprawidłowości w funkcjonowaniu jednostek organizacyjnych systemu zarządzania i wykonawstwa przedsiębiorstwa; 4) instruktażową, związaną z działaniami polegającymi na omawianiu wyników kontroli, szkoleniu pracowników, mającą ułatwić zrozumienie zadań i świadome ich wykonywanie. Drugą, dominującą i podstawową funkcją audytu wewnętrznego jest funkcja doradcza, którą system ten realizuje na rzecz innych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. W tak określonej podstawowej funkcji systemu audytu wewnętrznego można wyróżnić następujące funkcje cząstkowe: 1) badawczo-projektową, polegającą na: – określaniu poziomu sprawności systemu zarządzania i wykonawczego przedsiębiorstwa oraz wskazywaniu kierunków i sposobów poprawy zbioru walorów tych systemów, – projektowaniu nowych rozwiązań dotyczących systemu zarządzania i systemu wykonawczego zmierzających do zwiększenia ich sprawności, – współdziałaniu z kierownikami audytowanych jednostek organizacyjnych w procesie projektowania i wdrażania nowych rozwiązań dotyczących systemu zarządzania i wykonawczego, wynikających z raportu z audytu wewnętrznego, 2) ekspercką, zmierzającą do przygotowania raportu z funkcji doradczej audytu wewnętrznego, 3) koordynacyjną, dotyczącą uzgadniania wdrażanych przez kierowników audytowanych jednostek organizacyjnych zmian w tych jednostkach zgodnie z ustaleniami zawartymi w projektach usprawnień, 4) konsultacyjną, sprowadzającą się do udzielania merytorycznych i metodologicznych porad dotyczących realizowanych w przedsiębiorstwie przedsięwzięć zmierzających do poprawy sprawności systemu zarządzania i systemu wykonawczego, 5) informacyjną, polegającą na przekazywaniu informacji o najnowszych rozwiązaniach dotyczących różnych dziedzin działalności systemu zarządzania i systemu wykonawczego przedsiębiorstwa, zarówno w obszarze przedsięwzięć operacyjnych, jak i strategicznych, 6) promocyjną, mającą na celu propagowanie zasad skutecznego i efektywnego gospodarowania wśród pracowników przedsiębiorstwa. Przedstawiona charakterystyka audytu wewnętrznego, w jego systemowej formule, obrazuje szczególny wymiar tej koncepcji zarządzania i jej rolę w doskonaleniu przedsiębiorstwa. Realizowane w ramach audytu wewnętrznego cząstkowe funkcje doradcze w warstwie merytorycznej zbieżne są z przedsięwzięciami składającymi się na inicjowanie strategii jako element procesu jej implementacji. Analizie relacji tych dwóch procesów badawczych poświęcono kolejną część tej pracy..

(10) 14. Marek Lisiński. 4. Kierunki wykorzystania audytu wewnętrznego w implementacji strategii Zaprezentowany w uproszczonej formie system audytu wewnętrznego jako koncepcja wpisująca się w czwartą generację audytu wewnętrznego wydaje się interesującą, a przede wszystkim skuteczną koncepcją zarządzania. Opiera się ona na całym dorobku związanym z audytem wewnętrznym, a także wykorzystuje ogromny zbiór doświadczeń nauk o zarządzaniu, szczególnie w zakresie metodologii, co przesądza o szczególnych walorach tego instrumentu zarządzania, skłaniając do jego wykorzystania. Istnienie możliwości zastosowania audytu wewnętrznego do rozwiązywania problemów implementacji strategii przedsiębiorstwa wydaje się przesądzone. Podjęliśmy próbę uzasadnienia tak jednoznacznie sformułowanej opinii poprzez wskazanie przesłanek, które upoważniają do takiego stanowiska. System audytu wewnętrznego jako koncepcja zarządzania łącząca w sobie wszystkie najnowsze osiągnięcia metodologii nauk o zarządzania i cały dorobek merytoryczny tej dyscypliny naukowej wyznacza pewien standard badania i rozwiązywania problemów praktycznych. Uzyskiwane poprzez jej zastosowanie projekty usprawnień właśnie dzięki szczególnym jej walorom będą się charakteryzować wysoką jakością i będą w stanie sprostać wymaganiom związanym z implementacją strategii. To wydaje się podstawowym argumentem przesądzającym o możliwości wykorzystania audytu w procesie inicjowania strategii. Analiza scharakteryzowanych funkcji inicjowania strategii oraz struktury funkcji kontrolnej i doradczej systemu audytu wewnętrznego pozwala na wyrażenie przekonania, że aspekty funkcjonalne obu koncepcji zarządzania są bardzo podobne. Zarówno bowiem w przypadku inicjowania strategii, jak i realizacji systemu audytu wewnętrznego ich funkcje scalają się w trzy wiązki, odpowiadające kolejno analizie diagnostycznej, opracowaniu projektu usprawnienia oraz jego wdrożeniu. Aspekt czynnościowy, ściśle związany z funkcjonalnym, dotyczy sekwencji działań, poprzez które wykonywane są funkcje. Jeśli funkcje są niemal zbieżne, to i procesy, poprzez które są realizowane, również muszą być podobne. Możemy zatem zauważyć, że proces inicjowania strategii oraz realizacji systemu audytu wewnętrznego wykazują daleko idące podobieństwo, jeśli chodzi o aspekty metodyczne. Identyfikowane w toku porównania rozbieżności, zarówno w zakresie aspektu funkcjonalnego, jak i czynnościowego, mają charakter drugorzędny i nie wpływają na końcowy rezultat. Argumentem, który ugruntowuje nasze przekonanie o celowości wykorzystania systemu audytu wewnętrznego w inicjowaniu strategii, jest również aspekt instru-.

