• Nie Znaleziono Wyników

Współpraca przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymi w ramach programu społecznej odpowiedzialności

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Współpraca przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymi w ramach programu społecznej odpowiedzialności"

Copied!
11
0
0

Pełen tekst

(1)

Janusz Reichel

WSPÓàPRACA PRZEDSIĉBIORSTW

Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI W RAMACH PROGRAMU SPOàECZNEJ ODPOWIEDZIALNOĝCI

1. WPROWADZENIE

Wspóápraca pomiĊdzy przedsiĊbiorstwami i organizacjami pozarządowymi podejmowana jest czĊsto w celu realizacji strategii spoáecznej odpowiedzialno-Ğci, w ramach której przedsiĊbiorstwa w partnerstwie ze stowarzyszeniami lub fundacjami wspólnie dąĪą do osiągniĊcia celów spoáecznych. AngaĪując siĊ w rozwiązywanie takich problemów spoáecznych, jak na przykáad bieda, wykluczenie spoáeczne czy zmiany klimatyczne, przedsiĊbiorstwa z konieczno-Ğci zawierają liczne sojusze z partnerami spoáecznymi i partnerami z sektora publicznego. To wáaĞnie partnerzy spoáeczni mają bowiem niezbĊdne kompeten-cje, wiedzĊ i umiejĊtnoĞci w rozwiązywaniu problemów spoáecznych. Lepsze rozumienie partnera spoáecznego pozwala lepiej ukierunkowaü wysiáki i dzia-áania przedsiĊbiorstw podejmowane w ramach programów spoáecznej odpowie-dzialnoĞci.

W artykule omówiono wnioski pochodzące z ogólnopolskich badaĔ wáa-snych poĞwiĊconych wspóápracy przedsiĊbiorstw z organizacjami pozarządo-wymi (NGOs), podczas których badano podejĞcie organizacji pozarządowych do wspóápracy z przedsiĊbiorstwami. DziĊki zabranym informacjom moĪna wyarty-kuáowaü wskazania dla przedsiĊbiorstw w zakresie podejmowania wspóápracy z partnerami spoáecznymi. Autor przeprowadziá niniejsze badanie wspólnie z dr Agatą Rudnicką. W badaniu analizowano odpowiedzi na ankietĊ, uzyskane od 176 organizacji pozarządowych. Wyniki badaĔ autorzy prezentowali juĪ podczas konferencji naukowych w kraju i zagranicą oraz w publikacjach1.

Dr, Katedra Zarządzania Miastem i Regionem, Wydziaá Zarządzania Uniwersytetu àó-dzkiego.

1 Wnioski z badaĔ prezentowano m.in. w: J. Reichel, A. Rudnicka, Collaboration of NGOs

and Business in Poland, „Social Enterprise Journal” 2009, vol. 5, no. 2, oraz J. Reichel,

A. Rudnicka, Wspóápraca organizacji pozarządowych z przedsiĊbiorstwami. Raport z badaĔ, [w:] G. Makowski, M. Koziarek, Wymiary uĪytecznoĞci spoáecznej. Biznes, administracja publiczna,

organizacje pozarządowe a spoáeczeĔstwo obywatelskie, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa

(2)

Celem niniejszego artykuáu jest omówienie i rozwiniĊcie wniosków ze wspo-mnianych badaĔ i stworzenie na ich podstawie wielu wskazaĔ dla osób zarzą-dzających przedsiĊbiorstwami2.

Poznanie opinii przedstawicieli sektora pozarządowego na temat wspóápra-cy z sektorem biznesu moĪe byü przydatne dla przedsiĊbiorstw, które juĪ podjĊáy lub zamierzają podjąü wspóápracĊ z organizacjami spoáecznymi. Ba-dania pozwalają na zaprezentowanie ogólnego nastawienia organizacji pozarzą-dowych do wspóápracy. Pokazany zostanie stosunek osób z organizacji pozarzą-dowych do zaangaĪowania spoáecznego biznesu i ich zdanie na temat motywacji menedĪerów do tego typu dziaáaĔ. Przedstawiciele biznesu dowiedzą siĊ, jakie organizacje najczĊĞciej nawiązują relacje kooperacji i czy w ten sam sposób wspóápracuje siĊ z organizacjami o róĪnym statusie prawnym (stowarzysze-nia/fundacje) oraz jakich form wspóápracy oczekują organizacje pozarządowe. Zostanie pokazana rola osobistych kontaktów i osobistego zaangaĪowania w tworzenie wiĊzów miĊdzy organizacjami róĪnych sektorów. Omówione zostaną problemy, jakie wiąĪą siĊ z prowadzeniem wspóápracy, w tym rola przejrzystoĞci, jasnych procedur postĊpowania i monitorowania wáasnych dziaáaĔ oraz znaczenie wzajemnego zrozumienia motywacji i specyfiki dziaáania róĪnych sektorów.

