Paweł Żukowski, Ryszard Galla
Style kierowania przejawiane przez
menedżerów w zarządzaniu
organizacją
Problemy Profesjologii nr 1, 21-40
U N IW ER SY TE T Z IE LO N O G Ó R SK I • PO LSK IE T O W A R Z Y S T W O P R O FE SJO L O G IC ZN E
P r o b lem y P r o fe s jo lo g ii 1/2009
P aw eł Ż u k o w s k i 1, R y s z a r d G a l l a 2
STYLE KIEROWANIA
PRZEJAWIANE PRZEZ MENEDŻERÓW
W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ
Streszczenie
W pracy zaprezentowano w ażniejsze style kierowania poczynając od koncepcji R. Lippita i R.K. W hite'a. R. Likerta, . R.F. Balsa. R.R. Blake’a. S. Montona. J.W. Reddina. a kończąc w e dług według J. Zielenieckiego i S. Kwiatkowskiego.
Przedstawiono rów nież style rozw iązyw ania problemów w formie generow ania pomysłów we dług A. Strzałkowskiego.
M A NAGEMENT STYLES REPRESENTED BY MANAGERS IN MANAGING ORGANISATION
Summary
The paper presents the most important management styles beginning from the conception o f R. Lippit and R.K. White, R. L ik e rt,, R.F. Bals, R.R. Blake , S. Monton, J.W. Reddin, and finally according to J. Zieleniecki and S. Kwiatkowski.
Furthermore the styles o f solving problem s in the form o f generating ideas according to A. Strzał kowski were discussed.
1. Rozważania w stępne
Ze w zg lęd u na z n a c z e n ie , ja k ie m a re a liz a c ja z a ło ż o n y c h celó w in sty tu cji, o ra z n a w a g ę m o c nego i trw a łe g o z a a n g a ż o w a n ia k a ż d e g o p ra c o w n ik a - c z ło n k a zo rg a n iz o w a n e j sp o łe c z n o śc i w rea liz a c ję tych c e ló w , sz c z e g ó ln ie w a ż n e - o p ró c z tech n ik z a rz ą d z a n ia - s ą sty le k ie ro w a nia. F u n k cja m o ty w o w a n ia w k ie ro w a n iu te ż w p ew n y m sto p n iu d e te rm in u je styl k iero w an ia.
W o g ó ln y m ujęciu styl k ie ro w a n ia je s t p ra k ty c z n ie u k ształto w an y m i w z g lę d n ie trw ały m sp o so b em o d d z ia ły w a n ia k ie ro w n ik a na p o d w ła d n y c h , by ich z a c h o w a n ie p ro w a d z iło do o sią g n ię c ia z g ó ry o k re ś lo n e g o celu (w iązk i c eló w ). N a jo g ó ln ie j m o ż n a m ó w ić o d w ó ch s ty lach k iero w an ia: p o te n c ja ln y m i rz e c z y w isty m . P o te n c ja ln y styl k ie ro w a n ia je s t k sz ta łto w a n y p rzez z e sp ó ł p o g ląd ó w i p rzek o n ań (s u b k u ltu rę ) k ie ro w n ik a na te m a t m e c h a n iz m ó w z a c h o w ań p o d w ład n y ch o ra z sp o so b ó w sk u te c z n e g o w y p e łn ia n ia w łasn ej roli k ie ro w n ic z e j a k c e p to w an ej p rzez z w ie rz c h n ik ó w ; je s t to w ięc o k re ś lo n a „ filo z o fia k ie ro w a n ia ” p rz e ja w ia ją c a się
1 Paweł Żukow ski, prof. d r hab. inż., W yższa S zkoła Biznesu - National - Luis U niveristy z siedziba w N ow ym Sączu.
w o d p o w ie d n im o rg a n iz a c y jn y m z a c h o w a n iu k ie ro w n ik a w o b e c p o d w ła d n y c h , w je g o sto su n k u do zak resu ich s a m o d z ie ln o śc i i o d p o w ie d z ia ln o śc i, d o ich p ra c y i je j w y n ik ó w .
P o ten cjaln y styl k ie ro w a n ia za te m je s t to ra c jo n a ln ie p o m y ś la n y m o d el (w z o rz e c ) z a c h o w a n ia o rg a n iz a c y jn e g o k ie ro w n ik a w o b e c p o d w ła d n y c h , by o p ty m a ln ie (n a jk o rz y stn ie j) sp e łn ia ł role k ie ro w n ic z e (o s ią g a ł z a ło ż o n e cele). R z e c z y w isty styl k ie ro w a n ia n a to m ia st to p ra k ty c z n ie u k sz ta łto w a n y i fa k ty c z n ie sto so w a n y z in te g ro w a n y z e sp ó ł m eto d , te ch n ik i in nych n arzęd zi o d d z ia ły w a n ia k ie ro w n ik a na p o d w ła d n y c h , d o sto so w a n y do z a ło ż o n y c h c e lów , re a liz o w a n y c h za d a ń i k o n k re tn y c h w a ru n k ó w d z ia ła n ia [3, 16, 17].
T ra n sfo rm a c ja p o te n c ja ln e g o sty lu k ie ro w a n ia w styl k ie ro w a n ia je s t fu n k c ją w ie lu z m ien n y ch - sto p n ia z a is tn ia ły c h z m ia n w k o n k re ty z a c ji ce lu i fa k ty c z n y c h w a ru n k ó w d z ia łan ia, p o zio m u w ra ż liw o śc i i re a g o w a n ia k ie ro w n ik a na z m ia n y , u m ie ję tn o śc i sy n te ty c z n e g o ich a n a liz o w a n ia , s to p n ia k o n se rw a ty z m u k ie ro w n ik a o ra z sk u te c z n o śc i śro d k ó w m o ty w a c y j n ych, m o d y fik u ją c y c h te n k o n se rw a ty z m . W p ra k ty c e je d n a k tra n sfo rm a c ję p o te n c ja ln e g o stylu k ie ro w a n ia w styl rz e c z y w is ty d e te rm in u ją :
• czy n n ik i ze w n ę trz n e :
- czas p o trz e b n y d o p rz y g o to w a n ia zad ań z le c o n y c h k ie ro w a n e m u z e sp o ło w i, - o d p o w ie d z ia ln o ść k ie ro w n ik a z a p racę p o d le g łe g o m u zesp o łu ,
- m eto d a i k ry te ria o c e n y p racy k ie ro w n ik a przez b e z p o śre d n ic h zw ie rz c h n ik ó w , . - sto p ień w y k o rz y sta n ia p o te n c ja ln e j ro zp ięto śc i i z asięg u k iero w an ia,
- p re fe ro w a n y styl k ie ro w a n ia z w ie rz c h n ik ó w ,
- p o zio m in teg racji c e ló w k ie ro w a n e g o ze sp o łu z m is ją i cela m i in sty tu cji, - ro la a u to ry te tu fo rm a ln e g o i o so b iste g o ja k o ź ró d ła w ła d z y k ie ro w n ic z e j, - sto p ień w p ły w u k ie ro w n ik a n a u stalan ie c eló w i zad ań d la k ie ro w a n e g o ze sp o łu , - pozio m z a u fa n ia do p o d w ła d n y c h ;
• czy n n ik i p erso n aln e:
- w ie lk o ść luki k w a lifik a c y jn e j m ięd zy k ie ro w n ik ie m a p o d w ła d n y m i, - p o zio m sa m o d y sc y p lin y i o d p o w ie d z ia ln o śc i p o d w ła d n y c h ,
- pozio m szc z e ro śc i m o ty w ó w i in ten cji p o d w ład n y ch ,
- sto p ień ro z b u d z e n ia p o trz e b p o z a m a te ria ln y c h u p o d w ła d n y c h , - pozio m ro z b u d z e n ia p o trz e b y w sp ó łd e c y d o w a n ia u p o d w ła d n y c h ; • czy n n ik i te c h n ic z n e i e rg o n o m ic z n o -o rg a n iz a c y jn e :
- pozio m z d e te rm in o w a n ia p ro cesó w p racy p rz e z te c h n ik ę i te c h n o lo g ię , - e rg o n o m ic z n e (fiz jo lo g ic z n e ) w aru n k i p racy p o d le g łe g o zesp o łu , - te c h n ic z n e m o ż liw o śc i je d n o z n a c z n e j o c en y w k ład u p racy p o d w ła d n y c h , - te c h n ic z n ie m o ż liw y p o z io m sp ra w o w a n ia n a d zo ru nad p o d le g ły m z esp o łem , - p o zio m z a g ro ż e n ia n ie o d w ra c a ln o śc ią sk u tk ó w złej p racy p o d w ład n y ch , - pozio m z m ie n n o śc i w a ru n k ó w p racy p o d w ła d n y c h (tab. 1).
D o z a sa d n iczy ch e le m e n tó w sty lu k ie ro w a n ia m o ż n a z a lic z y ć : • pozio m u d ziału p o d w ła d n y c h w p ro c e s ie d e c y z y jn y m ; • sto p ień z o rie n to w a n ia (n a s ta w ie n ia ) k iero w n ik a:
S tyle kierowania. 23
- na ludzi - n a p o d w ła d n y c h (tw o rz e n ie d o b re g o k lim atu w p racy , p rz y ja z n e j i ż y c z liw ej a tm o sfe ry , k sz ta łto w a n ie w ła śc iw y c h s to su n k ó w m ię d z y lu d z k ic h );
• rodzaj sp ra w o w a n e j k o n tro li k iero w n iczej:
- sta w ia n ie zad ań , o k re ś la n ie sz c z e g ó ło w y c h sp o so b ó w w y k o n an ia, b ieżą ca, d o k ła d n a k o n tro la p o d w ła d n e g o ,
- k o n tro la o g ó ln a - m n iej in g eren cji w p ra c ę p o d w ła d n y c h , w y b ó r m eto d i sp o so b ó w p racy n a le ż y do p o d w ła d n e g o ;
• k o n ta k t e m o c jo n a ln y z p o d w ła d n y m : - k o n ta k t c iąg ły , ale p s y c h ic z n ie p ły tk i,
- k o n ta k t in c y d e n ta ln y , a le p sy c h ic z n ie g łę b o k i [6, 11, 19]. T a b e la ł . C zy n n ik i fo rm u ją c e styl k ie ro w a n ia w in sty tu cji g o sp o d arczej
Wyróżniki Czynniki Rodzaj (typ) produkcji
poziom zagrożenia, stopień trudności pozyskania zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych, informacyjnych, stopień algorytmizacji czynności działań
Charakter pracy stopień twórczości / samodzielności i niezależności, złożoność pracy Stabilność instytucji stopień i zakres formalizacji więzi organizacyjnych, poziom w ym aga
nej adaptacji do zmian otoczenia
Osobowość kierownika nastawienie do pracy, wykształcenie, zdolność analizy i oceny, am bi cje / aspiracje, doświadczenie, wartości kulturowe / subkulturowe Osobowość podwładnych kwalifikacje, wykształcenie, umiejętności, dążenie do sam odzielności,
samorealizacji, interesy, potrzeby, oczekiwania, zdolność uczenia się Właściwości sytuacji
kierowania
poziom napięcia emocjonalnego, warunki ekstremalne (krytyczne), stabilność / turbulentność sytuacji
Właściwości środowiska (otoczenia)
społeczno-kulturowe, ekonomiczne, organizacyjne
Źródło'. N a podstaw ie [16].
