• Nie Znaleziono Wyników

Pracownicy wiedzy w organizacji

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Pracownicy wiedzy w organizacji"

Copied!
10
0
0

Pełen tekst

(1)

JERZY ROSIŃSKI

PRACOWNICY WIEDZY W ORGANIZACJI

1. Wprowadzenie

Pracownicy wiedzy byli obecni w organizacjach co najmniej od momentu, gdy przybrały one formę hierarchiczną1. Niektórzy autorzy [Davenport T.H., 2007, s. 16]

kojarzą ich pojawienie się raczej ze średniowiecznymi społecznościami – mnichami i profesorami pierwszych uniwersytetów. Niezależnie od oznaczenia konkretnej daty można uznać, że pracownicy wiedzy nie są nowym zjawiskiem w organizacjach.

Jakie są zatem powody, dla których warto przyjrzeć im się bliżej?

Zasadnicze przyczyny mają charakter zarówno ilościowy, jak i jakościowy.

Powodem o charakterze ilościowym jest szybkie zwiększanie się ogólnej liczby pracowników wiedzy i ich udziału w ogólnej liczbie osób zatrudnionych. Głównym powodem o charakterze jakościowym wydaje się funkcjonowanie pracowników wie- dzy jako zasadniczego źródła przewagi konkurencyjnej organizacji – to od jakości ich pracy często zależy sukces fi rmy. Wykorzystanie potencjału tych pracowników wiąże się niejednokrotnie ze szczególnymi wymogami co do warunków rozwoju oraz oczekiwania odnośnie do sposobu kierowania nimi przez bezpośrednich przełożonych [Rosiński J., Filipkowska A., 2009, s. 213–228].

2. Pracownicy wiedzy – elementy wspólne

Wspólnymi elementami pojawiającymi się w defi nicjach współczesnych pracowni- ków wiedzy [Rosiński J., Filipkowska A., 2009, s. 213–228] jest posiadanie niszowej dla organizacji wiedzy i wykonywanie swojej pracy poprzez aktywność umysłową, jak również charakterystyka wykonywanej przez nich pracy [Davenport T.H., 2007, s. 14–33; Rosiński J., Filipkowska A., 2009, s. 213–228]:

wysoki poziom abstrakcji – rezultatem pracy specjalisty są często idee, kon- –

cepcje, propozycje rozwiązań – produkty w znacznej mierze niematerialne;

1 Zdaniem niektórych autorów [Grudzewski W.M. i in., 2007, s. 156–157], już 10–12 tys. lat p.n.e., gdy zakończyła się era nomadyczna i rozpoczęła rolnicza.

(2)

trudność z pomiarem nakładów poniesionych przez pracownika oraz efek- –

tów jego działań – często rezultat działań specjalisty nie jest wprost powią- zany z ilością poświęconego przez niego czasu; wysoki poziom specjalizacji powoduje, że przełożeni nie mają wystarczającej wiedzy do zweryfi kowania jakości pracy;

niski stopień rutyny – specjaliści w mniejszym stopniu niż inne kategorie –

pracowników mogą korzystać z gotowych skryptów, procedur; rozwiązywane przez nich problemy wymagają elastycznego podejścia, twórczego przekształ- cania posiadanej wiedzy;

stała potrzeba aktualizacji wiedzy – pracownicy wiedzy, aby utrzymać swoją –

pozycję zawodową, muszą stale śledzić nowości, monitorować zmiany zacho- dzące w ich dziedzinie, dokształcać się; wiedza, którą się posługują w swojej pracy, stale przyrasta, jej część ulega „erozji”.

3. Specyfi ka funkcjonowania w organizacji

W związku ze specyfi ką swojej pracy eksperci organizacyjni oczekują wyjątkowego sposobu traktowania, zarządzania ich pracą. Do podstawowych różnic należy zaliczyć sposób realizacji poniższych potrzeb [Rosiński J., Filipkowska A., 2009, s. 213–228]:

potrzeba autonomii – pracownicy wiedzy nie lubią otrzymywać poleceń;