2. PRZYGOTOWANIE DO NAWIĄZANIA WSPÓàPRACY

Przyglądając siĊ strategiom spoáecznej odpowiedzialnoĞci róĪnych przed-siĊbiorstw, áatwo zauwaĪyü, Īe wiele dziaáaĔ realizowanych w ramach progra-mów spoáecznej odpowiedzialnoĞci (Corporate Social Responsibility – CSR) nie mogáoby zostaü zrealizowanych bez wspóápracy przedsiĊbiorstwa z partnerami spoáecznymi ze swojego otoczenia. PrzedsiĊbiorstwa wspólnie ze stowarzysze-niami lub fundacjami dąĪą do rozwiązywania problemów spoáecznych. Zawiera-nie sojuszy z partnerami spoáecznymi i partnerami z sektora publicznego jest konieczne, gdyĪ to wáaĞnie ci partnerzy mają niezbĊdne kompetencje, wiedzĊ i umiejĊtnoĞci potrzebne w rozwiązywaniu problemów spoáecznych. Kwestia odpowiednich kompetencji do prowadzenia programów spoáecznych jest czĊsto podnoszona w literaturze jako argument przeciwko spoáecznej odpowiedzialno-Ğci przedsiĊbiorstw3. „Krytycy dowodzą (…), Īe organizacjom brak

doĞwiad-2

RozwiniĊte tutaj wnioski zostaáy jedynie wymienione w 13 punktach w artykule: J. Reichel,

Realizacja strategii CSR w oparciu o wspóápracĊ z organizacjami pozarządowymi, [w:] Z. Pisz,

M. Rojek-Nowosielska (red.), Spoáeczna odpowiedzialnoĞü organizacji. Perspektywa badawcza

i wyzwania praktyczne, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocáawiu” nr 100,

Wrocáaw 2010.

3 Patrz na przykáad: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa 2004, s. 121–122.

(3)

czenia niezbĊdnego do zrozumienia tego, jak oceniaü wartoĞciowe programy spoáeczne i jak podejmowaü dotyczące ich decyzje”4. „Zwraca siĊ przy tym uwagĊ, Īe menedĪerom i przedsiĊbiorcom czĊsto brakuje doĞwiadczenia i umiejĊtnoĞci poruszania siĊ w sferach spoáeczno-kulturowych”5. Nic zatem dziwnego, Īe naturalnym sojusznikiem w tym wzglĊdzie bĊdą dziaáacze spo-áeczni i ich organizacje.

WraĪliwoĞü moralna przedsiĊbiorców w sojuszu z kompetencjami spoáeczni-ków to wspóáczeĞnie potĊĪna broĔ spoáeczeĔstwa obywatelskiego, czyli tej sfery aktywnoĞci obywateli, która nie jest regulowana przez paĔstwo. SpoáeczeĔstwo obywatelskie to bowiem „takie spoáeczeĔstwo, w którym do minimum ograniczo-na jest ingerencja wáadzy politycznej w Īycie obywateli. W takim spoáeczeĔstwie obywatele z wáasnej inicjatywy tworzą odpowiadające ich potrzebom formy Īycia gospodarczego, spoáecznego i kulturalnego”6. W tym sensie moĪna by nawet wygáosiü, na pierwszy rzut oka doĞü dyskusyjną tezĊ, Īe przedsiĊbiorstwa mogą byü równieĪ uczestnikami/wspóátwórcami spoáeczeĔstwa obywatelskiego.

Przy zawieraniu aliansów miĊdzysektorowych kluczowe jest zrozumienie partnerów z innego sektora i ich interesów. Wspóápraca to przecieĪ nie tylko przekazywanie pieniĊdzy i zlecanie usáug. Nade wszystko trzeba siĊ nauczyü pracowaü razem i rozmawiaü jĊzykiem zrozumiaáym dla drugiej strony. Sku-teczne zarządzanie relacjami z interesariuszami nie jest moĪliwe bez poznania potencjalnych partnerów czy adwersarzy w konflikcie.

CzĊĞcią analizy strategicznej organizacji powinna byü analiza interesariu-szy, w ramach której zostanie zdobyta wiedza na temat potencjalnych czy obecnych partnerów przedsiĊbiorstwa7. Partnerstwa są zakáadane bowiem z myĞlą o obopólnych korzyĞciach partnerów i realizacji ich celów. Sytuacja taka moĪe siĊ zdarzyü tylko wówczas, gdy cele te zostaną wyartykuáowane i poznane przez drugiego partnera. Brooks i Dunn chĊü podtrzymywania przez zarządzających relacji z interesariuszami nazywają „mądrą praktyką”8. Rzeczy-wiĞcie, jak twierdzą wspomniani autorzy, zadanie to jest trudne albowiem záoĪone. Jednak w przypadku organizacji pozarządowych moĪna wskazaü na niektóre ich cechy, które uáatwiają utrzymywanie relacji i nawiązywanie wspóápracy.

