Innowacja instytucjonalna

(1)

* Agnieszka Dziubiñska, dr – Katedra ZarzÈdzania PrzedsiÚbiorstwem, Wydziaï ZarzÈdzania, Uniwersytet Ekonomiczny wbKatowicach.

Adres do korespondencji: Katedra ZarzÈdzania PrzedsiÚbiorstwem, Wydziaï ZarzÈdzania, Uniwersytet Eko- nomiczny wbKatowicach, ul. Bogucicka 14, 40-227 Katowice; e-mail: agnieszka.dziubinska@ue.katowice.pl.

Innowacja instytucjonalna

w bwarunkachbtransformacji otoczenia

Agnieszka Dziubi ñska

^*

Rozwój dziaïalnoĂci biznesowej wb otoczeniu rynków wyïaniajÈcych siÚ stanowi wyzwanie dla wielu przedsiÚbiorstw stosujÈcych tradycyjne strategie. CzÚĂciowo jest to spowodowane tzw. ograniczeniami instytucjonalnymi. W konsekwencji tego dopasowane do filozofii ryn- ków dojrzaïych modele biznesowe mogÈ wymagaÊ rekonfiguracji. Konieczna jest identyfi- kacja morfologii otoczenia, która moĝe okazaÊ siÚ trudna dla przedsiÚbiorstw spoza danego rynku. Dodatkowym aspektem, który naleĝy wziÈÊ pod uwagÚ jest fakt, ĝe transformacja instytucjonalna powoduje, iĝ otoczenie jest bardzo zmienne, co pociÈga za sobÈ koniecz- noĂÊ ciÈgïej rewizji zaïoĝeñ dotyczÈcych konfiguracji ěródeï wyników firmy. Celem autorki jest okreĂlenie roli instytucji rynków wyïaniajÈcych siÚ wb replikacji lub innowacji modelu biznesu. W realizacji postawionego celu wykorzystane zostanÈ wyniki wïasnych badañ, zre- alizowanych na podstawie metod jakoĂciowych (case study). Uogólnione wnioski posïuĝÈ do sformuïowania wytycznych wbradzeniu sobie przedsiÚbiorstw wbwarunkach niepewnoĂci otoczenia.

Sïowa kluczowe: przedsiÚbiorczoĂÊ instytucjonalna, ograniczania instytucjonalne, rynki wyïaniajÈce siÚ.

Nadesïany: 14.09.16 | Zaakceptowany do druku: 20.10.16

The institutional innovation in terms of transition of the environment The development of business activity in the emerging market environment poses ab chal- lenge for many enterprises applying traditional strategies. It is partly due to the so called institutional voids. As abresult, business models adjusted to mature market philosophy may require reconfiguration. An essential condition is identification of environment morpho- logy which may turn out to be difficult for enterprises from outside ab particular market.

An additional aspect which should be taken into consideration is the fact that institu- tional transformation makes the environment highly volatile, which entails the need for continuous review of assumptions regarding the configuration of sources of company’s performance. The objective of this article is to determine the role of emerging market insti- tutions in replication or innovation of ab business model. For the purposes of realisation of the objective set the results of author’s own studies conducted on the basis of qualita- tive methods (case study) will be used. Generalised conclusions will be used to formu- late guidelines for enterprises explaining how to manage in the conditions of uncertain environment.

Studia i Materiaïy, 2/2017 (24), cz. 1: 48– 59 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2017.24.5

(2)

1. WstÚp

Kontekst instytucjonalny pomaga zrozu- mieÊ wybory strategiczne wb zakresie tworzenia modelu biznesu przedsiÚbiorstwa.

Jak ujÈï to North: „Modele ekonomiczne (i polityczne) sÈ specyficzne dla konkretnej konstelacji instytucjonalnych uwarunko- wañ, które róĝniÈ siÚ radykalnie, zarówno wbczasie, jak ibpomiÚdzy sektorami róĝnych gospodarek (…) modele te sÈ specyficzne wbzaleĝnoĂci od instytucji (institutions-spe- cific) ib wb wielu przypadkach wraĝliwe na zróĝnicowane instytucjonalne uwarunko- wania” (North, 1990, s. 110). Pod pojÚciem instytucji autor ten rozumiaï „reguïy gry”, tj. jako „stworzone spoïecznie ograniczenia, które nadajÈ strukturÚ spoïecznym interak- cjom” (North, 1990, s. 3). Instytucje tworzÈ formalne reguïy (np. prawo, regulacje, sta- tuty) oraz nieformalne ograniczenia (zwy- czaje, normy, przyjÚte sposoby zachowania) (North, 1990, s. 36,b46).

UjÚcie to jest zgodne zb koncepcjÈ tzw.

filarów otoczenia (Scott, 2001). Na fun- damentalnym poziomie analizy instytucje tworzonÈ trzy „filary”: normatywny, regulatywny ibkognitywny. Regulatywny to instytucje, takie jak reguïy ibprzepisy prawa, które istniejÈ dla zapewnienia ïadu ib stabilnoĂci wbspoïeczeñstwie (North, 1990; Williamson, 1975, 1991). PrzedsiÚbiorstwa zobowiÈzane sÈ dziaïaÊ wbzgodzie zbliterÈ prawa, co nie oznacza, ĝe, szczególnie wbdïuĝszym okresie, pozbawione sÈ wpïywu na te reguïy (np.

poprzez lobbing). Kognitywny filar nawiÈ- zuje do obszaru przynaleĝnego psycholo- gii spoïecznej (Berger ib Luckmann, 1967;

Kostowa ib Zaheer, 1999) ib kognitywnemu nurtowi teorii instytucjonalnej (Meyer ibRowan, 1977). Odnosi siÚ on do poznaw- czych struktur spoïecznych, branych za pewnik przekonañ, które sÈ przyjmowane ib wykorzystywane przez aktorów spoïecz- nych (Di Maggio ibPowell, 1983). Filar normatywny (wychodzi poza formalne normy czy wiedzÚ) zwiÈzany jest zb legitymizacjÈ.

KryjÈce siÚ tu spoïeczne normy, wartoĂci, przekonania wyznaczajÈ granice dla dziaïañ postrzeganych jako poĝÈdane ib wïaĂciwe

(Zimmerman ib Zeitz, 2002). Jest to „sto- pieñ kulturowego wsparcia dla organizacji”, determinowany zgodnoĂciÈ wartoĂci repre- zentowanych przez organizacjÚ ib otoczenie (Meyer ibScott, 1983, s. 201). Domeny kognitywna ib regulatywna wyïaniajÈ siÚ gïównie wbprocesach edukacji ibsocjalizacji, natomiast normatywna wbdrodze politycz- nych procesów spoïecznych. Filary te nie muszÈ byÊ traktowane oddzielnie, wrÚcz przeciwnie. W dïugim okresie stabilizacji bardziej prawdopodobny jest stan komplementarnej zgodnoĂci miÚdzy nimi. Na przykïad wartoĂci wpïywajÈ na kognitywnÈ kategoryzacjÚ i, wbdalszej perspektywie, na regulacje, abte ostatnie znów oddziaïywajÈ na wartoĂci. Kaĝda zbtych domen róĝni siÚ zakresem, wb jakim jest sformalizowana ib jawna. W odpowiedzi na tak rozumianÈ strukturÚ otoczenia organizacje decydujÈ siÚ na szereg strategicznych rozwiÈzañ, które sÈ przejawem ich ustÚpliwoĂci, aktyw- nego przyïÈczenia siÚ lub oporu.

RolÈ instytucji jest „redukcja niepew- noĂci poprzez ustanawianie stabilnych (lecz niekoniecznie efektywnych) struktur, wbludzkich interakcjach (…) instytucje oddziaïywajÈ na wyniki caïej gospodarki, poprzez ich wpïyw na koszty wymiany ibpro- dukcji” (North, 1990, s. 5, 6). Braki instytucji poĂredniczÈcych, na gruncie teorii eko- nomii instytucjonalnej, okreĂlane sÈ jako

„uïomnoĂci” ibinterpretowane jako ograniczenia dla przejrzystoĂci procesów zacho- dzÈcych wbotoczeniu¹. Sïabe zabezpieczenie transakcji, komunikacji, transparentnoĂci moĝe bowiem stwarzaÊ okazje dla oportu- nistycznych zachowañ partnerów ibpodnosi niepewnoĂÊ (Khanna ibPalepu, 1997).