1)

ponieważ tryb ich pracy jest trudny do zorganizowania i przewidzenia, preferują sytuację, gdy sami podejmują decyzję co do kolejności, sposobu, czasu i miejsca wykonywania zadań; najlepsze wyniki osiągają, współpracu- jąc z innymi w sieciach kontaktów [Davenport T.H., 2007, s. 25]; są dumni z panowania nad własną działalnością zawodową [Belbin M.R., 2003, s. 90];

potrzeba zaufania – pracownicy wiedzy oczekują, iż przełożeni nie będą 2)

poddawać ich skrupulatnym kontrolom; nie będą próbowali opisać ich pracy za pomocą bardzo dokładnych miar, wskaźników, parametrów efektywności;

pozwolą im działać, interesując się głównie rezultatem końcowym; brak zaufania ze strony przełożonego co do sposobu wykonania pracy mogą trak- tować jako podważenie ich kompetencji specjalistycznych2 [Davenport T.H., 2007, s. 29]. Można nawet stwierdzić, że zaufanie ze strony przełożonego i wiążąca się z tym swoboda sposobu wykonywania działań przez pracow- nika są jednym z podstawowych warunków wykorzystania w organizacji wysokich kompetencji specjalistycznych pracownika wiedzy [Belbin M.A., 2003, s. 90–91];

2 Stąd bezpieczniej jest założyć, że zatrudniony profesjonalista ma powody, by osiągać swoje rezultaty w ten, a nie inny sposób, niż szukać kolejnego pracownika na miejsce „obrażonego eksperta”.

(3)

potrzeba oceny pracy – pracownicy wiedzy oczekują rzetelnej oceny ich 3)

pracy, będą się jej domagać. „Specjaliści lubią poddawać się ocenie. Mogą dzięki temu konkurować między sobą i uzyskać potwierdzenie, że są lepsi od innych. Zależy im jednak na tym, by ocena była obiektywna i by została dokonana przez najlepszych specjalistów z branży” [Quinn J.B., Anderson P., Finkelstein S., 2006, s. 219];

potrzeba rozumienia kontekstu – pracownicy wiedzy oczekują, że ich prze- 4)

łożeni, przydzielając im zadania, poświęcą odpowiednio dużo czasu na omówienie zależności pomiędzy ich pracą a pracą innych; zidentyfi kują się z zadaniami dopiero wtedy, gdy uzyskają satysfakcjonującą odpowiedź na pytania o sens tego, czym mają się zająć („Dlaczego jest to ważne dla fi rmy?”,

„Co zyska organizacja dzięki mojemu działaniu?”). Rozumienie kontekstu jest związane z koniecznością zaangażowania się pracownika w swoje zadanie – bez tego niemożliwe jest uzyskanie satysfakcjonujących wyników swojej pracy [Davenport T.H., 2007, s. 29].

Ponadto pracownicy z omawianej kategorii niezwykle często traktują swoją wie- dzę o organizacji i jej klientach jak swoją osobistą własność – mimo że uzyskali je, pracując dla aktualnego pracodawcy [Davenport T.H., 2007, s. 30–31]. Postawę tego rodzaju warto wyjaśniać zarówno w kontekście jednostkowym, jak i sytuacyjnym.

Z perspektywy jednostki, profesjonalizm wyrażający się w posiadaniu niszowej wiedzy i umiejętności często stanowi jedno z głównych przekonań pracownika na swój temat [Belbin M.R., 2003, s. 90]. Zatem dzielenie się osobistym kapita- łem godzi w przekonania jednostki o tym, kim jest zawodowo, a co za tym idzie – społecznie. Z perspektywy sytuacyjnej3 – pracodawca i organizacja traktowane są jako chwilowe przystanki doskonalenia osobistego profesjonalizmu, miejsca, gdzie obecnie pracownik „sprzedaje” swoje specjalistyczne kompetencje i z którymi nie wiąże się na dłużej.

4. Usprawnienie funkcjonowania dla organizacji

W organizacjach opierających swój sukces na sprawnym funkcjonowaniu pracow- ników wiedzy często podejmowanym wyborem jest pozostawienie pracownikom szerokiej swobody i nieingerowanie w sposób wykonywania przez nich pracy4. Jako powód tego rodzaju wyborów wymieniane są najczęściej: trudności w opi-

3 Będącej pochodną perspektywy indywidualnej.

4 Th omas H. Davenport nazywa takie podejście: „zatrudnić najzdolniejszych i dać im spokój”

[Davenport T.H., 2007, s. 45]. Niekiedy tego rodzaju postępowanie nazywane jest delegowaniem, jednakże nazwa ta, stosowana do pozostawiania pracowników samym sobie, nie ma wiele wspól- nego z delegowaniem we współczesnym znaczeniu tego słowa. W dalszej części tekstu termin delegowanie oznacza sposób postępowania z pracownikiem określany jako styl S4 [Blanchard K. i in., 2007, s. 80–83).

