Zarządzanie wartością w organizacjach wirtualnych

(1)

Monika Odlanicka-Poczobutt

ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ W ORGANIZACJACH WIRTUALNYCH

Wstęp

N ieprzew idyw alność i zm ienność otoczenia w spółczesnych przedsię

biorstw , a także zacieranie się granic m iędzy nim i, w y m u sza ją daleko idące zm iany w sposobach ich organizacji oraz zarządzania. Przedsiębiorstw a trady

cyjne p rzekształcają się w organizacje o charakterze sieciow ym , optym alizując sw oją grę ryn k o w ą poprzez stosow anie now oczesnych koncepcji strategicz

nych.

Przedsiębiorstw a m o gą stosow ać różne w arianty w ejścia na rynek, szcze

gólnie m iędzynarodow y, różne stopnie zaangażow ania w proces globalizacji i je g o tw orzenie. Je d n ą z zasadniczych koncepcji strategicznych w procesie zarządzania przedsiębiorstw em je s t zw iększanie je g o w artości poprzez u m iejęt

n ą d e k o m p o zy c ję ła ń c u c h a w a rto ści, łącz en ie k o rzy ści sk ali i k o rz y ści sp e cjaliza cji, in te g ra c ję ro z p ro szo n y ch k o m p eten c ji o ra z - co n a jw a ż n ie jsz e - z d o ln o ść koordynacji działań.

W organizacjach sieciow ych w artość dodaw ana je s t przede w szystkim na końcach sieci, a w ięc bardzo blisko ostatecznych o d b io ró w i z d ala od cen trali.

S p o w o d o w an e je s t to w głó w nej m ierze w spó łd zieleniem infrastru k tu ry słu żącej do w y k o n y w an ia poszczególnych funkcji biznesow ych, zatem o d p o w ie d z ia ln o ś ć za tw o rz e n ie w a rto ś c i w p rz e d s ię b io rs tw a c h s ie c io w y c h zostaje przesunięta z jed n o stek realizujących konkretne zadania na jed n o stk i koordynu

ją c e te działania.

O rganizacja w irtualna ja k o organizacja typu sieciow ego sprzyja realizacji koncepcji osiągania przew agi konkurencyjnej poprzez globalne rozm ieszczenie poszczególnych elem entów łańcucha w artości.

(2)

Monika Odlanicka-Poczobutc

1. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa

Podm ioty funkcjonujące na rynku dążą do w ytw orzenia i zaoferow ania w artości pod p o sta c ią produktów , usług, idei itp., stan o w iący ch zasp o k o jen ie p otrzeb klientów . W edług M. P ortera, w artość to sum a przy cho dów , firm y będąca fu n k c ją ceny oferow anego produktu i ilości sprzedanych tow arów . W ar

tość jak o sum a, k tó rą klienci m ogą zapłacić za produkt, pow staje w w yniku pod

jęcia przez przedsiębiorstw o szeregu działań składających się na łańcuch w ar

tości1.

Zarządzanie w arto ścią przedsiębiorstw a obejm uje postępow anie pro

w adzące do tw orzenia w artości dla udziałow ców i klientów , co je s t rozum iane jak o zespól działań zorientow anych na uruchom ienie czynników podw yższają

cych aktyw a firm y oraz prow adzących do racjonalizacji łańcucha w artości, a także ukierunkow anych na zadow olenie klienta. W ram ach łańcucha opraco

w uje się i w draża program y restrukturyzacji zw iększające efektyw ność w y

korzystania zasobów oraz dostosow ujące organizację do w ym ogów jej otocze

nia, a także pozw alające przedsiębiorstwo! na uzyskanie wysokiej pozycji rynkowej dzięki w zrostow i jeg o w artości2.

W artość dodana dla klienta, ujawoiiająca się w postaci zrealizow anej sprzedaży, tw orzy przy tym podstaw ę sukcesu przedsiębiorstw a. Ekonom icz

nym przejaw em tego sukcesu je s t w artość dodana dla przed siębiorstw a. M oż

na j ą zdefiniow ać jak o różnicę m iędzy całkow itą w artością sprzedaży (ceną) a w artością zakupionych m ateriałów i usług5.