Zdaniem Northa (2005) we wspóïcze- snej gospodarce niepewnoĂÊ narasta wraz ze wzrostem wspóïzaleĝnoĂci jej elemen- tów, gïównie wb domenie instytucji niefor- malnych. Powodem jest niewspóïmiernoĂÊ lub/i nieprzejrzystoĂÊ norm ibwartoĂci, które ksztaïtujÈ instytucje formalne, oraz które stwarzajÈ poĂrednie podstawy dla podejmo- wanych decyzji. Efekty rozwoju tego trendu North wiÈĝe ze zïoĝonoĂciÈ. Warunki te okreĂla jako nieergotyczne otoczenie ciÈ- Keywords: institutional entrepreneurship, institutional voids, emerging markets.

Submitted: 14.09.16 | Accepted: 20.10.16

JEL: M19

(3)

gïej zmiany, wb którym prognozowanie na podstawie przeszïych wzorców zachowañ nie jest moĝliwe. PrzyjÚcie tych zaïoĝeñ otwiera intrygujÈce pole badawcze.

NieprzewidywalnoĂÊ rozwoju wb zïoĝo- nych systemach spoïecznych, przynajmniej wbpewnym zakresie, wynika zbludzkiej twór- czoĂci. W obliczu doĂwiadczanej niepew- noĂci ludzie zdolni sÈ do rozwoju innowa- cyjnych, nowych instytucji, albo sposobów tworzenia wartoĂci. Ta twórczoĂÊ przekïada siÚ na innowacjÚ instytucjonalnÈ. „Nowe instytucje powstajÈ, gdy (…) zorganizowani aktorzy, wyposaĝeni wbwystarczajÈce zasoby (przedsiÚbiorcy instytucjonalni), dostrze- gajÈ wbnich szanse zrealizowania interesów, które sÈ dla nich waĝne” (DiMaggio, 1988, s. 14). By nadaÊ twórczoĂci pewnÈ dyna- mikÚ ib sprawdziÊ przydatnoĂÊ twórczych pomysïów, potrzebne jest przedsiÚbiorcze podejĂcie (Dyduch, 2013), przedsiÚbiorcy instytucjonalni „tworzÈ nowe systemy zna- czeñ, które wiÈĝÈ razem dziaïanie odrÚb- nych zestawów instytucji” (DiMaggio, 1988, s. 14). Pojawienie siÚ twórczego ibprzedsiÚ- biorczego podejĂcia jest prawdopodobne nawet wbwarunkach tradycyjnie postrzeganych jako niepewne (Knight, 1929). W obliczu nieergotycznej niepewnoĂci konieczne staje siÚ praktycznie ciÈgïe eksperymento- wanie wbtworzeniu ibreplikowaniu instytucji, które podtrzymujÈ dziaïania dodajÈce war- toĂÊ zarówno przez przedsiÚbiorstwo, jak ibsieci wspóïpracujÈcych zbnim podmiotów.

W wymiarze strategicznym tradycyjne modele przedsiÚbiorstw, budowane na doĂwiadczeniach rynków dojrzaïych, wbduĝej mierze pomijaïy znaczenie odmiennoĂci wb strukturze ib dynamice instytucji rynko- wych. WspóïczeĂnie obserwowane tendencje narastajÈcej liczby poïÈczeñ miÚdzy obsza- rami gospodarki Ăwiatowej, miÚdzy którymi nie zachodziïy wczeĂniej znaczÈce interak- cje, jest jednym zb czynników, dla których wbliteraturze przedmiotu pojawiï siÚ postulat potrzeby gïÚbszego zrozumienia interakcji miÚdzy instytucjami ib organizacjami (Li ib Peng, 2008). Celem niniejszego artykuïu jest okreĂlenie, czy ibwbjaki sposób, wbwarunkach doĂwiadczanej zïoĝonoĂci otoczenia, jego instytucje mogÈ byÊ dla przedsiÚbiorstw ograniczajÈce lub/i uïatwiajÈce prowadzonÈ dziaïalnoĂÊ biznesowÈ.

Za empiryczny kontekst rozwaĝañ wybrano przedsiÚbiorstwa inwestujÈce na zagranicznych rynkach wyïaniajÈcych siÚ.

Jak ujÈï to Scott, „jest trudnym, jeĂli nie

niemoĝliwym, rozpoznanie wpïywu instytucji na spoïeczne struktury ib zachowania, jeĂli wszystkie nasze przypadki sÈ osadzone wb takich samych lub bardzo podobnych”

(Scott, 2001, s. 146). Zjawisko rynków wy - ïa niajÈcych siÚ zmusza do poĂwiÚcenia wiÚkszej uwagi problemowi infrastruktury otoczenia wspierajÈcej realizacje zamie- rzeñ przedsiÚbiorstwa miÚdzynarodowego.

CechÈ rynków wyïaniajÈcych siÚ jest, zbjed- nej strony, brak instytucji wïaĂciwych dla rynków dojrzaïych, czyli tzw. ograniczenia instytucjonalne (institutional voids) (Khanna ib Palepu, 2010; Khanna ib Palepu, 1997;

Khanna, Palepu ib Sinha, 2005). Z drugiej strony konkurencyjnoĂÊ przedsiÚbiorstw pochodzÈcych zb „peryferii” gospodarki Ăwiatowej roĂnie, co sugerowaÊ moĝe, ĝe ich otoczenie stwarza warunki do rozwoju inte- resujÈcych strategicznych form organizacji.

2. Strategie radzenia sobie wbwarunkach ograniczeñ instytucjonalnych

Istota przedsiÚbiorstwa miÚdzynaro- dowego zwiÈzana jest zb podejmowaniem dziaïañ na rynkach poszczególnych krajów.

Na podstawie moĝliwych do wykorzystania ěródeï przewagi przedsiÚbiorstwa klasyfi- kujÈ rynki lokalizacji jako strategiczne lub komparatywne. KorzyĂci skali, które tradycyjnie uznawane byïy za zasadniczy motyw ekspansji miÚdzynarodowej, skïaniaïy przedsiÚbiorstwa do stosowania replikacji procesów podstawowych. WejĂcie na rynek nie byïo moĝliwe bez uprzednio zdefiniowa- nego modelu biznesowego zb wyspecyfiko- wanymi produktami, ab strategia replikacji pozwalaïa zachowaÊ spójnoĂÊ ib stabilnoĂÊ wyników (Baden-Fuller ib Winter, 2005;

Winter ibSzulanski, 2001). Czynniki skutecz- noĂci wbtym przypadku to skracanie czasu wdroĝenia istniejÈcych rutyn ibstandardów.

Zb tego powodu wb pierwszej kolejnoĂci przedsiÚbiorstwa szukajÈ komplementar- nych instytucji rynku, zainteresowane sÈ bowiem redukcjÈ ryzyka zwiÈzanego np.

zb wykorzystaniem specjalistycznych zaso- bów. Zadaniem jednostek organizacyjnych jest redukcja zïoĝonoĂci otoczenia, np. dziÚki zatrudnianiu wiÚkszej liczby menedĝerów ob odpowiednim doĂwiadcze- niu. RosnÈce znaczenie zasobów wiedzy sprawiïo, ĝe jako dodatkowy atut korzyĂci skali zaczÚto dostrzegaÊ moĝliwoĂÊ innowacji wbzakresie dziaïalnoĂci podstawowej.

(4)

Wspóïczesne tendencje sprawiajÈ, ĝe innowacje produktowe przestajÈ byÊ wystar- czajÈce (Prahalad, Krishnan ib Donker, 2004). Wb strategiach, których celem jest eksploracja, kryterium skutecznoĂci wiÈĝe siÚ bardziej zb uczeniem siÚ niĝ zb szybko- ĂciÈ wdraĝania rutyn. Otoczenie lokalne postrzegane jest wtedy jako cenne ěródïo zasobów wiedzy. PrzedsiÚbiorstwo skïonne jest do angaĝowania siÚ wb bezpoĂrednie relacje zb lokalnymi graczami, zatrudnia- nia doĂwiadczonych lokalnych menedĝe- rów, rozwoju dïugookresowych inicjatyw, opóěniania globalnej standaryzacji. Rozwój odpowiednich procesów organizacyjnych, dajÈcych elastycznoĂÊ na bazie uczenia siÚ, przynosi nowe moĝliwoĂci radzenia sobie zbwyzwaniami zarówno replikacji, jak ibin nowacji.