(4)

saniu procesu pracy pracowników wiedzy, niemożność monitorowania ich pracy ze względu na jej umysłowy charakter, niechęć samych pracowników do zbytniej kontroli ze strony przełożonego.

Z punktu widzenia długoterminowego wzrostu pozostawianie pracownikom dużej swobody jest zasadne w fazie powstawania fi rmy. Kontynuowanie takich działań w perspektywie kilkuletniego funkcjonowania prowadzi do wyczerpania się możliwości rozwojowych czerpanych z kreatywności5. Stąd konieczne jest przejście od wzrostu przez kreatywność (gdzie zostawiamy dużo swobody i bazujemy na entuzjazmie pracowników) do wzrostu przez dyrektywność – pozwala dokonać fi rmie skoku wydajności, a pracownikom dalej rozwijać się (choć w bardziej ustruk- turyzowanych ramach) [Clarke L., 1997, s. 14–15, por. Greiner L.E., 1972].

W wypadku pracowników wiedzy problematyczny jest nie tylko kierunek zmiany6, ale także narzędzia dokonania modyfi kacji w funkcjonowaniu organiza- cji. Na przykład odwoływanie się w zakresie dyrektywności do metod kierowania wprost z ery industrialnej czy też pomiary produktywności mogą się nie sprawdzić w wypadku omawianego typu pracowników. Wynika to z faktu, iż opis opierający się na pomiarze czasu wykonywania czynności, jak i wiązanie produkcji z wartością wyrażoną w pieniądzu nie opisują kreatywnego wkładu pracowników wiedzy często tworzących niematerialne produkty (oprogramowanie, reklamy, usługi fi nansowe).

Zresztą długi czas pracy specjalisty nie przekłada się automatycznie na jakość pro- duktu fi nalnego [Davenport T.H., 2007, s. 49–51].

Często modyfi kacje funkcjonowania pracowników wiedzy sprowadzane są do dostarczania im coraz bardziej złożonych narzędzi informatycznych służących wza- jemnym kontaktom lub gromadzeniu i obróbce danych. Mamy w tym wypadku do czynienia z ciekawym paradoksem: jeśli pytać pracowników o sposoby rozwiązania problemów w pracy zespołowej, wtedy ¼ osób wspomina o konieczności polep- szenia strony technicznej [Horwitz F.M., Bravington D., Silvis U., 2006, s. 487].

Natomiast pytanie tych samych osób o czynniki sprzyjające powodzeniu zespołu (zwłaszcza w początkowej fazie jego działalności) oraz o czynniki utrudniające zwiększenie efektywności w bieżącej pracy zespołu powoduje, że w obu wymienio- nych aspektach czynniki związane z technologiami nie zyskują więcej niż 5% wybo- rów. Na pierwszych miejscach znajdują się zawsze aspekty związane z komunikacją i elementami relacyjnymi [Horwitz F.M., Bravington D., Silvis U., 2006, s. 483–484].

Paradoks ten można rozwiązywać, zwiększając produktywność poprzez zapewnie- nie pracownikom dodatkowego sprzętu i szybszych łącz internetowych. Jednakże rozwiązanie takie jest klasycznym „szkodliwym lekarstwem”7: komputeryzacja na

5 Tak zwany wzrost przez kreatywność jest w początkowym okresie działalności fi rmy głównym motorem jej wzrostu [Clarke L., 1997, s. 14–15, por. Greiner L.E., 1972].