W arto ść d o d an a po w staje na każdym „ e ta p ie ” procesu tw o rz e n ia w a r

tości, tzn. je s t tw orzona przez dostaw ców , producentów , odbiorców , pośredni

ków, sprzedaw ców itp. K ażdorazow o je s t tw orzona przy tym zarów no w artość dodana dla przedsiębiorstw a (oferen ta w artości), ja k i w artość d odana dla klien ta (nab y w cy w artości).

W ram ach rosnącej konkurencji nie w ystarczają ju ż tradycyjne m etody zw iększania w artości rynkow ej opierające się na w zroście efektyw ności finan

sowej, pow iększaniu w artości zainw estow anego kapitału i m aksym alizow aniu

1 D. Rcltm an: P roces m o r z e n ia w artości w łańcuchu logistycznym Portera. „Przegląd O rg a n iz a c ji” 1996.

nr 8.

2 A. Tubiclcw icz: Zarządzanie strategiczne w biznesie m iędzynarodowym . W ydaw nictw o N aukow o-Tech

niczne, W arszaw a 2004, s. 215,

1 P. Blaik: Logistyka. K oncepcja zintegrow anego zarządzania. PW E, W arszaw a 2001, s. 117.

(3)

Z A R Z Ą D Z A N IE W A R T O ŚC IĄ ..

efektów netto z inw estycji oraz uzyskiw anem u dzięki nim w zrostow i za

angażow anego kapitaiu prow adzącego do więcej niż proporcjonalnego w zrostu w artości rynkow ej firm y'1.

Podejm ując decyzje dotyczące określonej koncepcji budow y w artości i jej w drażania, m ożna dokonać w yboru, ale też zw iększyć w artość poprzez:

- w zrost efektyw ności finansow ej, - popraw ę produkcyjności,

- w ykorzystyw anie potencjału pracy i je g o produktyw ności, - tw orzenie w artości z perspektyw y klienta,

- doskonalenie struktury łańcucha w artości i rozw ijanie sieci organ izacy j

nych5.

W zrost w artości przedsiębiorstw a je s t m ożliw y rów nież w w yniku doskonalenia struktury łańcucha w artości.

T akże g lo b aln e ro zm ieszczen ie p oszczeg ó ln y ch e lem e n tó w łańcucha w artości um o żliw ia firm ie osiągnięcie przew agi konkurencyjnej, szczególnie w stosunku do tych przedsiębiorstw , które o g ra n ic zają się do d ziałan ia w je d nym kraju bądź regionie. G lobalizacja działalności firm y po zw ala m ak sym ali

zow ać w artość d o d an ą w każdym kolejnym ogniw ie łań cuch a w artości w cza

sie, firm y lokalne zaś o siąg ają przyrost w artości p ro p o rc jo n a ln y do lo kalny ch m ożliw ości.

N ależy podkreślić, że sieci pow stające pom .ędzy organizacjam i p ow odu

j ą zacieranie się granic m iędzy nim i. D ostaw cy nie o g ran iczają się do dostar

czania niezbędnych produktów , lecz w spółpracują z przedsiębiorstw em i inny

mi podm iotam i w celu rozw iązyw ania problem ów klienta końcow ego. W ten sposób w sp ierają c a łą o rganizację6. Z m ian y g ran ic lub te ż ich za c ie ra n ie się s ą ch a ra k te ry sty c z n e dla p o łącz en ia firm , w y d z ie la n ia lub o d łącz an ia części firm , p rz y łą cza n ia firm y lub je j części bądź n ie k tó ry c h a lia n s ó w .

M aksym alizacja w artości dodanej je s t m ożliw a je d y n ie w przypadku je d noczesnego zw iększenia produktyw ności w szystkich ogniw i procesów sk ład a

jący ch się na łańcuch. D otyczy to zw łaszcza działań podnoszących efektyw ność funkcjonow ania kanałów zaopatrzenia i dystrybucji oraz procesów w y

tw órczych. W iele firm dąży w ięc do tego, aby zw iększyć zakres sw ojego dzia

łania, stw orzyć sieć m iędzynarodow ych pow iązań, w ięc przenosi sw oje aktyw a

4 P. Skat-Rordan: Z m iany decyzji strategicznych. W ykorzystanie okazji rynkow ych do rozw oju p rze d się  biorstwa. PW E, W arszaw a 2001, s. 43.

