W artykule poruszono problem moralnie odpowiedzialnego przywództwa ujaw-niającego siĊ w obliczu zmian we współczesnych organizacjach.
W pierwszej czĊĞci publikacji przedstawiono najwaĪniejsze właĞciwoĞci róĪniące role menedĪerów i przywódców oraz wskazano na koniecznoĞü ich wzajemnego uzu-pełniania dla odpowiedzialnego funkcjonowania firmy.
W dalszej czĊĞci dokonano analizy etycznych aspektów przywództwa transakcyj-nego oraz transformacyjtransakcyj-nego. Model transakcyjny jest pochodną tradycyjtransakcyj-nego podejĞcia do zarządzania bazującego na stabilnej, hierarchicznej strukturze oraz sil-nym liderze. Przywództwo transformacyjne jest budowaniem relacji ze zwolennikami w oparciu o wspólnie demonstrowane przywiązanie do wartoĞci i zasad etycznych.
Przegląd literatury przedmiotu oraz badania potwierdzają, Īe standardom etycz-nego przywództwa, opartego na wartoĞciach humanistycznych, niezbĊdnych dla funkcjonowania współczesnych organizacji, najbliĪsze jest przywództwo transforma-cyjne.
Słowa kluczowe: przywództwo transformacyjne, przywództwo transakcyjne, przywództwo etyczne, zarządzanie.
Wprowadzenie
Dynamicznie zmieniająca siĊ rzeczywistoĞü ostatnich dekad, procesy globalizacji, niestabilne i niepewne rynki wywierają duĪy wpływ na szereg dziedzin Īycia społeczno-gospodarczego i wy-znaczają warunki funkcjonowania przedsiĊbiorstw, prowadzą takĪe do zmian paradygmatów zarządzania organizacjami oraz postrzegania roli kadry kierowniczej. Na kształt wartoĞci stanowią-cych podstawĊ kultury organizacyjnej firmy, ĞwiadomoĞci aksjologicznej pracowników oraz ich poziom zaangaĪowania istotny wpływ wywierają osoby tą firmą zarządzające i wyznaczające okre-Ğloną strategiĊ oraz styl kierowania. BĊdąc aktywnymi, twórcami i noĞnikami wiedzy oraz wartoĞci nadają niezbĊdny sens zmianom w otoczeniu, integrują wokół podzielanego celu w organizacji, wy-zwalają potencjał w pracownikach, motywują, budują zaufanie, kształtują i utrwalają etyczny bądĨ nieetyczny klimat w firmie [10, s. 65–66].
Zdaniem wiĊkszoĞci badaczy ostatnie załamania gospodarcze były konsekwencją nie tylko wzrastającej złoĪonoĞci gospodarki, jej nieprzewidywalnoĞci i wystĊpowania róĪnorodnych ryzyk, ale w głównej mierze rezultatem błĊdów w zarządzaniu oraz braku prawdziwego i odpowiedzial-nego przywództwa.
Współczesny biznes potrzebuje przywódców, którzy potrafią inicjowaü nowoczesne rozwiąza-nia poprzez aktywne włączanie i wspieranie róĪnorodnych interesariuszy, a nie takich, którzy chcą jedynie wzmacniaü własną pozycjĊ, wykorzystując narastające w róĪnych grupach społecznych uczucie lĊku w obliczu niepewnoĞci [15, s. 9]. Organizacje poszukują liderów, którzy bĊdą zdolni nie tylko zarządzaü zespołem, dobrze radziü sobie w sytuacjach kryzysowych, wyznaczaü kierunki
działaĔ, ale takĪe odpowiedzialnych, wyraĪających i ucieleĞniających cele i wartoĞci etyczne orga-nizacji w codziennych działaniach.
Od lat siedemdziesiątych XX wieku w naukach o zarządzaniu toczy siĊ dyskusja na temat zna-czenia i roli przywództwa w organizacji. Podczas, gdy uczeni najczĊĞciej rozgraniczają zarówno terminy jak i funkcje zarządzania i przywództwa, w powszechnej ĞwiadomoĞci pojĊcia rozumiane są synonimicznie.
