Levensduurdenkende woningcorporaties: Over het belang van professioneel technisch beheer

1

Barometer Maatschappelijk Vastgoed; Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Hanzehogeschool Groningen

Levensduurdenkende woningcorporaties

Over het belang van professioneel technisch beheer Ad Straub

pp. 307-311

Professioneel technisch beheer betekent dat woningcorporaties in hun verbeter- en onderhoudsprocessen van de woningvoorraad sturen op prestaties, kosten, risico’s én de levensduur. Levensduurdenken is een noodzaak voor woningcorporaties en zou in het DNA van deze organisaties moeten zitten. De woningcorporatie is immers van nature een organisatie die haar doelstellingen prettig en betaalbaar wonen voor lagere inkomensgroepen met vastgoed met een inherente lange levensduur moet realiseren.

De woningvoorraad van nu is voor het overgrote deel de woningvoorraad van straks. De Nederlandse woningvoorraad veroudert snel omdat weinig toevoegingen door nieuwbouw plaatsvinden en grootschalige renovatie van naoorlogse woningen slechts mondjesmaat plaatsvinden. De eisen die bewoners, eigenaren en de overheid stellen aan de woningen zijn sterk gestegen: veel woningen zijn te klein, de uitrusting (badkamer, keuken, verwarming en ventilatie) voldoet niet meer en de woningen zijn niet duurzaam. Europa stelt dat vanaf 2020 nieuwbouwwoningen moeten voldoen aan een ‘nearly zero energy’ niveau (Europese Unie, 2010). In Nederland heeft de vereniging van woningcorporaties Aedes, huurdersorganisatie de Nederlandse Woonbond, de Rijksoverheid en de vereniging van particuliere beleggers in vastgoed Vastgoed Belang in juni 2012 het convenant energiebesparing huursector getekend (Ministerie van BZK e.a., 2012). Aedes en Woonbond beogen in 2020 een gemiddeld energielabel B te bereiken voor de totale huurwoningvoorraad van corporaties. Vastgoed Belang beoogt label C of beter voor 80% van de huurwoningvoorraad van haar leden. Naast energiebesparingsdoelstellingen zal in de nabije toekomst de gebouwenvoorraad ook berekend moeten zijn op andere klimaatveranderingen; door verdere stijging van de temperatuur neemt de kans op extreme neerslag en hitteperioden, vooral in steden, toe (Climate Proof Cities Consortium, 2011).

Dit alles maakt de transformatieopgave van de woningvoorraad in zowel de huur- als koopsector groot. Echter, investeringen door woningcorporaties in de bestaande woningvoorraad lopen terug. De financiële positie van woningcorporaties is de laatste jaren sterk achteruitgegaan, onder meer door de teruglopende verkoop van woningen aan huurders en heffingen van de rijksoverheid. De kans om te investeren in een grote renovatie van een woningcomplex doet zich slechts een keer in de 50 jaar voor. Het is dus zaak om als die kans zich voordoet het goed te doen, door de investering af te stemmen op de beheerperiode en na te denken over de samenhang tussen de functionele, economische en technische levensduur van bouw- en installatiedelen.

2 Professionele opdrachtgever

Een professioneel eigenaar-beheerder stuurt op resultaat en gebruikt de kennis waar die aanwezig is. Dat hoeft niet in de eigen organisatie te zijn. Alle nieuwe aanbestedingsvormen hebben als kern dat een professioneel opdrachtgever de inzet van kennis uit de markt stimuleert (bijvoorbeeld Aedes, 2013a). Dat betekent dat samenwerken met professionele opdrachtnemers in een keten of in een netwerk een vanzelfsprekendheid zou moeten zijn. De kernwaarden van opdrachtgeverschap zijn volgens het Handelingskader Opdrachtgeverschap Woningcorporaties (Aedes, 2013b) maatschappelijke verantwoordelijkheid, integriteit, betrouwbaarheid, transparantie en in vertrouwen met partners. Waarden die voor een Maatschappelijk Verantwoord Ondernemer voor zich zouden moeten spreken. Waarden die niet passen in een afrekencultuur, verantwoordelijkheden afschuiven en het sturen op prijs alleen in plaats van prestaties en levensduurkosten .