S ty le k ie ro w a n ia m o g ą ró żn ić się m ięd zy s o b ą ro d zajam i, k o m b in acjam i p o łącz eń i s to so w an iem śro d k ó w m o ty w acji (b o d ź c ó w ), o d d z ia łu ją c y c h na zac h o w a n ie się p o d w ład n y ch (by realizo w ali z a ło ż o n e cele ), co o z n a c z a , że sty le te m o g ą te ż ró żn ić się m ię d z y s o b ą z a k re sem d z ia ła n ia sił in teg ru jący ch i d e z in te g ru ją c y c h p raco w n ik ó w w in sty tu cji.
M o żn a stw ierd zić , ż e sty le k ie ro w a n ia ró ż n ią się m ięd zy s o b ą zak resem d z ia ła n ia b o d ź ców in teg ru jący ch . W k iero w an iu c h o d zi p rz e c ie ż zaw sz e o d o b ó r i sto so w a n ie b o d ź c ó w in te g ru jący ch , czyli o w y w o ła n ie i p o d trz y m y w a n ie sił in teg ru jący ch , żad en bo w iem ra c jo n a l nie z a c h o w u ją c y się p erso n el k ie ro w n ic z y nie d o b ie ra i nie w y zw ala ro z m y śln ie sił d e z in te g ru jący ch p rac o w n ik ó w . R o d z ą się o n e i d z ia ła ją n ie z a le ż n ie od chęci i w oli k ie ru jący ch . K ażd y zate m sto so w a n y w p ra k ty c e styl k ie ro w a n ia m o ż n a ro z p a try w a ć pod kątem w z b u d z a nych przez d an y styl sił in te g ru ją c y c h i d e z in te g ru ją c y c h p raco w n ik ó w , a w ię c p od kątem z n aczen ia, ja k ie m a o k re ś lo n y styl w p ro cesie in teg racy jn y m w e w n ą trz in sty tu cji. Styl k ie ro w an ia w d u ży m sto p n iu d e c y d u je o sp raw n y m i efe k ty w n y m d z iałan iu instytucji.
N a le ż y tu z a z n a c z y ć , ż e k a ż d y k ie ro w n ik św ia d o m ie lub c z ę sto n ie ś w ia d o m ie u zn aje pew n e p o g ląd y o k re ś la ją c e je g o s to su n e k d o p o d w ład n y ch . P o g ląd y te, zd an ie m D. M cG reg o - ra, m o g ą p rzy jm o w ać p o sta ć teo rii X b ą d ź teo rii Y.
T e o ria X zak ła d a, że:
• c zło w ie k m a n e g a ty w n y sto su n e k d o p ra c y i u n ik a je j, ja k ty lk o to je s t m o żliw e; • c zło w ie k lubi, k ied y się nim k ie ru je , u n ik a w szelk iej o d p o w ie d z ia ln o śc i, n ie m a ż a d
nych m o ty w ó w d z ia ła n ia i p ra g n ie ty lk o b e z p ie c z e ń stw a ;
• c z ło w ie k a n a le ż y k o n tro lo w a ć i k a ra ć , a ta k ż e k ie ro w a ć n im , ab y sk ło n ić go do w y d a j nej p racy i realizacji z a d a ń in sty tu cji.
T e o ria Y z kolei za k ła d a , że:
• c zło w ie k nie p o sia d a w ro d z o n e j niechęci do p ra c y i m o ż e o n a b y ć d la niego źró d łem z a d o w o len ia;
• c zło w ie k sz u k a tak iej p racy , j a k a z a p e w n ia m u o d p o w ie d z ia ln o ść i m o ż liw o ść w y k o rz y sta n ia je g o k re a ty w n o ś c i;
• d o m o ty w acji c z ło w ie k a n a le ż ą za sp o k o je n ie p o trzeb i d ą ż e n ie d o sa m o re a liz a c ji; • je ż e li c zło w ie k id e n ty fik u je się z cela m i instytucji, to nie je s t p o trz e b n a k o n tro lą z z e
w n ątrz, g d y ż sam ro z w ija s a m o k o n tro lę i w ła s n ą in icjaty w ę.
W isto tn y m w ięc sto p n iu z o s o b o w o ś c ią i p o s ta w ą k ie ro w n ik a łą c z y się p o ję c ie sty ló w k ie ro w a n ia , b ęd ący ch sw o je g o ro d z a ju p e rs o n ifik a c ją sy s te m ó w zarz ą d z a n ia .
2. Style kierowania w edług R. Lippita i R.K. W hite’a
W literatu rze p rz e d m io tu p ie rw s z e k la sy fik a c je sty ló w k ie ro w a n ia w ią ż ą się z b ad an ia m i p ro w a d z o n y m i p rz e z R. L ip p ita i R .K . W h ite ’a. P rz e p ro w a d z ili oni w ie le e k sp e ry m e n tó w , k tó ry ch celem by ło p rz e ś le d z e n ie w p ły w u sto so w a n ia trzech o d m ie n n y c h sty ló w k iero w an ia: a u to k ra ty c z n e g o , d e m o k ra ty c z n e g o i n ie in g e ru ją c e g o na z a c h o w a n ie u cze stn ik ó w g ru p m ło d zie ż o w y c h . R ole k ie ro w n ik ó w w b a d a n y c h g ru p ach o d g ry w a ły o so b y d o ro słe sp e c ja ln ie p rzy g o to w a n e do teg o ty p u b adań n a u k o w y c h [2] (tab. 2).
K ie ro w n ik a u to k ra ta sam u sta la cele g ru p y i z a d a n ia p ro w a d z ą c e d o ich o sią g n ię c ia o ra z sam d o k o n u je p o d z ia łu p racy w z a k re s ie u sta le n ia celó w (z a d a ń ) m ię d z y u c z e stn ik ó w g ru p y . N a zac h o w a n ie p o d w ła d n y c h o d d z ia łu je p rz e z ro zk azy , p o le c e n ia i kary. Sam k ie ro w n ik nie u c z e stn ic z y w realizacji za d a ń gru p y .
K iero w n ik d e m o k ra ta z a c h ę c a g ru p ę do p o d e jm o w a n ia d ecy zji w z a k re s ie u sta le n ia c e lów je j d ziałan ia, zad ań p ro w a d z ą c y c h do ich realizacji i p o d ziału c zy n n o ści. J e d n o c z e ś n ie sam bierze u d z ia ł w p racy w y k o n y w a n e j p rz e z g rupę.
K ie ro w n ik n ie in g e ru ją c y p o z o sta w ia c z ło n k o m g ru p y m ak sim u m sw o b o d y w realizacji zad ań . Sam nie p o d e jm u je żad n y c h d e c y z ji, n ie u c z e stn ic z y w p racach g ru p y , nie o c e n ia te ż p racy p o d w ład n y ch [3, 18]. P o d sta w o w e ce c h y sty ló w k ie ro w a n ia - a u to k ra ty c z n e g o i d e m o k ra ty czn eg o zo stały p rz e d s ta w io n e w tab. 2.
S tyle kierowania...
Tabela 2. Zasadnicze cechy podstawowych stylów kierowania
25
W yróżniki stylu kierowania
Styl kierowania, czyli oddziaływanie kierow nika na podwładnych przez przymus (styl autokratyczny) przetarg (styl demokratyczny) Sposób doboru uczestników in stytucji
wykorzystuje się przymus - w ym u szanie (zagrożenie)
dobrowolny - negocjacyjny lub prze targowy
Podział ról (za dań) organizacyj nych
najwyższy przełożony w hierarchii, dominuje mianowanie
decydują członkow ie instytucji lub ich delegaci, dominuje wybór
Sposoby motywowania
szczegółowe polecenia, częste sto sowanie kar. panowanie nad infor macją, bezpośrednia ocena podwładnych bez stosownych uzgodnień
motywacja przez nagrody, um iarko wane stosowanie bodźców negatyw nych - kar, polecenia mają charakter ogólny, ocena podwładnego z nim konfrontowana
Sposoby rozwią zywania konflik tów w instytucji
technika tłum ienia konfliktów (za kaz ujawniania), kom unikacja kon fliktów osobistych, w y-buch kon fliktu i agresja
działania diagnostyczne, ujawnianie konfliktów i ich rozwiązywanie, nego cjacje jak o technika rozw iązyw ania .konfliktów
Sposoby kierowa nia zmianami or ganizacyjnymi
zmiany inicjuje ośrodek władzy i w prowadza je do praktyki
podwładni współuczestniczą w ge nerowaniu i w prowadzaniu zmian
Źródło: Na podstaw ie [5, 16].
