A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FOLIA O E C O N O M IC A 199, 2006
Izabela Kolodziejczyk-Olczak*
S T R A T E G I C Z N Y C H A R A K T E R M O T Y W O W A N I A
I . WSTĘP
W spółczesne organizacje stają w obec konieczności budow ania strategicz nych system ów m otyw acyjnych, a nic tylko doraźnego, przypadkow ego doboru instrum entów pobudzających m otyw ację kapitału ludzkiego. Przedsiębiorstw o nie jest w stanie osiągnąć założonych celów bez odpow iednio dobranych, kom petentnych, a przede w szystkim zm otyw ow anych pracow ników . Przyciągnięciu pracow ników do finny, inspirow aniu do bieżących działań, stabilizow aniu za trudnienia oraz m otyw ow aniu do ciągłego uczenia się służyć m oże, jak podkre śla S. B orkow ska, celow o zbudow any system m otyw ow ania i w ynagradzania1.
2. Z R Ó W N O W A Ż O N A KARTA DOKO N A Ń JAKO K O M P L E K S O W E N A R Z Ę D Z IE M O T Y W O W A N IA
Tak skom ponow any system jest integralnym elem entem strategii personal nej, wspierającej strategię biznesow ą organizacji. Potencjał ludzki stw arza szan sę nic tylko zaprojektow ania trafnej strategii, ale także skutecznej jej realizacji.
Jest to szczególnie istotne, gdyż przetrwanie, a zw łaszcza rozwój „każdej organizacji, niezależnie od charakteru i skali jej działania, pow inien się zasadzać na strategii. Strategia stanowi zintegrow any układ celów i zadań oraz pakiet środków ukierunkow ujący i dynam izujący przekształcenia przedsiębiorstw a dla urzeczyw istnienia jeg o m isji, zw iększenia spraw ności, i siły oraz poszerzenia m ożliw ości ekspansji dzięki diagnozow aniu otoczenia i dokonyw aniu wyboru w łaściw ego kierunku przyszłego rozw oju”. Można układ ten nazw ać też grą o przyszłość".
' Dr, adiunkt w Katedrze Pracy i Polityki Społecznej UL.
1 S. B o r k o w s k a , Strategie wynagrodzeń. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 21. " W. G r u d z e w s k i, I. H e j d u k, Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa 2002, s. 44.
Jednak istota skutecznej strategii, jak pisze K rzysztof O błój, polega na tym, że „tw orzy ona unikalność firmy i pozwala zarów no pracow nikom firmy, jak i aktorom otoczenia w sposób w yraźny odróżnić daną firm ę od w szystkich kon kurentów. M ożna pow iedzieć, że istotą skutecznej strategii je st w yraźne określe nie tożsamości firmy bez względu na to, czy jest to kawiarnia, producent orzesz ków, hurtownia zegarków, warsztat mechaniczny czy też szkoła zarządzania”3.
W ykreow aniu tejże tożsam ości służy harm onizow anie celów firm y z celami czyli wartościam i i oczekiw aniam i pracow ników a więc m otywowanie.
K om pleksow ym narzędziem zapew niającym strategiczny w ym iar m otyw o wania jest BSC, określana jak o zbilansow ana karta dokonań lub strategiczna karta w yników . Jest ona w ielow ym iarow ym system em , zaw ierającym mierniki ekonom iczne, pozw alające na wytyczenie i realizację przyjętej strategii działania organizacji jako całości. System ten powinien zintegrow ać najw ażniejsze obsza ry działalności przedsiębiorstw a4.