5 A. Tubielcw icz: O p. cit., s. 216.

6 A. S cheibe: W yko rzysta n ie m a rk i w za rzą d za n iu o rg a n iza cją sieciow ą. W P S . Kielce 2004, s. 255.

7 Por. Strategor: Z arządzanie firm ą . Strategie, struktury, decyzje, tożsam ość. PW E, W arszaw a 1995, s. 67;

M.E. Porter: Strategia konkurencji. M etody analizy sektorów i konkurentów. PW E, W arszaw a 1992, s. 270.

(4)

poza granice kraju i dzięki temu zw iększa sw oją zdolność. K ażda działalność w ym aga specyficznych w arunków , rozwiązań we w szystkich sferach działań.

Każdy łańcuch pełni jak ąś rolę w wykorzystaniu potencjalnych źródeł przewagi nad konkurentam i. A nalityczne spojrzenie na system w artości kreow any przez firmę pozw ala bardziej racjonalnie określić najodpow iedniejszą dla niej stra

tegię.

2 . Orientacja procesowa w organizacjach sieciowych

O rganizacje sieciow e stanow ią złożone i w ielokierunkow e pow iązania m iędzy strukturam i organizacyjnym i pow stałym i często w w yniku tw orzenia wielu różnych aliansów strategicznych3. D ynam iczna organizacja sieciow a to sieć n iezależn y ch firm - dostaw ców , odb iorcó w , a byw a, że o n g iś ryw ali - pow iązanych ze so b ą technologiam i inform acyjnym i po to, aby dzielić się um iejętnościam i, kosztam i i udziałam i w różnych rynkach9.

O rganizacja przedsiębiorstw a oparta na założeniach orientacji procesowej może p ro w ad zić do zdefiniow an ia tych procesów realizow anych przez firm ę, które pro w ad zą do w ytw orzenia wartości dodanej. O rientacja procesow a za

kłada bow iem „poziom y” przebieg poszczególnych procesów (subprocesów ), realizow anych w całej sieci procesów tw orzenia w artości. Szczególne znaczenie przypisuje się produkcyjnym , logistycznym , a także m arketingow ym procesom zw iązanym z tw orzeniem oraz dostarczaniem w artości dodanej, głów nie ze w zględu na kreow anie użyteczności formy (produkcja), użyteczno ści m iejs

ca i czasu (lo g isty k a) czy użyteczności p o siadania (m arketing).

3. Koncepcja kluczowych kompetencji

Struktura organizacyjna łańcucha w artości kształtow ana je s t przez jeg o ogniw a odpow iadające jednej funkcji realizowanej w zbiorze podstaw ow ych kom petencji firm y. Jest ona ściśle zw iązana ze stanem otoczenia i je g o zm ia

nami.

O rien tacja na procesy m oże być w spom agana w tw orzeniu w łaściw ej w artości dodanej przez koncepcję kluczow ych kom petencji. Zaangażow anie bow iem przedsiębiorstw a w rozwój kluczow ych kom petencji w iąże się z jeg o udziałem w tw orzeniu w artości i korzyści dla k lienta10.

“ K.. Fonfara: M arketing pa rtn e rsk i na rynku przedsiębiorstw . PWE, W arszaw a 1999, s. 63.

7 D. Kcmpny: Typy i logistyka organizacji sieciowych. „G ospodarka M ateriałow a i Logistyka” 1999, nr 3.

G. Hanie!, O.K. Prahalad: P rzew aga konkurencyjna jutra. Strategie przejm ow ania kontroli nad branżą i m o rze n ia rynków przyszłości. Business Press. W arszaw a 1999, s. 167.

(5)

ZA R Z Ą D Z A N IE W A R T O ŚC IĄ ..

O rganizacja sieciow a zastępuje trad y cy jn ą i h ierarchiczn ą strukturę orga

nizacyjną poziom ym i działan iam i w arunkującym i tw o rzen ie w artości. U trzy

m uje się je d y n ie te funkcje, w których organizacja nie m oże być zastąpiona, tzw. kluczow e kom petencje, cedując w szystkie inne na rzecz tych k o n trahen

tów, którzy g w a ran tu ją lepsze rezultaty. C zasam i organ izacje sieciow e p rzesta

j ą w ykonyw ać jak iek o lw iek funkcje, poza szeroko ro z u m ia n ą k o o rd y n a cją".