A n a liz a sk u tk ó w sto so w a n ia tych trzech sty ló w w y k azała, że a u to k ra ty c z n y styl k ie ro w a n ia m o ty w u je do p ra c y „ n a ilo ść ” przy nisk iej je j ja k o ś c i o raz n iew ielk iej in n o w acy jn o ści. S k u tk iem k ie ro w a n ia d e m o k ra ty c z n e g o b y ła m n ie js z a ilość w y k o n y w an ej p racy , lecz lepsza je j ja k o ś ć i w ię k sz a o ry g in a ln o ść . S k u tk ie m k ie ro w a n ia n iein g e ru ją c e g o b y ła z a ró w n o n ie
w ie lk a ilość, ja k i n is k a ja k o ś ć w y k o n an ej p racy . W ra z z u p ły w em c zasu stw o rz y ła się n ie fo rm a ln a stru k tu ra g ru p y w y k o rz y stu ją c a z asad y k ie ro w a n ia a u to k ra ty c z n e g o . U c z e stn ic y b a dan y ch g ru p n ie a k c e p to w a li sty lu k ie ro w a n ia n ie in g e ru ją c e g o (la isse z - f a i r e ) [ 1 6 ,2 0 ] .
3. Style kierow ania w edług R. Likerta i R.F. Balesa
R. L ik ert i R .F. B ales w y o d rę b n ili d w a sty le k iero w an ia. Ich c h a ra k te ry sty c z n ą c e c h ą je s t to, czy k ie ro w n ik w sw o jej p ra c y g łó w n ą u w ag ę k o n c e n tru je na z ad an iach (sp ra w a c h in sty tu cji), czy te ż n a p o d w ła d n y c h (n a sp ra w a c h lu d zk ich ). P o d sta w ą w y o d rę b n ie n ia tych sty ló w k ie ro w a n ia s ą w z a je m n e sto su n k i (in te ra k c je ) m ię d z y k ie ro w n ik a m i a p o d w ła d n y m i [2, 10].
Do za sa d n ic z y c h ro d z a jó w w z a je m n y c h s to su n k ó w m ięd zy k ie ro w n ik a m i i p o d w ła d n y m i z a lic z a się:
• interakcje, które m a ją n a celu o k re ś le n ie z a d a n ia (d e fin io w a n ie p ro b le m u , u d z ie la n ie in fo rm acji, p o w tarzan ie, w y ja śn ia n ie , sta w ia n ie p y tań i p ró śb o in fo rm ac ję);
• interakcje, k tó re m a ją n a c e lu o c e n ę d z ia ła n ia (w y ra ż a n ie o p in ii, d o k o n y w a n ie o cen y , w y ra ż a n ie u czu ć, w y ra ż a n ie ż y c z e ń , staw ian ie pytań d o ty c z ą c y c h o cen y , o p in ii i a n a li zy zad an ia);
• interakcje, któ re m a ją na celu k o n tro lę zad ań (d a w a n ie su g e stii, w sk a z y w a n ie k ieru n k u d ziałan ia, w sk a z y w a n ie sp o s o b u d z ia ła n ia , p y tan ia i p ro śb y d o ty c z ą c e su g estii, p o k ie row ania, p o in fo rm o w a n ie o m o ż liw y c h sp o so b ach d ziałan ia);
• interakcje, p rz e k a z u ją c e n e g a ty w n e re a k c je e m o c jo n a ln e (s ta w ia n ie o p o ru , n ie z g a d z a - nie się, karan ie, n ie u d z ie la n ie p o m o c y , stw a rz a n ie n ap ięc ia, k ry ty k a , o b n iż a n ie p o zy cji innych, b ro n ie n ie sieb ie, d o m a g a n ie się u zn an ia);
• interakcje, w k tó ry ch n a stę p u je p rz e k a z a n ie p o zy ty w n y c h e m o cji (s o lid a ry z o w a n ie się z in n ą o so b ą, p o d w y ż sz a n ie p o z y c ji innych o sób, u d zielan ie p o m o cy , n a g rad zan ie, ro z ła d o w y w an ie n ap ięc ia, ż a rto w a n ie , o k a z y w a n ie z a d o w o len ia, w y ra ż a n ie zgody). K iero w n ik ó w n a sta w io n y c h n a z a d a n ia c h a ra k te ry z u ją g łó w n ie in terak cje, m ające n a celu o cen ę d ziałan ia, k o n tro lę zad ań i n e g a ty w n e reak cje e m o c jo n a ln e , n a to m ia s t k ie ro w n i ków zo rie n to w a n y c h n a lu d zi c h a ra k te ry z u ją in terak cje, które m a ją n a celu o k re śle n ie z a d a nia, w których ta k ż e n a stę p u je w y z w a la n ie p o zy ty w n y ch em ocji.
R. L ikert u stalił k o re la c ję m ię d z y sp ra w n o śc ią instytucji a sty lem k iero w an ia. W k o n k lu zji w y m ie n ił d w a p o d sta w o w e sty le k iero w an ia:
• k iero w n icy w y k a z u ją c y z a in te re s o w a n ie sy tu a c ją p ra c o w n ik ó w u w a ż a ją z a sw ój p o d staw o w y o b o w ią z e k d b a ło ś ć o ich spraw y;
• k iero w n icy „ o rie n tu ją c y się na p ra c ę ” z a jm u ją się p rz e d e w sz y stk im ro z d z ie la n ie m pracy, d o b o rem kadr, p o u c z a n ie m p rac o w n ik ó w d o ty czą cy m sp o s o b u w y k o n a n ia zadań z je d n o c z e sn y m n a d z o re m ich w y k o n a n ia ; w y k o rz y stu ją g łó w n ie b o d ź c o w e o d d z ia ły w anie płac [18, 20].
4. Style kierowania w edług R. B lak e’a i S. M ontona
K o n cep cja sty ló w k ie ro w a n ia R. B la k e ’a i S. M o n to n a n a w ią z u je do stw ie rd z e n ia R. L ik erta o d w ó ch p o d staw o w y ch sty lach k ie ro w a n ia - n a sta w ie n ia (z o rie n to w a n ia ) k ie ro w n ik a na z a d a n ia lub na ludzi [2, 10, 12].
R. B lake i S. M o n to n z b u d o w a li sia tk ę k ie ro w n ic z ą , w której je d n a z osi o b razu je sto p ień z a in te re s o w a n ia k ie ro w n ik a lu d źm i, d ru g a z aś - z a d a n ia m i. N a k ażd ej z ty ch osi w y ró ż n io n o 9 sto p n i (w ielk o ści). S ia tk a k ie ro w n ic z a sk ła d a się z 81 pól - k ażd e z nich o d p o w ia d a p e w nem u stylow i k iero w an ia. B ad an ia e m p iry c z n e o raz a n a liz y te o re ty c z n e p o zw o liły au to ro m siatki k iero w n iczej w y ró ż n ić w niej 5 obszarów ' pól, d o ty czą cy ch 5 p o d sta w o w y c h sty ló w k iero w an ia:
• styl z a d a n io w y ( P r o d u c tio n s M a n a g e r), w któ ry m k ie ro w n ik p rz e ja w ia w y łą c z n e i d u ż e za in te re so w a n ie z a d a n ia m i;
Style kierowania. 21
• styl u n ik o w y (L a is se z - F a ir M a n a g er) - brak z a in te re so w a n ia z a d a n ia m i i ludźm i; • styl z a c h o w a w c z y ( O rg a n iz e r ) - śre d n ie z a in te re s o w a n ie z a d a n ia m i i lu d źm i; • styl o p ty m a ln y ( T eam M a n a g e r) - d u ż e z a in te re s o w a n ie zad an iam i i ludźm i.
5. Style kierow ania w edług J.W . Reddina
J.W . R eddin w sw o jej k la s y fik a c ji sty ló w k ie ro w a n ia w y k o rz y sta ł sia tk ę k ie ro w n ic z ą B la k e ’a i M o n to n a, w z b o g a c a ją c j ą o trz e c i w y m ia r, m ia n o w ic ie o e fe k ty w n o ść k ie ro w a n ia . W re z u l ta c ie a u to r w y o d rę b n ił c z te ry sty le p o d sta w o w e (A - se p a ru ją c y się, B - p o św ię c a ją c y się, C - to w arzy sk i, D - z in te g ro w a n y ) o ra z o siem sty ló w u z u p ełn iający ch (d ezertera, b iu ro k raty , a u to k raty , ży c z liw e g o a u to k ra ty , m isjo n arza, ro zw o jo w ca, k o m p ro m isty i a d m in istra to ra ) - tab. 3.
T ab ela 3. C h a ra k te ry sty k a sty ló w k ie ro w a n ia w e d łu g J.W . R ed d in a Nazwa sty
lu Style mniej efektywne Style bardziej efektywne
1 2 3
Separujący się (A)
1. Dezerter. Ucieka od kierowania. W ie lu problemów, które powinien rozw ią zywać, nie rozwiązuje bądź przekazuje innym. Jest zaangażowany w pracy.
2. Biurokrata. Przywiązuje duże znacze nie do formalnych procedur i kontroli podwładnych. Oceniany je s t jak o su mienny i skrupulatny. Może osiągać nie złe wyniki w pracy.
Poświęca jący się (B)
3. Autokrata. Za w szelką cenę dąży do w ykonania zadań. Nie ma zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, trud no uzyskiwać mu dobre
rezultaty, nie mówiąc ju ż o atm osferze w ewnątrz kierowanego zespołu.
4. Życzliwy autokrata. Stara się realizo wać zadania bez zrażania sobie ludzi. Lu dzi traktuje instrumentalnie, ale im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet w przypadku ambitnych zadań.
Towarzy ski (C)
5. Misjonarz. W kłada wiele wysiłku przede wszystkim w stworzenie ja k naj lepszych stosunków międzyludzkich. Jest odbierany przez otoczenie jako człowiek mity. ale nieskuteczny, nie- umiejący stawiać i egzekwować zadań.
6. Rozwojowiec. Jest uważany za czło w ieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zawsze o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy - tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespól pra cowniczy.
Zintegro wany (D)
7. Kompromista. Jest bardzo podatny na wpływy otoczenia, zgadza się ze wszystkimi i zawsze. K oncentruje się głów nie na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając zagadnienia tak tyczne i strategiczne.
8. Administrator. Umie stawiać i stawia wysokie w ymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potra fi skutecznie dobierać bodźce, co zapew nia mu sprawną realizację zadań.