Radicale procesinnovaties

Het is de vraag hoe de Nederlandse woningvoorraad duurzaam kan worden verbeterd en in stand kan worden gehouden tegen lagere kosten en een hogere kwaliteit dan gebruikelijk bij traditionele renovatie- en onderhoudsprocessen. Zonder radicale veranderingen in renovatie- en onderhoudsprocessen voldoet de woningvoorraad op termijn niet aan de huidige en nieuwe eisen en wensen van huurders, kopers, beheerders en overheden en zijn deze onbetaalbaar. Procesvernieuwingen en productinnovaties zijn noodzakelijk om de doorlooptijd van verbeteropgaven te verkorten, de ‘faalkosten’ te beperken en de kwaliteit van de projecten te borgen. Nu hebben renovatieprocessen te maken met een gefragmenteerde aanbodketen. De afstemming tussen productleveranciers, ontwerpers, adviseurs en uitvoerende partijen laat te wensen over, de kwaliteitsbewaking van de uitvoering en de nazorg van de bedrijven schiet vaak te kort.

Bij zowel woningcorporaties als uitvoerende partijen in de bouwsector zijn de verwachtingen van ketensamenwerking bij renovatie hoog: reductie van faalkosten, efficiency dan wel kostenreductie in het bouwproces, verbeterde samenwerkingsrelaties, meer kansen voor productinnovatie en conceptueel (ver)bouwen, onder andere gericht op duurzaamheid, en de mogelijkheid tot het invoeren van een levenscyclusbenadering. Daarbij kan een integrale afweging plaatsvinden tussen de initiële (ver)bouwkosten en het onderhoud op langere termijn. Op het terrein van onderhoud en nieuwbouw zijn deze effecten voor een deel ook al bewezen (zie bijvoorbeeld Straub en Van Mossel, 2008 en Oerlemans, 2013). Bij renovatie zijn vergelijkbare effecten te verwachten. Uit het onderzoek EVEN ANDERS (Roders e.a., 2013) blijkt dat verschillende vormen van ketensamenwerking tussen woningcorporaties en bedrijven tot voordelen heeft geleid als kortere doorlooptijden, hogere bewonerstevredenheid en medewerkerstevredenheid, een betere prijs-kwaliteitverhouding van de gerenoveerde woningen en meerwaarde op de langere termijn. Betrokkenen in dit uitwisselingsproject en andere ervaringen wijzen er ook op dat ketensamenwerking pas echt vruchtbaar is indien het een structureel, projectongebonden karakter heeft en zich uitstrekt over alle bouwprocesfasen. Het eerste betekent dat de selectie van bedrijven (consortia) voorafgaat aan de selectie van projecten. Het tweede betekent dat ook de beheer- en exploitatiefase van de woningen in de ketensamenwerking is betrokken en dat opdrachtgevers - niet bindende – beheerscenario’s opstellen, doorrekenen en de corporatie voorleggen.

3 Levensduurkosten

De voordelen van levensduurdenken met inzet van kennis en kunde van professionele opdrachtnemers zijn duidelijk. Toch houden veel woningcorporaties bij transformaties van hun woningvoorraad vaak slechts rekening met de initiële prestaties en de noodzakelijke initiële investeringen. Dit is onder meer een gevolg van de huidige inrichting van de organisatie en procedures: verkokering tussen organisatiedelen die verantwoordelijk zijn voor nieuwbouw en renovatie (‘projectontwikkeling’), en die verantwoordelijk voor beheer en onderhoud, en de daarmee samenhangende procedures, budgettering en controle op de besteding van middelen. Een positief gevolg van de financiële crisis en de daarmee tot stilstand gekomen nieuwbouwproductie, is dat deze verkokering bij veel woningcorporaties ongedaan is gemaakt. Dat biedt veel meer kansen voor levensduurdenken binnen corporaties.

Sturen op levensduurkosten en prestaties gaat prima samen met het sturen op duurzaamheid, zowel lager of geen gebouwgebonden energiegebruik als onderhoudsarm en milieuvriendelijk materiaalgebruik. Immers ook de energiekosten, of opbrengsten van hernieuwbare energie, maken deel uit van de levensduurkosten. Daarin zouden ook de energielast van huishoudelijk gebruik in opgenomen kunnen worden. Juist de energiecomponent maakt het voor de aanbodzijde interessant om bij investeringen na te denken over nieuw innovatief renovatieaanbod met laag energiegebruik. Investeringen in nieuwe bouwproducten en technologieën als deel van deze renovatieconcepten kunnen zich pas terugverdienen in de exploitatiefase. Uiteraard moet de aanbieder dan verantwoordelijkheid krijgen voor de beheer- en onderhoudsperiode van de woningen.