6 Wzrost przez dyrektywność często budzi opór połączony z poczuciem straty wynikającym z odebranej autonomii.

7 Szkodliwe lekarstwo – to sposób podejmowania korekty działań organizacji, który krótkoter- minowo likwiduje negatywne objawy, jednocześnie uboczne, niezamierzone skutki działań korygujących pogarszają sytuację fi rmy, zamiast ją pozytywnie korygować. Typowym przykła-

(5)

krótką metę jest fascynującą „zabawką” schlebiającą przeświadczeniu pracowników o ich wysokim profesjonalizmie i wynikającej z tego potrzebie zapewnienia najlep- szego sprzętu. Jednakże narzucając procesom pracy strukturę wynikającą z użycia aplikacji informatycznych i wprowadzając presję czasu, można zniszczyć działalność wymagającą kreatywnego wkładu i innowacyjnych rozwiązań8.

Próbami rozwiązania dylematu: pozostawić całkowitą swobodę – nadzorować bezpośrednio, są niekiedy systemy ocen typu 180 lub 360 stopni. Trzeba jednak brać pod uwagę, że są to metody obarczone wieloma błędami związanymi z procesami poznawczymi powiązanymi z ocenianiem (na przykład efekt halo, efekt kontra- stu, efekt ojcowski). Dodatkowo nieprawidłowo wdrożone lub administrowane systemy tego rodzaju wskazują pracownikom i ich przełożonym, że najważniej- sze w ich wzajemnej relacji jest ocenianie – tym samym obie strony (a zwłaszcza przełożeni) tracą z pola widzenia fakt, iż ocena jest tylko środkiem do osiągnięcia celów (uzgodnionych z pracownikiem rezultatów), a nie jest celem samym w sobie.

Ocenianie pracownika przez przełożonego lub samoocena pracownika służą stwo- rzeniu warunków do osiągnięcia rezultatu przez podwładnego. Jak zauważa Ken Blanchard, jest to postawa typu: „Nie oceniaj mojej pracy – pomóż mi dostać piątkę”

[Blanchard K. i in., 2007, s. 103].

Innym rozwiązaniem wspomnianego powyżej problemu swobody pracowników wiedzy jest odwołanie się do miar czysto ilościowych. Na przykład miarą ilościową w informatyce jest ilość linii kodu czy realizowanych funkcji, w nauce liczba cyto- wań artykułu. Wadą takiego rozwiązania jest konieczność dostosowywania kate- gorii ilości i jakości pracy do branży czy nawet stanowiska [Davenport T.H., 2007, s. 52–54].

Omawiane do tej pory rozwiązania w mniejszym lub większym stopniu były obarczone słabościami. Jednym z rozwiązań, w którym pozytywy przeważają nad elementami negatywnymi, wydaje się położenie nacisku na rozwój kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej mającej styczność z pracownikami wiedzy. Oczy- wiście rozwiązania o charakterze systemowym (jak na przykład ocena 360 stopni) porządkują obszar całej fi rmy. Jednakże realizowanie wymogów systemu odbywa się zawsze w relacji przełożony – podwładny. Stąd wsparcie rozwojowe udzielone przełożonym pozwala im na kształtowanie relacji zadaniowych z podwładnymi, aby mogli rozwijać swoje kompetencje z korzyścią dla organizacji.

Aby minimalizować liczbę źródeł ryzyka związanych z usprawnianiem funkcjo- nowania pracowników wiedzy dla organizacji, rozwój kompetencji menedżerskich

dem jest zwalnianie najbardziej doświadczonych (i najdroższych) pracowników jako środek na ograniczenie kosztów i zwiększenie rentowności fi rmy, krótkoterminowo przynosi to pozytywne skutki dla bilansu księgowego, jednakże ubocznymi skutkami są zmniejszenie morale załogi oraz spadek jakości. Uboczne skutki mogą prowadzić do gorszej efektywności fi rmy, a co za tym idzie do ponownego pogorszenia stanu fi nansów i... dostrzeżenia przez zarząd konieczności dalszych zwolnień [Senge P.M. i in., 2008, s. 156–159].

8 Jak trafnie ujmuje to Davenport: trudniej osiągnąć kreatywne efekty, wypełniając pola gotowych formularzy [Davenport T.H., 2007, s. 57].

(6)

ich przełożonych powinien być ukierunkowany na niewielką liczbę strategicznych celów związanych z relacją przełożony – podwładny. Celem takim może być budo- wanie wewnętrznej motywacji pracowników9.