6. Style kierowania w edług F.E. Fiedlera
F.E . F ie d le r z a n a liz o w a ł w a ru n k i, od k tó ry ch zale ży sp ra w n e k ie ro w a n ie . W y ró ż n ił trz y k ry teria, w ed łu g k tó ry ch m o ż n a d o k o n a ć o ce n y w szy stk ich sy tu a c ji k iero w n ic z y c h : łatw ej - przeciętn ej - tru d n ej do k ie ro w a n ia . P o d s ta w ą tak iej k lasy fik ac ji s ą n a stę p u ją c e k ry teria:
• k o n tak ty e m o c jo n a ln e w u k ła d z ie p ra c o w n ic y - k ie ro w n ik (d o b re lub złe); • typ zad ań - p ro ste lub z ło ż o n e ;
v z a k re s w ład zy k ie ro w n ik a - sz e ro k i lub w ą sk i (tab. 4).
K o n tak ty w z esp o le s ą d o b re , g d y k ie ro w n ik je s t p rz e z p o d w ład n y ch łu b ian y , a k c e p to w a ny i d arzo n y au to ry tetem . Z a d a n ie je s t p ro ste, g d y je s t to za d a n ie o je d n y m , m o żliw y m i p ra w id ło w y m w yniku i o je d n y m m o ż liw y m sp o s o b ie w y k o n an ia. Z ak res w ła d z y k ie ro w n ik a je s t szero k i lub w ąski w z a le ż n o śc i od tego:
• ja k ie m a m o ż liw o śc i w p ły w a n ia n a sy tu a c ję p o d w ła d n e g o w in sty tu cji; • ja k im i karam i i n ag ro d a m i d y sp o n u je ;
• w ja k im sto p n iu je s t b ran e p od u w a g ę je g o zd a n ie p rzy d o b o rz e , z a tru d n ia n iu , a w a n so w aniu i z w a ln ia n iu p o d w ła d n y c h .
T a b e la 4. T y p o lo g ia sy tu a c ji k ie ro w n ic z y c h w e d łu g F.E. F ied lera
^ T y p Z a k re s w ła d z y „ .. P re fe ro w a n y styl e m o c o n aln e , . . . T y p s y tu a c u . . . J . z a d a n ia k ie ro w n ik a J k ie ro w a n ia w g ru p ie d o b re p ro ste d o b re proste d o b re zło żo n e d o b re zło ż o n e z łe p ro ste złe | p ro s te z łe ' zło ż o n e z łe zło żo n e
szero k i ła tw a w ąsk i ła tw a sz e ro k i ła tw a w ąsk i p rz e c ię tn a sz e ro k i j p rz e c ię tn a w ą sk i | p rz e c ię tn a sz e ro k i p rz e c ię tn a w ąsk i tru d n a a u to k ra ty c z n y a u to k ra ty c z n y a u to k ra ty c z n y d e m o k ra ty c z n y d e m o k ra ty c z n y d e m o k ra ty c z n y d e m o k ra ty c z n y a u to k ra ty c z n y Źródło: Na podstaw ie [ 16, 17].
W n io sek , do ja k ie g o d o sz e d ł F.E. F ied ler, je s t n astęp u jący : z re g u ły w sy tu a c ja c h k ra ń c o w y c h , łatw y ch lub tru d n y c h , d o b re w y n ik i d a je k ie ro w a n ie sty le m a u to k ra ty c z n y m , zaś w sy tu acjach p rz e c ię tn y c h - k ie ro w a n ie sty lem d e m o k ra ty c z n y m .
F.E. F ied ler stw ie rd z a m ię d z y in n y m i, że sty le k ie ro w a n ia s ą n ie e la sty c z n e . P e sy m isty c z nie od n o si się ró w n ie ż d o m o ż liw o śc i w y sz k o le n ia k iero w n ik a, k tó ry e la s ty c z n ie u m ia łb y s to so w ać ró żn o ro d n e sty le k ie ro w a n ia . U w aża, że n ależy d o b ierać k ie ro w n ik a do sy tu acji lub z m ie n ia ć sy tu ację, d o sto so w u ją c j ą d o cech k iero w n ik a. N a d m ie rn ie a u to ry ta rn e m u k ie ro w n i kow i należy zatem p rz y d z ie lić p ra c o w n ik ó w , k tó rz y p o ż ą d a ją k ie ro w a n ia d y re k ty w n e g o . Je żeli nie m o ż n a teg o u c z y n ić , n a le ż y z m ie n ić w aru n k i d z ia ła n ia p o d le g łe g o zesp o łu lub k ie ro w n ik a [2, s. 35].
S tyle kierowania. 29
A n g ielsk i u c z o n y J.A . B row n d zieli k ie ro w n ik ó w na au to k rató w , d e m o k ra tó w i u c h y la ją c y c h się od ingerencji (sto su ją c y c h zasa d ę la isse z - f a i r e ) .
K ie ro w n ik a u to k ra ta w y d a je p o le c e n ia , u p ie ra się, ab y j e w y k o n y w a n o , o k re ś la d z ia ła l n ość p o szc z e g ó ln y c h g ru p b ez p y ta n ia o z d a n ie p ra c o w n ik a , sa m o d z ie ln ie sto su je p ra k ty k ę d y sc y p lin a rn ą , u trz y m u je d y sta n s w sto su n k a c h z p raco w n ik am i. K iero w n icy a u to k ra c i d z ie lą się z kolei na su ro w y ch , ży c z liw y c h i n ieu d o ln y c h . A u to k ra ta su ro w y je s t z d e c y d o w a n ie a p o d y k ty czn y , lecz sp ra w ie d liw ie p rz e strz e g a ją c y sw o ich zasad , d z ia ła w m yśl p rz y ję ty c h sz ty w nych reguł, je s t p ry n c y p ia ln y , nie d e le g u je sw o ic h u p raw n ień , sta ra się u trzy m ać m o ż liw ie ja k najw ięcej w ład zy w sw o im ręk u . A u to k ra ta ż y c z liw y o d c z u w a sp o c z y w a ją c y n a n im c ię ż a r m o raln ej o d p o w ie d z ia ln o śc i z a sw o ic h p ra c o w n ik ó w , p rag n ie stw o rzy ć im ja k n a jle p sz e w a runki p racy , je d n a k s a m o d z ie ln ie o k reśla, co je s t d la n ich d o b re - p o w in n i b rać to , co im się d aje i być z teg o z a d o w o le n i. A u to k ra ta n ieu d o ln y je s t d esp o ty c z n y i n ie o b liczaln y , je g o s to su n ek do p ra c o w n ik ó w za le ż y od n astro ju ch w ili.
K iero w n ik d e m o k ra ta ro z u m ie sw o ją rolę k o o rd y n a to ra d ziałaln o ści in sty tu c ji, u m ie d e legow ać sw o je u p ra w n ie n ia , ro z k ła d a ją c j e w ta k i sp o só b , ab y ró w n ie ż w c z a sie je g o n ie o b ecn o ści je d n o s tk a czy k o m ó rk a o rg a n iz a c y jn a m o g ła sp raw n ie fu n k c jo n o w a ć . Je s t on „ d y ry g e n te m ” , a n ie J e d n o o s o b o w ą o rk ie strą ” .
K ie ro w n ik u c h y la ją c y się od in g eren cji (la isse z - fa ir e ) je s t n ie z d o ln y d o sp ra w o w a n ia k o n k retn ej w ła d z y i k o n tro li nad sw o im i p ra c o w n ik a m i ani te ż do k o o rd y n o w a n ia ich d z ia ła l ności.
7. Style kierowania według J.A. Browna
8. Style kierow ania w edług P. H erseya i K .H. Blancharda
P. H ersey i K .H . B lan ch ard p rz e d s ta w ia ją sy tu a c y jn ą teo rię sty ló w k ie ro w a n ia i w y ró żn iają, o d p o w ie d n io do sto p n ia d o jrz a ło śc i p o d w ła d n y c h , n a stęp u jące style:
• a u to ry ta rn y (m a ła d o jrz a ło ść p o d w ła d n y c h , sto so w a n ie d y rek ty w );
• in teg ru jący (d o jrz a ło ść p o d w ła d n y c h od m ałej d o u m iark o w an ej, w z ra sta z a u fa n ie k ie ru jąceg o do p o d w ła d n y c h );
• p a rty c y p a c y jn y (d o jrz a ło ść p o d w ła d n y c h od u m iark o w an ej do d u żej, d zięk i w zro sto w i um iejętn o ści i a k ty w n o śc i p o d w ład n y ch k ie ro w n ik m o ż e z re z y g n o w a ć z e sty lu d y re k ty w n eg o na rzecz u d ziału p o d w ład n y ch w p ro c e sie w sp ó łz a rz ą d z a n ia );
• d e le g u ją c y (d u ż a d o jrz a ło ść p o d w ła d n y c h , k ie ro w n ik d e le g u je u p ra w n ie n ia n a p o d w ład n y ch , a sam o g ra n ic z a się do sp o ra d y c z n e j k o n tro li) [2, 12].
D o jrz a ło ść p o d w ła d n y c h to p rz e d e w sz y stk im ich p o zio m in te le k tu a ln y i p o z io m m o ra ln y o raz sa m o d z ie ln o ść i d ąż e n ie d o sa m o re a liz a c ji.
9. Style kierowania w edług G.S. Sargiego
Interesu jąco p rz e d s ta w ia się k la s y fik a c ja sty ló w k ie ro w a n ia p o d a n a p rz e z G .S. S arg ieg o . W y m ie n ia on n a stę p u ją c e ty p o w e sty le k ie ro w a n ia : o so b isty , o so b isty im p u lsy w n y , b e z o s o b ow y, zb io ro w y , sp o k o jn y .
Styl o so b isty cec h u je o k re ś lo n y eg o c e n try z m k iero w n ik a, k tó ry a u to ry ta ty w n ie p o d e jm u j e d e c y z je w p rz e ś w ia d c z e n iu o sw o je j n ieo m y ln o ści, je s t w y m ag ają cy , ż ą d a d y scy p lin y , z w ię k sz a k o n tro lę i sp o isto ś ć o rg a n iz a c y jn ą , a je d n o c z e ś n ie je s t z m ie n n y w n astro jac h i e m o c jo n a ln ie an g a ż u je się w o c e n ę sw o ic h p ra c o w n ik ó w . P rzy ty m w sz y stk im je s t ty tan em pracy, ro z s a d z a go e n e rg ia i je s t p rz e d s ię b io rc z y .