Literatura przedmiotu zna ponad trzysta definicji przywództwa. Najbardziej spopularyzowana wersja wprowadzona przez R.W. Griffina traktuje przywództwo jako proces, który polega na uĪyciu wpływu, bez siĊgania po Ğrodki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowaĔ nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomoĪenia w definiowaniu kultury grupy lub organizacji. Jako właĞciwoĞü jest zestawem cech przypisywanych osobom po-strzeganym jako przywódcy [5, s. 492], [14, s. 155]. Tak rozumiane przywództwo wypełnia warunki „przywództwa nowego”, które pojawiło siĊ w literaturze w latach osiemdziesiątych XX wieku i jest opisywane jako charyzmatyczne, wizjonerskie, magiczne, skierowane ku przyszłoĞci, otwarte na innowacje, zawierające elementy przywództwa transformacyjnego. WystĊpuje w opozycji do mo-delu „starego przywództwa”, niecharyzmatycznego, opartego na kadrze zarządzającej i kontrakcie, który kładzie nacisk na planowanie, rutynĊ, podporządkowanie (transakcja) [1, s. 124].
Od współczesnego przywództwa oczekuje siĊ, by było ukonstytuowane na wartoĞciach huma-nistycznych, akceptowane społecznie i odpowiedzialne moralnie. Od samych liderów zaĞ wymaga siĊ nie tylko rozumienia i przestrzegania owych wartoĞci, ale przede wszystkim nadawania tym wartoĞciom znaczenia i nakreĞlania kierunków, wspierających organizacyjne uczenie siĊ, co we współczesnej gospodarczej rzeczywistoĞci jest niezwykle trudne.
W gospodarce opartej na wiedzy rola lidera – przywódcy szczególnie wzrasta, bowiem ma on wpływ na strategiĊ przedsiĊbiorstwa, kształt kultury organizacyjnej, procesy zarządzania, na wyko-rzystanie potencjału technicznego oraz zasobów intelektualnych pracowników.
Celem artykułu jest ukazanie waĪnoĞci i doniosłoĞci przywództwa transformacyjnego jako pa-radygmatu przeciwstawnego przywództwu transakcyjnemu. Badania potwierdzają, Īe najpełniej wyczerpuje ono warunki nowoczesnego, otwartego na zmianĊ, etycznego przywództwa i najbliĪ-szego wartoĞciom humanistycznym, których obecnoĞü choü czĊsto lekcewaĪona, jest szczególnie poĪądana we współczesnych organizacjach.
1. Zarzdzanie czy przywództwo
Zdaniem amerykaĔskiego uczonego Johna P. Kottera przywództwo wymaga szczególnych pre-dyspozycji intelektualnych i psychologicznych, którego brak najsilniej uwidacznia siĊ w sytuacjach kryzysu, przełomów, niepewnoĞci i ryzyka. Autor twierdzi, Īe sprowadzanie przywództwa do ak-tywnoĞci związanych wyłącznie z najwyĪszymi stanowiskami w hierarchii słuĪbowej i sytuowanie funkcji menedĪerskich poniĪej tego poziomu. jest nieuzasadnione. Taki zabieg wynika prawdopo-dobnie z powszechnego postrzegania przywództwa w kategoriach cech osobowoĞciowych, zwykle utoĪsamianych z charyzmą. PoniewaĪ zarazem niewielu z nas charakteryzuje siĊ tą szczególną ce-chą osobowoĞci, oznacza to, Īe równie niewielu moĪe odgrywaü role przywódcze [6].
Dokonując rozdziału ról przywódcy i menedĪera, jednoczeĞnie uwaĪa je za komplementarne: menedĪerowie wspierają stabilnoĞü organizacji, liderzy zaĞ są motorem sprawczym zmian.