Rozpoczynając proces rozwoju kadry kierowniczej skoncentrowany na budowa- niu motywacji wewnętrznej pracowników, często można się spotkać z ukrytym zało- żeniem przełożonych, iż osoby zarządzające muszą być ekspertami merytorycznymi w zakresie większym niż ich podwładni10. Przekonanie to, według doświadczenia autora tekstu, wynika najczęściej z dwóch przyczyn: sposobu awansu z poziomu pra- cownika, opartego na uznaniu dla kompetencji specjalistycznych11, oraz z koncentracji fi rmy na procesie zarządzania (procedurach)12. Dla budowania motywacji wewnętrz- nej pracowników warto już na samym początku uznać, że wraz z rozwojem swoich kompetencji menedżerskich przełożony będzie stawał się ekspertem od kierowania jednostką i zespołem, jednocześnie marginalizując swoją pozycję eksperta meryto- rycznego w zakresie szczegółów zadań wykonywanych przez podwładnych13.

Korzystną propozycją pozwalającą na zwiększenie kompetencji menedżerskich przełożonego wydaje się Model Przywództwa Sytuacyjnego SLII. Jak pokazują bada- nia Blancharda i współpracowników, stosowanie modyfi kacji stylu kierowania pra-

09 Oczywiście pracownicy wiedzy posiadają silną motywację wewnętrzną, jednakże związaną najczęściej ze zwiększeniem swojego osobistego „kapitału kompetencji“. Proponowane podejście skierowane jest na budowanie wewnętrznej motywacji związanej z zadaniami organizacji.

10 O ile na poziomie bezpośredniego dozoru (czyli osoby sprawującej nadzór nad grupą i jed- nocześnie wykonującej pracę wspólnie z podwładnymi) takie przekonanie jest uzasadnione, to począwszy od średniego szczebla kierowania w większym stopniu ma znaczenie wiedza i umiejętności w zakresie kierowania zespołem.

11 Mamy w tym wypadku do czynienia z awansowaniem osoby o wysokim poziomie kompetencji specjalistycznych (związanych z wiedzą i umiejętnościami merytorycznymi w zakresie zadań o charakterze operacyjnym). Przykładami mogą być sytuacje, w których dobry programista zostaje kierownikiem zespołu programistów, czy też sprzedawca osiągający doskonałe wyniki indywidualne rozpoczyna kierowanie zespołem sprzedażowym. Osoba taka, rozpoczynając pracę na stanowisku kierowniczym, jest dobrze osadzona w obszarze zadań pracownika, natomiast nie posiada kompetencji menedżerskich.

12 Osoby zarządzające organizacją mogą koncentrować się na zasobach (budynki, sprzęt, kompe- tencje personelu), procesach (procedury i przepisy opisujące sposób postępowania), rezultatach (celach i wynikach osiąganych przez personel i całą fi rmę). Niektóre organizacje ze względu na swój charakter koncentrują się na procesie – można nawet powiedzieć, że dobry proces jest oczekiwanym rezultatem. Przykładami organizacji zorientowanych na proces są: urzędy i procedury postępowania regulowane przez ustawodawcę, działy produkcyjne – np. w fi rmach chemicznych.

13 Wielu przełożonym trudno rozstać się z byciem ekspertem merytorycznym, zwłaszcza gdy osiągnięcie sukcesów w kierowaniu trzeba okupić dużym wysiłkiem i niekiedy początkowymi porażkami. Jednakże w dłuższej perspektywie umacnianie się kierownika jako eksperta mery- torycznego „od zadań” prowadzi do odbierania pracownikom możliwości rozwojowych (np.

ambitnych zadań i projektów), gdyż są one potrzebne przełożonemu do „potwierdzenia się”

i rozwoju. W dłuższej perspektywie takie działania nie tylko blokują rozwój jednostki i zespołu (blokują rozwój, osłabiają motywację wewnętrzną oraz lojalność), ale mogą być szkodliwe dla całej fi rmy: szef koncentrujący się na wykonawstwie trudnych zadań zaniedbuje aktywności menedżerskie, a zwłaszcza planowanie i organizowanie pracy zespołu.

(7)

cownikami zgodnie z zasadami Modelu Przywództwa Sytuacyjnego SLII powoduje nie tylko wzrost efektywności grupy (w porównaniu z grupą kontrolną kierowaną pojedynczym stylem), ale także wytworzenie się stabilnej motywacji wewnętrznej do wykonywania zadania [Blanchard K. i in., 2007, s. 112–113].

