Proces pomiaru kompetencji pracowników w organizacji

(1)

Proces pomiaru kompetencji

pracowników w organizacji

Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania 34/1, 103-116

(2)

STUDIA I PRACE WYDZIAŁU NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZĄDZANIA NR 34

Anna Wieczorek-Szymańska*

Uniwersytet Szczeciński

PROCES POMIARU KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI

Streszczenie

C elem artykułu je s t u kazanie p ro cesu p om iaru kom p eten cji w organizacji aplikującej podejście kom petencyjne. Skupiono uw agę n a dw óch zasadniczych etapach pom iaru: po pierw sze, n a p rocedurze identyfikacji kom p eten cji stanow iskow ych, a po drugie, n a analizie w iedzy, um iejętn o ści i p o staw prezen to w an y ch p rzez pracow ników . W efekcie audytu k o m petencji otrzym uje się w ażne inform acje u m o żliw iające u k ie runkow anie ro zw o ju zaw odow ego pracow ników , a co z a tym idzie - także rac jo n alizację inw estycji w k ap itał ludzki.

Słowa kluczowe: podejście kom petencyjne, po m iar k om petencji, profile kom petencyjne

Wprowadzenie

Przedsiębiorstwo jako jednostka działająca w oparciu o zasady rentowno ści i samofinansowania winno stosować rachunek ekonomiczny również w ob szarze gospodarowania kapitałem ludzkim. W drożenie koncepcji zarządzania kompetencjami ułatwia racjonalne inwestowanie w rozwój zasobów ludzkich, gdyż w wyniku audytu kompetencji decydenci otrzym ują klarow ną informację na tem at rzeczywiście występujących luk w obszarze wiedzy, umiejętności i po staw wśród pracowników. W związku z powyższym programy szkoleniowe

(3)

m ogą zostać przygotowane tak, aby odpowiadały aktualnym wymogom organi zacji. Z kolei pracownicy, u których stwierdzono stan nadkompetencji, m ogą zostać awansowani lub przesunięci na stanowiska, na których lepiej będzie w y korzystany ich potencjał.

Celem artykułu jest zaprezentowanie procesu pomiaru kompetencji w or ganizacji, począwszy od pomiaru dokonywanego w celu stworzenia profili sta nowiskowych, poprzez pomiar kompetencji realnie posiadanych przez pracow ników.

1. Podejście oparte na kompetencjach w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Koncepcja kompetencji została wysunięta na pierwszy plan w badaniach nad zarządzaniem zasobami ludzkimi w publikacjach dwóch psychologów - Roberta W. W hite’a i Davida M cClellanda1. Natomiast jako formalna teoria zarządzanie kompetencjami zostało sformułowane w latach 90. XX w. Podej ście to stanowi alternatywę dla tradycyjnej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi i jest form ułą realizacji funkcji personalnej, integrując kompetencje indywidualne pracowników i całej organizacji1 2. Pojęcie kompetencji zainicjo wało nowy obszar dyskusji nad zakresem dopasowania indywidualnych charak terystyk pracowników firmy do jej założeń strategicznych. W omawianym po dejściu kompetencje pracowników traktowane są jako kapitał, jakim dysponuje przedsiębiorstwo, a zadaniem procesów personalnych staje się dostosowanie dostępnych kompetencji do potrzeb i celów organizacji3.

1 D.D. Dubois, W.J. Rothwell, Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Helion, Gliwice 2008, s. 33. Szerzej na ten temat m.in.: M. Jabłońska-Wołoszyn, Kompetencje w organizacji. Jak tworzyć i wykorzystywać modele kompetencyjne w zarządzaniu personelem, „Personel i Zarządzanie” 2003, nr 21, s. 12; A. Orlińska-Gondor, Zarządzanie ludźmi oparte na pojęciu kompetencji, w: Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, red. L. Zbiegień-

-Maciąg, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 169.

2 B. Mikuła, Nowe sposoby na zasoby, „Personel” 2000, nr 21, s. 20.

3 A. Szczęsna, T. Rostkowski, Zarządzanie kompetencjami, w: Nowoczesne metody za rządzania zasobami ludzkimi, red. T. Rostkowski, Difin, Warszawa 2004, s. 38.

(4)

An n a Wi e c z o r e k-Sz y m a ń s k a

Pr o c e sp o m i a r uk o m p e t e n c j ip r a c o w n i k ó wwo r g a n i z a c j i

Tadeusz Oleksyn wskazuje na następujące składowe zarządzania kom pe tencjami4:

- analizowanie potrzeb i projektowanie portfeli kompetencji,

- doprowadzanie do zapewnienia właściwych kompetencji we właści wych miejscach i o właściwym czasie,

- zachęcanie ludzi do zdobywania i rozwijania potrzebnych kompetencji, - analizowanie i ocenianie relacji pomiędzy kompetencjami potrzebnymi

a rzeczywiście dostępnymi oraz doprowadzenie do zgodności jednych i drugich.