Styl o so b isty im p u lsy w n y je s t p e jo r a ty w n ą o d m ia n ą sty lu o so b iste g o . K ie ro w n ik je s t e n tu z ja stą , cz ło w ie k ie m o im p u lsy w n ej n a tu rz e , n ie z w y k le k re a ty w n y , n ie po trafi je d n a k k o n se k w e n tn ie rea liz o w a ć sw o ic h p o m y słó w . Z a n ie d b u je o rg a n iz a c ję p o d sta w o w ą , d o b ie ra ludzi, k ieru jąc się d o raźn y m e n tu z ja z m e m , p rzy w ielu zale tach c h a ra k te ro lo g ic z n y c h w p ro w a d z a c h ao s o rg an izacy jn y .
Styl b e z o so b o w y z n a c z n ie ró żn i się od sty lu o so b iste g o . K ie ro w n ik n ie a n g a ż u je się e m o c jo n a ln ie , re p re z e n tu je p o sta w ę ra c jo n a ln ą o o k reślo n ej skali p o w śc ią g liw o śc i i d y stan su . P o d z ia ł k o m p eten cji je s t śc iśle o k re ślo n y , sto p ień d ec e n tra liz a c ji je s t w y sta rc z a ją c y do o d c ią ż e n ia k ie ro w n ik a od d ecy zji o p e ra c y jn y c h , p ro ces zaś p o d e jm o w a n ia d ecy zji je s t śc iśle u n o r m o w an y . In sty tu cję c e c h u je o k re ś lo n y sto p ień sp o isto ści z a p e w n ia ją c y sp ra w n y o b ie g in fo r m acji.
Styl z b io ro w y je s t o d p o w ie d n ik ie m sty lu d e m o k ra ty c z n e g o . K ie ro w n ik je s t je d n y m z c z ło n k ó w g ru p y , p e łn y m ż y c z liw o śc i; d ec y z je s ą p o d e jm o w a n e k o le k ty w n ie w w y n ik u d y s kusji.
Styl sp o k o jn y je s t fu n k c ją u p o rz ą d k o w a n e j i sp o k o jn ej n atu ry k iero w n ik a. P o d sta w o w y m i cecham i teg o stylu s ą ład i sp o k ó j. D ecy zje s ą p o d e jm o w a n e ze sp o k o jem i ro z w a ż n ie , przy o g ran iczo n y m w y k o rz y sta n iu k o le g ia ln o śc i [15, 20].
10. Style kierow ania w edług J. Z ieleniew skiego
J. Z ielen iew sk i k la s y fik u je sty le k ie ro w a n ia w e d łu g trzech w y z n aczn ik ó w : zlec eń , b o d źcó w i a rg u m e n tó w . Z le c e n ia to in fo rm a c je p rz e k a z y w a n e p o d w ła d n y m , d o ty c z ą c e teg o , czeg o od nich p rzeło żo n y o c z e k u je . B o d źce to o d d z ia ły w a n ie n a p o d w ła d n y c h lub inaczej p rz e k s z ta ł c a n ie p ew n y ch sk ła d n ik ó w ich sy tu a c ji w celu w y w o ła n ia p o b u d e k do działan ia. A rg u m en ty to te sk ład n ik i stylu k ie ro w a n ia , k tó ry m i p o słu g u je się p rz e ło ż o n y (k ie ro w n ik ), z m ie n ia ją c o so b o w o ść p o d w ła d n y c h (n a w y k i, p o sta w y , w z o rc e zach o w ań ).
W y zn aczn ik i te s ą p o d sta w o w y m i sk ład n ik am i stylu k iero w an ia. Ich ty p o lo g ic z n e u p o rz ą d k o w a n ie p o le g a na u stalen iu sto p n ia „ rz u c a n ia się w o c z y k ażd eg o ze sk ła d n ik ó w ” w e d łu g n astęp u jący ch „ p la n ó w w id o c z n o śc i” :
• 1 - sk ła d n ik „ rz u c a ją c y się w o c z y ” , b ęd ący „ n a p ierw szy m p la n ie ” w id o czn o ści; • 1/2 - sk ła d n ik je s z c z e z a u w a ż a ln y , lecz p o z o sta ją c y „ n a d ru g im p la n ie ” w id o czn o ści; • 0 - sk ła d n ik tru d n y d o z a u w a ż e n ia , „ p o z o sta ją c y w c ie n iu ” p o z o sta ły c h [16, s. 533].
Style kierowania.. 31
J. Z ielen iew sk i p rz e d s ta w ił ty p o lo g ię sty ló w k ie ro w a n ia (tab elę cech ), w y ró ż n ia ją c d w a p o d sta w o w e sty le k ie ro w a n ia - d y re k ty w n y i in te g ra ty w n y (tab. 5).
T a b e la 5. T y p o lo g ia sty ló w k ie ro w a n ia w e d łu g J. Z ie le n ie w sk ie g o
Stopień widoczności Główne style kierowania zleceń bodźców argum en
tów Dyrektywny 1) wsparty głów nie motywacją 1 1/2 0
2) w sparty głów nie przekonywaniem 1 0 1/2 1) oparty głównie 3) i częściowo na zlece
niach 1/2 1 0 Integratywny na motywacji 4) i częściowo na prze konywaniu 0 1 1/2 2) oparty głównie 5) i częściowo na zlece niach 1/2 0 1 na przekonywaniu 6) i częściowo na m o
tywacji
0 1/2 1
Źródło: [16].
D y rek ty w n y (a u to k ra ty w n y ) styl k ie ro w a n ia w e d łu g J. Z ie le n ie w sk ie g o p o le g a na o k re śleniu nie ty lk o zad ań d la p o d w ła d n y c h , a le i sp o so b u ich w y k o n y w an ia, czyli na staw ian iu p o d w ład n y m zad ań c z ą stk o w y c h , k tó ry c h w y k o n a n ie , w intencji k iero w n ik a, m a s p o w o d o w ać realizację o sta te c z n e g o zad an ia. Styl te n ch a ra k te ry z u je w y su w a n ie n a „ p ie rw s z y plan w id o c z n o śc i” p o leceń lub ro z k a z ó w zaw ie ra ją c y c h b o d ź c e n e g a ty w n e (z a g ro ż e n ie s a n k c ja m i). Istnieje ró w n ież fo rm a z ła g o d z o n e g o sty lu a u to k ra ty c z n e g o , w której k ie ro w n ik do sw o ich poleceń d o łą c z a ich u z a sad n ien ie. J. Z ie le n ie w sk i, nie b ęd ąc zw o len n ik iem stylu a u to k ra ty czn e g o , stw ie rd z a je d n a k , że w p ew n y m o k resie, w o k reślo n y ch sy tu acjach styl te n m oże dać p o zy ty w n e rezu ltaty . S ądzi ró w n ież, że styl ten m o że się dłużej u trzy m ać b ez w ięk szy ch szk ó d ty lk o w sy tu a c ja c h , w k tó ry ch ro z p ię to ść k w alifik acji (w ied zy o ra z d o św ia d c z e n ia ) i cech o so b o w o ści m ięd zy k ie ro w n ik ie m a p o d w ła d n y m i je s t b ard zo duża.
In teg raty w n y (d e m o k ra ty c z n y ) styl k ie ro w a n ia - w ed łu g J. Z ie le n ie w sk ie g o - p o le g a na staw ian iu zadań ty lk o c a ło śc io w y c h , przy czy m p o d w ład n y m p o d aje się d o k ła d n ie , ja k ie m a ją być w yniki ich d z ia ła n ia , a z o sta w ia się z n a c z n ą sw o b o d ę co do sp o so b ó w w y k o n a n ia zadań. D em o k rację w k ie ro w a n iu z a p e w n ia stw a rz a n ie sy tu acji p o b u d z a ją c y c h i w s trz y m y w a n ie się od d o d atk o w ej in g eren cji, a w ięc m in im a liz a c ja in terw en cji p o p rz e d z o n a a k ty w iz a c ją p o d w ład n y ch .
S k rajn y m sty lem - w e d łu g J. Z ie le n ie w sk ie g o - je s t k iero w an ie przez d o ra d z a n ie z p o z o staw ien iem k iero w an em u pełnej sw o b o d y w d e c y d o w a n iu d o ty czą cy m zad ań i sp o so b ó w ich w y k o n an ia w raz z p e łn ą o d p o w ie d z ia ln o śc ią za te decyzje.
S. K w iatk o w sk i w k la sy fik a c ji sty ló w k ie ro w a n ia p rzy jm u je, że z a sa d n ic z ą c e c h ą ró ż n ią c ą p o sz c z e g ó ln e sty le je s t sto p ie ń sw o b o d y p o zo staw io n ej p o d w ła d n e m u p rz e z p rz eło żo n eg o w za k re sie realizacji zad ań . P rz e ło ż o n y m o że p o staw ić p o d w ła d n e m u z a d a n ie b ąd ź u zu p ełn ić j e bardziej lub m niej sz c z e g ó ło w y m i w y ty c z n y m i d o ty c z ą c y m i sp o so b u je g o w y k o n an ia. K ry teriu m sz c z e g ó ło w o śc i fo rm u ło w a n y c h zad ań i to w a rz y sz ą c y c h im in stru k cji je s t p o d sta w ą w y ró ż n ie n ia d w ó ch p rz e c iw s ta w n y c h sty ló w k ie ro w a n ia , m ia n o w ic ie stylu in s tru k ta ż o w eg o i sty lu z a d a n io w e g o .