Przy-powiada autor, skupia siĊ na planowaniu, budĪetowaniu, strukturyzacji oraz obsadzie stanowisk, mierzeniu wydajnoĞci i rozwiązywaniu problemów tak, by organizacja działała w sposób przewidy-walny i skuteczny w ramach zaplanowanego budĪetu. Jest zatem realizowaniem wizji, którą okreĞlają liderzy. Przywództwo natomiast jest umiejĊtnoĞcią poprowadzenia organizacji w przy-szłoĞü, polega na poszukiwaniu nowych szans, które pojawiają siĊ coraz szybciej, i na efektywnym wykorzystywaniu tych najlepszych. Przywództwo dotyczy budowania etyki wysokiej wydajnoĞci, nadziei, wizji, misji oraz ludzi, którzy tĊ wizjĊ chcą realizowaü, upodmiotowienia innych, a przede wszystkim inicjowania czĊsto drastycznej zmiany, ale teĪ umoĪliwia wytworzenie szczególnie ko-rzystnych zmian, wyzwala energiĊ w zwolennikach pozwalającą przezwyciĊĪaü róĪnorodne bariery (posiada zdolnoĞü wywierania wpływu na ludzi). Nie bazuje na atrybutach, lecz na zachowa-niach [6].
W coraz szybciej zmieniającym siĊ otoczeniu obserwujemy zdaniem autora przerost tradycyj-nego zarządzania i deficyt dojrzałego przywództwa. Połączenie siltradycyj-nego zarządzania z równie silnym przywództwem przynosi poĪądane rezultaty: zrównowaĪoną organizacjĊ z dobrze zorganizowanym i zmotywowanym zespołem odnoszącym sukcesy [por. 13, s. 155–157]. Autor uwaĪa, Īe firmom XXI wieku dla zapewnienia niezawodnoĞci i wydajnoĞci niezbĊdne jest znalezienie takiej prze-strzeni, w której te role bĊdą siĊ uzupełniaü, harmonizowaü i równowaĪyü. Aby złoĪone organizacje funkcjonowały niezawodnie i wydajnie potrzebujemy zatem mistrzowskiego zarządzania i Ğwiato-wej klasy przywództwa [5, s. 492–493].
DuĔski filozof zarządzania Ole F. Kirkeby uwaĪa, Īe dbałoĞü lidera – przywódcy o wyniki eko-nomiczne i techniczne nigdy nie powinna wystĊpowaü przed troską o inne osoby [4, s. 43]. Autor opisując typy idealne przywódcy i menedĪera, wskazuje, Īe róĪni ich rodzaj relacji. Typ idealny menedĪera charakteryzuje relacja asymetryczna: podmiotowy menedĪer przeciwstawny jest przed-miotowemu podwładnemu. MenedĪer rozkazuje, zleca, poleca, a podwładny nie ma moĪliwoĞci stania siĊ podmiotem. W idealnym typie przywódcy podmiot spotyka siĊ z podmiotem – relacja jest symetryczna [4, s. 42–43]. Przywództwo nie posługuje siĊ instrukcjami, strachem, nie oczekuje po-słuszeĔstwa, dostosowania siĊ, akceptacji i autorytetu. Raczej polega na dialogu, nauczaniu, proĞbie, apelu, zaangaĪowaniu i empatii oraz wzajemnoĞci i solidarnoĞci. Nie kontroluje; lider sugeruje i re-komenduje, wskazuje i prosi, zachĊca i wzywa. Nigdy nie karze, nie degraduje, ani nie zawiesza. Przywództwo nie narzuca dominacji, poniewaĪ jest Ğwiadome tego, Īe jego fundamentem jest sza-cunek i uznanie, dlatego moĪe byü (jest) przykładem dla całej organizacji [3, s. 4]. Przywództwo tworzy siĊ we własnym umyĞle lidera, gdy rola, którą pełni zespala siĊ z jego osobą, z jego we-wnĊtrznie przeĪywanym obowiązkiem wobec drugiego podmiotu.
W naukach o organizacji i zarządzaniu, naukach humanistycznych termin przywództwo nieu-stannie ewoluuje. Ralph M. Stogdill wskazuje, Īe istnieje niemal tyle róĪnych definicji przywództwa, ile osób próbowało je formułowaü [por. 2, s. 49], [14, s. 154–157].
Definiując przywództwo badacze najczĊĞciej próbują odpowiedzieü na pytanie, czym jest efek-tywne i etycznie dobre przywództwo. W badaniach nad efektywnoĞcią przywództwa dominuje element opisowy, natomiast jego oceną moralną zajmują siĊ teorie normatywne.
W podejĞciu opisowym badaĔ nad przywództwem uwzglĊdnia siĊ najczĊĞciej nastĊpujące czyn-niki efektywnoĞci:
ħródło:[8,s. 21].