4Ibidem, s. 122. 5

A. Paliwoda-MatiolaĔska, OdpowiedzialnoĞü spoáeczna w procesie zarządzania

przedsiĊ-biorstwem, C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 45.

6

P. Winczorek, WstĊp do nauki o paĔstwie, Liber, Warszawa 2000, s. 117. 7

Zarządzanie relacjami z interesariuszami staáo siĊ od lat 80. ub. wieku, w szczególnoĞci od czasu publikacji na ten temat E. Freemana, znaczącą czĊĞcią podrĊczników do zarządzania strategicznego. Zasadom angaĪowania interesariuszy jest poĞwiĊcony osobny standard zarządzania AA1000SES w ramach serii standardów AA1000 (strona internetowa: http://www.aa1000.pl/ aa1000-zaangazowanie-interesariuszy).

8

L.J. Brooks, P. Dunn, Business & Professional Ethics for Directors, Executives &

(4)

3. KIM JEST PARTNER SPOàECZNY?

Organizacje pozarządowe są z natury nastawione na wspóápracĊ9. Cele, któ-re sobie stawiają, mogą zostaü osiągniĊte najczĊĞciej we wspóápracy z innymi podmiotami z róĪnych sektorów. PrzedsiĊbiorstwa z kolei, w ramach swoich strategii zaangaĪowania spoáecznego, próbują partycypowaü w rozwiązywaniu róĪnych waĪnych spoáecznie problemów. PrzedsiĊbiorstwa mogą ten fakt w pozytywnym sensie wykorzystaü. Organizacje pozarządowe mogą byü ich naturalnym sojusznikiem. Tym bardziej, Īe nawet te organizacje, które jeszcze nie wspóápracują z przedsiĊbiorstwami, rozwaĪają podjĊcie takiej wspóápracy10. MoĪna zatem oczekiwaü, Īe klimat do wspóápracy miĊdzysektorowej bĊdzie coraz lepszy i bĊdzie áatwiej o partnerów do wspólnych dziaáaĔ. Tym bardziej, Īe brak jest ewidentnych barier prawnych w tym zakresie, co tylko zachĊca do wspóápracy.

Warto mieü ĞwiadomoĞü, Īe organizacje spoáeczne myĞlą kategoriami swo-ich misji spoáecznych, a przedsiĊbiorstwa jĊzykiem swojej misji ekonomicznej. To moĪe utrudniaü komunikacjĊ i wzajemne zrozumienie. Obie strony muszą siĊ do takiej wspóápracy przygotowaü. Co ciekawe, organizacje pozarządowe rozumieją, Īe motywem biznesu mogą równieĪ byü pobudki szlachetne i osobiste sentymenty przedsiĊbiorców. To dobrze, otwiera to bowiem moĪliwo-Ğci dobrej komunikacji miĊdzy uczestnikami wspóápracy.

PrzedsiĊbiorstwa czĊsto umieszczają w misjach odwoáania do wartoĞci or-ganizacji i przyczyniania siĊ do realizacji dobra wspólnego. Posiadanie Ğwiado-mie budowanej kultury organizacyjnej uáatwia dialog, zwáaszcza, gdy pewne wartoĞci są podzielane przez obu partnerów. Warto pamiĊtaü, Īe organizacje pozarządowe są bardzo wyczulone na zgodnoĞü prowadzonych dziaáaĔ z wáasną misją i z pewnoĞcią bĊdą poszukiwaü partnerów, z którymi wspóápraca nie bĊdzie káadáa siĊ cieniem na reputacji organizacji. Jest to szczególnie waĪne, gdy organizacja partnerska ma charakter misyjny, jest przywiązana do promowanych przez siebie wartoĞci lub jest kojarzona przez opiniĊ publiczną z konkretnym profilem moralnym, jak w przypadku organizacji ekologicznych.

Organizacje starsze, wiĊksze, o wiĊkszym zasiĊgu dziaáania i same prowa-dzące dziaáalnoĞü gospodarczą, statystycznie czĊĞciej wspóápracują z przedsiĊ-biorstwami. PrzedsiĊbiorstwa mogą poszukiwaü partnerów wáaĞnie wĞród takich organizacji. Zresztą czĊsto tylko takie organizacje, które same mają bogatsze doĞwiadczenie i okreĞlone zasoby są zdolne do speánienia wymagaĔ partnerstwa w projektach spoáecznych realizowanych przez przedsiĊbiorstwa. Nie wyklucza

9

M. Gumkowska, J. Herbst, NajwaĪniejsze pytania – podstawowe fakty. Polski sektor

po-zarządowy 2008, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2008. Dokument elektroniczny:

http://civicpedia.ngo.pl/files/civicpedia.pl/public/publikacje/badania2008_pomar.pdf, 2008), s. 16. 10

(5)

to oczywiĞcie równieĪ takiego podejĞcia firmy, która w ramach swoich dziaáaĔ CSR chciaáaby koncentrowaü siĊ na pomocy organizacjom dopiero rozpoczyna-jącym dziaáalnoĞü i z mniejszych miejscowoĞci.