Modele strategii miÚdzynarodowych, ugruntowane doĂwiadczeniami przedsiÚ- biorstw pochodzÈcych zbrynków dojrzaïych, implicite zakïadaïy komplementarnoĂÊ oto- czenia instytucjonalnego wzglÚdem zasobów organizacji. Instytucje sprzyjaïy powiÚksze- niu rynku, gdyĝ nawet wb bardziej zïoĝo- nych transakcjach nieznani sobie wczeĂniej partnerzy mogli oczekiwaÊ zabezpieczania zysków (Johnson, LaPorta, Lopez-de-Sila- nes ib Shleifer, 2000). Formalne instytucje rynku uïatwiaïy wiÚc wejĂcie na nowe rynki, obniĝaïy koszt ib stymulowaïy bardziej zïo- ĝone formy ekspansji ekonomicznej (Wil- liamson, 1985). Adekwatnie wb krajach, wb których brakowaïo takiej infrastruktury organiczno inwestycje, ab gdy decydowano siÚ juĝ na rozwój dziaïalnoĂci, realizacja celów strategicznych wymagaïa niwelowania ib kompensowania lokalnie wystÚpujÈcych róĝnic. ZarzÈdzanie ryzykiem politycznym czy zmiennoĂciÈ regulatorów byïo nawet identyfikowane jako kluczowa kompetencja przedsiÚbiorstwa (Caves, 1996; Goldstein, 2007, s. 99–102; Lall, 1983; Lecraw, 1993;

1977). Uwaga zarzÈdzajÈcych koncentro- waïa siÚ na definiowaniu otoczenia przez pryzmat formalnych instytucji ib konfiguracji adekwatnych zasobów przedsiÚbiorstwa.

Luki interpretowano jako czynniki dystansu podnoszÈce koszt dziaïalnoĂci.

Ograniczenia instytucjonalne sÈ jednym zb kryteriów zaliczania rynków do grupy wyïaniajÈcych siÚ. Za wyïaniajÈcy uznaje siÚ rynek, na którym zaawansowane instytucje wspierajÈce transakcje miÚdzy kupujÈcym ib sprzedajÈcym na rynkach zbytu, zatrud- nienia czy kapitaïowych nie wystÚpujÈ lub

funkcjonujÈ wb sposób nieefektywny. Na tej podstawie rynki wyïaniajÈce siÚ naleĝy umieĂciÊ na kontinuum pomiÚdzy rynkami rozwiniÚtymi abtymi caïkowicie dysfunkcyj- nymi (Khanna ib Palepu, 2010, s. 24–25).

Jako gïówne ěródïa ograniczeñ instytucjonalnych Khana ib Palepu wymieniajÈ brak ěródeï albo nierzetelne ěródïa informacji ob rynkach, niepewnoĂÊ wb sferze regula- cji, niewydajny system prawny (Khanna ib Palepu, 2010, s. 16). Rynki wyïaniajÈce siÚ, wb porównaniu do rynków dojrzaïych, tradycyjnie postrzegane byïy jako te, które znajdujÈ siÚ na niĝszym poziomie rozwoju, stÈd wbstrategiach przedsiÚbiorstw nie byïy klasyfikowane jako ěródïa przewagi wyni- kajÈcych zbinnowacji (Yip, 1996). Transfor- macja sprawia jednak, ĝe otoczenie staje siÚ wysoce dynamiczne (Peng ibLuo, 2000), co nie uïatwia replikacji skomplikowanych modelów biznesowych, wymagajÈcych kom- plementarnych instytucji.

Tradycyjne zaïoĝenia na temat moĝliwo- Ăci rozwoju na rynkach wyïaniajÈcych siÚ mogÈ nie przynosiÊ spodziewanych rezulta- tów (Khanna ibPalepu, 2006, 1997; Prahalad ibLieberthal, 2003). Odmienne uwarunko- wania mogÈ bowiem wymagaÊ odmiennych rozwiÈzañ organizacyjnych ibstrategicznych (Mathews, 2006). PrzedsiÚbiorstwa, które podejmowaïy to wyzwanie, próbowaïy sobie radziÊ zb niepewnoĂciÈ, wzmacniajÈc jasno granice firmy, chroniÈc zasoby ib kompetencje przed niezamierzonym wyciekiem, szukajÈc partnerów biznesowych wïadajÈ- cych mocnymi kompetencjami, rekompen- sujÈcymi luki wb infrastrukturze otoczenia biznesowego (Dunning, 1988). Strategie takie miaïy pozwoliÊ na przeczekanie czasu potrzebnego, aby rynki te osiÈgnÚïy poziom rozwoju zbliĝajÈcy je do modelu rynków dojrzaïych. Inaczej mówiÈc: do czasu, gdy formalne kontrakty zdominujÈ stosunki spoïeczne, ab przewaga konkurencyjna ugruntowana bÚdzie wb zdolnoĂci ochrony zasobów ib wiedzy, przed niechcianymi powiÈzaniami zewnÚtrznymi.

Zïoĝony charakter systemu zarówno gospodarki Ăwiatowej, jak ib samych ryn- ków wyïaniajÈcych siÚ, moĝe powodowaÊ odmiennÈ ĂcieĝkÚ ich rozwoju. Naleĝy pod- kreĂliÊ, ĝe doĂwiadczenia ostatnich lat poka- zujÈ, iĝ nawet rynki tradycyjnie uwaĝane za dojrzaïe, czasowo nabierajÈ cech rynków wyïaniajÈcych siÚ. W takich okolicznoĂciach rozwiniÚta wbprzedsiÚbiorstwie zdolnoĂÊ do twórczego radzenia sobie zb nowymi insty-

(5)

tucjami moĝe mieÊ wartoĂÊ strategicznÈ.

Jak twierdzi Olivier, przedsiÚbiorstwa nie sÈ bowiem skazane na pasywne dopasowy- wanie do otoczenia instytucjonalnego, lecz mogÈ je zmieniaÊ poprzez rozwijanie strategicznych inicjatyw (Oliver, 1991). Instytu- cjonalna innowacja moĝe oznaczaÊ powsta- nie caïkiem nowej instytucji. Za innowacjÚ instytucjonalnÈ moĝna teĝ uznaÊ zmianÚ wb istniejÈcych instytucjach jako rezultat adaptacji dla wykorzystania dostrzeĝonych szans, zmiany otoczenia albo jako uwraĝli- wienia na nowe warunki kulturowe (Raffa- elli, Glynn, 2013). Jak ujmujÈ to Hardgrave ibVan de Ven (2006, s. 866), innowacjÈ jest

„twórczy proces dziaïañ grupowych, wbktó- rych instytucje sÈ kreowane”. Za innowa- cjÚ uznaÊ moĝna równieĝ „instytucjonalnÈ zmianÚ rozumianÈ jako róĝnica wbformie, jakoĂci albo wb stanie instytucji wb czasie”

(Hardgrave ib Van de Ven, 2006, s. 866).

Aby innowacja miaïa strategiczny charakter przedsiÚbiorstwa, powinna wiÈzaÊ siÚ zbgïÚ- bokÈ konceptualizacjÈ zmianÈ wb modelu biznesu, przeksztaïciÊ istniejÈcy rynek, powodowaÊ zasadniczÈ poprawÚ wb war- toĂci dostarczanej klientom (Heiko ib in., 2012, Christensen ibin., 2002, Pitt ibClarke, 1999). Sukces takich inicjatyw wymaga jednak dostÚpu do specyficznych, lokalnych zasobów (Meyer, 2004). Menedĝerowie rozwijajÈ kompetencje radzenia sobie wbkonkretnym otoczeniu instytucjonalnym, kumulujÈc zdobywane wbokreĂlonym czasie doĂwiadczenie (learning by doing) (Eirks- son, Johanson, Majkgård ib Sharma, 1997;

Johnson ibVahlne, 1977). TÈ drogÈ tworzÈ siÚ pewne zaïoĝenia, poglÈdy, które deter- minujÈ sposób, wbjaki ksztaïtujÈ oni swoje relacje zbotoczeniem zewnÚtrznym. Teza ta otwiera pole do poszukiwañ sposobów neu- tralizujÈcych ograniczenia rynku.