Teorie normatywne skupiają siĊ na okreĞleniu wzoru przywództwa w kategoriach dobra i zła (na ocenie moralnej przywództwa):
Normatywne koncepcje przywództwa Badane aspekty etyczne
SłuĪebne przywództwo Przywódca przewodzi, poniewaĪ chce pomagaü swoim zwolen-nikom w ich „całoĞciowym” rozwoju
Transformacyjne przywództwo Przywódca dąĪy wraz ze zwolennikami do zmiany społecznej na bazie wczeĞniej okreĞlonych wspólnych wartoĞci
Autentyczne przywództwo Przywódca zachĊca swoich zwolenników do tego, aby stawali siĊ „prawdziwymi sobą”, opierając siĊ na wartoĞciach humani-stycznych
Odpowiedzialne przywództwo Przywódca bierze pod uwagĊ dobro interesariuszy z którymi dąĪy do osiągniĊcia celów zrównowaĪonego rozwoju
Etyczne przywództwo Przywódca stosuje i promuje kodeks dobrych praktyk w relacji ze zwolennikami
ħródło:[8, s. 25].
Znaczenie etycznych aspektów przywództwa we współczesnych rozwaĪaniach nad jego istotą ilustrują wyniki badaĔ przeprowadzonych na przełomie wieków w ramach programu Globe (The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), który został stworzony w 1991 r. pod kierunkiem R.J. House’a (USA). Celem badaĔ było zebranie danych empirycznych na temat zaleĪnoĞci wystĊpujących miĊdzy kulturą społeczeĔstwa, kulturą przedsiĊbiorstw oraz stylami za-rządzania. Badania przeprowadzone w 62 krajach na piĊciu kontynentach Ğwiata pokazały, Īe róĪnice w zakresie uznawanych wartoĞci kulturowych wpływają takĪe na róĪnice pod wzglĊdem preferowanych cech i zachowaĔ przywódczych. W grupie zachowaĔ i cech kluczowych z perspek-tywy jakoĞci przywództwa stale powtarzały siĊ kategorie uczciwoĞci i rzetelnoĞci.[6]. W przedstawionych poniĪej analizach koncepcji „nowego”, moralnie odpowiedzialnego przywódz-twa, oczekiwania wobec liderów mają fundamentalne znaczenie i stają siĊ punktem wyjĞcia do budowy etycznych wzorców.
Opisowe koncepcje przywództwa Badane czynniki efektywnoĞci
Koncepcje osobowoĞci WyodrĊbnione cechy osobowoĞci wpływające na skutecznoĞü przywództwa
Koncepcje stylów zachowaĔ WyodrĊbnione style zachowaĔ wpływające na skutecznoĞü przy-wództwa
Koncepcje sytuacyjne WyodrĊbnione konfiguracje cech przywódcy i stylów przywódz-twa w róĪnych sytuacjach, takĪe kulturowych
Koncepcje władzy WyodrĊbnione Ĩródła i typy władzy oraz ich wpływ na skutecz-noĞü [przywództwa
3. Przywództwo transakcyjne
Transformacyjny model przywództwa wprowadził do nauk o zarządzaniu amerykaĔski polito-log i historyk J. McGregor Burns w latach osiemdziesiątych XX wieku. Przeciwstawia go przywództwu transakcyjnemu, które uĪywa wobec pracowników nagród, obietnic, kar i pochwał jako instrumentów pozwalających uzyskaü oczekiwane zachowania. Relacja miĊdzy przywódcą a zwolennikiem jest oparta na czystej wymianie korzyĞci dla obydwu stron: gdy przywódca coĞ oferuje (komunikuje korzyĞci), na przykład status, stanowisko pracy czy pensjĊ w zamian za lojal-noĞü i wypełnianie obowiązków [8, s. 27]. Osiąganie celów nie odbywa siĊ przez współdziałanie, lecz jest swego rodzaju formalną transakcją, paktem zawieranym w intencji wymiany czegoĞ (coĞ za coĞ), co jest wartoĞciowe dla kaĪdego uczestnika. Lider transakcyjny, działając zgodnie z formal-nymi regułami uczciwoĞci, nastawiony jest przede wszystkim na zaspakajanie potrzeb „niĪszego rzĊdu”.