(11) Audyt wewnętrzny i jego rola…. 15. mentalny. Proces dostosowania przedsiębiorstwa do strategii natrafia często na istotną barierę, którą jest brak wiedzy pracowników realizujących proces implementacji strategii, związany z możliwościami zastosowania metod i technik diagnostyczno-projektowych, czy też brak umiejętności ich skutecznego wykorzystania do rozwiązania danego problemu, a przede wszystkim nieumiejętność wdrażania usprawnienia i osiągania zaplanowanych rezultatów. Ma to przyczynę w stosowanej w szeregu przedsiębiorstw zasadzie specjalizacji kadry kierowniczej, która tworzy strategię i odpowiada za jej realizację. Wiedza i umiejętności tej grupy pracowniczej nieczęsto wykraczają poza standardowy obszar wyznaczony procesem tworzenia strategii. Skutkuje to licznymi problemami, uniemożliwiającymi sprawne jej wdrażanie, co zostało omówione we wstępie artykułu. Kwestia wiedzy stanowiąca słabą stronę aspektu instrumentalnego inicjowania strategii jest mocną stroną systemu audytu wewnętrznego. Audytor wewnętrzny realizujący cały proces audytowania, zarówno w obszarze funkcji kontrolnej, jak i doradczej, jest kompetentnym, posiadającym wiedzę oraz umiejętności praktyczne specjalistą. Jego kwalifikacje, szczególnie merytoryczne i metodyczne, poświadczone odpowiednimi certyfikatami, są gwarancją odpowiedniego poziomu realizacji tych zadań. Kolejnym aspektem, jeśli przyjąć systemową formułę analizy tego problemu, jest aspekt strukturalny. Dotyczy on rozwiązania strukturalnego, poprzez które realizowany jest proces implementacji strategii z jednej strony i proces audytowania z drugiej. Należy zauważyć, że istotna grupa przyczyn, które uniemożliwiają skuteczne wdrożenie strategii, jest związana z czynnikiem strukturalnym. Traktowanie procesu implementacji strategii jako marginalnego wynika z braku dobrych praktyk dotyczących form organizacyjnych jej wdrażania. Niejednokrotnie w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstwa ten element zarządzania strategicznego traktowany jest niemal jako składnik drugiej kategorii. Cały bowiem wysiłek koncentrowany jest na formułowaniu strategii, jak gdyby implementacja miała dokonać się samoistnie. Jeśli nawet podejmowane są działania w tej kwestii, z reguły nie mają one charakteru stałego rozwiązania strukturalnego, lecz są zlecane doraźnie działającym zespołom zadaniowym. Zasadniczym problemem, który uniemożliwia skuteczne wdrożenie rozwiązań warunkujących implementację strategii, jest opór pracowników, których dotyczy usprawnienie, i ich niechęć do jakichkolwiek zmian. To stosunek pracowników do projektu nieraz przekreśla ideę rozwiązania. System audytu wewnętrznego realizowany jest najczęściej w formie stałych rozwiązań strukturalnych. Mogą być nimi stanowiska lub komórki audytu wewnętrznego, umiejscawiane wysoko w hierarchii organizacyjnej i mające szczególny status formalny. Zadania realizowane z tego szczebla hierarchicznego zyskują.