3. Metodyka badañ empirycznych Prezentowane wb artykule wyniki stano- wiÈ element szerszych badañ prowadzonych wb zakresie strategii przedsiÚbiorstw miÚ- dzynarodowych na rynkach wyïaniajÈcych siÚ. W przygotowaniu projektu badawczego przyjÚto podejĂcie jakoĂciowe zb wykorzy- staniem case study (Dul ib Hak, 2008, Dul, Hak, Goertz ibVoss, 2010). Uzasadnieniem dla wyboru tej metody byïy przyjÚte zaïo- ĝenia, ĝe przejrzyste granice miÚdzy proce- sem, treĂciÈ ibkontekstem strategii sÈ trudne do wyznaczenia (De Witt ib Meyer, 2005),

natomiast wymiary te majÈ istotne znaczenie dla powstajÈcych wzorców (Yin, 1981).

ProcedurÚ badawczÈ zaprojektowano na podstawie metodyki zaproponowanej przez Dul ibHak wbzakresie budowy teorii, dotyczÈ- cej relacji miÚdzy znanymi konceptami (Dul ibHak, 2008, s. 177 ibnast.). PodejĂcie to czer- pie zbwczeĂniejszych metodologii case study (Eisenhardt ibGraebner, 2007; Strauss ibCor- bin, 1998; Yin, 1981). Prezentowane wyniki powstaïy wbzwiÈzku zbposzukiwaniem wzor- ców wbrelacjach zachodzÈcych wbkontekĂcie organizacyjnym jednostki organizacyjnej (FDI) ibkontekĂcie otoczenia zewnÚtrznego (rynku lokalizacji FDI). Jednym zb zadañ, jakie przyĂwiecaïo projektowaniu procedury ib modelu badawczego, byïo uwzglÚdnienie zïoĝonoĂci ibheterogenicznoĂci wïaĂciwej dla przedsiÚbiorstw miÚdzynarodowych (Gho- shal ib Noria, 1997, s. 12). UwzglÚdniono fakt, ĝe granice konkretnej jednostki organizacyjnej mogÈ byÊ moĝliwe do uchwyce- nia jedynie wbwymiarze empirycznym, gdyĝ sÈ wynikiem nachodzenia na siebie dwóch zakresów organizacyjnych: wewnÚtrznych ib zewnÚtrznych. Zakresy te tworzone sÈ przez nakïadajÈce siÚ róĝne rodzaje relacji: administracyjnych, bezpoĂrednich oraz poĂrednich (Forsgren, Holm ib Johanson, 2005). Pod uwagÚ wziÚto takĝe, ĝe procesy strategiczne przebiegajÈ wbwarstwie spoïecz- nej ib(przynajmniej wbpewnej czÚĂci) procesy te przyjmujÈ niejawnÈ postaÊ, przez co sÈ trudne wbobserwacji. Dotyczy to szczególnie ujÚtych wbrozwaĝaniach procesów kognityw- nych ibnormatywnych.

Celem przeprowadzonego badania nie byïa generalizacja ani formuïowanie uogól- nieñ na caïÈ populacjÚ, lecz odkrycie czyn- ników wbprzebadanych przypadkach, które wpïywajÈ na konfiguracjÚ dziaïañ wbwarunkach zïoĝonego otoczenia. Tak sformuïo- wane zadanie stanowiïo uzasadnienie dla eksploracyjnego studium przypadku ibcelo- wego doboru przedsiÚbiorstw do analizy.

CharakterystykÚ przypadków wb próbie badawczej zawiera tabela 1.

Dane pozyskiwano zb kilu ěródeï dla zapewnienia trafnoĂci ibwiarygodnoĂci wyni- ków badania. W zakresie badañ wbterenie gromadzono materiaï empiryczny, przy wykorzystaniu wywiadu bezpoĂredniego strukturalizowanego ibwywiadu bezpoĂred- niego niestrukturalizowanego. PrzeciÚtny czas trwania wywiadu to 1,5 godz.; wbsumie przeprowadzono 52 wywiady, wedïug przy- gotowanego wczeĂniej scenariusza. Wbtrak-

(6)

cie trwania caïej procedury badawczej zapewniony byï staïy kontakt zbprzedstawi- cielami badanych firm; ponadto odbyïo siÚ wiele dodatkowych spotkañ (np. podczas targów branĝowych organizowanych wbróĝ- nych krajach, wizyt wb przedsiÚbiorstwach wb celach niezwiÈzanych bezpoĂrednio zbbadaniem). Pozyskane tÈ drogÈ informa- cje równieĝ byïy cennym ěródïem, pozwala- jÈcym lepiej zrozumieÊ zjawiska zachodzÈce wborganizacjach. Podmiotami badawczymi byïy dobrane celowo przedsiÚbiorstwa dzia- ïajÈce wbskali miÚdzynarodowej iboddziaïy zagraniczne tych firm zlokalizowane na rynkach wyïaniajÈcych siÚ. Badania prowa- dzono wb dwóch etapach (okres zbierania danych wb terenie to luty 2009–grudzieñ 2012, badania wstÚpne: listopad 2005–sty- czeñ 2006). Przestrzenny zakres prowadzonych badañ to Polska, Kolumbia, Chiny, Malezja, Rosja, tj. rynki wyïaniajÈce siÚ, wb których znajdowaïy siÚ FDI przedsiÚ- biorstw miÚdzynarodowych. W próbie znalazïy siÚ przedsiÚbiorstwa pochodzÈce zarówno zb rynków dojrzaïych, jak ib wyïa- niajÈcych siÚ, tj. zb Niemiec ib Wïoch, oraz Polski. Analizy dokonywano, porównujÈc przypadki parami wb róĝnych przekrojach, tj. wg.: kraju pochodzenia ibkraju inwestycji, wielkoĂci, branĝy, formy FDI oraz rezultatu strategicznego (sukces–poraĝka).

Zaïoĝenia badawcze miaïy na celu za - pewnienie szczegóïowego wglÈdu wbhisto- rycznie przebiegajÈce procesy wraz zb ich kontekstem. Przy ustalaniu wielkoĂci próby uwzglÚdniono teĝ ograniczenia zwiÈzane zb koniecznoĂciÈ przetwarzania duĝej ilo- Ăci danych. Dobór zapewniÊ miaï równieĝ jak najlepszy dostÚp do danych. Wbpróbie znalazïo siÚ piÚÊ podmiotów, którymi byïy

centrale ib oddziaïy zagraniczne maïych ib Ărednich przedsiÚbiorstw miÚdzynarodo- wych, dziaïajÈcych wbjednej branĝy – pro- ducentów maszyn górniczych ibich elemen- tów. Wywiady zostaïy przeprowadzone wĂród prezesów firm, prezesów oddziaïów, pracowników majÈcych istotnÈ wiedzÚ na temat procesu strategii.

4. Opis przypadków – replikacja ibinnowacja modelu biznesu W próbie badawczej znalazï siÚ jeden przypadek stanowiÈcy przykïad przedsiÚ- biorstwa odpowiadajÈcy okreĂlanemu wyĝej jako tradycyjny. W realizacji zamierzeñ strategicznych Firma III wb duĝym stopniu korzystaïa zb infrastruktury rynku odpowia- dajÈcej modelowi zachodniemu, ab braki wb tym zakresie identyfikowano jako prze- szkody. Przykïadowo, wbobliczu braku odpo- wiedniej jakoĂci dostawców, do inwestycji ibwspóïpracy za granicÈ, zapraszano dotychczasowych kooperantów. Firma negocjowaïa warunki inwestycji zb wïadzami lokalnymi.

RealizacjÚ planów uïatwiaïa silna pozycja na rynku miÚdzynarodowym. Firma III zalicza siÚ do czoïówki producentów wbzakresie ofe- rowanego przez siebie asortymentu.

