Agnieszka Smalec
Uniwersytet Szczeciñski
ROLA KOMUNIKACJI I INFORMACJI W ADMINISTRACJI SAMORZ¥DOWEJ
Wprowadzenie
Skuteczne dzia³anie instytucji samorz¹dowych we wspó³czesnym otoczeniu wymaga innego podejœcia do otoczenia, odbiorców oferty. Przeobra¿enia te s¹ pomocne w celu wykreowania wizerunku urzêdu jako przyjaznego, aktywnego podmiotu, który szybko reaguje na potrzeby ludzi, podmiotów gospodarczych i innych organizacji z otoczenia. Elementem bardzo istotnym jest dobra wielokie- runkowa komunikacja miêdzy uczestnikami rynku. Wa¿ny jest przep³yw infor- macji pomiêdzy ró¿nymi uczestnikami oraz jakoœæ tych¿e informacji. Znaczenie komunikacji prowadzonej przez urzêdy samorz¹du terytorialnego wynika m.in.
z: chêci uzyskania poczucia to¿samoœci, nawi¹zywania wiêzi, zaspokajania w³asnych potrzeb, potrzeby przynale¿noœci (daje poczucie uczestnictwa w ¿yciu jakiejœ grupy spo³ecznej), jak równie¿ potrzeby wp³ywu i kontroli otoczenia spo³ecznego.
Komunikacja to zarz¹dzanie dialogiem jednostek samorz¹dowych z otocze- niem rynkowym. Nie nale¿y zapominaæ o tym, ¿e komunikacja taka ma s³u¿yæ tak¿e (a mo¿e przede wszystkim) wype³nieniu misji samorz¹dów, czyli zaspoko- jeniu potrzeb spo³ecznych. Do zadañ samorz¹dów nale¿¹ bowiem wszystkie sprawy publiczne s³u¿¹ce zaspokajaniu zbiorowych potrzeb wspólnoty, spo³ecz- noœci. Bardzo istotne s¹ dobre kontakty z ca³ym otoczeniem, œrodowiskiem spo³ecznym. Do prawid³owego przep³ywu informacji i komunikacji przyczynia siê szczególnie personel. Kapita³ ludzki ma zatem nieocenione znaczenie. Nale¿y podkreœliæ, i¿ ten rodzaj aktywów nie ulega deprecjacji, wrêcz przeciwnie – powiêksza swoj¹ wartoœæ, gdy¿ ludzie maj¹ zdolnoœæ ci¹g³ego rozwoju i uczenia siê. Zaœ obecnie wiedza, informacja i umiejêtnoœci staj¹ siê bardzo istotnymi (nawet mo¿na powiedzieæ, ¿e podstawowymi) zasobami generuj¹cymi rozwój regionu. W obrêbie samorz¹du terytorialnego coraz czêœciej akcentuje siê rolê zarz¹dzania rozwojem, które ma cechy innowacyjnoœci, kreatywnoœci oraz aktywnoœci. Dlatego niezbêdna jest prawid³owa komunikacja, której podstaw¹
jest rzetelna informacja. Informacja jest niezbêdna do podejmowania przez samorz¹dy zarówno decyzji bie¿¹cych s³u¿¹cych wykonywaniu zadañ z zakresu podstawowych potrzeb spo³ecznoœci lokalnej, jak i decyzji strategicznych – d³ugoterminowych zadañ prorozwojowych. Informacja w JST pe³ni równie¿
funkcjê œrodka komunikacji samorz¹dów z otoczeniem [Gajdzik 2002, s. 76].
1. Istota komunikacji
Tradycyjnie komunikacja rozumiana jest jako proces polegaj¹cy na przekazywa- niu informacji pomiêdzy podmiotami. Nowoczeœnie rozumiana komunikacja jest dialogiem z otoczeniem rynkowym. Powinna przyczyniaæ siê do rozwi¹zywania i utrzymywania partnerskich stosunków z ró¿nymi uczestnikami otoczenia.
Jakoœæ i aktualnoœæ przekazywanej i odbieranej informacji oraz system jej przep³ywu staj¹ siê obecnie istotnym czynnikiem konkurencyjnoœci danego pod- miotu. Bardzo wa¿na jest umiejêtnoœæ wykorzystywania wiedzy w taki sposób, aby przynosi³a jak najwiêcej korzyœci. Informacja bowiem jest czynnikiem, który zwiêksza nasz¹ wiedzê o otaczaj¹cej nas rzeczywistoœci [Flakiewicz 1997, s. 58];
jest tym, co powstaje w wyniku uzyskania, analizy lub przetwarzania danych [Kie³tyka 2002, s. 371].