Styl in stru k tażo w y k ie ro w a n ia p o le g a na o g ra n ic z e n iu sw o b o d y p o d w ład n y ch w w y b o rz e p o w ierzo n y ch im do w y k o n a n ia zad ań . O p ró c z sz c z e g ó ło w o sfo rm u ło w a n e g o zad an ia, p o d w ład n i o trz y m u ją w y ty c z n e d o ty c z ą c e je g o realizacji. P o n ad to styl in stru k ta ż o w y c h a ra k te ry zu je się tym , że:
• z aró w n o re a liz a c ja s a m e g o z a d a n ia , j a k i p rz e s trz e g a n ie w y d an ej p rz e z p rz e ło ż o n e g o in stru k cji d z ia ła n ia s ą o b w a ro w a n e o k re ślo n y m i, c z ę sto o stry m i san k c ja m i;
• zad an ie i in stru k c ja s ą s fo rm u ło w a n e w sp o só b z ro z u m ia ły p rz e z p o d w ład n y ch ; n ie z ro zu m ie n ie in stru k cji u n ie m o ż liw ia je j w y k o n an ie, co p ro w ad zi do je j d alsz e g o u s z c z e g ó ło w ien ia, a w k o n se k w e n c ji d o „ p rz e in stru o w a n ia ” ;
• in stru k cja m usi być k o m p e te n tn a , o c z y w iste b o w iem je s t to , że k w a lifik a c je p rz e ło ż o n eg o p o w in n y by ć w ię k s z e n iż k w a lifik a c je p o d w ład n y ch ;
• w stylu in s tru k ta ż o w y m p o d w ła d n y je s t o c e n ia n y je d y n ie n a p o d sta w ie rz e te ln o śc i w y p e łn ia n ia p o lece ń p rz e ło ż o n e g o ; p o d w ła d n y je s t o c e n ia n y w y łą c z n ie n a p o d sta w ie z g o d n o ści w ła sn e g o d z ia ła n ia z in stru k cją;
• k o n tro la w sty lu in s tru k ta ż o w y m i k ary s ą p o m y śla n e ja k o in stru m e n ty p o w strz y m u ją c e p o d w ład n eg o p rzed w y k o n y w a n ie m p o w ie rz o n e g o m u z a d a n ia w sp o só b o d b ie g a ją c y od o czek iw ań k ie ro w n ik a .
Styl z a d a n io w y w sk ra jn e j p o sta c i k ie ro w a n ia p o le g a n a p rz e k a z a n iu p o d w ła d n e m u sa m eg o zad an ia; w p ra k ty c e je d n a k s p o s ó b d z ia ła n ia p o d w ła d n e g o je s t o k re ślo n y w b ard zo o g ó ln ej instrukcji. P o n ad to :
• styl z a d a n io w y m o ż e by ć sto so w a n y w ó w c z a s, g dy p o d w ład n i m a ją w y so k ie k w a lifik a cje i o d p o w ie d n ie p re d y s p o z y c je p sy ch o te c h n ic z n e ;
• sto so w a n ie z a d a n io w e g o sty lu k ie ro w a n ia nie o z n acza, że p rz e ło ż o n y m usi ca łk o w ic ie zre z y g n o w a ć z w y w ie ra n ia w p ły w u n a sp o só b d z ia ła n ia p o d w ła d n e g o ; m o ż e to u czy n ić p rzed m io tem w sp ó ln e j d y sk u s ji;
• is to tn ą c e c h ą z a d a n io w e g o sty lu k ie ro w a n ia je s t p raw o p o d w ła d n e g o do p o p e łn ie n ia błędu; je s t o n o k o n s e k w e n c ją p o z o sta w ie n ia p o d w ła d n e m u sw o b o d y w w y b o rz e s p o so b ó w d ziałan ia;
• styl z a d a n io w y w y k lu c z a ry g o ry s ty c z n ą k o n tro lę p rzeb ieg u d z ia ła n ia ; z a s a d n ic z ą m o ż liw ą k o n tr o lą je s t k o n tro la w y n ik u pracy;
• k o n tro la i sto so w a n e b o d ź c e m a ją p rz e d e w szy stk im c h a ra k te r w y c h o w a w c z y , a nie re p resyjny.
W m o d elu S. K w ia tk o w sk ie g o p o d sta w o w ą zm ien n ą, od któ rej p rz e ło ż o n y u z a le ż n ia sto so w a n ie sty lu in stru k ta ż o w e g o b ą d ź sty lu z a d a n io w e g o , je s t ty p o d p o w ie d z ia ln o śc i, j a k ą
Style kierowania. 33
po n o si on w o b e c sw o je g o z w ie rz c h n ik a . P o d s ta w o w ą z a s a d ą „ p ra w id ło w o śc i k ie ro w a n ia ” p o d w ła d n y m i, o k re ś la ją c ą n ie p rz e k ra c z a ln e g ra n ic e , w ram ach k tó ry ch m o ż e n a stą p ić o d d z ia ły w a n ie k ie ro w n ik a n a p o d w ła d n y c h , je s t z g o d n o ść w y d a w a n y c h p rz e z n ieg o p o lece ń z p o w sz e c h n ie o b o w ią z u ją c y m i p rzep isam i p raw a, z tr e ś c ią zaw arty ch u m ó w c z y z z asad am i w sp ó łż y c ia sp o łe c z n e g o . C z y n n ik i te nie o k re ś la ją je d n a k ce ló w i sp o so b ó w d z ia ła n ia z e s p o łu. N ależy to do k o m p e te n c ji b e z p o śre d n ie g o z w ie rz c h n ik a , k tó ry m o że j e fo rm u ło w a ć b ardziej lub m niej szc z e g ó ło w o . Z w ie rz c h n ik m o ż e w ię c z a k o m u n ik o w a ć p o d le g łe m u k ie ro w n ik o w i o g ó ln y cel d z ia ła n ia ze sp o łu a lb o sp re c y z o w a ć sp o so b y je g o o sią g n ię c ia . W p ierw szy m p rz y p a d k u k ie ro w n ik o d p o w ia d a z a sa m o d z ie ln e p o sz u k iw a n ie sp o s o b ó w d z ia łan ia, w d ru g im p rz y p a d k u po n o si je d y n ie o d p o w ie d z ia ln o ść za w d ro żen ie, o p ra c o w a n y c h na p o z io m ie w y ż sz y m , sp o s o b ó w d z ia ła n ia , z czy m o c z y w iśc ie w ią ż ą się o d p o w ie d n ie sa n k c je o rg a n iz a c y jn e [9, 14].
S to p ień sz c z e g ó ło w o ś c i s fo rm u ło w a n ia o c z e k iw a ń p rz e z z w ie rz c h n ik a w o b e c p o d w ła d nych i g ro ż ą c e z a ich n ie s p e łn ie n ie sa n k c je s ta n o w ią p e w n e w y m ia ry o d p o w ie d z ia ln o śc i k ie ro w n iczej. A n a liz a sp o s o b ó w s fo rm u ło w a n ia o c z e k iw a ń i ro d zaju san k cji p o z w a la w y ró ż n ić o k re ślo n e ty p y o d p o w ie d z ia ln o śc i k ie ro w n ik a (tab. 6). O d p o w ie d z ia ln o ść k ie ro w n ik a ty p u A - to o d p o w ie d z ia ln o ść h e te ro n o m ic z n a , o d p o w ie d z ia ln o ść zaś ty p u D - to o d p o w ie d z ia ln o ść au to n o m ic z n a . S ą to ty p y k ra ń c o w e , m o d e lo w e , m ię d z y k tó ry m i w y s tę p u ją rz e c z y w is te ty p y o d p o w ie d z ia ln o śc i k ie ro w n ic z e j.
O d p o w ie d z ia ln o ść k ie ro w n ik a h e te ro n o m ic z n a je s t o d p o w ie d z ia ln o śc ią z a w y k o n y w a n ie zad ań p rz e z p o d le g ły c h p ra c o w n ik ó w z a w sz e i w sp o só b ściśle o k re ślo n y in stru k cją. O c z e k i w a n ia z w ie rz c h n ik a w sto su n k u d o p o d le g łe g o m u p ra c o w n ik a s ą fo rm u ło w a n e w p o staci śc i słych w y ty c z n y c h , o k re ś la ją c y c h nie ty lk o cele , ale i sp o so b y w y k o n y w a n ia d z ia ła ń p rzez p o d w ład n y ch . K ie ro w n ik sta je się k o n tro lere m sp ra w d z a ją c y m zg o d n o ść d z ia ła n ia p o d w ła d nych z o b o w ią z u ją c y m i ich w z o rc a m i p rz e k a z a n y m i p rz e z z w ie rz c h n ik a [4].
O d p o w ie d z ia ln o ść k ie ro w n ik a w p ełn i a u to n o m ic z n a je s t te ż pew n y m ty p e m id ealn y m , g d y ż i w ty m w y p a d k u k ie ro w n ik m usi p rz e s trz e g a ć o c z e k iw a ń z w ie rz c h n ik a . S a n k c je s ą w p ra w d z ie ła g o d n ie js z e , a le k o n se k w e n tn e . O c z e k iw a n ia te s ą z w y k le fo rm u ło w a n e w sp o só b o g ó ln y i o g ra n ic z a ją się do p o sta w ie n ia celu b ez w sk a z a n ia o k re ś lo n e g o sp o so b u d ziałan ia. Z a z n a c z m y , że:
• s z c z e g ó ło w y sp o s ó b fo rm u ło w a n ia o c z e k iw a ń p rz e z z w ie rz c h n ik a , to z n a c z y o k re śla n ie p rz e z n ieg o c e ló w i sp o s o b ó w p o stę p o w a n ia o ra z o stre san k cje g ro ż ą c e z a ich n ie s p e ł n ie n ie (typ o d p o w ie d z ia ln o śc i h e te ro n o m ic z n e j k ie ro w n ik a ) tw o rz ą in s tru k ta ż o w y styl k iero w an ia;
• o d p o w ie d z ia ln o śc i a u to n o m ic z n e j k ie ro w n ik a w cale nie m usi (ch o ć p o w in ie n ) o d p o w iad ać z a d a n io w y styl k ie ro w a n ia , to z n a c z y o g ó ln ie sfo rm u ło w a n e i z w ią z a n e z ła g o d n y m i ty lk o k aram i o c z e k iw a n ia z w ie rz c h n ik a w cale nie o z n a c z a ją , że k ie ro w n ik b ę d z ie s to so w a ł z a d a n io w y styl k ie ro w a n ia (ryc. 1).
T a b e la 6. Z a s a d n ic z e ty p y o d p o w ie d z ia ln o ś c i k ie r o w n ik a
Sposób formułow ania oczekiwań
Rodzaje stosowanych sankcji ostre łagodne Szczegółowy (cele i sposoby) A
(heteronom iczna) В Ogólny (tylko cele)
С D
(autonom iczna)
Źródło'. Na podstawie [16].