Według Bernarda M. Basa, który kontynuował badania Burnsa nad modelem transformacyj-nym, przywództwo transakcyjne obejmuje dwa elementy:
1. Zarządzanie przez krytykĊ, w którym przywódca podejmuje działania korygujące (kara), gdy podwładny popełnia błąd, bądĨ nie wykonuje jakiegoĞ obowiązku, oraz jeĞli wszystko przebiega zgodnie z poleceniem – wówczas nie podejmuje Īadnych aktywnoĞci. W tym modelu podwładni raczej koncentrują siĊ na utrzymaniu status quo, unikaniu błĊdów, a co za tym idzie, nie są skłonni do wprowadzania zmian czy podejmowania ryzyka.
2. Uwarunkowane nagradzanie, w którym przywódca dokładnie przedstawia warunki uzyskania okreĞlonych gratyfikacji, zachĊcając do precyzyjnie wyznaczonych działaĔ. [16, s. 321–322], [14, s. 166].
Przywódca transakcyjny kładzie nacisk na standardy pracy i zadaniowe cele, sprawuje przy-wództwo w obrĊbie organizacyjnych ram i stara siĊ dostosowaü do obowiązujących przepisów. Silna władza i kontrola kształtują zachowania członków organizacji, a rola lidera ma charakter ĞciĞle in-strumentalny.
Model transakcyjny nie sprzyja budowaniu wiĊzi, poniewaĪ nie dysponuje wartoĞciami, na bazie których moĪna budowaü relacje, a przywódca w istocie jest tylko kierownikiem składającym za pomocą zracjonalizowanych i najczĊĞciej materialnych/ekonomicznych Ğrodków obietnice gra-tyfikacji za podjĊte działania. [12, s. 12].
Pracownicy w tym modelu nie są innowacyjni, nie wykorzystują swoich potencjałów i nie an-gaĪują siĊ w funkcjonowanie firmy, poniewaĪ jej sukces postrzegają z perspektywy osobistych korzyĞci (na przykład zaspokojenie potrzeby własnego bezpieczeĔstwa).
WyróĪnia siĊ wiele typologii przywództwa transakcyjnego, których charakterystyki są uwarun-kowane miĊdzy innymi kontekstem kulturowym, czynnikami psychologicznymi, osobowoĞciowymi. J.C. Maxwell wymienia przywódców naturalnych (dysponujących wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi), ukształtowanych, kształcących siĊ oraz potencjalnych. Strategor zaĞ wylicza transakcyjnych przywódców narcystycznych, zaborczych, uwodzicielskich, roztrop-nych [por. 17, s. 226, 227]. NiezaleĪnie od trudnoĞci, jakie mogą pojawiaü siĊ w relacjach z pracownikami w związku z odmiennoĞcią cech psychologicznych przywódców, podkreĞla siĊ, Īe kierują oni swoich zwolenników do wyznaczonych celów a organizacje osiągają rynkowe sukcesy. JednakĪe jeĞli relacjom nie towarzyszy poczucie wiĊzi, nadającej pracy głĊbszy sens, myĞlenie ka-tegoriami „my”, niezwykle trudno jest o pełne zaangaĪowanie pracowników oraz uzyskanie wspólnoty waĪnej dla trwania przedsiĊbiorstwa w długofalowej perspektywie.
4. Transformacyjny model przywództwa
W przywództwie transformacyjnym relacje opierają siĊ na wspólnie wyznawanych warto-Ğciach, a działania lidera zorientowanego bardziej na sukces organizacji niĪ własną korzyĞü sprzyjają stymulowaniu motywacji współpracowników, prowadzą do pozytywnego jej przekształ-cania oraz Ğwiadomego i skutecznego zaangaĪowania na rzecz firmy, co w oczywisty sposób podnosi na wyĪszy poziom jej kulturĊ zarówno organizacyjną jak i etyczną.