Skutecznoœæ polityki komunikacji, czyli kwestia, czy przekaz zostanie w³aœci- wie zrozumiany i zapamiêtany przez odbiorcê – zale¿y od umiejêtnoœci doboru form, œrodków i najlepszego ich dopasowania do adresata przekazu. W zwiêksze- niu zrozumienia przekazu przez odbiorców pomocne jest zachowanie nastê- puj¹cych regu³ dobrze sformu³owanej informacji [Lesly 1991, s. 12]:
– prostota przekazu – u¿ywanie zrozumia³ego jêzyka;
– jasnoœæ wypowiedzi – klarowne wy³o¿enie, bez zawi³oœci;
– zwiêz³oœæ – w miarê mo¿liwoœci jak najkrócej (ale zrozumiale);
– precyzja – u¿ycie w³aœciwych merytorycznych sformu³owañ;
– organizacja – ka¿dy element informacji musi znajdowaæ siê we w³aœciwym miejscu;
– konsekwencja i wewnêtrzna zgodnoœæ logiczna przekazu;
– przyjazny wydŸwiêk – przedstawienie faktów raczej w pozytywnym ni¿ nega- tywnym œwietle;
– zdolnoœæ do przekazywania, zaanga¿owanie;
– ró¿norodnoœæ wra¿eñ – przedstawienie informacji z mo¿liwie wielu punktów widzenia, co daje efekt bezstronnoœci i obiektywnoœci;
– dopasowanie do typu odbiorcy;
РuczciwoϾ.
Celem komunikacji jest osi¹gniêcie takiego porozumienia, które umo¿liwia realizacjê uzasadnionych interesów obu stron w maksymalnym stopniu. Nale¿y
podkreœliæ, ¿e spotkanie nabywcy z us³ugodawc¹ jest „konfrontacj¹ sposobu myœlenia o w³asnych potrzebach z innym punktem widzenia” [Rogoziñski 2008].
Informacje przekazywane s¹ za pomoc¹ ró¿nych kana³ów komunikacyjnych, wœród których wyró¿nia siê kana³y komunikacji osobowej i nieosobowej [Kotler i in. 2002, s. 836]. Komunikacja mo¿e przybieraæ formê komunikacji niewerbal- nej i werbalnej. W komunikacji mo¿na pope³niæ jednak du¿o b³êdów, co niestety mo¿e mieæ odzwierciedlenie w odbiorze komunikatu. Nale¿y zaznaczyæ, i¿
komunikaty bezs³owne (mowa cia³a) odgrywaj¹ istotne znaczenie szczególnie w kszta³towaniu pierwszego wra¿enia o cz³owieku – 99% opinii o nim powstaje w ci¹gu pierwszych 90 (dziewiêædziesiêciu) sekund kontaktu z nim [B³aut 1995, s. 132–134].
2. Komunikacja i informacja w administracji samorz¹dowej
Samorz¹d dostarcza us³ugi publiczne, przybieraj¹ce postaæ us³ug administracyj- nych, publicznych o charakterze spo³ecznym czy publicznych o charakterze tech- nicznym (zwanych komunalnymi). Do g³ównych zadañ w procesie tworzenia systemu komunikacji w JST nale¿y m.in.: sporz¹dzenie wykazu pracowników, którzy bêd¹ z niego korzystaæ, i dla ka¿dego z nich okreœlenie zapotrzebowania na informacje i ich formê, która bêdzie najbardziej u¿yteczna. Nale¿y wyszcze- gólniæ niezbêdne dane oraz sposoby ich zbierania. Przystêpuj¹c do gromadzenia informacji, w celu lepszej komunikacji zalecane jest zatem, aby JST uwzglêd- nia³y [Penc 1994, s. 84]:
– strukturê decyzji podejmowanych przez w³adzê lokaln¹;
– stopieñ zaspokojenia potrzeb informacyjnych decydenta;
– strukturê i zakres informacji potrzebnych decydentowi;
– istniej¹ce Ÿród³a informacji oraz sposoby ich wykorzystania;
– istniej¹ce sposoby gromadzenia, selekcji, grupowania i przetwarzania infor- macji;
– mo¿liwoœci przetransportowania informacji z ró¿nych Ÿróde³ na potrzeby sys- temu informacji marketingowej samorz¹du;
– nowe Ÿród³a informacji;
– sposoby i mo¿liwoœci zarz¹dzania marketingowym systemem informacji.