Podejście to pozwala także na elastyczne i jednocześnie efektywne zachowanie się przełożonego. Aby to osiągnąć, konieczna jest zarówno umiejętność diagnozy stanu kompetencji i zaangażowania pracownika w odniesieniu do zadania (tak zwany etap rozwoju pracownika), jak również sprawne posługiwanie się wszystkimi czterema stylami przywództwa (czyli: instruktażem, konsultowaniem, wspieraniem i delegowaniem). Niestety tylko 1% badanych menedżerów wykazuje umiejętności w zakresie sprawnego posługiwania się wszystkimi czterema stylami proponowa- nymi przez Model SLII, trzy style opanowuje 10% menedżerów, dwa style 35% bada- nej kadry zarządzającej, a większość osób na stanowiskach kierowniczych (54%) używa zaledwie jednego stylu kierowania wobec swoich podwładnych [Zigarni D., Edeburn C., Blanchard K., 1997; por. Blanchard K. i in., 2007, s. 86].

W opinii autora tekstu w wypadku pracowników wiedzy pojawiają się dwie dodatkowe trudności. Pierwsza z nich dotyczy specyfi ki funkcjonowania pra- cowników wiedzy: cenią oni osobistą samodzielność w wykonywaniu zadań14, w związku z tym nie lubią instruktażu i starają się skłonić przełożonego do jak najszybszego przejścia do sposobu komunikowania i monitorowania zadań wła- ściwego dla delegowania. Przełożony, zbyt szybko ulegając tego rodzaju naciskom, może spowodować, że wprawdzie nastrój w relacjach z jednostką lub w zespole się polepszy, jednakże pracownicy mogą mieć trudności z wykonaniem pracy zgodnie z wymogami zatrudniającej ich fi rmy – będą się kierować swoim wcześniejszym doświadczeniem, niekoniecznie spójnym z wymogami obecnego pracodawcy.

Druga trudność związana jest z koniecznością zmiany stylu kierowania wobec podwładnego, nawet podczas wykonywania pojedynczego zadania – czyli przejścia od stylów związanych z większą kontrolą (instruktaż, konsultowanie) do stylów o mniejszej kontroli przełożonego (wspieranie, delegowanie). Konieczność taka może dotyczyć nie tylko pracowników wiedzy15, jednakże właśnie oni, ze względu na nastawienie do szybkiego rozwijania kompetencji specjalistycznych (swojego pod- stawowego kapitału), wymagają szczególnej uwagi przełożonego podczas realizacji zadań. W wypadku dobrych wyników konieczne jest szybkie zliberalizowanie stylu w kierunku wspierania lub delegowania. Słabsze wyniki osiągane przez pracownika powodują konieczność przejścia do udzielania wsparcia, konsultowania lub instruk- tażu. Mimo że są to style w mniejszym stopniu akceptowane przez podwładnych, to zamknięcie zadania analizą skierowaną nie tylko na błędy, ale także rozwój pracownika kompetencji specjalistycznych pozwala zaakceptować podwładnemu zwiększenie dyrektywności przełożonego w danym zadaniu.

14 Wynika to m.in. ze wspomnianej wcześniej potrzeby autonomii i zaufania.

15 Możliwość taka jest wpisana w standardowy algorytm współpracy dla wyników [Blanchard K.

i in., 2007, s. 106–107].

(8)

Budowanie motywacji wewnętrznej pracowników nie może się odbywać oka- zyjnie – wtedy działania motywujące są postrzegane jako oderwane od realiów codziennej relacji z przełożonym. „Motywowanie dnia powszedniego” przynosi kolejny wymóg, któremu powinien sprostać przełożony. Po opanowaniu umie- jętności diagnozy etapu rozwoju pracownika i posługiwania się czterema stylami przywództwa konieczne jest stosowanie tych umiejętności w całym cyklu komu- nikacji z pracownikiem16 obejmującym: zlecanie zadań (tzw. rozmowa planująca), monitorowanie ich wykonania (tzw. rozmowy monitorujące, a w razie konieczności także dyscyplinujące), ocenę końcowego rezultatu (tzw. rozmowy podsumowujące – innymi słowy nieformalne rozmowy oceniające). Dopiero takie rozwiązanie daje szansę na trwałe budowanie motywacji wewnętrznej pracowników powiązane z realizowanymi przez zespół i fi rmę zadaniami.