Zbilansow ana karta dokonań została opracow ana na początku lat 90. przez Dawida P. N ortona i Roberta S. Kapłana. Początkow o m iała być jed yn ie próbą rozwiązania problem u w ym ierności aktyw ów niem aterialnych, bow iem to w ar tość księgow a aktyw ów m aterialnych stanow iła podstaw ow y składnik wartości rynkowej organizacji. W tedy też stosowano z dużym pow odzeniem pom iar efek tywności oparty o wskaźniki finansowe, gdyż konkurencyjne strategie oparte były na pozyskiw aniu i zarządzaniu aktywami m aterialnym i. W dzisiejszym świecie, w którym gospodarka opiera się na wiedzy i inform acji w artość organi zacji jest tw orzona przede wszystkim przez rozw ijanie aktyw ów niem aterial nych. takich jak: kom petencje pracow ników , technika inform acyjna, długotrw ałe relacje firm z klientam i i dostawcam i oraz klimat zachęcający do innowacji, kreatyw nego rozw iązyw ania problem ów i doskonalenia. T ym czasem , tak chęt nie stosow ane przez organizacje m ierniki finansowe pokazyw ały jed y n ie rezul taty m inionych działań, a nie ujm owały czynników decydujących o przyszłych wynikach firm. W takim razie poleganie przez organizacje wyłącznie na wskaźni kach finansowych mogłoby się przyczynić do podejmowania przez nie błędnych decyzji poprzez skupianie zarządów na osiąganiu krótkoterminowych wyników kosztem długoterminowego tworzenia wartości. Najczęściej objawia się to redukcją wydatków na rozwój nowych produktów, doskonalenie procesów wewnętrznych, rozwój personelu, technologię informatyczną itp., poniew aż pow oduje to w krót kim czasie przyrost zysku. Z czasem zauważono, że wartość aktywów niemate rialnych wynika przede wszystkim z tego, że są one częścią spójnej strategii.
' К. О Ы ó j. Strategia sukcesu Jinny, PWE, Warszawa, 2000, s. 32.
4 U. F c l i n i a k , I. K o ł o d z i e j с z у к - О I c z а к, Wynagrodzenia w -urządzania Balance Scorecard, [w:] red. M. Romanowska, M. Trocki. Podejście procesowe ir zarządzaniu, SGH. Warszawa 2004, s. 3 17.
Perspektyw a finansowa
Jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby uznano, że odnieśliśmy sukces finansowy
Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy
Perspektyw a klient*
Jak powinniśmy być postrzegani przez klientów, abyśmy zrealizowali strategię
Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy
Wizja i Strategia
Perspekty w* procesów wewnętrznych Jakie procesy należy udoskonalić, aby udziałowcy i Idienci fum y byli zadowoleni
Cele ogólne Miemikj Cele szczegółów Inicjatywy
Perspektywa rozwoju
Jak zapewnić zdolność do dokonywania zmian, i poprawy efektywności, aby zrealizować wizję
Rys. 1. Filozofia strategicznej karty dokonań
Ź r ó d ł o : opracow ano na podstawie R. S. K a p 1 a n, D. P. N o r t o n. Strategiczna karta wyników. Juk przełożyć strategię na działanie. PWN, Warszawa 2001. Strategiczny c har ak te r m o ty w o w a n ia
O statecznie stw orzona przez Kapłana i N ortona zbilansow ana karta dokonań stała się system em w skaźników strategicznych i operacyjnych, w spierających realizację strategii organizacji5.
Typow a zbilansow ana karta wyników*’ przekłada w izję i strategię na cele i mierniki pogrupow ane w czterech różnych perspektyw ach: finansow ej, klienta, procesów w ew nętrznych i rozwoju.
Jak widać, Kaplan i Norton nic zrezygnowali ze w skaźników finansow ych, ale uzupełnili je o w skaźniki prognozujące, które pozw alają m onitorow ać to, co wpływa na przyszłe wyniki finansowe. U w zględnienie w karcie wyników aż czterech perspektyw pozw ala zachow yw ać równow agę pom iędzy krótko- i dłu gookresowym i celami lirmy, pom iędzy wym aganym i w ynikam i i czynnikam i, które w pływ ają na ich realizację, a także pom iędzy m iernikam i obiektyw nym i i subiektyw nym i. Duże znaczenie przy tworzeniu zbilansow anej karty dokonań ma uchw ycenie zw iązków między poszczególnym i obszaram i. Chodzi tu przede wszystkim o określenie łańcuchów przyczynow o-skutkow ych m iędzy rozm a itymi czynnikam i oraz ich zmian w czasie .