W prawid³owej komunikacji istotne s¹ ró¿norodne Ÿród³a informacji. S¹ to zarówno wewnêtrzne i zewnêtrzne Ÿród³a danych, np. publikacje, raporty. Nie nale¿y zapominaæ o znaczeniu nieformalnych Ÿróde³, do których nale¿¹ dyskusje i rozmowy telefoniczne z inwestorami oraz w³aœcicielami podmiotów gospodar- czych, udzia³ w konferencjach ekonomicznych itp. W urzêdach samorz¹du tery- torialnego mo¿na wyró¿niæ informacje [Kêdzior i Karcz 1996, s. 14]:
– operatywne, czyli gromadzone w sposób ci¹g³y, bêd¹ce podstaw¹ decyzji zru- tynizowanych, odnosz¹cych siê do wykonania zadañ przypisanych danej JST, – specjalne – gromadzone na potrzeby decyzji strategicznych uchwalanych
przez w³adze samorz¹du, okreœlaj¹cych podstawowe kierunki rozwoju dane- go regionu.
Informacja musi byæ istotna dla u¿ytkownika, dok³adnie odzwierciedlaj¹ca rzeczywistoœæ, aktualna i kompletna. Dane powinny byæ weryfikowalne, czyli mo¿liwe do potwierdzenia ich prawdziwoœci i zgodnoœci z przyjêtymi standar- dami w zakresie m.in. dok³adnoœci, aktualnoœci, kompletnoœci i bezpieczeñstwa.
Z punktu widzenia funkcjonowania jednostki samorz¹du terytorialnego podejmo- wane decyzje mo¿na podzieliæ ze wzglêdu na ich zasiêg czasowy, czyli na decy- zje [Kie¿un 1997, s. 228–229]:
– strategiczne (zwane bazowymi) dotycz¹ce osi¹gania celów w ujêciu d³ugo- okresowym, poziom ryzyka jest tu stosunkowo wysoki, gdy¿ dotyczy poten- cjalnych przysz³ych zdarzeñ;
– taktyczne – wynikaj¹ z koniecznoœci uszczegó³owienia i doprecyzowania wyborów strategicznych, dostosowania do zmieniaj¹cych siê warunków oto- czenia;
– operacyjne (zwane czêsto rutynowymi) odnosz¹ siê do zjawisk zachodz¹cych w najbli¿szym czasie, np. w ci¹gu dnia, tygodnia, miesi¹ca; cechuj¹ siê wyso- kim stopniem pewnoœci osi¹gniêcia celu;
– realizacyjne (zwane wykonawczymi) dotycz¹ wykonania zadania, s¹ podej- mowane na podstawie decyzji operacyjnych.
Na ka¿dym poziomie decyzji istotne s¹ ró¿ne informacje. Na zarz¹dzanie komunikacj¹ sk³adaj¹ siê zatem nastêpuj¹ce elementy [Rydel, red. 2001, s. 20]:
– rozpoznanie, co stanowi atuty regionu i jakie cechy nale¿y przede wszystkim komunikowaæ otoczeniu;
– rozpoznanie, kto powinien byæ g³ównym odbiorc¹ komunikatów;
– planowanie dzia³añ komunikacji marketingowej;
– nadzór nad procesem komunikacji;
– kontrola skutków i korygowanie planów komunikacji.
Sprawne zarz¹dzanie komunikacj¹ wymaga od samorz¹dów przygotowania systemu informacyjno-komunikacyjnego, do którego nale¿¹ przede wszystkim bazy danych, metody i algorytmy zarz¹dzania informacjami oraz kana³y komuni- kacyjne. Formy, techniki i style komunikowania s¹ uwarunkowane tym, do kogo jest kierowany przekaz komunikacyjny, czyli, kto jest odbiorc¹ informacji.