Firmy II oraz V (podobnie jak FirmabIII) dokonywaïy replikacji swoich modeli biznesu (tzn. przenosiïy rozwiÈzania wypraco- wane na innych rynkach). W odróĝnieniu od Firmy III przypadki te nie dysponowaïy duĝymi zasobami, ani dominujÈcÈ pozycjÈ wb branĝy Ăwiatowej. Firma II oraz V nie mogïy wiÚc stosowaÊ oporu wbobliczu ogra- niczeñ otoczenia, abraczej siÚgaÊ musiaïy po inne swoje atuty. Firma II posiadaïa silne techniczne kluczowe kompetencje, które

Tabela 1. Podstawowa charakterystyka firm wbpróbie badawczej

Firma

Kraj pocho- dzenia

WielkoĂÊ obrotu (ZIB/firma;

wbmln EUR)

Liczba zatrudnionych (ZIB/caïa firma)

Lokalizacja wybranejbZIB (czas wejĂcia)

Forma organizacyjna

ZIB

Firma I Polska 3/7 50/90 Kolumbia (2007/2012) Wïasny odziaï/JV Firma II Niemcy 23/45 50/300 Chiny (2003/2008) JV/Wïasny odziaï Firma III Wïochy 128/323 600/2800 Malezja (1988) Wïasny odziaï

Firma IV Polska 4/70 23/120 Rosja (2007–2009) JV

Firma V Niemcy 11/63 25/160 Chiny (2008) JV

½ródïo: opracowanie wïasne.

(7)

rozwijaïa wbwymagajÈcym otoczeniu inno- wacyjnych firm wb okolicach Monachium (równieĝ branĝy samochodowej). Wiedza ta zostaïa „wbudowana wbtkankÚ organizacji”.

RealizujÈc procesy podstawowe na rynkach zagranicznych (gïównie Chin ibRosji), firma

„wyprzedzaïa” lokalne standardy, jednak, jak podkreĂlaï wielokrotnie sam Prezes Firmy II, zaawansowane produkty wyma- gaïy komplementarnej infrastruktury: tech- nologicznej ibspoïecznej. Ewentualne braki wb tym zakresie identyfikowane byïy jako powody zmuszajÈce do adaptacji. Postrze- gano jÈ jednak jako „wymuszony kompro- mis”, lub, jak okreĂliï to respondent, „krok wb tyï”. Z drugiej strony naleĝy zaznaczyÊ, iĝ zaprojektowane rozwiÈzania nie zawsze odpowiadaïy oczekiwaniom ib wymogom lokalnych warunków konkurencyjnych.

Firma II konkurencjÚ traktowaïa jako naturalny element rozwoju. Do wspóï- pracy zb podmiotami zewnÚtrznymi firma ta skïonna byïa przystÈpiÊ wb sytuacjach, wbktórych nie posiadaïa atutów do prowa- dzenia gry konkurencyjnej, albo gdy wspóï- praca byïa konieczna do osiÈgania celów.

Firmab II na rynku zagranicznym wspóï- pracÚ prowadziïa m.in. zb pañstwowymi jednostkami B+R, co uïatwiïo wejĂcie na rynek, oraz zbuniwersytetami technicznymi wb celu pozyskania kadry ob odpowiednich kwalifikacjach. W ramach wspóïpracy Firmab II wykazywaïa siÚ niestandardo- wym ibtwórczym podejĂciem, co przynosiïo korzyĂci zaangaĝowanym stronom. Byï to czynnik, który wyróĝniaï FirmÚ II na tle konkurencji. Firma ta osiÈgnÚïa pozycjÚ lidera na rynku zagranicznym.

Firma V, podobnie jak Firma II, zamie- rzaïa wykorzystaÊ na rynku zagranicznym swoje dotychczasowe doĂwiadczenia.

Firmab V równieĝ posiadaïa silne kompetencje techniczne, ale nie byïa skïonna do dokonywania zmian wbswoim modelu biznesu. Uzasadnieniem dla takiej strategii byïa obawa obpogorszenie dostarczanej dla klienta wartoĂci. Firma V nie zrealizowaïa swoich celów strategicznych na rynku zagranicznym. Wybrana przez tÈ firmÚ strategia replikacji okazaïa siÚ wiÚc nieskuteczna.

Firmy I oraz IV to przypadki podmio- tów, które wchodzÈc na rynek zagraniczny, wprowadzaïy innowacje modelu biznesu;

obie zdecydowaïy siÚ na podjÚcie nowej dla siebie dziaïalnoĂci. Firma I traktowaïa ograniczenia instytucjonalne jako cenne kierunkowskazy na Ăcieĝce rozwoju. Jed-

nym zb priorytetów rozwoju dziaïalnoĂci byïo przekonanie ob koniecznoĂci budo- wania zaufania lokalnych partnerów, co przesÈdzaïo np. obwyborze formy FDI pod postaciÈ wïasnego oddziaïu. Sïuĝyïy temu równieĝ wizyty przedstawicieli inwestora wbFirmie I, jakie miaïy miejsce przed osta- tecznÈ decyzjÈ ob wspóïpracy. Potem rów- nieĝ stosunkowo czÚste byïy wzajemne wizyty wb zwiÈzku zb realizacjÈ warunków kontraktu. BezpoĂrednie kontakty uïatwiïy dialog miÚdzy partnerami, oraz pomogïy wbwyïonieniu kluczowych aktorów zwiÈza- nych zbprojektem.

Same zespoïy projektowe skïadaïy siÚ zb przedstawicieli obu partnerów. Bardzo waĝna byïa teĝ architektura zespoïów wyko- nawczych, gdyĝ na rynku zagranicznym brak wykwalifikowanych pracowników byï jednÈ zbnajwaĝniejszych barier rozwoju wbbranĝy.

Mieszany skïad zespoïów byï pomysïem Firmy I ibmiaï na celu przeszkolenie zaïogi inwestora, która zapewni ciÈgïoĂÊ prac po zakoñczeniu kontraktu. RozwiÈzanie takie niosïo ze sobÈ ryzyko redukcji dochodów Firmy I (nawet do 40%), ale byï to waĝny sygnaï dla inwestora ob wzajemnym zaufa- niu. CaïÈ zaïogÚ zakwaterowano wspólnie wbkampusie, którego standard podniesiono do poziomu warunków europejskich. Komu- nikacja miÚdzy pracownikami odbywaïa siÚ wbjÚzyku hiszpañskim. Wszystkie te zabiegi sprzyjaïy budowaniu atmosfery gïÚbokiego dialogu ibbyïy warunkiem wstÚpnym do rze- czywistego zaangaĝowania stron projektu.

W obliczu braku moĝliwoĂci dochodzenia roszczeñ na drodze prawnej sama umowa zostaïa skonstruowana tak, by obaj partnerzy byli wspóïzaleĝni wbosiÈganych wynikach (wspólny sukces lub wspólna poraĝka).

Natura wiÚzi ïÈczÈca partnerów poma- gaïa teĝ efektywnie rozwiÈzywaÊ prze- szkody pojawiajÈce siÚ wbtrakcie trwajÈcych prac. W czasie wspóïpracy podjÚto kilka nieplanowanych zmian wb zakresie stosowanych rozwiÈzañ (dotyczÈcych np. sto- sowanego sprzÚtu czy technologii, ale teĝ sposobów finansowania). Partnerzy pono- sili wspólnie ryzyko ib koszty eksperymen- tów. W póěniejszym okresie rozwiÈzania te zyskaïy zainteresowanie innych klientów, abzdobyte doĂwiadczenia stanowiïo mocnÈ stronÚ firmy.

Warto podkreĂliÊ, iĝ realizowane pro- jekty byïy jednymi zb najbardziej zaawan- sowanych technologicznie na rynku zagranicznym. StÈd byïy czÚsto wizytowane przez

(8)

przedstawicieli innych kopalñ, abtakĝe struktur administracji pañstwowej. Okazaïo siÚ to skutecznym sposobem promocji, tym bardziej, ĝe na rynku brakowaïo tradycyj- nej infrastruktury informacyjnej. Z powodu uwarunkowañ kulturowych na wybranym rynku zagranicznym bardzo istotna okazaïa siÚ spoïeczna legitymizacja prowadzonej tam dziaïalnoĂci. Firma I od poczÈtku dekla- rowaïa swojÈ chÚÊ zaangaĝowania wbprocesy edukacyjne, podnoszÈce zakres wiedzy na temat wspóïczesnych metod eksploatacji zïóĝ wÚgla kamiennego. Odziaï Firmy I staï siÚ (jako pierwszy zbinwestorów zagranicznych) uczestnikiem rzÈdowego programu SENA². Projekt miaï charakter non pro- fit, ale udziaï wbnim podniósï prestiĝ firmy ibotworzyï drogÚ do zdobywania kolejnych relacji. Firma I zostaïa zaproszona, wb roli eksperta, do konsultacji wbzakresie tworzenia nowych przepisów regulujÈcych bezpie- czeñstwo wbkopalniach wÚgla kamiennego.