Organisatieveranderingen

Woningcorporaties moeten een solide technisch beleid vormen op basis van objectieve gegevens en een duidelijk visie en uitgangspunten voor de ontwikkeling van het vastgoed. Levensduurdenken is het sturen op prestaties en niet op beschrijvende eisen. Levensduurdenken betekent het loslaten van de scheiding tussen budgetten voor verschillende onderhoudssoorten, die immers communicerende vaten zijn, en het opstellen van een technische meerjaren onderhoud- én investeringsbegroting. Levensduurdenken betekent het sturen op risico’s. De (technische) risico’s in beheerscenario’s moeten bespreekbaar zijn. Wat kost het afkopen van een risico en moet een woningcorporatie het risico wel verleggen naar de opdrachtnemer? Tijdens de beheerperiode moet men naast grootschalige renovaties ‘natuurlijke momenten ‘ aangrijpen om de woningen te laten voldoen aan nieuwe eisen en wensen.

Levensduurdenken betekent dus veel voor de organisatie die verder moet professionaliseren. Er zijn recent genoeg handvatten op de markt gekomen die dit proces ondersteunen, bijvoorbeeld de Leidraad Resultaatgericht samenwerken (RGS) bij Investeren en Onderhoud, (SBRCURnet, 2013). Levensduurdenken kan betekenen dat corporaties een regisserende rol oppakken door slechts budgettaire en normatieve kaders aan te geven voor het beheer van een complex woningen voor een afgesproken exploitatieperiode. Dat ook opdrachtnemers verder moeten professionaliseren staat buiten kijf.

Tot slot

Een groeiend aantal woningcorporaties omarmt de denkwijze van het sturen op levensduurkosten of ‘Total Costs of Ownership (TCO)’ van woningen in plaats van te sturen op initiële investeringen en

4

beheer-, energie- en onderhoudskosten. Het koppelen en integreren van de beheer- en onderhoudsperiode aan initiële ingrepen leidt naar verwachting tot lagere levensduurkosten en hogere prestaties gedurende de levensduur van woningen. Hard bewijs ontbreekt. De ketenmonitor van het Platform Ketensamenwerking geeft een aanzet. Ook worden procesverbeteringen en kostenbesparingen vooral zichtbaar na een aanloopperiode, wanneer alle partijen enige jaren ervaring hebben opgedaan met nieuwe werkwijzen.

Er is duidelijk behoefte aan meer onderzoek naar de effecten van innovatieve renovatie- en onderhoudsprocessen op de levensduurkosten en prestaties van woningen. Corporaties moeten van pilot staande praktijk maken en van oefenen met projectgebonden samenwerkingsvormen, moet men nu de stap zetten naar experimenten met verdergaande vormen van ketensamenwerking bij woningrenovatie. Hierbij moet zowel gedacht worden aan verbreding van de keten, door (eerder) andere partijen in het bouwproces te brengen, zoals toeleveranciers en bewoners, als aan verlenging van de keten door projectoverstijgende samenwerkingsketens te vormen en ook de beheerfase na de renovatie in de samenwerking te betrekken.

Bronnen

 Aedes, 2013a, Op weg naar regisserend opdrachtgeverschap, http://www.aedes.nl/content/dossiers/opdrachtgeverschap.xml

 Aedes, 2013b, Handelingskader Opdrachtgeverschap Woningcorporaties. http://www.aedes.nl/content/dossiers/opdrachtgeverschap.xml

 Climate Proof Cities Consortium, 2011, Klimaatbestendige Steden, Voortgangsrapportage Climate Proof Cities 2011, http://knowledgeforclimate.climateresearchnetherlands.nl

 Europese Unie 2010, Recast Energy Performance Buildings Directive (EPBD), Directive 2010/31/EU.

 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2012, Aedes vereniging van woningcorporaties, Nederlandse Woonbond en Vastgoed Belang, Convenant Energiebesparing Huursector, 28 juni 2012.

 Oerlemans, C. , 2013, Efficient Vastgoedonderhoud, Real Estate Quarterly, april, pp. 42-51.  Platform Ketensamenwerking Woningbouw, Ketenmonitor, www.ketensamenwerking.nl  Roders, Martin, Gruis, Vincent Gruis en Ad Straub, 2013, EVEN ANDERS; Ervaringen in zeven

pilots met keteninnovatie bij woningrenovatie, Hogeschool Utrecht.

 SBRCURnet, 2013, Leidraad Resultaatgericht samenwerken (RGS) bij Investeren en Onderhoud, SBRCURnet, Rotterdam.

 Straub, A., 2008, Prestatiegerichte samenwerken bij onderhoud; Meetbare financiële voordelen, SBR, Rotterdam.