Komunikacja JST skupia siê zarówno na odbiorcach [Szromnik 2007, s. 32–34]:
– wewnêtrznych (mieszkañcy, przedsiêbiorstwa istniej¹ce na obszarze gminy, instytucje lokalne i regionalne, pracownicy i dzia³acze samorz¹du terytorial- nego); rynek ten jest podstawowym rynkiem docelowym, gdy¿ potrzeby i pra- gnienia tych podmiotów wyznaczaj¹ charakter innych dzia³añ [Walsh 1989],
– zewnêtrznych (m.in. inwestorzy, turyœci, gminy s¹siednie, organizatorzy kon- ferencji, podmioty rynku finansowego, krajowego i zagranicznego, organiza- cje i agendy rz¹dowe).
Dotarcie z informacj¹ do ka¿dej z tych grup anga¿uje ró¿norodne instrumenty ró¿ni¹ce siê form¹, zawartoœci¹ i œrodkami przekazu oraz ich zasiêgiem, stop- niem szczegó³owoœci czy kana³ami przekazu informacji. Nale¿y podkreœliæ, ¿e klienci korzystaj¹cy z us³ug administracji samorz¹dowej z regu³y s¹ zobowi¹zani do korzystania z us³ug konkretnego urzêdu, m.in. z uwagi na przepisy prawa.
Mo¿na powiedzieæ, ¿e administracja korzysta z pozycji monopolistycznej. Z dru- giej strony podstawowym zadaniem samorz¹du, np. gminy jest przygotowanie i realizacja dzia³alnoœci ukierunkowanej na zaspakajanie potrzeb spo³ecznoœci lokalnej. Administracja samorz¹dowa nie cieszy siê w Polsce zaufaniem obywa- teli. Doœæ powszechne jest przekonanie o niskiej jakoœci œwiadczonych przez ni¹ us³ug, zbytnim upolitycznieniu, niew³aœciwym traktowaniu interesantów i braku dostatecznych informacji pozwalaj¹cych obywatelom poruszaæ siê w wieloœci przepisów i biurokratycznych procedur [Wysocki, dostêp: 2008]. Dzia³anie admi- nistracji samorz¹dowej spotyka siê czêsto z krytyk¹ ze strony spo³eczeñstwa, które okreœla j¹ mianem biurokracji, kojarzonej czêsto z ociê¿a³oœci¹, rutyn¹, skomplikowan¹ procedur¹ za³atwiania spraw, mnogoœci¹ dokumentów. Pozyska- nie informacji kojarzy siê zwykle z mniejszymi lub wiêkszymi trudnoœciami. Na negatywny wizerunek wp³ywaj¹ równie¿ niesprawne i wyd³u¿one procedury i nie zawsze w³aœciwy dobór pracowników urzêdu.
W³adze samorz¹dowe powoli odchodz¹ od dotychczasowego, biurokratycz- nego modelu zarz¹dzania na rzecz new public management. Dotychczasowy model administracji opartej na biurokratycznej racjonalnoœci zosta³ w wiêkszoœci krajów europejskich bowiem zanegowany. Urzêdnik staje siê mened¿erem spraw publicznych, który ma osi¹gaæ jak najlepsze wyniki, wykorzystuj¹c jak najmniej- sze œrodki – zorientowanym na obywatela-klienta i jego potrzeby. W tym podejœ- ciu administracja samorz¹dowa d¹¿y do zwiêkszenia skutecznoœci i efektywno- œci, œwiadczenia us³ug publicznych o coraz wy¿szym standardzie oraz do optymalizacji zarz¹dzania finansami publicznymi. Administracja publiczna (te¿
samorz¹dowa) w tym ujêciu jest zorientowana na obywatela, nastêpuje oddziele- nie funkcji strategicznych od funkcji operacyjnych, wykonywanie us³ug publicz- nych przekazuje siê konkuruj¹cym ze sob¹ organizacjom spoza administracji.
Istotn¹ ró¿nic¹ miêdzy zarz¹dzaniem i administrowaniem jest kwestia kierowa- nia ludŸmi. W zarz¹dzaniu nacisk k³adzie siê na umiejêtnoœci mened¿era w moty- wowaniu wykonawców do dzia³añ przyczyniaj¹cych siê do osi¹gania celów orga- nizacji, zaœ g³ównym zadaniem mened¿era jest stworzenie odpowiedniego systemu motywowania pracowników i odpowiedniego komunikowania siê z nimi. Zaœ w „zwyk³ym” administrowaniu rola kierownika organizacji sprowa- dza siê do powodowania wykonania okreœlonych zadañ przez pracowników,
zgodnie z obowi¹zuj¹cym prawodawstwem oraz wewnêtrznymi przepisami regu- luj¹cymi dzia³anie tej administracji [Markowski 1999, s. 19–20]. Nale¿y podkre- œliæ, i¿ wraz z przekazaniem samorz¹dom rozszerzonych uprawnieñ decyzyjnych pojawiaj¹ siê nowe potrzeby informacyjne wynikaj¹ce zarówno z wykorzystania zadañ przekazanych danej JST, jak i z funkcjonowania samorz¹du w systemie rynkowym.