W trakcie rozwoju dziaïalnoĂci na rynku zagranicznym Firma I zmieniïa swojÈ wizjÚ.

Pod wpïywem nowych wyzwañ rozbudowaïa swój zespóï, dokonujÈc reorientacji kompetencji zbhandlowo-usïugowych, wbkierunku inĝyniersko-projektowych. SwojÈ wizjÚ pro-

jektu zmieniï równieĝ sam inwestor. Sprzy- jaï temu program odbytych delegacji, gdyĝ obejmowaï prezentacjÚ caïych systemów wydobycia (nie tylko poszczególnych pro- duktów). Firma I osiÈgnÚïa znaczÈcÈ pozy- cjÚ konkurencyjnÈ na rynku zagranicznym ibzostaïa jednym zbnajwiÚkszych inwestorów pochodzÈcych zbPolski.

Firma IV na rynek zagraniczny weszïa zb zamiarem aplikacji jednego ze swoich produktów, ale wbnowej dla siebie branĝy.

Ze wzglÚdu na brak znajomoĂci rynku zawiÈzano JV zbpartnerem lokalnym, który miaï odpowiadaÊ za organizacjÚ dziaïañ na miejscu. Okazaïo siÚ jednak, ĝe zakres ib charakter zmian, które rekomendo- waï partner, byï zbyt duĝy dla Firmy IV.

Firma ta ostatecznie wycofaïa siÚ zbrynku;

wb Ăwietle przyjÚtych zaïoĝeñ zostaïa wiÚc uznana za nieskuteczny przykïad innowacji wbmodelu biznesu.

Przykïady ilustrujÈce oryginalne radze- nie sobie zb ograniczeniami otoczenia, zidentyfikowane wb przypadkach przedsiÚ- biorstw uznanych za sukces strategiczny, zawiera tabela 2. Dane przyporzÈdkowano filarom otoczenia: regulatywnym, kognitywnym ibnormatywnym.

Tabela 2. Innowacja ibreplikacja modelu biznesu – przypadki sukcesu strategicznego Firma I

(innowacja modelu biznesu) Instytucje Firma II

(replikacja modelu biznesu) – Niski standard prawa górniczego jako

pole do wspóïpracy zbpartnerami bizne- sowymi, organizacjami branĝowymi oraz przedstawicieli administracji pañstwowej – Uczestnictwo wbkonsultacjach dot. two-

rzenia prawa górniczego

– Obsïuga bieĝÈcej dziaïalnoĂci gospodar- czej, wbjak najwiÚkszym zakresie, prowa- dzona wewnÈtrz firmy

Regulatywne

– Stosowanie prawnej ochrony paten- tów, ale ïÈcznie zbdodatkowymi roz- wiÈzaniami technicznymi

– Przepisy prawa górniczego jako element skïaniajÈcy do adaptacji produktów

– Obsïuga bieĝÈcej operacyjnej dzia- ïalnoĂci wbformie outsourcingu – Brak wykwalifikowanej siïy roboczej

byï przyczynÈ utworzenia oryginalnych zespoïów roboczych

– Uczestnictwo wb roli eksperta wb rzÈdo- wym programie edukacyjnym

– Otwarte dzielenie siÚ wiedzÈ zbszerokim gronem interesariuszy

– Utrwalanie stosowanych standardów technicznych (np. przez wprowadzanie nazw urzÈdzeñ ibnarzÚdzi, które nie funk- cjonowaïy wczeĂniej wbbranĝy lokalnej) – Szkolenia pracowników; równie waĝna

jak wiedza techniczna byïa nauka jÚzyka obcego

Kognitywne

– „Kontrolowana” wspóïpraca zbpañ- stwowymi jednostkami B+R, oraz wspóïpraca zbuniwersytetami technicznymi

– Staĝe dla studentów, które zwiÚk- szajÈ szanse na pozyskiwanie pra- cowników obodpowiednich kwalifikacjach technicznych

– Adaptacja wïasnych rozwiÈzañ technicznym do wymogów lokalnych (handlowych ibtechnicznych) – Zabezpieczanie wïasnych interesów

przez wprowadzane rozwiÈzania techniczne

(9)

PodsumowujÈc: wbpróbie badawczej zna- lazïy siÚ przedsiÚbiorstwa, które stanowiÈ przykïady róĝnego podejĂcia do ograniczeñ instytucjonalnych. Firma III stanowi przy- kïad podejĂcia do barier rozwoju dziaïalno- Ăci na rynku wyïaniajÈcym siÚ, które zostaïo okreĂlone wyĝej jako tradycyjne. Replikacja wbtakim przypadku polega na neutralizacji wpïywu na organizacjÚ jak najwiÚkszej iloĂci instytucji, co wymagaïoby zmiany sposobu dziaïania. Uzasadnione wydaje siÚ przekonanie, ĝe strategia taka wymaga odpowied- niej siïy rynkowej (Hymer, 1976). PodejĂcie takie zawiodïo wbprzypadku mniejszych niĝ Firma III, Firm IV oraz V. Jak pokazujÈ przykïady Firm I oraz II, brak zakumulowa- nego kapitaïu moĝe byÊ rekompensowany przedsiÚbiorczym podejĂciem do instytucji.

Naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe chociaĝ oba przypadki uznano za sukces strategiczny, to firmy radziïy sobie zb odczuwalnÈ zïoĝonoĂciÈ otoczenia wb odmienny sposób. Problem ten zostaï szerzej omówiony wbnastÚpnym punkcie.

5. Wnioski ibrefleksje

Uzyskane wyniki sugerujÈ, iĝ moĝliwoĂci implementacji inicjatyw czy caïych modeli

biznesowych wbwarunkach rynków wyïania- jÈcych siÚ powinny byÊ analizowane pod kÈtem morfologii instytucjonalnej rynku.

Wb badaniach wïasnych uwzglÚdniono podziaï instytucji na regulatywne, normatywne ib kognitywne. Ewentualna ana- liza obejmowaÊ moĝe wiÚc przykïadowo wbzakresie filaru regulatywnego nastÚpujÈce kwestie: czy ib wb jakim stopniu potrzebna jest gwarancja prawna zawieranych umów, wb jaki sposób moĝna chroniÊ wïasnoĂÊ intelektualnÈ, jakie ěródïa kapitaïu bÚdÈ potrzebne; wb zakresie normatywnym: czy elementy modelu biznesowego zyskajÈ legitymizacjÚ spoïecznÈ; wbfilarze kognitywnym: czy sÈ odpowiednie zasoby ludzkie pod kÈtem wyksztaïcenia, czy sÈ szkoïy czy jednostki badawcze itd., które umoĝliwiÈ realizacjÚ zamierzeñ na satysfakcjonujÈcym poziomie. Wydaje siÚ, ĝe postrzegane braki ib granice elastycznoĂci wb ich niwelowaniu zaleĝÈ od eksploracyjnego lub eksploatacyj- nego charakteru realizowanej dziaïalnoĂci.