P odstaw ą tw orzenia organizacji sieciow ych je s t dekom po zycja łańcucha w artości firm y w w yniku przekazyw ania w ybranych działań do realizacji przez inne p rzedsiębiorstw a stające się partneram i w s ie c i12. D ziałalność firm y je s t k s z ta łto w a n a z g o d n ie z k o n c e p c ją k lu c z o w y c h k o m p e te n c ji, a g łó w n i n a b y w c y i dostaw cy oraz w ybrani konkurenci są traktow ani ja k o partnerzy.

R ealizacja strategii w szy stk ich u cz estn ik ó w sieci o p ie ra się na szereg u p o w iązań p artn e rsk ich w ystępujących m iędzy tymi uczestnikam i.

K luczow e kom petencje pow inny odznaczać się trzem a cecham i:

- w kładem w tw orzenie w artości dodanej,

- tru dnością w naśladow aniu przez konkurentów i brakiem substytutów , - m ożliw o ścią „poszerzenia” na inne rynki i p rod uk ty 13.

K luczow e kom petencje pow inny przede w szystkim przyczyniać się do tw orzenia w artości dodanej. K om petencje te stano w ią kom binację um iejętności, pozw alającą na uzyskiw anie przew agi konkurencyjnej przedsiębio rstw a na ry n

ku. Precyzyjne zd efiniow anie kluczow ych kom petencji w ym ag a o d n iesien ia ich do zaso b ó w p ozostających w dyspozycji przedsiębiorstw a oraz um iejęt

ności ich w yk o rzy stan ia14. Istotne s ą przy tym zw łaszcza te zasoby czy um ie

jętności (kom petencje), które pozw alają zarów no na w ytw orzen ie oraz dostar

czenie w artości oczekiw anej przez klienta, ja k i na osiągn ięcie korzyści (w arto ści) p rzez przedsiębiorstw o.

T w orzenie w artości pow inno być udziałem każdego podm iotu tw orzą

cego sieć. W n o sz ąc do niej sw o je k lu czo w e k o m p e te n c je , k ażd y u c z e stn ik sieci m oże się w ów czas przyczyniać nie tylko do w ytw orzenia i/lub d ostarcze

nia w artości oczekiw anej przez finalneg o klienta, lecz ró w n ie ż do z re a liz o w a nia w a rto ści, czyli o sią g n ię c ia korzyści przez w szystkich uczestników sieci.

Tak fu n k cjonującą sieć m ożna określić m ianem sieci tw orzenia w artości, jak o system u kontaktów partnerskich oraz sojuszy, które firm a zaw iera w celu po

11 R. M atw icjczuk: Tw orzenie w a r to śc iw ram ach organizacji sieciowych. W: Strategie i logistyka organizacji sieciowych. Red. J. W itkow ski. AE, W rocław 2005, s. 109.

12 A. ż o rsk a: K u globalizacji? P rzem iany w korporacjach transnarodow ych i w g ospodarce św iatow ej. W y

daw nictw o N aukow e PW N , W arszaw a 2000, s. 97.

12 G. Hamel, C.K.. Prahalad: Op. eil„ s. 171-173.

14 H. C hw istecka-D udek, H. Sroka: Core com panies - koncepcja strategiczna. „Przegląd O rganizacji” 2000, nr 3.

(6)

w iększania zasobów , zw iększenia bądź zrealizow ania sw ojej o fe rty 15. Relacje pom iędzy przedsiębiorstw em a siecią stanow ią efekty realizow anej strategii zw iązanej z uzyskiw aniem i utrzym yw aniem przew agi konkurencyjnej, opartej m .in. na w ytw orzonej i zaoferow anej w a rto śc i16.

P rzedsiębiorstw a w chodzące w skład grupy kapitałow ej m o g ą rów nież tw orzyć sieć, która m oże być zarów no otw arta, ja k i za m k n ię ta . Z s ie c ią o tw a rtą m a się do c z y n ie n ia w ów czas, gdy p o szczegó ln e p rzed sięb io rstw a m ogą do niej d o b ro w o ln ie w stępow ać. P rzykładem sieci otw artej je s t sieć w irtualna. Sieć zam knięta w ystępuje w ów czas, gdy je st ona form alnie (organi

zacyjne) zam knięta, je d n a k m oże ona być zm niejszana lub zw iększana.