Wœród ca³okszta³tu relacji ³¹cz¹cych jednostki samorz¹du terytorialnego z klientami zas³uguj¹ przede wszystkim zatem na uwagê [Szromnik 2007, s. 152–155]: relacje z osobami fizycznymi i ich grupami, relacje z organizacjami i ich grupami. Obecnie komunikowanie to nie tylko przekazywanie informacji, to tak¿e tworzenie relacji, wspólnoty. Warto wzi¹æ pod uwagê dzia³ania podejmo- wane przez szeroki kr¹g interesariuszy, ze szczególnym uwzglêdnieniem organi- zacji formalnych i nieformalnych dzia³aj¹cych na podstawie ustawy o dzia³alno- œci po¿ytku publicznego i wolontariacie. Media lokalne i regionalne oraz inne jednostki samorz¹du terytorialnego stawiaj¹ sobie wspólne cele w ramach poro- zumienia miêdzygminnego czy te¿ spo³ecznoœci lokalnej.
Bardzo istotnym podmiotem w komunikacji jest interesant. Budowanie trwa³ych, opartych na wzajemnym zaufaniu i wspólnych korzyœciach, wiêzi z nim mo¿liwe jest przez udoskonalanie, modyfikowanie i adaptowanie pozio- mów obs³ugi na ró¿ne potrzeby rynku, zwiêkszaj¹c tym samym jego poziom satysfakcji i lojalnoœci. Na lepsz¹ obs³ugê interesantów przez personel wp³ywa wiele elementów i to zarówno przed wizyt¹, jak i w trakcie oraz po za³atwieniu sprawy – rysunek 1.
Na ka¿dym z tych etapów istotna jest prawid³owo prowadzona komunikacja.
Informacje przekazywane przez pracowników urzêdu mog¹ byæ w ró¿nej formie, nie tylko bezpoœredniej, ale i telefonicznej, przez stronê internetow¹ czy pocztê elektroniczn¹. U³atwia to interesantom przygotowanie siê do wizyty w urzêdzie, usprawnia przebieg informacji i poprawia wizerunek urzêdu. W urzêdach samorz¹dowych wszyscy pracownicy maj¹ mieæ dostêp do informacji oraz mo¿liwoœæ bezpoœredniego komunikowania siê w ramach ró¿nych grup. Wa¿ne jest tak¿e przekazywanie informacji od najwy¿szych szczebli do najni¿szych i w przeciwnym kierunku. Wielokierunkowy przep³yw informacji jest warun- kiem sprawnego funkcjonowania urzêdu. Przydatne jest tu m.in. utworzenie skomputeryzowanej sieci przep³ywu danych.
Do skutecznego zarz¹dzania personelem w urzêdzie konieczne jest zrozumie- nie czynników wp³ywaj¹cych na jego zachowania. Ludzie bowiem tworz¹ jakoœæ us³ug, bez nich nie ma us³ug [Rogoziñski 2008, s. 78]. Skutecznoœæ komunikacji, przep³ywu informacji zale¿y od stopnia zaanga¿owania osób uczestnicz¹cych w tym procesie. Wa¿n¹ kwesti¹ jest tak¿e racjonalnoœæ podejmowanych decyzji.
Decyzje racjonalne to takie, które s¹ podejmowane jako przystosowanie do prawdy, zgodnie z wskazaniami posiadanej wiedzy i informacji [Ko¿uch 2004,
s. 166–167]. Wa¿ne jest uwzglêdnienie podstawowych charakterystyk pracowni- ków, do których nale¿¹ [Armstrong 2003, s. 97]:
– ró¿nice indywidualne – wynikaj¹ce ze zdolnoœci, inteligencji, osobowoœci, pochodzenia i kultury, p³ci i rasy;
– postawy – ich przyczyny i przejawy;
– czynniki wp³ywaj¹ce na zachowanie – osobowoœæ i postawy;
– teoria atrybucji – w jaki sposób os¹dza siê innych;
– orientacja – postawy przyjmowane w pracy;
– role – role podejmowane przez ludzi w czasie pracy.