Przypadki przedsiÚbiorstw, które znala- zïy siÚ wbpróbie badawczej, stanowiÈ przy- kïady róĝnego podejĂcia do instytucji rynku wyïaniajÈcego siÚ. Nie bez znaczenia pozo- staje fakt, iĝ kaĝdy zbfilarów tego otoczenia róĝni siÚ stopniem formalizacji ibjawnoĂci, Firma I

(innowacja modelu biznesu) Instytucje Firma II

(replikacja modelu biznesu) – W przypadku nieprzewidzianych trud-

noĂci projektowanie rozwiÈzañ technicznych zbwykorzystaniem lokalnie dostÚp- nego sprzÚtu

– Próby obsadzania stanowisk na wyĝszych szczeblach zarzÈdzania przez lokalnych menedĝerów (co miaïo równieĝ konse- kwencje naleĝÈce do domeny normatyw- nej)

Kognitywne

– Wspólnota interesu jako zabezpieczenie realizacji kontraktów

– Demonstracja zamiaru dïugoterminowe- go zaangaĝowania na rynku

– Pozyskiwanie zaufania potencjalnych klientów poprzez otwartÈ prezentacjÚ realizowanych projektów

– Podnoszenie standardów socjalnych dla pracowników zbrynku lokalnego

Normatywne

– Budowanie wizerunku firmy inno- wacyjnej ob wysokim standardzie, jako odpowiedě na przekonanie obdyskryminacji inwestorów zagranicznych

– Wprowadzanie wbwizerunek oddzia- ïu firmy elementów lokalnych – Budowanie silnych relacji zb klien- – Ograniczone lokowanie najwaĝniej-tami szych elementów dziaïalnoĂci na rynku zagranicznym zbobawy przed kopiowaniem

Tabela 2 cd.

(10)

czyli moĝliwoĂci bezpoĂredniego poznania, szczególnie dla podmiotów „z zewnÈtrz”.

PodejĂcie tradycyjne, które jest najszerzej opisane wb literaturze przedmiotu, zostaïo rozwiniÚte na podstawie doĂwiadczeñ rynków dojrzaïych. W tym przypadku, na nowych dla siebie rynkach zagranicznych, przedsiÚbiorstwa skïonne sÈ przykïadaÊ najwiÚkszÈ wagÚ do domeny regulatywnej, którÈ charakteryzuje stosunkowo najwyĝ- szy poziom formalnej kodyfikacji. Nie- mniej pomijanie dwóch pozostaïych domen wbzïoĝonym otoczeniu moĝe prowadziÊ do utracenia szans, abwbprzypadku mniejszych przedsiÚbiorstw nawet do poraĝki strate- gicznej.

IlustracjÚ tradycyjnego podejĂcia stanowi przypadek Firmy III, która wbprowadzonej dziaïalnoĂci ograniczenia instytucjonalne rynku wyïaniajÈcego siÚ wbcaïoĂci uznawaïa za bariery. Firma ta wbnajwiÚkszym zakresie, wyznaczników wbrozwoju dziaïalnoĂci na rynku zagranicznym, poszukiwaïa wbfilarze regulatywnym. W ramach swoich moĝliwo- Ăci wbtym obszarze staraïa siÚ takĝe oddzia- ïywaÊ na otoczenie, wykorzystujÈc przewagÚ negocjacyjnÈ. Pomysïem na wypeïnianie ograniczeñ wb filarze kognitywnym byïo przenoszenie wypracowanych relacji ib roz- wiÈzañ zb rynku macierzystego. Domena normatywna praktycznie nie stanowiïa obszaru zainteresowania strategicznego.

W przypadkach bardziej twórczego podejĂcia do obgraniczeñ instytucjonalnych, uwagÚ poĂwiÚcano wszystkim filarom otoczenia. W analizie danych uwzglÚdnienie trzech domen instytucji, wĂród przypadków, które posïuĝyïy za ilustracjÚ przedsiÚbior- czoĂci instytucjonalnej, pozwoliïo dostrzec dwa róĝne wzorce. Firma II, która doko- nywaïa replikacji swojego modelu biznesu na rynku zagranicznym ograniczenia instytucjonalne postrzegaïa jako zagroĝenia.

Stanowiïy one jednak motywacjÚ do poszu- kania niestandardowych rozwiÈzañ. Moĝna stwierdziÊ, ĝe pole do rozwoju nowych pomysïów wyznaczaïy ograniczenia, które ujawniaïo porównanie funkcji instytucji dojrzaïego rynku ibrynku wyïaniajÈcego siÚ.

W tym sensie tradycyjny model instytucji stanowiï dla menedĝerów „filtr poznawczy”.

W pierwszej kolejnoĂci analizowano moĝ- liwoĂci wykorzystania instytucji wb filarze regulatywnym, oraz wbstosunkowo jawnym zakresie filaru kognitywnego. Zidentyfiko- wane ograniczenia pokonywano, szukajÈc rozwiÈzañ, wb wiÚkszym stopniu ukrytych

dla inwestora zagranicznego, aspektach uwarunkowanych historycznie ibkulturowo.

Na tej podstawie dokonywano adaptacji modelu biznesu.

Inny wzorzec zidentyfikowano wb przypadku Firmy I, która wbobliczu odczuwanej zïoĝonoĂci otoczenia stanowiïa ilustracjÚ najbardziej otwartego podejĂcia do instytucji. Firma I ograniczenia instytucjonalne traktowaïa jako szanse wyznaczajÈce kie- runki na Ăcieĝce swojego rozwoju. Wyróĝ- niajÈce dla tego przypadku byïo to, iĝ jako priorytet traktowano spoïecznÈ legi- tymizacjÚ prowadzonych dziaïañ. W tym przypadku, wb sposób najbardziej twórczy, ïÈczone byïy wszystkie filary instytucji.

Przykïadowo, udziaï wbroli eksperta wbrzÈ- dowym programie szkoleñ, poza samÈ edu- kacjÈ, propagowaï stosowane przez FirmÚ I rozwiÈzania techniczne, podnosiï spo- ïecznÈ legitymizacjÚ dziaïañ jako inwestora zagranicznego, przy okazji speïniaï funkcjÚ reklamy. Fakt, iĝ szkolenia odbywaïy siÚ wb trakcie realizacji projektu, mobilizowaï takĝe inwestora do wiÚkszej wspóïpracy ib zaangaĝowania. DziaïalnoĂÊ ta nie byïa nastawiona na zysk, ale pozwoliïa na nawiÈ- zanie kolejnych relacji, które zbkolei otwie- raïy przed FirmÈ I kolejne szanse. Ogólnie rzecz ujmujÈc: brak infrastruktury rynku wbsferze instytucji formalnych zbpowodze- niem zastÚpowano instytucjami ob charak- terze nieformalnym.

Przedstawione przykïady sugerujÈ, ĝe przedsiÚbiorstwa, które potrafiÈ godziÊ swoje strategie zbinstytucjonalnym otocze- niem majÈ szansÚ na poprawÚ wyników. Na koniec naleĝy zaznaczyÊ, iĝ transformacja ibzmiany instytucji sprawiÈ, iĝ wczeĂniejsze dostosowanie moĝe staÊ siÚ obciÈĝeniem wb nowych okolicznoĂciach. Dynamiczne otoczenie wymaga ciÈgïej atencji wbzakresie reguï gry, które wpïywajÈ na ocenÚ podej- mowanych decyzji strategicznych. Firmy, które odniosïy sukces, majÈ skïonnoĂÊ do stosowania dotychczasowych wzorców dziaïania, gdyĝ nie pojawia siÚ wbotoczeniu presja podejmowania ryzyka nowych spo- sobów konfiguracji zasobów. Pojawia siÚ wiÚc skïonnoĂÊ do pasywnego powielania wzorców wbsytuacji, gdy sam sukces odno- szony wb„grze” zmienia „grÚ”. W tej sytu- acji nieustÚpliwoĂÊ wbstosowaniu starej gry przeksztaïca sukces wbbïÈd. W tym Ăwietle rozwój wbwarunkach rynków wyïaniajÈcych siÚ, kompetencji wb zakresie przedsiÚbior- czoĂci instytucjonalnej, we wspóïczesnej

(11)

rzeczywistoĂci, stanowi cennÈ lekcjÚ takĝe dla przedsiÚbiorstw stosujÈcych tradycyjne strategie budowy przewagi konkurencyjnej.

Przypisy

1 UïomnoĂÊ rynku powstaje, gdy ekonomicznie uzasadniona transakcja (korzystna dla sprzeda- jÈcego ibkupujÈcego) nie moĝe byÊ zrealizowana zb powodu poĂredniego kosztu tej transakcji, który przewyĝsza korzyĂci netto (Williamson, 1975; Williamson, 1998).

2 Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA, instytucja podlegïa Ministerstwu Pracy ibUbez- pieczeñ Spoïecznych. Jej celem jest inwestowa- nie wb spoïeczny ib techniczny rozwój zasobów ludzkich wbKolumbii, http://www.sena.edu.co.

Bibliografia

Baden-Fuller, C. ibWinter, S.G. (2005). Replicating Organizational Knowledge: Principles or Templa- tes. Papers on Economic and Evolution 2005–2015.