Warto zwróciü uwagĊ na to, Īe niektóre organizacje pozarządowe same prowadzą dziaáalnoĞü gospodarczą. Istnieją takĪe przedsiĊbiorstwa spoáeczne, czyli upraszczając, podmioty, które prowadząc dziaáalnoĞü gospodarczą, realizują równoczeĞnie cele spoáeczne. Wspóápraca przedsiĊbiorstw zarówno z organizacjami pozarządowymi prowadzącymi dziaáalnoĞü gospodarczą, jak i z przedsiĊbiorstwami spoáecznymi moĪe polegaü równieĪ na podjĊciu wspóá-pracy gospodarczej. PrzedsiĊbiorstwo moĪe bowiem wejĞü z tymi podmiotami w relacje gospodarcze i na przykáad kupowaü od nich potrzebne usáugi. To kolejna moĪliwoĞü realizacji polityki spoáecznej odpowiedzialnoĞci, którą moĪna uwzglĊdniü przy wyborze dostawców.

WĞród czĊĞci organizacji, zwáaszcza tych, które wspóápracy z biznesem nie podjĊáy, obraz biznesu i wspóápracy z biznesem jest gorszy. WpáynĊáy na to doĞwiadczenia tych organizacji lub negatywny wizerunek biznesu, które powstrzymywaáy je od nawiązania wspóápracy. PrzedsiĊbiorstwa mogą zwiĊk-szaü starania o lepszy wizerunek caáego Ğwiata biznesu oraz staraü siĊ zmieniü przekonanie czĊĞci spoáeczeĔstwa na swój temat. Dziaáania w zakresie spoáecz-nej odpowiedzialnoĞci są wáaĞnie czĊĞcią takiej kampanii na rzecz polepszenia wizerunku, kreują dodatkowo podwaliny pod przyszáy, bardziej stabilny áad spoáeczno-gospodarczy. Warto zatem promowaü kaĪdą dobrą praktykĊ.

Organizacje nie dostrzegają zaangaĪowania wáadz krajowych i lokalnych w promowanie wspóápracy miĊdzy omawianymi sektorami. MoĪna staraü siĊ lobbowaü o podjĊcie przez stosowne wáadze dziaáaĔ promujących wspóápracĊ miĊdzysektorową i dobre praktyki w tym obszarze. Sytuacja w tym zakresie siĊ jednak zmienia. Coraz czĊĞciej dyskutuje siĊ o partnerstwach miĊdzysektoro-wych i podejmowanych jest coraz wiĊcej inicjatyw. Problematyką spoáecznej odpowiedzialnoĞci zainteresowaáy siĊ wáadze centralne (m.in. powstaá zespóá ds. spoáecznej odpowiedzialnoĞci przy Radzie Ministrów) i coraz czĊĞciej moĪna obserwowaü dziaáania wáadz regionalnych w zakresie promocji CSR i partner-stwa miĊdzysektorowego.

W kontaktach miĊdzy przedsiĊbiorstwami i organizacjami pozarządowymi najczĊĞciej inicjatorem wspóápracy są organizacje pozarządowe. PrzedsiĊbior-stwa mogą wziąü z nich przykáad. PodejĞcie proaktywne jest w tym wzglĊdzie, tak jak w wielu innych przypadkach, najlepszą praktyką.

Warto pamiĊtaü, Īe w nawiązywaniu wspóápracy kluczową rolĊ odgrywają osobiste relacje pomiĊdzy osobami z przedsiĊbiorstwa i z organizacji. NaleĪy budowaü kapitaá spoáeczny i nawiązywaü sieü kontaktów, które potem czĊsto wydają owoce nawet w najbardziej nieoczekiwanych momentach. Dobrze jest osobiĞcie udzielaü siĊ spoáecznie, uczestniczyü w róĪnych gremiach, dawaü

(6)

poznaü siĊ we wáasnej spoáecznoĞci lokalnej, kontaktowaü z osobami z organi-zacji z róĪnych sektorów itp. OczywiĞcie jest to w natáoku codziennych obo-wiązków bardzo trudne, Jednak najgorsze co mogą zrobiü wáaĞciciele i zarządza-jący to zasklepiü siĊ w wąskich zagadnieniach technicznych związanych z prowadzeniem dziaáalnoĞci gospodarczej i nie zwracaü uwagi na to, co dzieje siĊ dookoáa, co jest istotne dla Ğwiata oraz na to, jakie problemy ma spoáecznoĞü lokalna i Īyjący w niej pracownicy.