Efektywne zarz¹dzanie personelem musi byæ skoncentrowane na pracowni- kach. D¹¿y siê do kszta³towania takich zachowañ, aby uto¿samiali siê oni z celami i wartoœciami jednostek samorz¹dowych oraz przyczyniali w ten sposób
OBS£UGA INTERESANTA W JEDNOSTKACH SAMORZ¥DOWYCH
1. Pisemne sformu³owanie polityki obs³ugi interesanta 2. Udostêpnienie interesantom
pisemnej wersji polityki obs³ugi klienta
3 Wyznaczenie celów i procesów je wspieraj¹cych 4 Struktura organizacyjna
jasna i otwarta na interesantów
5 Zapewnienie interesantów o dobrej jakoœci
œwiadczonych us³ug 6 Procedury, instrukcje,
szkolenia z zakresu obs³ugi klienta
7 Elastyczny system obs³ugi interesanta
8 Szkolenia interesantów w zakresie wype³niania wniosków,
obs³ugi programów specjalistycznych, korzystania z elektronicznych formularzy itp.
. .
.
.
. .
Elementy przed wizyt¹
Informacja o za³atwieniu sprawy
Wygodny sposób sk³adania wniosków
Mo¿liwoœæ czêœciowego chocia¿by za³atwienia sprawy poprzez np. rejestracj elektroniczn¹ Zakres obs³ugi Jasna oferta i zasady z jej skorzystania Us³ugi dodatkowe Otoczenie (nastrój) Rozliczenia
Niezawodnoœæ systemu Sposób przep³ywu informacji.
Odsetek nieza³atwionych spraw
1.
. .
. . . . . . 10.
11.
2 3
4 5 6 7 8 9
ê Elementy w trakcie wizyty
Œledzenie realizacji decyzji 2 Odwo³ania, skargi, wnioski,
kwestie sporne 3 Zmiany decyzji 4 Kontrola jakoœci 5 Schemat obs³ugi w celu
skorygowania b³êdów 6 Rozwiewanie obaw
po za³atwieniu sprawy 7 Odszkodowania 1.
. . . . . .
Elementy po wizycie
Rysunek 1. Elementy obs³ugi interesanta w jednostkach samorz¹dowych
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: [Payne 1996, s. 218; Lambert, Stock i Ellram 1998, s. 44]
do osi¹gania lepszych wyników. W urzêdach jednostek samorz¹dowych istotne znaczenie dla obs³ugi interesanta ma komunikacja wewnêtrzna. Dziêki niej prze- kazywane informacje s¹ aktualne, kompletne, bezpoœrednio docieraj¹ce do w³aœciwych adresatów. Do najczêœciej pojawiaj¹cych siê przeszkód w komunika- cji wewnêtrznej zalicza siê [Martyniak 1992, s. 25]:
– nieuwzglêdnianie pomys³ów pracowników dotycz¹cych usprawniania pracy w urzêdzie, co powoduje przeœwiadczenie o bezu¿ytecznoœci zg³aszanych propozycji,
– brak informacji zwrotnej o losach zg³aszanych wniosków i propozycji pod pretekstem tajemnicy urzêdu, wynikaj¹cych w rzeczywistoœci z obawy przed utrat¹ w³adzy,
– brak odpowiednich, opracowanych na potrzeby organizacji sposobów i narzê- dzi komunikacji wewnêtrznej.
Zadaniem komunikacji wewnêtrznej w jednostkach samorz¹dowych jest stworzenie klimatu, który wp³ywa³by pozytywnie na zadowolenie pracowników z wykonywanej pracy. Podstaw¹ dobrej komunikacji wewn¹trz urzêdu jest, z jed- nej strony, prowadzenie systematycznych analiz stanu umiejêtnoœci pracowni- ków i potrzeb szkolenia (obserwacja pracownika, jako indywidualnej jednostki, jego charakteru, osobowoœci, umiejêtnoœci, kompetencji, nastawienia do obowi¹zków, kontaktów spo³ecznych itp.), a z drugiej – badanie poziomu zado- wolenia pracowników i stosowanie odpowiednich systemów motywacyjnych.