Według R. W. Griffina przywództwo transformacyjne wykracza poza standardowe oczekiwa-nia wobec liderów, przekazuje i potĊguje poczucie misji, pobudza proces uczeoczekiwa-nia siĊ, jest otwarte na zmianĊ, inspiruje nowe sposoby myĞlenia, sprawia, Īe cele lidera i zwolenników jednoczą siĊ [5, s. 57]. Łączy potrzeby i aspiracje we wspólnym przedsiĊwziĊciu, którego celem jest uczynienie lep-szymi obywatelami zarówno przywódców, jak i tych, którzy za nimi podąĪają [18, s. 158].
Bass wyróĪnia nastĊpujące wymiary przywództwa transformacyjnego: idealizujący wpływ i in-spirującą motywacjĊ, stymulacjĊ intelektualną oraz indywidualne traktowanie pracownika.
1.Idealizujący wpływ i inspirująca motywacja wystĊpują, gdy lider przedkładając potrzeby pra-cowników ponad własne, dzieląc z nimi ryzyko, prezentuje wizjĊ oczekiwanej przyszłoĞci, potrafi wskazaü sposoby jej urzeczywistnienia i podkreĞliü sens pracy, staje siĊ wzorem godnym naĞlado-wania. Zwolennicy ufają jego kompetencjom, akceptują sposób komunikacji wartoĞci i wizji; chcą zatem go naĞladowaü i uczestniczyü w zarysowanym modelu realizacji zadaĔ. Taki przywódca moĪe byü okreĞlany mianem charyzmatycznego.
2.Stymulacja intelektualna przejawia siĊ w pobudzaniu pracowników do poszukiwania innowa-cyjnych rozwiązaĔ oraz skłanianiu do krytycznego myĞlenia, poszukiwania własnych inicjatyw i odrzucania egoistycznych motywacji, wiary we własne siły.
3.Indywidualne traktowanie natomiast manifestuje siĊ w poĞwiĊcaniu przez przywódcĊ uwagi kaĪdemu pracownikowi, jego osobistym, jednostkowym potrzebom, wspieraniu jego pasji przy jed-noczesnym stwarzaniu warunków sprzyjających rozwojowi potencjału całej załogi danej organizacji [19, s. 40].
Fenomen przywódcy transformacyjnego zdaniem Bassa wynika z traktowania podwładnych jak równorzĊdnych partnerów. Formułuje wysokie, ale jednoznaczne, obowiązujące wszystkich stan-dardy, jest otwarty – chĊtnie słuĪy radą, pomocą i wsparciem, jest uwaĪnym słuchaczem, pozostawia współpracownikom duĪo autonomii, zachĊca do samorozwoju oraz, gdy zajdzie potrzeba, dzieli siĊ wiedzą i doĞwiadczeniem. JednoczeĞnie jest postrzegany jako osoba stanowcza, zdolna do udziele-nia reprymendy, gdy jest to konieczne, ale z reguły utrzymująca z pracownikami bliskie i nieformalne stosunki [18, s. 41–42].
Charakter relacji (budowanie zaufania we własne siły oraz szeroki zakres autonomii dawany pracownikom) sprawia, Īe w naturalny sposób mogą stawaü siĊ liderami.
Istota przywództwa transformacyjnego polega na tym, Īe angaĪując całą osobĊ zwolennika wzbudza i potĊguje jego oczekiwania, rozszerza spektrum potrzeb, rozwija potencjał twórczy przy-czyniając siĊ podniesienia na wyĪszy poziom ĞwiadomoĞci moralnej. Posiada zatem szereg umiejĊtnoĞci, które pozwalają je łączyü z przywództwem charyzmatycznym. Autorytet charyzma-tycznego przywódcy wynika z zaufania i głĊbokiej wiary zwolenników w wyjątkowoĞü i atrakcyjnoĞü przekazu, który szczególnie w sytuacjach zagroĪenia czy kryzysu ujawnia swoją siłĊ. Podwładni charyzmatycznych liderów są pewni siebie, w wiĊkszym stopniu dostrzegają znaczenie
NaleĪy jednakĪe zwróciü uwagĊ, Īe przywódca transformacyjny w organizacjach gospodar-czych nie musi byü charyzmatyczny – wystarczy, jeĞli bĊdzie doĞü silny, by zbudowaü sprzyjające warunki do tego, aby ludzie czuli siĊ włączeni w proces zmian niezbĊdnych do realizacji zaplano-wanych celów. Zgodziü siĊ zatem naleĪy z autorami, którzy przywództwo charyzmatyczne oparte na autorytecie oraz grające na emocjach, rezerwują raczej dla liderów partii politycznych i organi-zacji społecznych [12,s.116].