Organizacje pozarządowe miewają zwykle kilku partnerów z sektora bizne-su. NajczĊĞciej są to mikroprzedsiĊbiorstwa i przedsiĊbiorstwa Ğrednie. MoĪe to Ğwiadczyü o lokalnym charakterze wielu partnerstw. NaleĪy siĊ zastanowiü, czy wpisywaü siĊ w ten nurt, czy tworzyü równieĪ partnerstwa o ponadlokalnym zasiĊgu dziaáania. Zapewne zaleĪeü to bĊdzie od specyfiki strategii spoáecznego zaangaĪowania danego przedsiĊbiorstwa.

PrzedsiĊbiorstwa mają do wyboru wiele form wspóápracy z organizacjami pozarządowymi. WĞród nich moĪna wymieniü dziaáania filantropijne, sponso-ring, udostĊpnianie usáug, sprzĊtu i lokali, wolontariat pracowniczy, marketing zaangaĪowany spoáecznie, programy (projekty) spoáeczne czy alianse strategicz-ne11. Specyficzną odmianą tej ostatniej formy są tzw. zielone alianse (green

alliances), czyli partnerstwa miĊdzy przedsiĊbiorstwami i ekologicznymi

organizacjami pozarządowymi, w ramach których obie strony poszukują rozwiązaĔ pozwalających osiągnąü konkretne korzyĞci Ğrodowiskowe, jak na przykáad niĪszy poziom zuĪycia surowców naturalnych czy wprowadzanie proekologicznych technologii i produktów12.

Organizacjom pozarządowym, które podjĊáy wspóápracĊ z przedsiĊbior-stwami, lepiej wspóápracuje siĊ z innymi organizacjami pozarządowymi, w drugiej kolejnoĞci z biznesem, a nastĊpnie dopiero z sektorem publicznym. MoĪna zatem rozwaĪyü powoáanie fundacji korporacyjnej, która w imieniu przedsiĊbiorstwa bĊdzie prowadziü dziaáania spoáeczne. Dziaáania takich fundacji zakáadanych w Polsce są równieĪ adresowane do organizacji pozarzą-dowych13.

Oferta organizacji pozarządowych dla przedsiĊbiorstw moĪe obejmowaü m.in. organizowanie wystaw, koncertów, imprez i innych wydarzeĔ, organizo-wanie akcji informacyjno-edukacyjnych, realizacjĊ szkoleĔ dla pracowników,

11

Na podstawie m.in.: A. Sawicka, A. Ptak, J. Lepka, PrzedsiĊbiorca w krainie dziaáaĔ

spo-áecznych. Akademia Rozwoju Filantropii, Warszawa 2003; MenedĪerowie 500 i odpowiedzialny biznes wiedza, postawy, praktyka, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2003.

12

E.R. Stafford, M.J. Polonsky, C.L. Hartman, Environmental NGO – Business

Collabora-tion and Strategic Bridging: A Case Analysis of the Greenpeace – Foron Alliance, „Business

Strategy and the Environment” 2000, vol. 9, s. 122–135. 13

Dotyczy to 62% tego typu fundacji. Zob. Fundacje korporacyjne w Polsce – raport z

(7)

udzielanie wsparcia merytorycznego, dostarczanie usáug i produktów, pomoc w tworzeniu polityki Ğrodowiskowej, organizowanie przestrzeni dla wolontariatu pracowniczego oraz pomoc w dotarciu do beneficjentów14.

Na razie dominuje wspóápraca wykraczająca poza dziaáania jednorazowe, którą jednak nie moĪna nazwaü jeszcze wspóápracą wieloletnią. Budowanie trwaáych partnerstw wydaje siĊ naturalnym kierunkiem dziaáania i bĊdzie w przyszáoĞci zapewne czĊstszym zjawiskiem.

Zdaniem organizacji pozarządowych prawie 30% przedsiĊbiorstw, z który-mi wspóápracują, nie ma Īadnych procedur regulujących wspóápracĊ. Jest to przykáad dziaáania nieracjonalnego nawet (a moĪe szczególnie) z punktu widzenia biznesowego. Wspóápraca powinna opieraü siĊ bowiem na jasnych i jawnych zasadach. Przymierzając siĊ do rozpoczĊcia wspóápracy, warto takie zasady i procedury wypracowaü.