Nie nale¿y zapominaæ zatem o szkoleniu pracowników urzêdu, gdy¿ wp³ywa ono na rozwój umiejêtnoœci i podniesienie wartoœci personelu. W oczach szeroko rozumianego otoczenia urzêdu (interesanci, inwestorzy, media itp.) to personel uosabia urz¹d. Aby komunikacja by³a satysfakcjonuj¹ca dla klientów, personel odpowiedzialny za kontakt z nimi musi chcieæ i umieæ wykonaæ swoj¹ pracê [Otto 2001, s. 177].
Do g³ównych barier skutecznej komunikacji w JST nale¿¹ bariery:
– semantyczne – nadmiar informacji, za szybkie tempo przekazywania, znie- kszta³cenie, niezrozumia³a tematyka, terminologia lub jêzyk;
– psychologiczne – negatywne nastawienie, ró¿nice pokoleñ, brak tolerancji, nieœmia³oœæ, brak zainteresowania lub przeciwnie – zbyt du¿e zaanga¿owanie emocjonalne, zmêczenie, brak przygotowania merytorycznego;
– fizyczne i œrodowiskowe – ha³as, temperatura, miejsce, pora dnia, awaria sieci, zbyt du¿a liczba uczestników, presja czasu, z³a aran¿acja pomieszczeñ;
– dezinformacja – wprowadzanie odbiorców w b³¹d.
Bariery mog¹ wynikaæ z braku wystarczaj¹cych informacji do podjêcia decy- zji. Mog¹ byæ tak¿e spowodowane konfliktami miêdzyludzkimi, czy te¿ byæ zwi¹zane z dysponowaniem ograniczonymi œrodkami ludzkimi, rzeczowymi i finansowymi. Utrudnieniem w przep³ywie informacji mog¹ byæ te¿ bariery kadrowe wynikaj¹ce z cech osobowoœciowych i kompetencji decydenta oraz
niew³aœciwej motywacji [Bolesta-Kuku³ka 2003, s. 65–66; Kisielnicki 2008, s.
76–78]. Przekazywana informacja musi byæ zaœ wolna od wszelkich barier i dostêpna w chwili, gdy decydent jej potrzebuje oraz w odpowiedniej iloœci.
Komunikacja jest bardzo istotna równie¿ w sytuacjach kryzysowych. Przystê- puj¹c do wykonania zadania, warto wzi¹æ pod uwagê lokalne uwarunkowania oraz stopieñ aktywizacji spo³ecznoœci lokalnej, m.in. jej wra¿liwoœæ na problema- tykê ochrony, np. przed ¿ywio³ami. Prawid³owo funkcjonuj¹cy sztab kryzysowy umo¿liwia w³aœciwy przebieg informacji, która w takich warunkach nabiera wiê- kszego znaczenia. Pomagaj¹ w tym jasno okreœlone zadania oraz wypracowany system przekazywania informacji. Dziêki zorganizowanemu systemowi komuni- kacji i szybkiej reakcji na ewentualne zastrze¿enia mo¿na uzyskaæ opiniê rzetel- nego i uczciwego urzêdu, który dzia³a w interesie zg³aszaj¹cych siê do niego pod- miotów, nie traktuj¹c interesantów jako petentów, tylko szeroko rozumianych klientów.
W komunikacji jest warto stosowaæ równie¿ nowe jej narzêdzia, m.in. Inter- net. Zastosowanie Internetu mo¿e znacznie usprawniæ, a zarazem zmniejszyæ koszty komunikacji oraz œwiadczenia us³ug lokalnych, przyczyniaj¹c siê tak¿e do o¿ywienia demokracji lokalnej. Istotna jest zarówno dynamiczna strona www danego urzêdu, umo¿liwiaj¹ca m.in. przekazywanie informacji pomiêdzy ró¿- nymi grupami, jak i prawid³owo prowadzona komunikacja za poœrednictwem poczty e-mail. Niestety, czêœæ samorz¹dowców zapomina o aktualizacji informa- cji zamieszczonych na witrynie internetowej.
