Analiza możliwości automatyzacji kluczowych operacji procesu zarządzania personelem w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw

(1)

Sebastian Saniuk, Krzysztof

Witkowski, Sławomir Kłos,

Waldemar Woźniak

Analiza możliwości automatyzacji

kluczowych operacji procesu

zarządzania personelem w sektorze

małych i średnich przedsiębiorstw

Problemy Profesjologii nr 1, 123-133

(2)

P roblem y Profesjologii 1 /2011

Sebastian Saniuk, K rzysztof W itkow ski, Sław om ir Kłos, W aldem ar W oźniak

ANALIZA MOŻLIWOŚCI AUTOMATYZACJI

KLUCZOWYCH OPERACJI PROCESU

ZARZĄDZANIA PERSONELEM W SEKTORZE

MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

Streszczenie

W artykule przedstawiono wybrane wyniki badań wykonanych w ramach projektu badawczo- rozwojowego budowy platformy cyfrowej nt. „Prototyp Platformy Usług e-Biznesowych” doty czących operacji procesu zarządzania personelem. Prezentowane badania koncentrują się na ocenie pracochłonności i wskazaniu na możliwość automatyzacji wybranych operacji zarządza nia personelem. Ponadto w artykule zaproponowano model referencyjny procesu zarządzania personelem wraz z systemem powiązań dedykowany sektorowi MŚP.

THE POSSIBILITIES ANALYZE OF AUTOMATION OF THE MAIN PERSONNEL MANAGEMENT OPERATIONS IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES

Summary

In this paper the results of the studies carried out within the framework of the project research and development of digital platform construction „The Prototype of the e-Business Services Platform” relating to the operations of the personnel management process are presented. The survey focus on the assessment of labour-consuming and an indication of the ability to automate the selected operations of the personnel management. In the article is proposed a reference model of a personnel management process together with a system of links dedicated to SMEs, too.

W prow adzenie

Do głównych celów każdego dynamicznie rozwijającego się przedsiębiorstwa należy wzmoc nienie jego pozycji, wartości i konkurencyjności na rynku. Jednym z istotnych czynników wpływających na poprawę konkurencyjności współczesnych małych i średnich firm jest sku teczny system zarządzania1, szczególnie w zakresie zarządzania personelem2. Sprawne zarzą dzanie personelem wymaga opracowania skutecznego modelu zarządzania zasobami ludzkimi

1 D. Cagâftovâ, M. Cambàl, L. S. Weidlichovâ, Intercultural Management - Trend o f Contemporary

Globalized World, In: Electronics and electrical engineering, No. 6(102) 2010.

(3)

124 S. SANIUK, K. WITKOWSKI, S. KŁOS, W. WOŹNIAK

wraz z układem podstawowych operacji, procedur, stosowanych technik i mierników3. Roz wiązaniem jest stosowanie komputerowych systemów wspomagania realizacji operacji, szczególnie tych najbardziej pracochłonnych. Problem braku zintegrowanych systemów in formatycznych szczególnie dotyka sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Stąd idea opra cowania prototypu platformy cyfrowej MAXeBiznes Center, pozwalającej na udostępnienie drogą elektroniczną mikro, małym i średnim firmom systemu informatycznego, wspomagają cego zarządzanie przedsiębiorstwem. W skład platformy powinny wchodzić moduły odpo wiedzialne za:

- wspomaganie zarządzania przedsiębiorstwem, - udostępnianie szkoleń z zakresu obsługi aplikacji, - migrację danych do udoskonalonego systemu zarządzania,

- elektroniczną wymianę danych między MSP i ich otoczeniem biznesowym.