Podkreśla się jednak, iż „m yślenie o zarządzaniu i rezultatach biznesu w sposób bardziej kom pleksow y, niż przez pryzm at bieżących w yników finan sowych, z trudem przebija się przez praktykę korporacyjną nie tylko w Polsce. K oncentrację w yłącznie na miernikach finansow ych m ożna porów nać do sytu acji, w której kierow ca podczas jazdy patrzy jedy nie w e w steczne lusterko. Mierniki te obrazują jed y n ie przeszłe sukcesy, chociaż uw ażane s ą za syntetycz ny w yraz pow odzenia obranej strategii. W związku z tym należy rów now ażyć je innymi m iernikam i, takimi jak rozwój kapitału ludzkiego, zadow olenie i satys fakcja klientów w ew nętrznych i zewnętrznych, doskonalenie procesów we- w nątrzorganizacyjnych, zarządzanie w iedzą i inform acją. Są to czynniki pokazu jące szanse na zyski w przyszłości Szczególnie w czasach dekoniunktury w go spodarce światowej i konieczności sprostania przez przedsiębiorstw a silnej kon kurencji tylko rutynow e w yw iązyw anie się pracow ników z ich obow iązków ju ż nie wystarcza. K onieczne jest ciągłe m obilizow anie kapitału ludzkiego do efek tywniejszej niż dotychczas pracy oraz św iadom e w ypełnianie ról organizacyj nych w procesie realizow ania strategii lirm y. Tem u służy w łaśnie zbilansow ana karta wyników.
5 Tamże, s. 318.
6 A. J a r u g a . Zrównoważona karla dokonań, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza w Firmie" 2000, nr 1 oraz R. S. K a p l a n , D. P. N o r t o n , Strategiczna karla wyników. Jak przetożvć strategii,; na działanie, PWN, Warszawa 2001.
7 U. F e l i n i a k , I. K o ł o d z i e j c z y k - O l c z a k , Wynagrodzenia ir zarządzaniu Balance Scorecard, [w:] red. M. Romanowska, M. Trocki, Podejście procesowe tr zarządzaniu, SGH, Warszawa 2004. s. 317.
Jak podkreśla Fitz-Enz* pojaw ienie się zrów now ażonej karty w yników dało nowe m ożliw ości zarządzania kapitalem ludzkim. Proponuje on utw orzenie przykładow ej karty, w której każda z czterech części przeznaczona jest na je d n ą z głów nych funkcji zarządzania kapitałem ludzkim: pozyskiw anie pracow ników , w ynagradzanie, utrzym yw anie oraz rozw ijanie pracow ników . W każdej z nich autor zaw arł kilka m ierników , zarów no w ujęciu ilościow ym , ja k i jakościow ym . Jak widać, ta przykładow a karta zaw iera kluczow e elem enty m otyw ow ania za pom ocą elem entów procesu kadrowego.
POZYSKIW ANIE Koszt na jednego zatrudnionego
Czas zapełniania stanowiska
Liczba nowo zatrudnionych
Jakość nowo zatrudnionych
W Y NA GRADZANIE
Całkowity koszt robocizny (z uwzględnieniem pracowników doraźnych) jako odsetek kosztów
operacyjnych
Średnia płaca na pracownika Koszty świadczeń dodatkow ych jako odsetek
w ynagrodzeń
Średnia ocena wyniku w porównaniu z przychodem na pracownika
U TR Z Y M Y W A N IE
Odsetek wszystkich pracowników odchodzących
Odsetek pracowników odchodzących na w łasną prośbę
Pracownicy odchodzący w zależności od stażu pracy
Pracownicy odchodzący w kategorii najwydajniejszych
Koszt fluktuacji
ROZW IJANIE
Koszty szkolenia jak o odsetek wynagrodzeń
Łączna liczba godzin przeznaczonych na szkolenia
Średnia liczba godzin szkolenia w przeliczeniu na pracownika
Liczba godzin szkolenia w rozbiciu na działy
Liczba godzin szkolenia w rozbiciu na grupy zaw odowe
Rentowność inwestycji w szkolenia
S at) sfakc ja / pracy M orale pracow ników
Rys. 2. Przykładowa karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi
Ź r ó d ł o : J. F i t z - E n z, Rentowność inwestycji »i> kapital ludzki, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2001, s. 117.
M ożna by także dodać funkcję oceniania czy doboru pracow ników . W ów czas dla oceny okresow ej w ybrane wskaźniki w yglądałyby następująco:
s J. F i t z - E n z , Rentowność inwestycji u1 kapital ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 116.
- koszty przeprow adzenia ocen,
przeciętna ocena w poszczególnych latach, kryteria oceny i ich wagi,
- spraw iedliw ość system u ocen,
liczba pracow ników , którym zaproponow ano szkolenia, w w yniku oceny okresow ej4.