(12) 16. Marek Lisiński. inną rangę. Ważniejsza od tego jednak jest przyjęta formuła realizacji zadań audytu. Polega ona na stworzeniu szczególnego rodzaju zespołu projektowo-wdrożeniowego, który tworzą audytor wewnętrzny, jako specjalista od rozwiązywania problemów i wdrażania tych rozwiązań, oraz kierownik audytowanej jednostki organizacyjnej, który odpowiadając za zadania swojej jednostki, dysponuje nieodzowną wiedzą i informacjami o danym problemie. Członkowie takiego zespołu, współdziałający ze sobą w toku tworzenia projektu usprawnienia i jego wdrażania, są zdolni do sprawnego wprowadzenia w życie przyjętych zmian. Oceniając możliwości i zakres wykorzystania systemu audytu wewnętrznego do realizacji zadań inicjowania strategii, nie możemy poprzestać na wskazywaniu zalet tego rozwiązania. Przyjęcie jako zasady wykorzystania systemu audytu wewnętrznego w procesie implementacji strategii związane jest również z kilkoma trudnościami. Pierwszą z nich jest konieczność skoordynowania działań w obu tych zakresach przedmiotowych. Koordynacja taka jest relatywnie prosta, gdyż należy pamiętać, że opracowanie i implementacja strategii, a także realizacja audytu wewnętrznego przypisane są, w obszarze decyzyjnym, najwyższym szczeblom hierarchicznym. Dokonanie uzgodnień i uspójnienie problematyki doskonalenia systemu zarządzania i wykonawczego pod kątem implementacji strategii i realizacji systemu audytu wewnętrznego nie powinno powodować istotnych trudności. Inną przeszkodą może być znalezienie audytorów, którzy gotowi byliby spojrzeć na funkcje kontrolną i doradczą systemu audytu wewnętrznego szerzej niż tylko przez pryzmat swoich kwalifikacji. Takie spojrzenie w kontekście tworzonej i realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii daje możliwość odpowiedniej hierarchizacji zadań audytowych i podejmowania w pierwszej kolejności tych, które warunkują sprawną implementację strategii. Istnieje jeszcze drugi czynnik tworzący inny, nowy jakościowo zakres wymagań, które należy stawiać audytorom – to konieczność analizowania, badania, projektowania oraz wdrażania zmian z uwzględnieniem całego przedsiębiorstwa, podejmowanie działań i rozwiązywanie problemów z punktu widzenia całości, a nie tylko w kontekście zadań przypisanych audytorowi. Kryterium globalne, a nie lokalne powinno być podstawowym wyznacznikiem działań audytora. Spełnienie tych oczekiwań może być dużym wyzwaniem dla kadry zarządzającej i powodować trudności ze znalezieniem takich specjalistów. Kolejną barierą, której nie można lekceważyć w praktyce funkcjonowania polskich przedsiębiorstw, może być brak gotowości ze strony kierowników poszczególnych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa do pełnego zaangażowania się we współpracę z audytorem w tworzeniu projektów zmian i ich wdrażaniu. Czynniki te, związane z tym, że pracownicy w niewielkim stopniu identyfikują się z przedsiębiorstwem, stają się coraz częściej wskazywaną w literaturze.

(13) Audyt wewnętrzny i jego rola…. 17. przeszkodą w skutecznym wprowadzaniu zmian. Bez pomocy kadry kierowniczej przedsiębiorstwa i współpracy z nią nie jest możliwe wprowadzanie jakichkolwiek zmian w jego systemie zarządzania i systemie wykonawczym, w tym zmian dotyczących implementacji strategii i realizacji zadań audytu wewnętrznego. 5. Uwagi końcowe Zaproponowany w artykule sposób wykorzystania audytu wewnętrznego w implementacji strategii przedsiębiorstwa nie pretenduje do miana ostatecznego zalecenia metodycznego. Stanowi krok na drodze do znalezienia skutecznego instrumentu implementacji strategii poprzez spojrzenie na ten trudny, zwłaszcza realizacyjnie, problem z perspektywy mało znanej koncepcji zarządzania, jaką jest system audytu wewnętrznego. Omówione w artykule kwestie są przede wszystkim próbą identyfikacji szczegółowych problemów, a nie stworzenia dyrektyw metodycznych. Prowadzone obecnie prace naukowe i naukowo-badawcze dotyczące tej problematyki powinny już wkrótce skutkować wyczerpującym opisem systemu audytu wewnętrznego. Realizacja tego zadania pozwoli z kolei na konkretyzację zasad jego wykorzystania w procesie implementacji strategii. Literatura Banaszkiewicz J. et al., Audyt wewnętrzny. Spojrzenie praktyczne, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Zarząd Główny, Centralny Ośrodek Szkolenia Zawodowego, Warszawa 2003. Byars L.L., Strategic Management. Planning and Implementation, Concepts and Cases, Harper and Row, New York 1987. Certo S., Peter J., Strategic Management, Random House, New York 1988. Chandler A.D., Strategy. A Structure, The MIT Press, Cambridge, Mass., 1962. Czarnecki P., Zastosowanie metody SPACE do analizy strategicznej szkoły wyższej, WSB–NLU, Nowy Sącz 2002. David F.R., Strategic Management, Macmillan, New York 1991. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2004. International Dictionary of Management, ed. by H. Johansen, Kogan Page, London 1990. Jeżak J., Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich i zachodnioeuropejskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990. Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York 1989. Lehner J.M., Implementierung von Strategien. Konzeption unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Mehrdeutkeit, Gabler Verlag, Wiesbaden 1996. Lisiński M., Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004..