Projekt opracowania prototypu platformy zgłoszony przez firmę Max Elektronik S.A. zyskał akceptację Narodowego Centrum Badań i Rozwoju i uzyskał dofinansowanie części badawczej. Ponieważ specyfika prowadzonych prac wymagała wsparcia ze strony jednostki naukowo-badawczej, toteż ich realizację powierzono zespołowi Instytutu Informatyki i Zarządzania Produkcją Uniwersytetu Zielonogórskiego. Badania objęły szczególnie zakres: pozyskania wiedzy na temat uproszczenia sposobów realizacji procesów związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwami oraz potencjalnych możliwości zwiększenia poziomu ich automatyzacji dla MSP, jak również opracowania modeli procesów biznesowych realizowa nych w sektorze MSP. Ze względu na ograniczone ramy artykułu oraz tematykę czasopisma ograniczono się jedynie do przedstawienia wybranych wyników badań w zakresie zarządzania personelem. W pracy zaproponowano ogólny model zarządzania personelem oraz przedsta wiono wyniki badań związanych z badaniami ankietowymi, przeprowadzonymi na losowo dobranej próbie 300 przedsiębiorstw sektora MSP. Badania objęły kluczowe operacje procesu zarządzania zasobami ludzkimi przedstawione w modelu. Ocena procesów przeprowadzona została w oparciu o następujące kryteria:

- minimalnego i maksymalnego czasu przeprowadzenia operacji; - minimalnej i maksymalnej częstotliwości powtórzeń operacji; - sposobu realizacji (ręcznie, w systemie, poza firmą);

3 H. Vidovä, Personalne zabezpecenie controllingovych iiloh priemyselneho podniku. Personal supply o f

controlling tasks in industry plan, In: CO-MAT-TECH 2002. 10. Medzinärodnä vedeckä konferencia (Tmava,

24.-25. Oktober 2002): 2. zväzok. M anaim ent a kvalita. Aplikovane prirodne a infcinierske vedy, Bratislava: STU v Bratislave, 2002, s. 218-223.

(4)

- uciążliwości realizowanej operacji; - nazwy wykorzystywanego systemu.

Deklarowany sposób, jak i deklarowana uciążliwość procesu pozwoliły na ocenę stopnia automatyzacji operacji w stosowanych rozwiązaniach badanych firm i jednocześnie dały pod stawę wskazania na krytyczne operacje, które z punktu widzenia respondentów winny zostać skrócone i/lub zautomatyzowane w odniesieniu do czynności związanych z zarządzaniem personelem.

Budow a modelu zarządzania personelem

Analiza źródeł literaturowych4 oraz badania empiryczne procesów zarządzania personelem w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw produkcyjnych pozwoliły na wyodrębnienie 11 kluczowych operacji wpisujących się w poszczególne obszary procesu zarządzania persone lem:

- rejestracja danych kandydata z rekrutacji, - rejestracja nowego pracownika,

- rejestracja szkolenia,

- ocena i rejestracja oceny pracownika, - naliczenie wynagrodzenia (lista płac),

- rejestracja danych dotyczących zwolnienia pracownika, - przygotowanie deklaracji ZUS, GUS, PIT (rozliczeniowych), - przygotowanie deklaracji ZUS (zgłoszeniowych),

- przygotowanie harmonogramu pracy pracownika.

Na rysunku 1 przedstawiono schemat powiązań pomiędzy wyodrębnionymi operacjami modelu procesu zarządzania personelem. Jak łatwo zauważyć, proponowany model został rozwinięty w stosunku do znanych z literatury modeli np. Michigan dodatkowo o schemat powiązań pomiędzy kluczowymi operacjami5. W proponowanym modelu należy zwrócić szczególną uwagę na ścisłe powiązania pomiędzy operacjami w procesie zarządzania perso nelem, które wykorzystują informacje płynące z poprzednich operacji. Wymagania związane z procesem przepływu informacji pomiędzy operacjami zilustrowano w tabeli 1.

4 M. Kostera, Zarządzanie personelem, Wyd. 5, PWE, Warszawa 2006.

3 T. Listwa, Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami, [w:] Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2002.

(5)

Przykładem wymaganych powiązań operacji może tu być połączenie operacji: opraco wanie harmonogramu pracy pracownika > rejestracja oceny pracownika > naliczenie wyna grodzenia i premii > przygotowanie deklaracji ZUS, GUS, PIT. W praktyce istotny problem w realizacji takiego przepływu informacji stanowi brak sprawnie funkcjonującego zintegro wanego systemu informatycznego wyposażonego w moduł zarządzania personelem dedyko wany sektorowi MŚP lub brak narzędzi pozwalających na wdrożenie prezentowanego w arty kule modelu.