4 . Tworzenie wartości w organizacjach wirtualnych

Szybki rozwój technologii kom puterow ej i zacieśnianie się relacji w sieciach organizacyjnych um ożliw ia pow staw anie i funkcjonow anie nowej organizacji firm y ja k ą je s t organizacja w irtualna.N azw a w yw odzi się od łaciń

skich stów virtualis, czyli skuteczny i vidrus, czyli m oc, a w iąże się z pojęciem rzeczyw istość w irtualna {virtual reality), które oznacza sym ulację rzeczy

w istych w ydarzeń i reakcji w środow isku w ygenerow anym kom puterow o.

W irtualność je s t to zdolność krytyczna, k tó rą m a każda organizacja. Sta

nowi ona zdolność organizacji do grom adzenia i do sk o n alen ia rozw oju p o d staw ow ych k om p etencji przy efektyw nym projektow aniu struktury o rg a n iz a

cyjnej i p rocesów biznesu generujących w artość d o d an ą17.

W irtualność przedsiębiorstw a je s t je g o cechą, w yrażan ą poprzez stopień elastyczności przedsiębiorstw a w proaktyw nej adaptacji do zm ian zachodzą

cych w otoczeniu. M oże to stanow ić źródło o d k ry w an ia i w y k o rz y sty w an ia kluczo w y ch k o m p eten cji w zakresie tw orzenia wartości dodanej dla w szystkich uczestników ry n k u ls. P rzedsiębiorstw o w irtu aln e m o żn a zatem o k re ślić ja k o zb ió r p o d m io tó w tw o rz ący c h sieć, w ram ach której każdy z nich posiada w y

m agane zasoby oraz kluczow e kom petencje, u m o żliw iające tw o rzen ie i d o star

czanie w arto ści w ram ach całej sieci tw orzenia w artości, rozciągającej się od początkow ych dostaw ców do ostatecznych klien tó w 19.

" l>h. Kotler: M arketing. Rebis. Poznań 2005, s. 510.

Por. K. Fonfara: O p. cit„ s 19-50.

17 M. F ałk o w sk a; Typologia organizacji wirtualnych, „G ospodarka M ateriałow a i L ogistyka" 1998, nr 3.

'* Frze^isiębiorstwo przyszłości. Red. W. G ntdzcw ski, 1. Hajduk. Difin, W arszaw a 2000, s. 184-190.

lv M. M aternow ska: A rchitektura produkcyjna lal 90-tych: przedsiębiorstw o wirtualne. W: L ogistics'9S -za r zą d z a n ie łańcuchem dostaw-. L 2, [b. w.]. K atowice 199S. s. 78.

(7)

Z A R Z Ą D Z A N IE W A R T O ŚC IĄ ..

O rgan izacja w irtualna je s t to czasow a sieć niezależnych przed się

biorstw , które s ą połączone tech nolo gią in fo rm ac y jn ą w celu d zielenia um iejęt

ności i kosztów dostępu do now ych ry n k ó w .

W irtualna organizacja tw orzona je s t na zasadzie dobrow olności i w za

jem neg o zaufania przez organizacje, które dla realizacji celów w cho dzą ze so b ą w różnego rodzaju zw iązki, m ające za zadanie przyniesienie im korzyści w ięk

szych niż w tedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. M ożliw ość zaś w chodze

nia w takie zw iązki i tw orzenie sieci pow iązań zapew n iają globalne sieci infor

m acyjne i duże bazy d anych21.

Sieci kom puterow e nazyw ane kan ałam i elektronicznym i, stają się uzu

pełnieniem tradycyjnych kanałów kom unikacji, dystrybucji i sprzedaży22.

P ozw alają na prow adzenie w zajem nej sprzedaży, uzysk iw ania w yższych m arż, ja k rów nież na kom presję system u dostarczania w artości poprzez redukcję

kosztów transakcyjnych23.

O rganizacje w irtualne poszukują źródeł przew agi konkurencyjnej w po

dejściu do organizacji ja k o zbioru procesów kreujących w artość d o d a n ą a więc w takich um iejętnościach budow ania i w ykorzystyw ania system u działań, które p rzyczyniają się do pow iększania tej w artości, a w efekcie - tw orzenia zysku.