4. STRATEGICZNY WYMIAR WSPÓàPRACY

PrzystĊpując do tworzenia programu wspóápracy z organizacjami pozarzą-dowymi, naleĪy jednak pamiĊtaü, Īe taki program powinien byü spójny z ogólną strategią biznesową przedsiĊbiorstwa. Kwestie związane z etycznym prowadze-niem biznesu czy realizacją spoáecznej odpowiedzialnoĞci organizacji mogą czasem decydowaü o dalszym „byü albo nie byü” przedsiĊbiorstwa. Znane są przecieĪ spektakularne upadki nawet takich gigantów, jak Enron, w wyniku zaistnienia w organizacji wielu dziaáaĔ o charakterze nieetycznym. Zatem ryzyko zaistnienia zdarzenia/zdarzeĔ o charakterze nieetycznym, skoro moĪe zdecydowaü o powodzeniu i dalszym trwaniu przedsiĊbiorstwa, ma znaczenie strategiczne. Nic dziwnego, Īe programy spoáeczne powinny byü traktowane jako integralny element zarządzania strategicznego. Absolutnie bezzasadne z punktu widzenia prowadzenia biznesu i celów ekonomicznych przedsi Ċbior-stwa jest ograniczanie myĞlenia o spoáecznej odpowiedzialnoĞci jedynie do kwestii PR i tworzenia dobrego wizerunku przedsiĊbiorstwa oraz do dziaáaĔ filantropijnych. Strategicznie rozumiana spoáeczna odpowiedzialnoĞü to – stosownie do modelu Carrolla – przede wszystkim odpowiedzialnoĞü ekono-miczna (podstawowa), prawna i etyczna a dopiero na samym koĔcu, ewentual-nie, filantropijna (rysunek 1)15.

14

A. Rudnicka, J. Reichel, Jak przygotowaü program wspóápracy organizacji pozarządowej

z przedsiĊbiorstwami?, Centrum Strategii i Rozwoju Impact, àódĨ 2011, s. 19.

15 Przykáadowe omówienie w: A. Crane, D. Matten, Business Ethics, Oxford University Press 2007, s. 49 i nast.

(8)

OdpowiedzialnoĞü filantropijna BądĨ dobrym obywatelem OdpowiedzialnoĞü etyczna BądĨ etyczny OdpowiedzialnoĞü prawna Przestrzegaj prawa

OdpowiedzialnoĞü podstawowa (ekonomiczna)

Niech twoja dziaáalnoĞü przynosi zamierzony zysk/poĪytek

Rysunek 1. Model spoáecznej odpowiedzialnoĞci organizacji (na bazie modelu Carrolla) ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: A.B. Carroll, The Pyramid of Corporate Social

Responsibility: Toward the Moral Management of Organisational Stakeholder, „Business

Horizons”, July–August 1991, s. 42.

OdpowiedzialnoĞü podstawowa (ekonomiczna) powinna realizowaü siĊ po-przez dąĪenie do osiągania powodzenia gospodarczego i odpowiedniego ksztaátowania relacji z interesariuszami (m.in. wáaĞcicielami, pracownikami, klientami, dostawcami). OdpowiedzialnoĞü prawna natomiast to dziaáanie zgodnie z reguáami gry, opisanymi przez regulacje prawne. OdpowiedzialnoĞü etyczna to z kolei respektowanie obowiązku postĊpowania sprawiedliwie, w sposób wáaĞciwy, dziĊki czemu unikamy krzywdzenia innych. Realizacja zaĞ odpowiedzialnoĞci filantropijnej oznacza dobrowolne przeznaczanie zasobów dla spoáecznoĞci i przyczynianie siĊ do podnoszenia jakoĞci Īycia16.

Konsekwencją tego modelu jest koniecznoĞü, aby przed stworzeniem pro-gramu spoáecznego oraz przed zainicjowaniem partnerstwa mającego go realizowaü, organizacje zidentyfikowaáy swoje potrzeby strategiczne i cele, do których zamierzają dąĪyü lub dąĪą. Strategia bowiem to z jednej strony sztuka podejmowania wyborów w peánym ograniczeĔ Ğwiecie17, a z drugiej Ĩródáo konkretyzacji i ograniczania przyszáych zachowaĔ organizacji do tych, które umoĪliwią jej trwanie z sukcesem przez dáugi okres. Zatem na kaĪdym etapie zarządzania strategicznego naleĪy uwzglĊdniaü kwestie związane ze spoáeczną odpowiedzialnoĞcią. Analiza otoczenia, w tym relacji z interesariuszami oraz analiza potencjaáu organizacji, ale równieĪ istniejących w niej zagroĪeĔ, są w stanie wygenerowaü informacje niezbĊdne do podejmowania racjonalnych dziaáaĔ w zakresie spoáecznej odpowiedzialnoĞci, które faktycznie bĊdą odpo-wiadaü na wyzwania otoczenia i potrzeby przedsiĊbiorstwa. Zbudowane na takiej diagnozie oraz czĊsto na marzeniach wáaĞcicieli, wizja i misja przedsiĊ-biorstwa mogą zawieraü równieĪ zobowiązanie do spoáecznej

odpowiedzialno-16

A.B. Carroll, The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral

Mana-gement of Organisational Stakeholder, „Business Horizons”, July–August 1991, s. 42.