O w y b o rze o d p o w ie d n ie g o sty lu k ie ro w a n ia d e c y d u ją o sta te c z n ie z m ie n n e k o ry g u jące, o k re śla ją c e sy tu a c ję k ie ro w a n ia , p rz e d e w sz y stk im k w a lifik a c je p o d w ła d n y c h , ty p su b k u ltu ry ś ro d o w isk a k ie ro w n ic z e g o i śro d o w is k a w y k o n a w c z e g o , ty p re a liz o w a n y c h za d a ń i ich z m ie n n o ść o raz tak z w a n e c z y n n ik i stru k tu ra ln e (ro z p ię to ść i z a się g k iero w an ia, sz y b k o ść o b ieg u i rzeteln o ść in fo rm ac ji, p o zio m o g ó ln o ści form alnej p ro c e d u ry o rg a n iz a c y jn e j, ro z b ie ż n o ść o c z e k iw a ń z w ie rz c h n ik ó w itp.).
W zale żn o ści od z m ie n n y c h k o ry g u ją c y c h o d p o w ie d z ia ln o ść a u to n o m ic z n a k ie ro w n ik a m o ż e g en e ro w a ć z a ró w n o z a d a n io w y , ja k i in stru k ta ż o w y styl k ie ro w a n ia (rye. 1).
Z a p re z e n to w a n e ro z w a ż a n ia p ro w a d z ą do n a stę p u ją c e g o tw ie rd z e n ia : Jeżeli w stru k tu rz e o rg a n izacy jn ej k ie ro w a n ia je s t sto s o w a n a na ja k im k o lw ie k p o z io m ie o d p o w ie d z ia ln o ść h ete- ro n o m iczn a, je s t z n ik o m e p ra w d o p o d o b ie ń s tw o , aby na h ie ra rc h ic z n ie n iższy ch p o zio m ach o d p o w ie d z ia ln o ść ta m iała c h a ra k te r a u to n o m ic z n y . M o że być je d n a k - co w id ać na rye. 1 - o d w ro tn ie . Jak stw ie rd z o n o , o d p o w ie d z ia ln o ść a u to n o m ic z n a na o k re ślo n y m p o z io m ie m o że p ro w ad zić - ze w zg lęd u na z m ie n n e k o ry g u ją c e - a lb o d o sty lu k ie ro w a n ia z a d a n io w e g o , a l bo d o stylu in stru k ta ż o w e g o n a p o z io m ie k ie ro w a n ia o je d e n sto p ień h ie ra rc h ic z n ie n iższy.
Rye. I . O dpowiedzialność kierownicza a styl kierowania
S tyle kierowania. 35
12. Style kierow ania w edług sposobu podejm ow ania decyzji kierow niczych
W z ale żn o ści od sp o so b u p o d e jm o w a n ia d e c y z ji w y ró ż n ia m y n a stę p u ją c e style:
• k ie ro w a n ie s k o n c e n tro w a n e n a o so b ie k ie ro w n ik a (k ie ro w n ik d e c y d u je i o g ła s z a d e c y zje);
• k ie ro w n ik p rz e k o n u je p o d w ła d n y c h o słu sz n o śc i sw ej d ecy zji; • k ie ro w n ik p rz e d s ta w ia p o m y sły i z a c h ę c a do pytań;
• k ie ro w n ik p rz e d s ta w ia sw o je d e c y z je ja k o m o g ą c e ulec zm ian ie;
• k ie ro w n ik p rz e d s ta w ia z a g a d n ie n ie , u z y sk u je su g e stie od p o d w ład n y ch i d e cy d u je ; • k ie ro w n ik o k re ś la g ra n ic e sw o b o d y d e c y z ji p o d w ła d n y c h i d o m a g a się od n ich , by d e
c y d o w a li;
• k ie ro w a n ie je s t sk o n c e n tro w a n e n a p o d w ła d n y c h (k ie ro w n ik z e z w a la p o d w ła d n y m d z ia ła ć w g ra n ic a c h o k re ś lo n y c h p rz e z sw e g o p rz e ło ż o n e g o ) [7, 16, 20].
P o d ział ten w sk a z u je , że m ię d z y ty p am i sk ra jn y m i sty ló w k iero w an ia istnieje k ilk a sta d ió w p o śre d n ic h , co p rz y b liż a te o re ty c z n ą k la s y fik a c ję sty ló w k ie ro w a n ia do p rak ty k i. J e d n ak że o p e ru je ty lk o k ry te riu m p a rty c y p a c ji w p o d e jm o w a n iu d ecy zji k iero w n ic z y c h , n ie u sto su n k o w u ją c się d o sze rsz e j p ła s z c z y z n y p o sta w y k ie ro w n ik ó w (m e n e d ż e ró w ).
13. Style rozwiązyw ania problem ów w fazie generow ania pom ysłów
w edług A. Strzałeckiego
Ze w zg lęd u n a siłę n o w a to rsk ie j m y śli, w p ły w a ją c e j n a e fe k ty w n o ść zarz ą d z a n ia , c e lo w e w y d aje się p rz e d s ta w ie n ie p e w n e g o z e sta w u sk u te c z n y c h reg u ł p o stę p o w a n ia , za w a rte g o w p rz e d sta w io n e j p rz e z A. S trz a łe c k ie g o k la sy fik a c ji sty ló w ro z w ią z y w a n ia p ro b le m ó w p rak ty czn y c h w fazie g e n e ro w a n ia p o m y słó w [13, 17].
S ty l 1. A k ty w n y s to s u n e k d o p r o b l e m u . W y ra ż a się w p rzestrzeg an iu n a stę p u ją c y c h re g u ł h eu ry sty czn y ch :
• p o szu k u j z a w sz e n o w y ch p ro b lem ó w ; • w y d ziel g łó w n e e le m e n ty p ro b lem u ;
• spró b u j z n a le ź ć n o w ą in te rp re ta c ję p ro b le m u ;
• z o b a c z p roblem w e w sz y stk ic h je g o u w a ru n k o w a n ia c h ; • szukaj an alo g ii w innych d z ie d z in a c h ;
• b ąd ź g o tó w o d e jść od p ro b le m u tak d a lek o , ja k w y m a g a ją teg o o k o liczn o ści. S ty l 2. T r a n s g r e s j a . O d z w ie rc ie d la ją j ą ta k ie p o stu laty , ja k :
• nie ham uj sw o jej fan tazji;
• ro zp atru j n aw et p o m y sły n iek o m p le tn e ;
• n ie p rzery w aj z b y t w c z e śn ie p ro cesu p o sz u k iw a n ia p o m y słu ; • n ie z a n ie d b u j m y śle n ia in tu icy jn eg o ;
• je ż e li nie p o tra fisz ro z w ią z a ć p ro b le m u , z m ień stru k tu rę p o d an y ch e le m e n tó w z a g a d nienia.
Styl 3. O d p o w ie d z i a ln o ś ć . W y m a g a s p e łn ie n ia n a stę p u ją c y c h w y ty c z n y c h :
• staraj się d o strz e c w sz y stk ie a rg u m e n ty p rz e m a w ia ją c e z a tw o im i p lan am i i p rzeciw nim ;
• trzy m aj się tak b lisk o p ro b le m u , ja k ty lk o je s t to m o żliw e; • nie posługuj się ty lk o s k a lą w a rto śc i;
• przyjrzyj się d o k ła d n ie m e to d z ie , k tó ra d o p ro w a d z iła c ię d o celu - p o staraj się z n a le ź ć je j istotne p u n k ty i sp ró b u j z a sto so w a ć j ą d o ro z w ią z a n ia inn y ch p ro b le m ó w ;
• p o m y śl, czy ro z w ią z a n y p ro b le m w z b o g a c ił tw ó j sy stem w a rto śc i p o z n a w c z y c h , e m o c jo n aln y ch , m o ra ln y c h ;
• staraj się z n a le ź ć n a jle p sz e ro z w ią z a n ie .
Styl 4. O t w a r t o ś ć . W y m a g a sp e łn ie n ia n astę p u ją c y c h w y ty c z n y c h : • szukaj a n alo g ii w in n y ch d z ie d z in a c h ;
• u w zg lęd n ia j w sz y stk ie m o ż liw e ź ró d ła in fo rm ac ji o p ro b le m ie ; • łą c z p o m y sły z ró ż n y c h d z ie d z in ;
• w y k azu j to le ra n c ję w o b e c sp rz e c z n y c h , d o p ro w a d z a ją c y c h d o k o n flik tu in fo rm ac ji; • rzeczy d z iw n e staraj się u cz y n ić z ro z u m ia ły m i;
• je ż e li nie p o tra fisz ro z w ią z a ć p ro b le m u , p o szu k aj d o d a tk o w y c h in fo rm ac ji w innej d zied z in ie.
Styl 5. O b i e k t y w iz m . W y ra ż a się w sp e łn ie n iu n a stę p u ją c y c h p o stu lató w : • staraj się na k ażd y m k ro k u ro z w a ż y ć n ie z n a n e je s z c z e o b sz a ry w ie d z y ; • k o n cen tru j się na c a ło ś c i z a d a n ia ta k d łu g o , aż u jrz y sz je g o istotę;
• naw et je ż e li c h w ilo w o n ie m a s z żad n y ch g o d n y ch uw agi p o m y s łó w , staraj się u czy n ić sw o je ro z w ią z a n ie p e łn ie js z y m , b ard ziej sp ó jn y m i je d n o z n a c z n y m ;
• staraj się z a w s z e lk ą c e n ę o d k ry ć istn iejące w p ro b le m ie luki i w p ro w a d z ić n o w e p o łą c zen ia;
• u nikaj m y śle n ia ż y c z e n io w e g o ;
• zm ien iaj reg u ły ro z w ią z y w a n ia w z a le ż n o śc i od p ro b lem u .