R ys. 1. M odel p ro cesu zarząd zan ia p ersonelem M S P

(6)

T ab ela 1. T ab elary czn y m odel p ow iązań operacji p ro cesu zarz ąd zan ia p ersonelem N a z w a n a d r z ę d n e j o p e ra c ji p ro c e s u z a r z ą d z a n ia p e rso n e le m N a z w a o p e r a c ji p ro c e s u p o w ią z a n e g o P o w ią z a n ie Planow anie zasobów k a drow ych O p ra co w an ie h a rm o n o gram u p racy p ra co w n i ków

O p raco w an y harm onogram o b c iążen ia p raco w n ik a p o z w ala w yznaczyć w sk aźn ik w y k o rzy stan ia p o ten cjału praco w n ik ó w i stanow i in fo rm ację o p o trzeb ie z atru d n ien ia b ąd ź red u k cji personelu.

O p raco w an ie prognozy sprzedaży

U w zg lęd n ien ie prognozy sprzedaży p o zw ala uzyskać in fo rm acje o po trzeb ach zatru d n ien ia b ąd ź redukcji personelu.

R e jestracja danych d o ty czących z w o ln ie n ia p ra cow nika

U w zg lęd n ien ie w o pracow aniu plan u zaso b ó w k a d row ych o só b z w olnionych (odchodzących) z przedsiębiorstw a.

R ejestracja danych k andy d ata z rek ru ta cji

P lan o w an ie zasobów k a drow ych

W p ro w ad zen ie danych n a podstaw ie sp ecyfikacji zatru d n ie n ia w y g enerow anego i o g ło szo n eg o m .in. n a stro n ach internetow ych p rzedsiębiorstw a. M o żliw o ść auto m aty czn eg o zac zerp n ięcia danych z k w e stio n a riu sz a (C V ) w yp ełn ian eg o n a firm ow ej stro n ie in ter netow ej.

R ejestracja danych n o w e g o p raco w n ik a

P o b ran ie danych kan d y d ata zap isan y ch w bazie do rejestracji p raco w n ik a w system ie.

R ejestracja danych n o w e g o p raco w n ik a

P rzy g o to w an ie deklaracji zgło szen io w ej Z U S

P obranie danych p raco w n ik a z bazy danych. R eje strac ja i ro zliczen ie

szk o len ia p raco w n ik a

Przekazanie danych (inform acji) zaw artych w d o k u m entacji aplikacyjnej now ego p raco w n ik a w celu o k reślen ia plan u szkoleń.

O pracow anie harm onogram u p racy

O p raco w an ie p rognozy sprzedaży

U w zg lęd n ien ie w op raco w an iu h arm o n o g ram u o b cią ż en ia p racow ników w szystkich zadań przew id zian y ch d o realizacji.

R eje strac ja i ro zliczen ie szk o len ia p raco w n ik a

U w zg lęd n ien ie w o pracow aniu plan u ob cią żen ia szkoleń pracow ników . O dpow iedni d o b ó r (zgodny z k w a lifik acjam i) p racow ników do zadań.

R ejestracja oceny p raco w n ik a

O p raco w an ie h arm o n o gram u pracy

R e alizacja o ceny n a podstaw ie danych w yn ik ający ch ze zrealizo w an eg o h arm onogram u pracy (p o m ia r w y d ajności pracy, stopień w y k o rzy stan ia c za su pracy, absencja, m ocne i słabe strony p raco w n ik a, itp.) R ejestracja i ro zliczen ie

szk o len ia p raco w n ik a

U w zg lęd n ien ie oceny p ra co w n ik a w do b o rze o d p o w iednich szkoleń o raz o cen a jego postęp ó w , itp. N aliczen ie w y n ag ro d ze

nia i prem ii

U w zględnienie oceny p raco w n ik a w o k re ślen iu w y n a g ro d ze n ia zasadniczego o raz w ysokości prem ii. N aliczen ie

w y nagrodzenia i prem ii

R ejestrac ja oceny pra co w n ik a

N aliczan ie płacy i prem ii na pod staw ie o ceny p ra cow nika. M ożliw ość z au to m aty zo w an ia o p eracji po op raco w an iu odpo w ied n ich alg o ry tm ó w n a liczan ia płac i prem ii)