17

(9)

Ğci. Wówczas wĞród celów strategicznych znajdzie siĊ równieĪ miejsce na wytyczenie kierunków dziaáaĔ w zakresie osiągania poĪądanego poziomu spoáecznej odpowiedzialnoĞci. Do realizacji tych celów zostaną wykreowane warunki i wygenerowane niezbĊdne zasoby, wybrana, a nastĊpnie wdroĪona zostanie najkorzystniejsza strategia (scenariusz)18.

Jednak wyznaczenie celów i sposobów dziaáania, a nastĊpnie ich wdroĪenie to jeszcze nie koniec. NaleĪy stale sprawdzaü, czy podjĊte dziaáania zmierzają do osiągniĊcia zaáoĪonych celów, oraz czy osiągniĊte cele pokrywają siĊ z tym, co uprzednio zaáoĪono. Pierwsza informacja jest potrzebna menedĪerom do podjĊcia ewentualnych dziaáaĔ korygujących. Druga informacja jest dowodem na zrealizowanie dziaáaĔ zgodnie z planem i czĊsto jest przekazywana w postaci sprawozdaĔ wáaĞcicielom przedsiĊbiorstwa (akcjonariuszom, udziaáowcom) oraz interesariuszom.

W tym celu naleĪy opracowaü system zbierania danych o prowadzonym dziaáaniu, obróbki danych i ich prezentacji. Stosunkowo áatwo jest gromadziü dane operacyjne, na przykáad wielkoĞü inwestycji na cele spoáeczne, liczba przeszkolonych pracowników, liczba zrealizowanych programów czystszej produkcji, ich efektywnoĞü ekologiczna itp. Bardzo waĪne jest dobre zaplano-wanie pomiaru oraz jego rzetelnoĞü, tak aby uzyskane dane nie budziáy wątpli-woĞci. WaĪne jest równieĪ to, dla kogo są przygotowane informacje o wynikach organizacji. Innych informacji bĊdą oczekiwaü zarządzający, innych wáaĞciciele, a jeszcze innych administracja publiczna i inni interesariusze. W zakresie doboru wskaĨników moĪna wykorzystaü istniejące wytyczne dotyczące raportowania, w tym te najbardziej znane, opracowane przez Global Reporting Initiative (GRI). Wytyczne GRI są dobrowolne i dotyczą raportowania (nie konkretyzując rodzaju instytucji, które mogą z nich skorzystaü) w celu pokazania swoich wyników ekonomicznych, spoáecznych i Ğrodowiskowych19.

5. PODSUMOWANIE

Wspóápraca polega na aktywnoĞci wszystkich zaangaĪowanych w nią stron. CzĊsto wymaga to inwestycji w postaci zasobów finansowych i ludzkich. Istnieje wiele form i moĪliwoĞci nawiązania wspóápracy. Rozwój spoáeczeĔstwa obywatelskiego i wzrost znaczenia organizacji pozarządowych stwarzają szansĊ na przyszáe wspóádziaáanie biznesu i trzeciego sektora. Nie bez znaczenia jest tu rosnąca wraĪliwoĞü spoáeczna przedstawicieli biznesu. WaĪna jest ĞwiadomoĞü

18

Etapy zarządzania strategicznego wymieniono, korzystając m.in. z: H. Steinmann, G. Sch-reyögg, Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocáawskiej, Wrocáaw 1998, s. 114 i n.

19

Strona internetowa Global Reporting Initiative: http://www.globalreporting.org, sekcja w jĊzyku polskim znajduje siĊ pod adresem: http://www.globalreporting.org/Home/LanguageBar/

(10)

wszystkich moĪliwych korzyĞci, ale takĪe i ryzyka. Do wspóápracy naleĪy siĊ bardzo dokáadnie przygotowaü. Przede wszystkim naleĪy przeáamaü istniejącą nieufnoĞü i dziaáaü na rzecz zmiany negatywnego wizerunku biznesu. Zaufanie jest kluczem do sukcesu.

BIBLIOGRAFIA

Brooks L.J., Dunn P., Business & Professional Ethics for Directors, Executives & Accountants, South-Western Cengage Learning 2010.

Carroll A.B., The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of

Organisational Stakeholder, „Business Horizons”, July–August 1991.

Crane A., Matten D., Business Ethics, Oxford University Press 2007.

Fundacje korporacyjne w Polsce – raport z badaĔ, Forum DarczyĔców, Warszawa 2008.