Styl 6. P o s z u k iw a n ie a n alogii. P o stu lu je z a c h o w a n ie n a stę p u ją c y c h reg u ł h e u ry s ty c z nych:
• staraj się sfo rm u ło w a ć m o ż liw ie d u ż o p o m y słó w ro z w ią z a n ia , n ale ż ą c y c h do ró żn y ch klas;
• je ż e li nie p o tra fis z ro z w ią z a ć d a n e g o p ro b le m u , p o m y śl, c z y p o tra fis z ro z w ią z a ć p ro blem pod o b n y ;
• nie p o rzu caj p o m y s łó w , k tó re o k a z a ły się n ie e fe k ty w n e , g d y ż m o g ą się o k a z a ć później p rzy d atn e;
• sp raw d ź, czy ro z w ią z y w a n y p ro b le m nie je s t p rz y p a d k ie m p o d p ro b le m e m zn a c z n ie s z erszeg o z a g a d n ie n ia ;
Style kierowania. 37
• to, co je s t b ard ziej zn an e, m a p ie rw s z e ń stw o p rzed ty m , co je s t m niej zn an e. Styl 7. M y śle n ie in tu icy jn e. P rz e ja w ia się w sto so w a n iu n a stęp u jący ch zale ceń : • staraj się c z y n ić rz e c z y z n a n e rzeczam i d z iw n y m i;
• sto su j ró żn e m e to d y k o n c e n tra c ji na p ro b le m ie ; • p rzełam u j sz ty w n o ść fu n k c ji, j a k ą p e łn ią o b iek ty ; • p o szu k u j n ie ty p o w y c h ź ró d e ł in fo rm ac ji; • an alizu j zn an e m etafo ry ;
• w p ro w ad zaj b io lo g ic z n e , e k o lo g ic z n e , c h e m ic z n e , fiz y c z n e , a n aw et fa n ta sty c z n e a n a logie.
Styl 8. P osta w a s y s t e m o w a . W y m a g a k ie ro w a n ia się n astęp u jący m i a k sjo m atam i: • z o b a c z p ro b lem w e w sz y stk ic h je g o u w a ru n k o w a n ia c h ;
• p atrz na p ro b lem ja k na sy stem w raz z je g o o to c z e n ie m ; • nie p o słu g u j się je d n ą s k a lą w a rto śc i;
• w y o lb rz y m ia j k o n se k w e n c je ro z w ią z a n ia ; • zb ad aj o d d z ia ły w a n ie ro z w ią z a n ia n a o to c z e n ie ; • zb ad aj, czy ro z w ią z a n ie z a sp o k a ja p o trz e b y ludzi.
Styl 9. E la sty czn o ść. W y m a g a sp e łn ie n ia n a stę p u ją c y c h w y m ag ań :
• nie z a sta n a w ia j się p rz e d w c z e śn ie , cz y o sią g n ię c ie id ealn eg o w y n ik u k o ń c o w e g o je s t m o żliw e;
• nie sp rzeciw iaj się n ig d y sw e m u w y c z u c iu ;
• je ż e li m a sz tru d n o śc i ze sfo rm u ło w a n ie m p o m y słu ro z w ią z a n ia , p rz e a n a liz u j p o n o w n ie sy tu a c ję p ro b le m o w ą ;
• n ie uleg aj w p ły w o m innych;
• staraj się d o p a so w a ć sw o je d z ia ła n ie d o z m ie n ia ją c y c h się w aru n k ó w .
Styl 10. M y śle n ie r e d u k c y j n e (w y w o d z ą c e się od K artezju sza). W y m a g a n a stę p u ją c y c h reguł:
• p rz e d sta w so b ie p ro b lem p o g lą d o w o ta k w y ra ź n ie , ja k ty lk o p o trafisz; • w y d ziel g łó w n e e le m e n ty p ro b le m u ;
• sp ró b u j ro z p o z n a ć w ty m , co b a d asz, co ś z n a n e g o ;
• u w olnij p roblem od z b ę d n y c h p o ję ć i sp ro w a d ź go do n ajp ro stszej p o staci;
• u p ew n ij się, c z y ro z u m ie sz w sz y stk ie p o ję c ia sta n o w ią c e n iez b ę d n e e le m e n ty p ro b le m u;
• k o n cen tru j się n a a n a liz ie c e lu , zan im p rz y s tą p is z do a n alizy d an y ch p o c z ą tk o w y c h . Styl 11. M y śle n ie m o d u ł o w e . R e a liz u je się w n a stęp u jący ch etapach:
• w y d ziel g łó w n e części p ro b lem u ;
• m y śląc o cało ści z a g a d n ie n ia , w y d ziel p ro b le m y isto tn e; • sp ró b u j ro z ło ż y ć d a n y p ro b lem na k ilk a p o d p ro b le m ó w ; • staraj się z o b a c z y ć p ro b le m z m o ż liw ie w ielu stron;
S ty l 12. K o n s e r w a ty z m . W y m a g a rea liz a c ji n astę p u ją c y c h założeń: • no w y p ro b lem staraj się ro z w ią z a ć z a p o m o c ą zn an y ch sp o so b ó w ; • to, co ła tw ie jsz e , m a p ie rw s z e ń stw o p rzed ty m , co je s t tru d n ie jsz e ;
• nie k o n cen tru j się n a zb y t w ie lu a sp ek tach p ro b lem u , bo to p rz e s z k a d z a w je g o ro z w ią zan iu ;
• dbaj o m e to d o lo g ic z n ą p o p ra w n o ść ro zw iązan ia;
• próbuj z a sto so w a ć re g u ły , k tó re o k a z a ły się sk u te c z n e p rz y ro z w ią z y w a n iu p o d o b n y ch p ro b le m ó w [9, 13, 2 0].
14. Uwagi końcowe
N ie z a le ż n ie od sto p n ia sz c z e g ó ło w o ś c i k la sy fik a c ji c z ę sto w y ró ż n ia się n a stę p u ją c e sty le p rzeciw staw n e: a u to k ra ty c z n y sty l k ie ro w a n ia (a u to ry ta ty w n y , a u to ry ta rn y , d y re k ty w n y , dy- rek ty w a ln y , k o m e rc y jn y ) i d e m o k ra ty c z n y styl k ie ro w a n ia (in te g ra ty w n y , k o n se n s u a ln y ), p rzy czym k ry te ria p o d z ia łu o d n o s z ą się p rz e d e w sz y stk im do sto p n ia sw o b o d y i p a rty cy p acji p rac o w n ik ó w w d ec y z ja c h k ie ro w n ic z y c h . S ty lem p re fe ro w a n y m je s t styl d em o k ra ty c z n y , a c z k o lw ie k relaty w izm je g o sk u te c z n o śc i p o d k re ś la ją p rz e d e w sz y stk im p o lsc y au to rzy J. Z ielen iew sk i i J. K.urnal. W y ró ż n ia ją c ty p y sty ló w k iero w an ia, n a le ż y p o słu ży ć się tak im i k ateg o riam i o rg a n iz a c ji p racy k ie ro w n ic z e j, ja k fo rm y p o d e jm o w a n ia d ecy zji (je d n o o so b o w ą , k o le g ia ln ą ), sto p ień p rz e k a z y w a n ia u p ra w n ie ń d o p o d e jm o w a n ia d e c y z ji, n a sile n ie k o n tro li k ie ro w n iczej, sto p ie ń z a in te re s o w a n ia sp raw am i lu d zk im i (o rie n ta c ja na p ra c o w n ik a lub na zad an ia), fo rm y w sp ó łp ra c y w u k ła d z ie k ie ro w n ik - p o d w ład n y . W ażn y m p o stu latem o k re ś la ją c y m styl k ie ro w a n ia s ą ta k ż e sto p ie ń z a a b so rb o w a n ia k ie ro w n ik a p racą, p lan o w o ść i ład o r g a n iz a c y jn y (sp o k ó j, s y s te m a ty c z n o ść ). C h a ra k te ry sty k ę sty lu k ie ro w a n ia u z u p e łn ia ją w re s z cie e le m e n ty p o sta w y k ie ro w n ik a w o b e c in n o w acji i je g o z a in te re s o w a n ia ro zw o jem m yśli te o re ty c z n e j d o ty czą cej p ra c y z a w o d o w e j.
Istotę p o sz c z e g ó ln y c h sty ló w k ie ro w a n ia m o ż n a p o z n a ć d o k ła d n ie j, g d y p rz e a n a liz u je się sto so w a n e środki a k ty w iz u ją c e p o ja w ie n ie się o d p o w ie d n ic h m o ty w ó w d z ia ła n ia p o d w ła d nych. Z e sta w ie n ie teg o ro d z a ju śro d k ó w i o d p o w ia d a ją c y c h im m o ty w ó w d ziałan ia, c h a ra k te ry sty czn y ch d la w y ró ż n io n y c h sty ló w (a u to k ra ty c z n e g o , p a te rn a listy c z n e g o , d e m o k ra ty c z n e go i lib eraln eg o - n ie in g e ru ją c e g o ), p rz e d s ta w io n o w tab. 7.
W p rak ty ce z a rz ą d z a n ia in s ty tu c ją (p rz e d się b io rstw e m , firm ą, sto w a rz y sz e n ie m , h o ld in g iem , u rzęd em ) żad en z o m ó w io n y c h sty ló w n ie w y stę p u je w czy stej p o staci. W z a le ż n o śc i od sy tu acji sto su je się w ię c e j e le m e n tó w je d n e g o ze sty ló w k iero w an ia. P rzy jęcie p e w n eg o stylu k ie ro w a n ia w z n a c z n y m sto p n iu z a le ż y od o so b o w o śc i, w ied zy i d o ś w ia d c z e n ia k ie ro w nik a, k w alifik acji, sto p n ia a k ty w n o śc i, p o zio m u in telek tu aln eg o i m o raln eg o p o d w ła d n y c h o ra z ich sa m o d z ie ln o śc i, k lim a tu p sy c h o s p o łe c z n e g o w z esp o le, a ta k ż e od sy tu acji e k o n o m ic z n o -o rg a n iz a c y jn e j w in sty tu cji. D o b ó r w ła śc iw e g o stylu w p ra c y k ie ro w n iczej p o w in ien być d o k o n y w a n y p rz e z k ie ro w n ik a w s p o s ó b św ia d o m y , co w y m a g a d o b rej z n a jo m o śc i cech i sk u tk ó w sto so w a n ia ró żn y ch śro d k ó w m o ty w a c y jn y c h w ła śc iw y c h d la p o szczeg ó ln y ch sty lów k iero w an ia. Z n a c z n ą rolę. p o z a k w a lifik a c ja m i k ad ry k ie ro w n ic z e j, o p a n o w a n ie m p rz e z