P rzy g o to w an ie deklaracji Z U S. P rzy g o to w an ie ro z liczeń P1T. P rzy g o to w a nie d o k u m en tó w G U S.

W yg en ero w an ie n iezbędnych raportów (d ek laracji) w ym aganych p rzez organy Z U S, U S i G U S.

(7)

Badanie pracochłonności kluczow ych operacji zarządzania personelem

Wyniki przeprowadzonej ankiety wśród 300 badanych respondentów wydają się potwierdzać potrzebę automatyzacji kluczowych procesów zarządzania personelem. Analiza czasu realiza cji poszczególnych operacji procesu potwierdza spory potencjał czasu, który jest angażowany przez pracowników do ich realizacji. Łatwo zauważyć również brak powiązań pomiędzy re alizowanymi operacjami, co wpływa na czas i sposób ich realizacji (brak wykorzystania zin tegrowanego systemu informatycznego bądź powielanie operacji przy wykorzystaniu różnych systemów). Pewien problem w analizie stanowi brak odpowiedzi większości respondentów dotyczących parametrów badanych operacji. Może to oznaczać brak realizacji danej operacji w przedsiębiorstwie (np. harmonogramowanie czasu pracy pracownika), bądź zlecenie jej poza firmę (biura rachunkowe). Stanowi to również sygnał o braku narzędzi, w jakie można by wyposażyć projektowany model platformy udostępnianej w ramach systemu SaaS (ang.

System as a Service). Dotyczy to m.in. takich operacji jak: rejestracja kandydata z rekrutacji,

rejestracja szkolenia pracownika, rejestracja oceny pracownika, rejestracja danych zwolnienia pracownika.

Na podstawie analizy deklarowanych przez respondentów minimalnych i maksymal nych pracochłonności (iloczyn deklarowanego czasu operacji i częstotliwości realizacji ope racji w miesiącu) wyznaczono maksymalne i minimalne sumaryczne pracochłonności procesu zarządzania personelem (rysunek 2). Pod tym względem zbadano pięć kluczowych operacji procesu zarządzania:

- przygotowanie harmonogramu pracy pracownika; - naliczanie listy płac;

- przygotowanie deklaracji rozliczeniowej ZUS; - przygotowanie deklaracji do US;

- rejestracja danych nowego pracownika.

W badaniu zrezygnowano z włączenia do analizy pozostałych operacji ze względu na brak pełnych danych koniecznych do wyznaczenia sumarycznej pracochłonności. Sumarycz na wartość pracochłonności została obliczona jedynie dla przypadków, w których przedsiębiorstwo podało wszystkie wymagane dane dotyczące operacji cząstkowych. Większość z badanych respondentów (około 90% firm) deklaruje minimalną sumaryczną pracochłonność procesu wybranych operacji do 40 godz. w miesiącu. Jedynie 14 przedsiębiorstw wskazuje na maksymalną miesięczną pracochłonność powyżej 40 godz. w miesiącu. Odpowiada to około 'A etatu pracownika, przyjmując 168 godzin za miesięczny fundusz pracy. Biorąc pod uwagę jednak, że jest to sektor małych i średnich przedsiębiorstw,

(8)

jednak, że jest to sektor małych i średnich przedsiębiorstw, a proces zarządzania personelem w dużej mierze zależy od poziomu zatrudnienia, na rysunku 3 zilustrowano procent ogólnego funduszu czasu pracy zużywany na rzecz obsługi procesu zarządzania personelem. W analizie przyjęto fundusz czasu pracy poszczególnych przedsiębiorstw jako iloczyn liczby pracowni ków i miesięcznego funduszu czasu pracy na pracownika (168 godz.).