3. WYBRANE NARZĘDZIA STRATEGICZNEGO MOTYWOWANIA
W ydaje się, że szczególne znaczenie ma ona w organizacjach stosujących zarządzanie procesow e. Z resztą filozofia zarządzania procesow ego sam a w sobie m oże stanow ić istotny czynnik podnoszący motywację. Jak zauw ażają niektórzy autorzy „połączenie procesow ego myślenia i danej koncepcji zarządzania zo rientow anego na ludzi m oże wzm acniać, ale i osłabiać przedsiębiorczość, wy kraczającą poza ustalone ram y” 111. Jeśli jednak w obec konieczności ciągłych zmian i doskonalenia procesów, uda się obudzić w ew nętrzną, dobrze pojętą konkurencję, jeśli pracow nicy będą włączani w zarządzanie, ta inspiracja m oże okazać się bardzo korzystna dla organizacji.
W przypadku zastosow ania partycypacji pracowniczej celow e byłoby m oni torow anie takich w skaźników jak:
ilość spotkań pracow ników z bezpośrednim kierow nictw em , których te matem była przyszłość firmy, planow ane zm iany, uspraw nianie procesów , ulep szanie technologii itp.,
długość negocjacji kierow nictw a ze zw iązkam i zaw odow ym i, konsultacje z całą załogą lub jej reprezentantam i,
- referenda,
procent uzw iązkow ienia organizacji11.
O prócz w yraźnego zw iązku systemu m otyw ow ania, a w szczególności w y nagrodzeń, ze strategią firmy widzi się również ich sprzężenie zw rotne z kulturą organizacyjną. Przyczynia się to nie tylko do budow ania w izerunku firmy na rynku pracy ale kreow ania w spólnego system u w artości, przekonań, przyzw y czajeń, norm i m itów organizacyjnych. Burzliwość zm ian w otoczeniu i tem po przekształceń w ew nątrz firmy konsekw entnie w pływ a na postaw y pracowników, mówi się naw et o kulturze „wysokiej tolerancji niepew ności” 12.
11 W skaźniki opracowano na podstawie: Z. S e k u ł a . Controlling personalny. Istota i przed miot eon/rollingu personalnego. TNOiK, Bydgoszcz 1999.
1,1 T. I n g r a m , J. S t r u ż y n a , Analiza procesów zarządzania zorientowanego na ludzi z punktu widzenia zachowań przedsiębiorczych, [w:] red. M. Romanowska, M. Trocki. Podejście procesowe w zarządzaniu, SGH, Warszawa 2004, s. 349
11 Tamże.
u Cz. S i k o r s k i , Ewolucja koncepcji przywództwa organizacyjnego, [w:] S. Borkowska, l\ Bohdziewicz (red.), M enedżer u progu XXI wieku. Wydawnictwo WSHE, Łódź 1998
Nie w szyscy pracow nicy jednakow o reagują na w yższą elastyczność zatrud nienia, sw obodniejsze związki z firmą, więzi horyzontalne, w iększą decyzyjność i odpow iedzialność za swoje m iejsce w organizacji. Dla wielu rodzi to stresy, obaw ę o przyszłość i pew ność m iejsca pracy. O dpow iedzią przedsiębiorstw są program y praca-życie oraz badanie satysfakcji.
Program y praca-życie pojawiły się w polskich przedsiębiorstw ach od nie dawna, ale ich niew ątpliw e zalety m ogą przyczynić się do rosnącej stopniow o popularności. S tanow ią nie tylko ważny instrum ent popraw y jakości pracy i życia, ale rów nież tw orzenia zaangażow ania pracow ników oraz budow ania w spólnoty interesów pracow ników i pracodaw ców 11.