U jęcie to odpow iada koncepcji łańcucha w artości sform alizow anej przez M.E. P ortera24, która je st rów nież określana ja k o system działań tw orzących w artość dodaną25. W edług tej koncepcji w artość produktu lub usługi zależy od w ielu pow iązań czynności, które s ą kontrolow ane i koordynow ane przez przed

siębiorstw o. S tanow ią one zbiór w ielu w zajem nie zależnych działań (ogniw i procesów ) uczestniczących w tw orzeniu w artości dodanej. O znacza to, że każda faza, ogniw o i każdy proces ma swój określony w kład w tw orzenie w ar

tości. K ażde ogniw o łańcucha działań je s t pow iązane z ogniw am i sąsiednim i, uw arunkow ane potrzebam i klienta i służy uzyskaniu przez firm ę przew agi kon

kurencyjnej 6.

20 H ttp://\Y \v\v.gazcta-it.pl/archiw uin/git. !3/jak_pow stąja_o\v.htm l

21 J. Pcnc: Strategiczny system zarządzania. H olistyczne m yślenie o przyszłości. F orm ułow anie m isji i stra  tegii. Placet, W arszaw a 2001, s. 98-99.

22 M. W rzesiński: Zarządzanie firm o w ą w itryną internetow ą. O środek D oradztw a i D oskonalenia Kadr Sp. z O.O., G dańsk 2002, s. 11.

21 A. H artm an, J. Sitonis, J. Kadov: E-biznes. Strategie sukcesu u' gospodarce internetow ej. K.E. Liber s.c., W arszaw a 2001, s. 116.

24 M.E. Porter: Strategia konkurencji. M etody analizy sektorów i konkurentów . PW E, W arszaw a 1992, s. 37.

25 K. O blój: Strategia organizacji. W poszukiw aniu trw alej p rzew a g i konkurencyjnej. PW E, W arszaw a 1998, s. 205.

26 R. Koch: Słow nik zarządzania i fin a n só w . Narzędzia, terminy, technika o d A do Z. P rofesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998, s. 275.

(8)

E sen cją organizacji wirtualnej je st m etam anagem ent poprzez sam odziel

ne działania zorientow ane na cel organizacji. M etam anagem ent je s t w irtualnie zorganizow anym zarządzaniem , charakteryzującym się op tym alizacją m iędzy tw orzeniem w artości i sam oorganizacją. Chodzi zatem o prakty czną synergię potencjałów , tak aby uzyskać satysfakcjonujące spełnienie oczekiw ań w od

niesieniu do podjętych działań w poszczególnych procesach.

Podsumowanie

O rganizacje w irtualne nie określają jed neg o typu przedsiębiorstw . W edług tego schem atu m ogą funkcjonow ać różnego rodzaju przedsiębiorstw a tw orzące sieć. W arunkiem zaistnienia w przestrzeni w irtualnej je s t optym alizo

w anie działalności przedsiębiorstw a na skutecznym zarządzaniu w artością. Sto

sow anie rozw iązań inform atycznych nie je s t jed yny m sposobem i w arunkiem skutecznej integracji uczestników organizacji w irtualnych. Do w ym iany klu

czow ych kom petencji niezbędne je s t działanie w ram ach odpow iednio skonfi

gurow anej organizacji sieciow ej dla skutecznego zarządzania w artością przed

siębiorstw a.

K orzyści uzyskiw ane przez organizacje w irtualne dzięki łańcuchow i w ar

tości uw arunkow ane s ą efektyw nością funkcjonow ania elastycznych struktur organizacyjnych, racjonalizacją w ykorzystania zasobów , synergizm em akty

wów oraz op tym alizacją ich alokacji.

O rganizacje w irtualne, w ykorzystując koncepcję łańcucha w artości, m o

g ą uzyskiw ać trw a łą przew agę konkurencyjną dzięki podw yższaniu zdolności w yróżniających przez budow anie architektury sieci opartej na globalnych kon

figuracjach: techniczno-ekonom icznej, społecznej, organizacyjnej oraz na klu

czow ych kom petencjach. G lobalna konkurencja pom iędzy całym i łańcucham i w artości, a zw łaszcza pom iędzy łańcucham i dostaw w ym aga w ysokiej elas

tyczności oraz przyjęcia filozofii w spółdziałania z dostaw cam i i partneram i handlow ym i w sieci. M yślą p rzew odnią je st podporządkow anie procesów w y stępujących w łańcuchu dostaw w ym aganiom oraz zm ieniającym się potrzebom klientów , a także zw iększanie dla klientów w artości produktów i usług. Stanowi to fundam ent budow ania partnerskiej w spółpracy z w szystkim i podm iotam i, z którym i przedsiębiorstw o styka się na rynku, przy w ykorzystaniu zintegro

w anych system ów inform atycznych działających u w szystkich uczestników łań

cucha.