Spośród 40 firm, od których uzyskano pełne dane dotyczące tych operacji, dla 23 firm (ponad 50%) udział minimalnego czasu obsługi procesu jest mniejszy niż 0,1% czasu. Dla 14 firm (35% firm) z 40 przebadanych pod tym względem udział maksymalnej pracochłonności należy do przedziału od 0,5 do 5%. Na podstawie tych analiz widać, że badane operacje nie stanowią dużego obciążenia w ogólnym obciążeniu pracowników firmy. Z drugiej strony, analiza poszczególnych operacji pokazuje duży potencjał redukcji czasu ich realizacji w wyniku automatyzacji. Tym bardziej, że przedsiębiorstwa sektora MŚP w większości przy padków pozbawione są narzędzi informatycznych pozwalających usprawnić przepływ infor macji oraz zredukować pracochłonność realizowanych operacji w obrębie zarządzania perso nelem.

Rys. 2. Maksymalne i minimalne sumaryczne pracochłonności procesu zarządzania personelem

(9)

Rys. 3. Udział pracochłonności procesu zarządzania personelem w funduszu czasu pracy przedsiębior stwa

130____________ S. SANIUK, K. WITKOWSKI, S. KŁOS, W. WOŹNIAK________________

Rys. 2. Maksymalne i minimalne sumaryczne pracochłonności procesu zarządzania personelem

Źródło: opracowanie własne

Analiza autom atyzacji operacji procesu zarządzania personelem ze względu na stosowane system y inform atyczne

Przesłanką do automatyzacji badanych operacji oraz wprowadzenia narzędzi zintegrowanego komputerowo wspomaganego zarządzania personelem stanowiła również analiza stopnia in tegracji operacji realizowanych w ramach procesu zarządzania personelem. W tabeli 2 i na rysunku 4 przedstawiono wyniki analizy stopnia wykorzystania systemów informatycznych do wykonywania operacji procesu zarządzania personelem.

Tabela 2. Stopień wykorzystania systemu informatycznego do obsługi operacji procesu zarządzania personelem

Stopień integracji Liczba operacji Liczba firm Udział procentowy

B. słaby 4> 37 26,43%

Słaby 4-6 52 37,14%

Średni 7-9 37 26,43%

Silny 9< 14 10,00%

(10)

W wyniku badań stwierdzono, że 140 spośród 300 respondentów deklaruje wykonywa nie określonych operacji procesu zarządzania personelem w systemie informatycznym. Jak wynika z wykresu, tylko 14 badanych firm wykonuje więcej niż 9 spośród 11 zdefiniowanych operacji w systemie komputerowym. Zakładając jednak, że około 7-9 zdefiniowanych opera cji stanowi operacje rutynowe, to wykonywanie takiej liczby operacji w systemie informa tycznym deklaruje 37 firm.

Co ciekawe, więcej firm deklaruje wykorzystanie systemów informatycznych do obsłu gi operacji procesów sprzedaży i procesu logistycznego niż procesu zarządzania personelem. Może to oznaczać brak stosowania narzędzi usprawniających czynności w zakresie zarządza nia personelem. Potwierdzeniem tego jest stosowanie w tym celu pakietów biurowych dosto sowanych we własnym zakresie. Najczęściej wskazywane przez respondentów to MS Excel oraz MS Word.

Rys. 4. Stopień wykorzystania systemu informatycznego do obsługi operacji procesu zarządzania personelem

Tabela 3. i rysunek 5. przedstawiają wyniki analizy zastosowania pakietów biurowych do wykonywania operacji zarządzania personelem. Jak łatwo zauważyć, na wykresie zdecy dowana większość firm, która wykonuje operacje procesu zarządzania personelem przy uży ciu MS Excel lub innych pakietów biurowych, robi to w bardzo ograniczonym zakresie (do 4 z 11 zdefiniowanych operacji). Oznacza to, że tylko 5% spośród 300 badanych firm wykonuje większość (ponad 9 spośród 11 zdefiniowanych) operacji procesu zarządzania personelem przy użyciu pakietów biurowych.