Zdaniem Bassa jedynie nienaganni etycznie liderzy mogą byü transformacyjnymi przywód-cami. Wniosek ten autor wysunął dokonując rozdziału przywództwa pseudo-transformacyjnego (nagannego moralnie) od autentycznie transformacyjnego, zgodnego z podstawowymi zasadami wyznaczonymi przez społeczeĔstwo, budującego relacje miedzy członkami organizacji, a nie kon-kurującego o władzĊ [8, s. 27].
5. Zako czenie
Z uwagi na posiadany zakres władzy, osoba lidera odgrywa kluczową rolĊ w ustanawianiu wzorców zachowania i poĪądanych postaw społecznych. W związku z powyĪszym, oparte na ak-sjologicznym fundamencie przywództwo wydaje siĊ jedyną odpowiedzią na wyzwania, jakie niesie ze sobą złoĪony i szybko zmieniający siĊ Ğwiat.
Model przywództwa transakcyjnego sprzyja osiąganiu zaplanowanych strategicznych celów or-ganizacji. JednakĪe brak osobistych/osobowych relacji oraz koncentracja na transakcji/procedurach mających doprowadziü do celu, mogą powodowaü koszty moralne i trudne do rozwiązania konflikty po stronie pracowników [14, s. 157].
W przywództwie transformacyjnym obserwujemy liderów, którzy podejmują zmiany poprzez pozytywne angaĪowanie, wspólne uzgadnianie, identyfikowanie współpracowników z wartoĞciami firmy oraz „budowĊ etyki wysokiej jakoĞci”. W klasycznym modelu Burnsa transformacyjny przy-wódca poszukuje etycznych uzasadnieĔ w sferze wartoĞci uniwersalnych, inicjuje zmiany na rzecz postĊpu społecznego, uczy współdziałania, współpracy, jest otwarty na dialog. WyjątkowoĞü jego aktywnoĞci wynika z przywiązania do humanistycznych wartoĞci, wraĪliwoĞci na drugiego czło-wieka, umiejĊtnoĞci dostrzegania w pracownikach potencjału, otwarcia na zmianĊ. Jako model wpisuje siĊ we współczesny – nowoczesny paradygmat przywództwa wizjonerskiego i społecznie odpowiedzialnego. Przywódca transformacyjny wspiera wymianĊ wiedzy i takie zarządzanie orga-nizacją, które poprawia poziom innowacji organizacyjnych. Ostateczna odpowiedĨ na pytanie, na ile model przywództwa transformacyjnego wyczerpuje warunki etycznego przywództwa w duĪej mierze zaleĪy od intencji/motywów wyznaczających aktywnoĞü działającego.
Bibliografia
[1] Bombała B., Zagadnienie upełnomocnienia pracowników w koncepcji przywództwa perso-nalistycznego i słuĪebnego, w: http://www.annalesonline.uni.lodz.pl/archiwum /2010/2010_01_bombala_123_132.pdf.
[2] Broniewska G., Nowoczesny kierownik- menedĪer, w: Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica, 283, 2013.
[3] Gasparski W., Przywództwo Przypomnienia i propozycje, w:Etyka przywództwa UjĊcie in-terdyscyplinarne, red. I Kuraszko, Difin SA warszawa 2014.
[4] Gasparski W., Postawa dobrego gospodarza wymogiem współczesnego patriotyzmu, w; Prakseologia nr 151/2011.
[5] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.
[6] Kotter J. P., Zarządzanie to nie przywództwo, w: https://www.hprp.pl/b/zarzadzanie-to-nie-przwodztwo/iKjmTINX [dostĊp.17.04. 2017].
[7] Kumor M., – Model miĊdzykulturowy GLOBE- ujecie teoretyczne, w: cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1...db50.../handel_wew_1-2011.11-17.pdf). Pdf[do-stĊp. 17.04.2017].
[8] Kuraszko I., Etyka przywództwa: dlaczego, jak i gdzie idziemy?, w: Etyka przywództwa UjĊ-cie interdyscyplinarne, (red), Kuraszko I., Difin SA, Warszawa 2014.