Propozycja rozwijania motywacji wewnętrznej pracowników poprzez kształto- wanie relacji przełożony – podwładny, zgodnie z modelem SLII w cyklu komunika- cyjnym, jest sugestią posiadającą wiele zalet i wywołuje zwykle pozytywne nasta- wienie menedżerów, którzy się z nią zapoznają. Jednocześnie jest rozwiązaniem wymagającym nie tylko pozytywnego nastawienia, ale także wytrwałego ćwiczenia.

Dlatego warto pamiętać, iż zwiększanie efektywności pracowników wiedzy można osiągać również środkami niewymagającymi długotrwałego doskonalenia kompe- tencji podstawowych i menedżerskich przełożonego. Owe proste działania są skie- rowane na zwiększenie czasu spokojnej aktywności umysłowej pracownika wiedzy podczas jego regularnych godzin pracy. Zapewnienie odpowiedniego środowiska pracy (zwiększenie powierzchni na osobę, zwiększenie liczby okien), zadaniowe organizowanie przestrzeni (na przykład tak, aby zespół projektowy zajmował jedno pomieszczenie, odchodzenie od boksów dla pojedynczych pracowników), elimino- wanie dystraktorów (hałasu spowodowanego pracą innych zespołów, telefonami, odgłosami komunikatorów i przywołań) mogą pomóc w zwiększeniu czasu, jaki pracownicy wiedzy poświęcają na efektywne wykorzystanie swoich zdolności umysłowych w miejscu pracy. Zestawienie tego rodzaju interwencji w odniesieniu do pracowników wiedzy przedstawiają Tom DeMarco i Timothy Lister w książce

„Czynnik ludzki” [DeMarco T., Lister T., 2002, s. 51–109]. Należy jednak pamię- tać, że działania te powinny mieć charakter uzupełniający – co prawda dają one szybką poprawę, jednakże równie szybko trafi amy w tym przypadku na barierę rozwoju efektywności w postaci granic wzrostu17. Wzrost o długotrwałym, a nie doraźnym charakterze, mogą przynieść nie tyle bieżące interwencje, co rozwiąza- nia systemowe koncentrujące się na relacji przełożony – podwładny oraz przeło- żony – zespół pracowniczy (a nie na aspekcie proceduralno-administracyjnym).

Korzystnym rozwiązaniem spełniającym powyższy postulat wydaje się dla pracow-

16 Więcej na ten temat w książce Jana Schoutena i Wima van Beersa [Schouten J., Beers W. van, 2002] oraz w pracy Kena Blancharda [Blanchard K. i in., 2007, s. 101–121].

17 Jeden z archetypów systemów organizacyjnych opisywanych przez Petera Senge’a [Senge P.

i in., 2008].

(9)

ników wiedzy Model Przywództwa Sytuacyjnego SLIIwdrożony w odniesieniu do cyklu komunikacyjnego w kierowaniu pracownikiem.

5. Podsumowanie

Niezależnie od wyboru stopnia skomplikowania środków zaradczych, zwiększenie efektywności funkcjonowania pracowników wiedzy dla organizacji wymaga w niej zmian. Planując zmianę w funkcjonowaniu pracowników wiedzy w organizacji w celu zwiększenia ich efektywności należy wziąć pod uwagę sposób wdrażania zmiany oraz jej kierunek i cele. Pracownicy wiedzy nie lubią przedstawiania im gotowych rozwiązań odnoszących się do ich postępowania zawodowego [Bel- bin M.R., 2003, s. 90–91]. Postępowanie takie mogą uznać za „zamach” na swoją niezależność, więc przy wszelkich próbach zmian warto włączyć ich w projektowa- nie modyfi kacji dotyczących ich procesów pracy. Wiąże się to nie tylko z zasadami kierowania zmianą, zakładającymi zaangażowanie pracowników [Clarke L., 1997, s. 108–137], ale także ze specyfi ką funkcjonowania pracowników wiedzy – uwa- żają się oni za wyjątkowe jednostki, różniące się od swoich kolegów z pracy, zatem prezentowane im gotowe rozwiązania mogą być uznane za nieadekwatne do ich jednostkowej sytuacji [Davenport T.H., 2007, s. 55].