(11)

Tabela 3. Stopień wykorzystania pakietów biurowych do obsługi operacji procesu zarządzania perso nelem

Stopień integracji Liczba operacji Liczba firm Udział procentowy

B. słaby 4> 51 75,00%

Słaby 4-6 6 8,82%

Średni 7-9 10 14,71%

Silny 9< 1 1,47%

Razem 68 100,00%

Rys. 5. Stopień wykorzystania pakietów biurowych do obsługi operacji procesu zarządzania personelem

Zakończenie

W wyniku badań ankietowych 300 przedsiębiorstw sektora MŚP w zakresie identyfikacji i pomiaru pracochłonności kluczowych operacji procesu zarządzania personelem wskazano na potrzebę opracowania narzędzi informatycznych wspomagających proces zarządzania perso nelem. Zaproponowany model referencyjny zarządzania personelem zwraca uwagę na potrze bę zautomatyzowania części operacji, szczególnie charakteryzujących się wysokim poziomem pracochłonności. Przykładem jest możliwość wyznaczenia potrzeb zasobów pracy (zatrudnie nia) w oparciu o dane płynące z prognozy sprzedaży (obciążenia przedsiębiorstwa), harmono gramu obciążenia pracowników (o ile występuje w przedsiębiorstwie) oraz informacji o bie żącym stanie zatrudnienia. Szczególną uwagę należy jednak zwrócić na ścisłe powiązania pomiędzy operacjami w procesie zarządzania personelem, które wykorzystują informacje

(12)

płynące z poprzednich operacji. Stanowi to również przesłankę do automatyzacji powiązań pomiędzy operacjami. Przykładem może tu być połączenie operacji: opracowanie harmono gramu pracy pracownika > rejestracja oceny pracownika > naliczenie wynagrodzenia i premii > przygotowanie dokumentów do ZUS, GUS, US. Brak powiązań pomiędzy operacjami w praktycznej działalności sektora małych i średnich firm można zaobserwować dzięki od powiedzi poszczególnych respondentów w ujęciu czasów realizacji poszczególnych operacji, uciążliwości oraz sposobu realizacji tych operacji. Wyniki analizy wskazują na potrzebę au tomatyzacji realizacji następujących operacji:

- rej estracj a kandydata z rekrutacj i; - rejestracja nowego pracownika; - naliczanie wynagrodzenia;

- opracowanie harmonogramu pracy pracownika.

Operacje zostały wytypowane na podstawie szczegółowej analizy czasu realizacji operacji oraz częstotliwości wykonywania oraz uciążliwości deklarowanej przez respondentów.

Bibliografia

1. A rm stro n g М ., Z a rzą d za n ie za so b a m i lu dzkim i, W o lters K lu w er P o lsk a - O F IC Y N A , W arszaw a 2010.

2. C agârtovâ, D ., Ć am b al М ., W eid lic h o v â L .S ., In tercu ltu ra l M a n a g em en t - T re n d o f C o n tem p o ra ry

G lo b a lized World, In: E le ctro n ics and electrical e n gineering, N o. 6(102) 2010.

3. K o ste ra М ., Za rzą d za n ie p erso n e lem , W yd. 5, PW E , W arszaw a 2006.

4. L istw an T., M odele i sk ła d n ik i stra te g ic zn e g o za rzą d za n ia ka dram i, [w:] Z a rzą d za n ie kadram i, red. T. L istw an, W y daw nictw o C.H . B E C K , W arszaw a 2002.

5. V id o v â H., P erso n a ln e z a b e z p e ie n ie co n tro llin g o vÿ ch tiloh p rie m y seln é h o p o d n iku . P ersonal

su p p ly o f c o n tro llin g ta sks in in d u stry p la n , In: C O -M A T -T E C H 2002, 10 M ed zin âro d n â ved eck â

k onferencia.