Max Planck Institute of Economics, Evolutionary Economics Group, 1–40.

Berger, P. ibLuckmann, T. (1967). The Social Con- struction of Reality: A Treatise on the Sociology of Knowledge. London: Allen Lane.

Caves, R.E. (1996). Multinational Enterprise and Economic Analysis, edition 2007. Cambridge, UK:

Cambridge University Press, doi.org/10.1017/

CBO9780511619113.

De Wit, B. ib Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis.

Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage, text and readings (2^nd ed.). London:

Thomson Learning.

Christensen C.M., Johnson M.W. ib Rigby D.K.

(2002). Foundations for growth. How to identify and built disruptive and new business. Sloan Mana- gement Review, 43, 22–31.

DiMaggio, P. (1988). Interest and Agency in Institu- tional Theory. W: L.G. Zucker (red.), Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environ- ment (s. 3–21). Cambridge, Ma: Ballinger.

DiMaggio, P.J. ib Powell, W.W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.

American Sociological Review, 48(2), 147–160, doi:

10.2307/2095101.

Dunning, J. (1988). The Eclectic Paradigm of Inter- national Production – An Update and Some Pos- sible Extensions. Journal of International Business Studies, 19, 1–31

Dul, J., Hak, T., Goertz, G. ibVoss, C. (2010). Nec- essary Condition Hypotheses in Operations Man- agement. International Journal of Operations and Production Management, 30(11), 1170–1190, doi.

org/10.1108/01443571011087378

Dyduch, W. (2013). Twórcza strategia organizacji.

Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicz- nego wbKatowicach.

Eirksson, J., Johanson, J., Majkgård, A. ib Shar- ma,b D.D. (1997). Experiential Knowledge and Costs in the Internationalization Process. Journal of International Business Studies, 28(2), 337–360.

Eisenhardt, K.M. ibGraebner, M.E. (2007). Theory Building From Cases: Opportunities and Challen- ges. Academy of Management Journal, 50(1), 25–32, doi:10.5465/AMJ.2007.24160888.

Forsgren, M., Holm, U. ib Johanson, J. (2005).

Managing the Embedded Multinational: A Business Network View. Cheltenham, Northampton, Massa- chusetts: Edward Elgar.

Goldstein, A. (2007). Multinational Companies From Emerging Economies. New York: Palgrave Macmillan.

Hymer, S. (1976). The International Operations of National Firms: A Study of Direct Foreign Invest- ment. Cambridge: MIT Press.

Johnson, S., LaPorta, R., Lopez-de-Silanes, F.

ibShleifer, A. (2000). Tunnelling. American Econo- mic Review, 90(2), 22–27.

Johanson, J. ib Vahlne, J.-E. (1977). The Inter- nationalization Process of the Firm: A Model of Knowledge Development and Foreign Market Commitment. Journal of International Business Studies, 8(1), 23–32.

Hardgrave T. ib Van de Ven A. (2006). A Collec- tive Action Model of Institutional Innovation. The Academy of Management Review, 31(4), 864–888, doi: 10.5465/AMR.2006.22527458

Heiko, G, Worch, H. ibBernhard T. (2012). Absorp- tive Capability, Learning Process and Combinative Capabilities as Determinants of Strategic Innova- tion. European Management Journal, 30, 57–73.

Khanna, T. ib Palepu, K.G. (1997). Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets?

Harvard Business Review, Jul./Aug., 41–51.

Khanna, T. ib Palepu, K.G. (2006). Emerging Gigants. Building World-Class Companies in Developing Countries. Harvard Business Review, 84(10), 60–70.

Khanna, T. ib Palepu, K.G. (2010). Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution. Boston, Massachusetts: Harvard Busi- ness Press.

Khanna, T., Palepu, K.G. ibSinha, J. (2005). Strate- gies That Fit Emerging Markets. Harvard Business Review, 83, 63–76.

Knight, F. (1929). Freedom as Fact and Criterion.

International Journal of Ethics, 39(2), 129–147.

Kostova, T. ib Zaheer, S. (1999). Organizational Legitimacy Under Conditions of Complexity:

the Case of the Multinational Enterprise. Aca-

(12)

demy of Management Review, 24(1), 64–81, doi:

10.2307/259037.

Lall, S. (1983). The New Multinationals; The Spread of Third World Enterprises. Chichester: Wiley.

Lecraw, D.J. (1977). Direct Investment by Firms from Less Developed Countries. Oxford Economic Papers, 29(3), 442–457.

Lecraw, D.J. (1993). Outward Direct Investment by Indonesian Firms: Motivation and Effects. Journal of International Business Studies, 24(3), 589–600, doi:10.1057/palgrave.jibs.8490247.

Li, Y. ibPeng, W. (2008). Developing Theory from Strategic Management Research in China. Asia Pacific Journal of Management, 25.

Mathews, J.A. (2006). Dragon Multinationals:

New Players in 21^st Century Globalization. Asia Pacific Journal of Management, 23(1), 5–27, doi.

org/10.1007/s10490-006-6113-0.

Meyer, K. (2004). Perspectives on Multinatio- nal Enterprises in Emerging Economies. Journal of International Business Studies, 35(4), 259–276, doi:10.1057/palgrave.jibs.8400084.

Meyer, J.W. ib Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure As Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 83, 340–

363, doi: 10.1086/226550.

Meyer, J.W. ibScott, W.R. (red.). (1983). Organiza- tional Environments: Ritual and Rationality. Beverly Hills, CA: Sage Publications, Inc.

North, D.C. (1990). Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge:

Harvard University Press, MA, doi: 10.1017/

CBO9780511808678.

North, D.C. (2005). Understanding the Process of Economic Change. Princeton, NJ: Princeton Uni- versity Press.

Oliver, C. (1991). Strategic Responses to Insti- tutional Processes. Academy of Management Review, 16(1), 145–179, http://dx.doi.org/10.5465/

AMR.1991.4279002.

Peng, M.W. ib Luo, Y. (2000). Managerial Ties and Firm Performance in ab Transition Economy:

The Nature of ab Micro-Macro Link. Academy

of Management Journal, 43(3): 486–501, doi:

10.2307/1556406.

Pitt, M. ibClarke, K. (1999). Competing on Compe- tence: A Knowledge Perspective on the Management of Strategic Innovation. Technology and Analysis and Strategic Management, 11, 301–316.

Prahalad, C.K., Krishnan, M.S. ibDonker, A. (2004).

Building Blocks of Global Competitiveness. Opti- mize, September, 30–36.

Prahalad, C.K. ibLieberthal, K. (2003). The End of Corporate Imperializm. Harvard Business Review, 81(8), 109–117.

Raffaelli, R. ib Glynn, M.A. (2015). Institutional Innovation: Novel, Useful, and Legitimate. W:

Ch.E. Shalley, M.A. Hitt i J. Zhou (red.), Oxford Handbook of Creativity, and Entrepreneurship: Mul- tilevel Linkages. Oxford University Press.

Scott, W.R. (2001). Institutions and Organizations.

Thousands Oak, California: Sage.

Strauss, A. ibCorbin, J.M. (1998). Basics of Qualita- tive Research: Techniques and Procedures for Devel- oping Grounded Theory. London: Sage Publications Williamson, O.E. (1975). Markets and Hierarchies:

Analysis and Antitrust Implications. New York: Free Press.

Williamson, O.E. (1991). Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives. Administrative Science Quarterly, 36, 269–296, doi: 10.2307/2393356.

Williamson, O.E. (1998). Ekonomiczne instytucje kapi- talizmu. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Winter, S.G. ibSzulanski G. (2001). Replication As Strategy. Organization Science, 12(6), 730–743, doi:

10.1287//orsc.12.6.730.10084.

Yip, G.S. (1996). Strategia globalna. ¥wiatowa prze- waga konkurencyjna. Warszawa: PWE.

Yin R.K. (1981). The Case Study Crisis: Some Answers. Administrative Science Quarterly, 26, 58–65, doi: 10.2307/2392599.

Zimmerman, M. ibZeitz, G. (2002). Beyond Survi- val: Achieving New Venture Growth by Building Legitimacy. Academy of Management Review, 27(3), 414–431, doi: 10.5465/AMR.2002.7389921.