Oznacza to, że nawet wprowadzając przygotowane wcześniej pomysły, jak Model Przywództwa Sytuacyjnego SLII® poszerzony o cykl komunikacyjny, należy pamię- tać o specyfi ce potrzeb pracowników wiedzy, różnicach w ich funkcjonowaniu w organizacji oraz wynikających w związku z tym konsekwencjach dla kierowania w codziennej pracy i podczas wdrażania zmian.

Bibliografi a

Belbin M.R., 2003, Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk.

Blanchard K. i in., 2007, Przywództwo wyższego stopnia, PWN, Warszawa.

Davenport T.H., 2007, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Ofi cyna Wolters Kluwer, Kraków.

Clarke L., 1997, Zarządzanie zmianą, Wydawnictwo Gebethner i S-ka, Warszawa.

DeMarco T., Lister T., 2002, Czynnik ludzki, skuteczne przedsięwzięcia i wydajne zespoły, Wydaw- nictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa.

Greiner L.E., 1972, Evolution and Revolution as Organization Grow, Harvard Business Review, lipiec/sierpień.

Grudzewski W.M. i in., 2007, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Centrum Doradztwa i Informacji Diffi n, Warszawa.

Horwitz F.M., Bravington D., Silvis U., 2006, Th e Promise of Virtual Teams: Identifying Key Factors in Eff ectiveness and Failure, „Journal of European Industrial Training”, Vol. 30, No. 6, s. 472–494.

Quinn, J.B., Anderson, P., Finkelstein, S., 2006, Zarządzanie potencjałem intelektualnym – co zrobić, by wykrzesać jak najwięcej z najlepszych ludzi?, w: Zarządzanie wiedzą, Wydawnictwo Helion, Gliwice.

(10)

Rosiński J., Filipkowska A., 2009, Pracownicy wiedzy – jak rozwijać kompetencje specjalistyczne z korzyścią dla pracownika i organizacji, w: Skrzypek E., Sokół A. (red.), 2009, Zarządzanie kapitałem ludzkim w gospodarce opartej na wiedzy, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa.

Schouten J., Beers W. van, 2002, Zarządzanie zorientowane na rezultat, IFC Press, Kraków.

Senge P.M. i in., 2008, Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Jak budować organizację uczącą się, Wolters Kluwer Polska, Kraków.

Zigarni D., Edeburn C., Blanchard K., 1997, Getting to Know the LBAII: Research, Validity and Relia- bility of the Self and Other Forms, 4th Edition, Th e Ken Blanchard Companies, Escondido.

Cytaty

Powiązane dokumenty

Aby elektrony padały na ekran wzdłuż pierwszej górnej linijki, górna płytka musi być naładowana dodatnio, a napięcie między płytkami bocznymi musi się zmieniać. (5)Im

Jest coś takiego, że jak gdzieś tam te nasze zaufanie, gdzieś tam… ktoś nadużyje tego zaufania, to później już nie ma się ochoty już nikomu ufać.

Nornik zwyczajny jest najważniejszym składnikiem pokarmu płomykó~ki ~e w~ględu n_a wysoką masę ciała i wysoką dostępność w okresie opiekowarna się

Deze proevenTeeks werd weer uitgevoerd voor vijf ver-. schillende standen van

58 ZBoWiD Zarząd Oddziału w Kielcach, bez nr inwentarzowego, relacja Jó­ zefa Poświata; Relacja autoryzowana W ładysława Krauzego i Józefa Pośw iata w

In our agent-based approach, we study the dynamics of the spread of rumours in organizations as an emergent (collective) behaviour resulting from the behaviour of individual

Jak na ilość zagadnień do nauczenia (a udostępnionych na stronie Instytutu od początku semestru), stopień skomplikowania pytań i wymaganą przeze mnie jako minimum jakość

uwierzytelniania, np. słabe hasła, wiele podmiotów ma takie samo hasło, wykorzystanie podatnych algorytmów. Atak typu 0-day – system posiada lukę w zabezpieczeniach, która nie