[9] Kupczyk T.(red.), Uwarunkowania sukcesów kadry kierowniczej w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2009.
[10] Lewicka-Strzałecka A., Etyczny wymiar przywództwa w biznesie: dwa bieguny, w: Prakseo-logia, nr 151/2011.
[11] LipiĔska-Grobelny A, Przewodziü czy zarządzaü? Oto jest pytanie. Przegląd teorii przywódz-twa, w: Acta Universitatis Lodziensis Folia Psychologica 9, U Ł. s. 101.
[12] Makowiec M., Potocki A., Kierunek na zarządzanie partycypacyjne, w: https://repozyto-
rium.uph.edu.pl/bitstream/handle/11331/684/Makowiec_Potocki_Przywodztwo-kierunek_na.pdf?sequence=1 [dostĊp.17.04.2017].
[13] Mrówka R., Wyzwania współczesnych przywódców organizacji gospodarczych, w: http://ko-legia.sgh.waw.pl/pl/KZiF/struktura/KTZ/Documents/Wyzwania_wspolczesnych_przywodc ow_organizacji_gospodarczych.pdf. [dostĊp. 17.04.2017].
[14] Oleksyn T., Kreatorzy zarządzania, w: Filozofia a zarządzanie, red. Oleksyn T., Wolters Kluwer Polska SA, Warszawa 2013.
[15] Puchalski J., Nowe przywództwo determinantą sukcesu w gospodarce opartej na wiedzy, w: Kupczyk T., (red.), Uwarunkowania sukcesów kadry kierowniczej w gospodarce opartej na wiedzy, Difin SA, Warszawa 2009.
[16] Rok B., NaprawdĊ odpowiedzialne przywództwo, w: Rzeczpospolita grudzieĔ,2014, s. 9, NiezaleĪny Dodatek Tematyczny.
[17] V. Shackleton, P. Wale, Przywództwo i zarządzanie, w: Psychologia pracy i organizacji, red. N. Chmiel, GdaĔskie Wydawnictwo Psychologiczne, GdaĔsk 2003, s. 321–322.
[18] Strategor, Potocki A.(red). Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin, War-szawa, 2002, s. 226
[19] SzczupaczyĔski J., W poszukiwaniu etycznych fundamentów przywództwa we współczesnym Ğwiecie, w:Prakseologia 158, t. I/2016, w: file:///C:/Users/ZZ/ Downloads/Prakseolo-gia158%20t1_2016%20s87_112%20(2).pdf [dostĊp. 17.04.2017].
[20] Szwiec P., Wpływ przywództwa na aktywnoĞü twórczą pracowników:https://www.ipiss. com.pl/wp-content/uploads/downloads/2012/11/p_szwiec_zzl_3-4_2008.pdf [dostĊp.17.04. 2017].
THE ETHICAL ASPECT OF LEADERSHIP IN THE ORGANIZATION Summary
This article raises a subject of morally responsible leadership emerging in the face of changes in present-day organizations.
The first part of the article introduces key features that differ roles of managers and leaders and shows their need to complement each other for the reliable function-ing of the company.
The ethical aspects of transactional and transformational leadership are further analyzed. The transaction model is derived from a traditional management based on a stable, hierarchical structure and strong leadership. Transformational leadership consists of building relationships with proponents and it’s based on demonstrated at-tachment to values and ethical rules.
The literature review and research confirm that standards of ethical leadership, based on the humanistic values, which are necessary for the functioning of modern organizations, are closest to transformational leadership.
Keywords: Transformational leadership, transactional leadership, ethical leadership, management Zofia Zgoda
Lidia Nowakowska
Katedra Marketingu i Rozwoju Regionalnego Pracownia Nauk Społecznych
Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy Ul. FordoĔska 430, 85-790 Bydgoszcz e-mail: zzgoda@utp.edu.pl
e-mail: lidia.nowakowska@utp.edu.pl Anna Nowakowska
Katedra Ekonomii i Prawa Gospodarczego Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy Ul. FordoĔska 430, 85-790 Bydgoszcz e-mail: Anna Nowakowska@utp.edu.pl