M ając na uw adze proces m otyw ow ania należy wskazać, iż często interesy, w artości i oczekiw ania pracow ników są różne, a sytuację kom plikuje fakt, iż indyw idualnie zm ieniają się one w czasie. Powstaje w zw iązku z tym im peratyw badań opinii pracow ników . M ogą być realizow ane w form ie cyklicznych np. corocznych badań satysfakcji zatrudnionego personelu lub okazjonalnych son daży, audytów organizacyjnych czy personalnych, lub też w ycinkow o - w ra mach szerszego badania kultury organizacyjnej firmy. Nawet odchodzący z fir my pracownicy m ogą stać się cennym źródłem inform acji14. W przypadku badania nastrojów m ożna rozważyć monitorowanie w czasie następujących parametrów:
w skaźnik satysfakcji,
frekwencja pracow nicza w badaniach (w poszczególnych latach - jeśli prow adzone są cyklicznie),
odsetek pracow ników wypełniających część kw estionariusza zaw ierającą pytania otwarte,
- odsetek problemów analizowanych w badaniach a następnie rozwiązanych. Z arów no badanie opinii pracow ników , jak i program y praca-życie są istot nym elem entem tw orzenia otwartej komunikacji m iędzy firm ą a jej pracow ni kami, a naw et rodzinam i pracowników. Już sama strategia ja k o w iązka deklara cji intencji (zam ierzeń) spełnia w ym óg inform owania personelu, co w ydatnie podnosi m otywację. Z darza się też, że organizacje sto sują m otyw ow anie poprzez misję. Dotyczy to organizacji ideowych i społecznych, w których uczestnicy m ają do w ykonania ważne, społecznie pożyteczne zadanie. „Podobne zaanga żow anie m ogą w yzw olić u swoich uczestników niektóre organizacje polityczne, ruchy społeczne, grupy interesów. N iektóre przedsiębiorstw a także starają się w ynagradzać (i m otyw ow ać) swoich pracowników poprzez poczucie misji, co znajduje odzw ierciedlenie w dość powszechnej - zw łaszcza w śród japońskich,
15 S. B o r k o w s k a (red.). Programy praca-życie a efektywność firm , IPiSS, Warszawa 2003. s. 34.
IJ I. К о I o d z i e j c z. у к - 0 1 c z а к, U. F c l i n i a k , Analiza i ocena system ów wynagro dzeń [w:] S. Borkowska (red.). Wynagrodzenia - rozwiązywanie problem ów w praktyce. Oficyna Ekonomiczna. Kraków, 2004, s. 48.
ale także am erykańskich i zachodnioeuropejskich firm - praktyce odw oływ ania się do filozofii firm y” 15.
4. P O D S U M O W A N IE
Przedsiębiorstw a zaczynają opierać proces realizacji strategii na strategicz nym m otyw ow aniu swoich pracowników. Zbilansow ana karta dokonań jak o instrum ent kom pleksow y, ale też badanie postaw i oczekiw ań, program y praca- życie są jedynie wybranym i elem entam i z bogatego w achlarza narzędzi m oty wacyjnych. Bazując na partycypacji pracowniczej, otwartej kom unikacji, pozy tywnym w zm acnianiu, inw estow aniu w rozwój, sam om otyw acji i podm iotow o ści, są one gw arancją skuteczności całego procesu.
Niestety, z pew nością dzisiejszy polski rynek pracy będący rynkiem praco dawcy, gdzie hasła: ,ja k ci się nie podoba, to na twoje m iejsce mam dziesięciu innych” tkw ią głęboko w filozofii w łaścicieli i zarządzających, nie do końca jest potw ierdzeniem sensu i istoty motywowania. Zatem rodzi się pytanie, czy rze czyw iście m otyw ow anie pow inno mieć strategiczny charakter. W ydaje się, że w obliczu globalizacji, nasilającej się konkurencji, rozwoju technologii inform a cyjnych i telekom unikacyjnych, rozwoju gospodarki opartej na w iedzy, zmian kultury i struktur organizacyjnych, je st to pytanie retoryczne.
Izabela Kolodzicjczyk-Kolczak THE STRATEGIC NATURE OF MOTIVATING
Modern organizations frequently raise the issue o f motivation and motivating the workforce. In many cases, the motivation system is understood as a set o f tools and instrum ents that managers apply to influence the behaviour o f their subordinates. The article underlines the necessity o f building strategic motivation systems, instead o f using an ad hoc, sometimes accidental selection o f instruments for stim ulating w orkers’ motivation. A purpose-built motivation and remuneration system may attract workers to their firm, to inspire to take action when necessary, to stabilise employment and to promote permanent learning. The article provides a description o f the Balance Scorecard (BSC) and exemplary HRM measures, the W ork-Life Balanec programmes and polls o f w orkers' opinions and expectations.