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.

Gumkowska M., Herbst J., NajwaĪniejsze pytania – podstawowe fakty. Polski sektor pozarządowy

2008, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2008. Dokument elektroniczny: http://civicpedia.

ngo.pl/files/civicpedia.pl/public/publikacje/badania2008_pomar.pdf, 2008

MenedĪerowie 500 i odpowiedzialny biznes wiedza, postawy, praktyka, Forum Odpowiedzialnego

Biznesu, Warszawa 2003.

Obáój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998.

Paliwoda-MatiolaĔska A., OdpowiedzialnoĞü spoáeczna w procesie zarządzania

przedsiĊbior-stwem, C.H. Beck, Warszawa 2009.

Reichel J., Realizacja strategii CSR w oparciu o wspóápracĊ z organizacjami pozarządowymi, [w:] Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Spoáeczna odpowiedzialnoĞü organizacji. Perspektywa

badawcza i wyzwania praktyczne, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we

Wro-cáawiu” nr 100, Wrocáaw 2010.

Reichel J., Rudnicka A., Collaboration of NGOs and Business in Poland, „Social Enterprise Journal” 2009, vol. 5, no. 2.

Reichel J., Rudnicka A., Wspóápraca organizacji pozarządowych z przedsiĊbiorstwami. Raport

z badaĔ, [w:] G. Makowski, M. Koziarek, Wymiary uĪytecznoĞci spoáecznej. Biznes, admini-stracja publiczna, organizacje pozarządowe a spoáeczeĔstwo obywatelskie, Instytut Spraw

Publicznych, Warszawa 2000.

Rudnicka A., Reichel J., Jak przygotowaü program wspóápracy organizacji pozarządowej

z przedsiĊbiorstwami?, Centrum Strategii i Rozwoju Impact, àódĨ 2011.

Sawicka A., Ptak A., Lepka J., PrzedsiĊbiorca w krainie dziaáaĔ spoáecznych. Akademia Rozwoju Filantropii, Warszawa 2003.

Stafford E.R., Polonsky M.J., Hartman C.L., Environmental NGO – Business Collaboration and

Strategic Bridging: A Case Analysis of the Greenpeace – Foron Alliance, „Business Strategy

and the Environment” 2000, vol. 9.

Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocáawskiej, Wrocáaw 1998.

Strona internetowa AA1000: http://www.aa1000.pl/aa1000-zaangazowanie-interesariuszy Strona internetowa Global Reporting Initiative: http://www.globalreporting.org, sekcja w jĊzyku

polskim znajduje siĊ pod adresem: http://www.globalreporting.org/Home/LanguageBar/

PolishLanguagePage.htm

(11)

Janusz Reichel

COLLABORATION BETWEEN ENTERPRISES AND NON-GOVERNMENTAL ORGANISATIONS WITHIN THE FRAMEWORK OF SOCIAL

RESPONSIBILITY PROGRAMME

The paper presents conclusions from own research on collaboration between enterprises and non-governmental organisations under the scope of the social responsibility programmes developed by companies. The conclusions discovered in the research lead to a set of guidelines and tips for the companies that are developed originally in the paper. The guidelines go in different directions – from details about forms of collaboration to making such a collaboration and corporate social responsibility strategic issues.

Cytaty

Powiązane dokumenty

określa, że organ stanowiący jednostki samorządu terytorialnego uchwala roczny program współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami wymienionymi w

Gminna Rada Pożytku Publicznego/Przedstawiciel Fundacji Edukacji Europejskiej – rozwiązaniem jest stworzenie centrum organizacji = jako pierwszy punkt, do którego trafiać

Biorąc powyższe pod uwagę można powiedzieć, że w nowym paradygmacie terytorialnej polityki rozwoju — zbieżnym z koncepcją rozwoju lokalnego — oraz w koncepcji

Najwyższa Izba Kontroli oceniła nega- tywnie zlecanie zadań organizacjom po- zarządowym i innym partnerom społecz- nym, w tym proobronnym przez Ministra Obrony

§ 2820 Dotacja celowa z budżetu na finansowanie lub dofinansowanie zadań zleconych do realizacji stowarzyszeniom - 10 000,00 zł.. Nazwa zadania: Ochrona i

Popularyzowanie i promocja działań organizacji pozarządowych współpracujących z powiatem poprzez zamieszczanie artykułów na stronie internetowej powiatu, pomoc w

Reiss Cup – dwudniowy turniej piłki nożnej dla dzieci i młodzieży Powiatu Poznańskiego,. XVI Powiatowe Igrzyska Sprawnych Inaczej z

Warto w tym miejscu wprowadzić pojęcie polityki publicznej, która odnosi się do rozumienia polityki jako policy i dotyczy struktur organi- zacyjnych państwa oraz jego