(14) 18. Marek Lisiński. Lisiński M., Ostrowski B., Lean management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Antykwa, Kraków 2006. Manganelli R.L., Klein M.M., Reengineering, PWE, Warszawa 1998. Mikołajczak Z., Zarządzanie procesami zmian w organizacjach, Wydawnictwo GWSH, Katowice 2003. Mintzberg H., Quinn J.B., The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases, 3rd ed., Prentice Hall International, Upper Saddle River 1996. Mreła K., Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa, PWE, Warszawa 1983. Nasierowski W., Formułowanie strategii przedsiębiorstwa, INGO, Warszawa 1995. Penc J., Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1999. Pokojska M., Rewizor czy audytor, „Gazeta Bankowa” 2001, 4–10 grudnia. Rokita J., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 2005. Romanowska M., Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995. Rue L.W., Holland P.G., Strategic Management. Concepts and Experiences, McGraw-Hill, New York 1986. Saunders E.J., Audyt i kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwach, Polski Instytut Kontroli Wewnętrznej, Częstochowa 2003. Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne, PWN, Warszawa–Kraków 2002. Szablewski A., Tuziemek R., Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa 2005. Thompson A.A., Strickland A.J., Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, McGraw-Hill/Irwin, New York–Burr Ridge 2001. Woodman R.W., Organization Change and Development. New Arenas for Inquiry and Action, „Journal of Management” 1989, nr 6. The Internal Audit and Its Role in Implementing Enterprise Strategy The goal of the article is to discuss the role, place and responsibilities of the internal audit in the process of strategy implementation. It presents the essence of strategy initiation as one of the elements of the implementation process, characterises the internal audit in now its fourth generation, and suggests ways it can be used to initiate strategy. The article presents a compelling contribution to the search for an effective instrument of strategy implementation by means of internal audit. The detailed issues it raises are not the result of ready-made methodological directives, but rather an attempt to identify the problems themselves..

(15)

Cytaty

Powiązane dokumenty

Skoro zmienia się rozumienie filozofii, która — zgodnie z ideą trans- cendentalizmu — staje się teorią ugruntowania filozofii i nauki, to zmienia się również rozumienie

Zdj. Quercetalia pubescentis: Fragaria viridis +.2; Peucedanum cervaria +; Pulmonaria mollis 1.1; Clinopodium vulgare +. Origano-Brachypodietum pinnati: Origanum vulgare 2.2;

SŁOWA KLUCZOWE: monitorowanie zakażeń, ocena istotności ryzyka, zakażenia szpitalne ABSTRACT: Risk management is a foundation of the infection control program.. Risk manage- ment

W wielu wypadkach świadomość nawiązywania do Lukiana została dawno stracona, tak jak stało się to w przypadku ucznia czarnoksiężnika po- mimo, że niemal cała

[r]

Jak zauważyła Maria Jaczynowska uroczystości jubileuszu miasta Rzymu za Klaudiusza były obok wznowienia Augurium Salutis i Troiae Lusus jednym z przykładów nawiązy- wania przez

A utor charak tery sty k ę po­ szczególnego okresu literackiego poprzedza krótkim rysem

Marzenie o pośm iertnym szczęściu popio­ łów, o rozkoszach zm ysłow ych trw ających całą wieczność, a więc o nie­ śm iertelności ciała, stało się nieco