Uwagi koñcowe
Sprawny system komunikacji w administracji samorz¹dowej wp³ywa m.in. na urzeczywistnianie idei partnerstwa z ró¿nymi odbiorcami. Systematyczne groma- dzenie i przetwarzanie informacji o potrzebach odbiorców us³ug umo¿liwiaj¹ dostosowanie dzia³alnoœci w³adz samorz¹dowych do oczekiwañ grupy docelo- wej, zapewniaj¹ sta³y kontakt z klientami, co stanowi warunek do nawi¹zania korzystnych z nimi relacji, maj¹cych wp³yw na zwiêkszenie pozycji konkuren- cyjnej danego regionu. Istotna jest zarówno komunikacja zewnêtrzna, jak i wew- nêtrzna. W administracji samorz¹dowej warto dbaæ o jakoœæ i rzetelnoœæ przeka- zywanej informacji, gdy¿ umo¿liwia ona podjêcie obiektywnych, efektywnych i skutecznych decyzji.
Bibliografia
Armstrong, M. (2003), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
B³aut, R. (1995), Skuteczne negocjacje, CIM, Warszawa.
Bolesta-Kuku³ka, K. (2003), Decyzje mened¿erskie, PWE, Warszawa.
Flakiewicz, W. (1997), Systemy informacyjne przedsiêbiorstwa i instytucji, PWE, War- szawa.
Gajdzik, B. (2002), Marketing w gminie – wybrane zagadnienia, Wy¿sza Szko³a Ekono- mii i Administracji, Bytom.
Kêdzior, Z., Karcz, K. (1996), Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa.
Kie³tyka, L. (2002), Komunikacja w zarz¹dzaniu. Techniki, narzêdzia i formy przekazu informacji, Placet, Warszawa.
Kie¿un, W. (1997), Autonomization of Organizational Units. From Pathology of Organi- zation, PAN, Warszawa.
Kisielnicki, J. (2008), Zarz¹dzanie, PWE, Warszawa.
Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. (2002), Marketing. Podrêcznik euro- pejski, PWE, Warszawa.
Ko¿uch, B. (2004), Zarz¹dzanie publiczne, Placet, Warszawa.
Lambert, D., Stock, J., Ellram, L. (1998), Fundamentals of Logistics Management, McGraw Hill, Boston.
Lesly, P. (1991), Lesly’s HandBook of Public Relations and Communications, Amacom, New York.
Markowski, T. (1999), Zarz¹dzanie rozwojem miast, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Martyniak, Z. (1992), Marketing wewnêtrzny, Businessman Magazine, nr 11.
Otto, J. (2001), Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
Payne, A. (1996), Marketing us³ug, PWE, Warszawa.
Penc, J. (1994), Strategie zarz¹dzania. Perspektywiczne myœlenie, systemowe dzia³anie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Rogoziñski, K. (2008), Sfera publiczna fundamentem sektora us³ug publicznych, w:
B. Ko¿uch, red., Zarz¹dzanie us³ugami publicznymi, Kraków, rozdz. 1. http://uslugi.
ue.poznan.pl/file/129_646504594.pdf.
Rogoziñski, K. (2008), Zarys nowego paradygmatu teorii us³ug, w: A. Panasiuk, K. Ro- goziñski, red., Us³ugi w Polsce. Nauka, dydaktyka i praktyka wobec wyzwañ przysz³oœci, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciñskiego nr 497, Ekonomiczne problemy us³ug nr 20, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczeciñskiego, Szcze- cin.
Rydel, M., red. (2001), Komunikacja marketingowa, ODDK, Gdañsk.
Szromnik, A. (2007), Marketing terytorialny. Miasto i region na rynku, Wydawnictwo Oficyna Wolters Kluwer Polska, Kraków.
Walsh, K. (1989), Marketing in Local Government, Longman, Londyn.
Wysocki, S., Przyjazny i sprawny urz¹d – us³ugi publiczne dobrej jakoœci, http://www.
egov.pl/index.php?option=content&task=view&id=57&Itemid=62, [dostêp:
30.03.2008].
THE IMPORTANCE OF COMMUNICATION AND INFORMATION IN LOCAL GOVERNMENTS
Summary
The paper considers the problems of multilevel communication and proper information flow in local government administration. It is very important that the information is rele- vant to the user, exactly reflecting the reality, current and complete. It is a more and more frequent phenomenon that local government units abandon administration in favor of management. The importance of an official who becomes a manager of public affairs and the new approach to serve a client are emphasized. Moreover, major barriers to communi- cation are indicated.