(9)

ZA R Z Ą D Z A N IE W A R T O ŚC IĄ ..

Z adaniem tej koordynacji je s t łączenie poszczególnych ogniw , procesów i funkcji w ystępujących w łańcuchu w artości oraz ko ncentrow anie zarządzania na relacjach integrujących je w całość. Istotna je s t rów nież koordy nacja działań konkurencyjnych na poziom ie centrali przedsiębiorstw a i je g o jed n o stek bizne

sowych.

T aka koordynacja pow inna przynieść spraw ne i skuteczne fu nk cjo now a

nie sieci pow iązań, w iedzy, zdolności czy um iejętności, których p o d staw ą je st ponadorganizacyjna strategia oraz struktura przedsiębiorstw a, a także w sp ół

praca w ew nątrz organizacji i z partneram i zew nętrznym i. W szystkie te działania pow inny prow adzić do tw orzenia w artości klienta i pozw olić na m aksym aliza

cję przew agi konkurencyjnej na rynku.

W ykorzystanie łańcucha w artości ja k o konfiguracji strategicznej oraz skuteczna koordynacja, a także prow adzenie stałej analizy je g o efektyw ności z punktu w idzenia każdego punktu sieci, różnych rynków i dla różnych grup produktow ych stanow i w ażny czynnik, który pow inien pozw olić organizacji w irtualnej na osiągnięcie trwałej przew agi konkurencyjnej.

Bibliografia

Bettman D.: Proces hvorzenia wartości w łańcuchu logistycznym Porter a. „Przegląd Organizacji” 1996, nr 8.

Blaik P.: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania.PWE, Warszawa 2001.

Chwistecka-Dudek H., Sroka H.: Core companies^- koncepcja strategiczna. „Przegląd Organizacji” 2000, nr 3.

Fonfara K.: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999.

Hamel G., Prahalad C.K.: Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kon

troli nad branżą i tworzenia rynków przyszłości. Business Press, Warszawa 1999.

Hartman A., Sitonis J., Kadov J.: E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce interneto

wej.K.E. Liber S.C., Warszawa 2001.

Kempny D.: Typy i logistyka organizacji sieciowych. „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1999, nr 3.

Koch R.: Słownik zarządzania i finansów. Narzędzia, terminy, technika od A do Z.

Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998.

Konkurencyjność przedsiębiorstw — nowe podejście. Red. E. Skawińska. PWE, War- szawa-Poznań 2002.

Kotler Ph.: Marketing.Rebis, Poznań 2005.

Maternowska M.: Architektura produkcyjna lat 90-tych: przedsiębiorstwo wirtualne.

W: Logistics’98 -zarządzanie łańcuchem dostaw. T. 2, [b. w.], Katowice 1998.

(10)

Matwicjczuk R.: Tworzenie wartości w ramach organizacji sieciowych. W: Strategie i logistyka organizacji sieciowych.Red. J. Witkowski. AE, Wrocław 2005.

Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwalej przewagi konkurencyjnej.

PWE, Warszawa 1998.

Pankowska M.: Typologia organizacji wirtualnych. „Gospodarka Materiałowa i Logis

tyka” 1998, nr 3.

Penc J.: Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formuło

wanie misji i strategii.Placet, Warszawa 2001.

Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1992.

Przedsiębiorstwo przyszłości. Red. W. Grudzewski, I. Hajduk. Difin, Warszawa 2000.

Scheibe A.: Wykorzystanie marki w zarządzaniu organizacją sieciową. WPŚ, Kielce 2004.

Skat-Rordan P.: Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystanie okazji rynkowych do roz- woju przedsiębiorstwa.PWE, Warszawa 2001.

Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa 1995.

Tubiclewicz A.: Zarządzanie strategicznew biznesie międzynarodowym. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2004.

Wrzesiński M.: Zarządzanie firmową witiyną internetową. Ośrodek Doradztwa i Do

skonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2002.

Żorska A.: Ku globalizacji. Przemiany w korporacjach transnarodowych i gospodarce światowej. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

Źródła internetowe

Http://www.gazeta-it.pl/archiwum/git. 13/jak_powstaja_ow.html