Dążenie do maksymalizacji wykorzystania posiadanych zasobów wymaga, aby przedsiębiorstwo przeprowadzało systematyczną oraz podporządkowaną strategicznym celom analizę kompetencji pracowniczych. Analizę tę można umiejscowić w obszarze problematyki oceny pracy, gdzie przedmiotem badania są wymagania pracy, zachowania ludzi w procesie pracy oraz efekty pracy. W ymienione domeny powinny być charakteryzowane przy wykorzystaniu kompetencji. Poprzez badanie pracy otrzymuje się informacje o niezbędnych kompetencjach do ilościowego i jakościowego wykonywania zadań zawodo wych. Dodatkowo, zachowania i rezultaty pracy są zależne od jakości uze wnętrznianych w procesie pracy kompetencji5.

Z tego względu konieczne jest diagnozowanie poziomu kompetencji pra cowniczych dla stano wiska/grupy stanowisk i pracownika/zespołu roboczego pod kątem założonej strategii organizacji6.

2. Identyfikacja kompetencji stanowiskowych

Punktem wyjścia kształtowania kapitału ludzkiego organizacji w oparciu o system kompetencyjny jest zaprojektowanie m odelu kompetencji dla całej

4 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 186.

5 R. Walkowiak, Problemy metodologiczne pomiaru i raportowania kompetencji, w: Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, red. S.A. Witkowski, T. Listwan, Difin, War szawa 2008, s. 28.

6 M. Jabłoński, Koncepcja wartościowania kapitału intelektualnego organizacji, w: In formacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania, red. R. Borowiecki, M. Kwieciński,

Zakamycze, Kraków 2004, s. 265.

(5)

firmy (księgi kompetencji)7, a dalej dla poszczególnych stanowisk (profile kompetencji). Profile kompetencji określają zestaw wiedzy, umiejętności i po staw niezbędnych do efektywnego wykonywania zadań na konkretnym stano wisku pracy. W literaturze przedmiotu spotyka się rozmaite ujęcia klasyfikujące etapy konstruowania profili kompetencyjnych. Syntetyzując poglądy wybra nych autorów, etapy te można określić następująco8:

a) Powołanie grupy ekspertów, którą tw orzą jednostki potrafiące spojrzeć na dane stanowisko z różnych perspektyw. Najczęściej są to osoby zajmujące dane stanowisko, przełożeni, współpracownicy, pracownik działu personalnego i eksperci zewnętrzni. Głównym kryterium wyko rzystywanym przy tworzeniu grup jest zróżnicowany skład, ale także zasada minimalizowania nakładu pracy.

b) Analiza stanowiskowa. Obejmuje proces zbierania, analizowania i p o rządkowania informacji dotyczących misji stanowiska (głównego celu, charakteru i zakresu pracy, relacji podległości służbowej itp.), a także czynności wykonywanych na danym stanowisku oraz wyzwań, trud ności i wymagań stanowiska.

c) Prezentacja wyników badań przez członków zespołu. Następuje tu omówienie wyników przeprowadzonych badań, a także szczegółowe scharakteryzowanie obszarów budzących wątpliwości.

d) Tworzenie listy kompetencji. Każdy członek zespołu roboczego przed stawia listę proponowanych kompetencji, które w najistotniejszy spo sób przyczynią się do osiągnięcia celów, jakie są stawiane pracowni kowi na powierzonym stanowisku. N a tym etapie lista jest wzbogaca na o robocze definicje kompetencji.

e) Dyskusja nad propozycjami. W ramach zespołów roboczych przed stawione propozycje list wymaganych kompetencji m uszą zostać w ni kliwie omówione. Problem, jaki pojawia się przy formowaniu list 7 Księga kompetencji jest podstawą tworzenia profili kompetencyjnych dla wszystkich stanowisk pracowników danej firmy. Szerzej na temat księgi kompetencji m.in.: A. Orlińska- -Gondor, Zarządzanie ludźmi..., s. 178-179; T. Rostkowski, Zarządzanie kompetencjami w prak tyce, w: Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 439-440.

8 M. Sidor-Rządkowska, Kompetencja - pożyteczna moda, „Personel” 2006, nr 3, s. 15-17; J. Wieczorek, Efektywne zarządzanie kompetencjami. Tworzenie przewagi konkurencyjnej firmy, ODDK, Gdańsk 2008, s. 58; G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004, s. 103-105; M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekono miczna, Kraków 2005, s. 251-253.

(6)

kompetencji, to często zbyt duża liczba kompetencji przyporządkowa nych poszczególnym stanowiskom.

f) Ustalenie kryteriów wyboru kompetencji niezbędnych do prawidło wego zrealizowania wcześniej ustalonych zadań. Przyjęcie tych kryte riów wymaga pełnej zgody i decyzji na zasadzie konsensusu.

g) Zespołowe wybieranie kompetencji stanowiskowych. N a tym etapie wybiera się listę kluczowych kompetencji dotyczących poszczegól nych stanowisk poprzez wyróżnienie tych kompetencji, które uzyskały najwyższe oceny w oparciu o sformułowane wcześniej kryteria. Spra wdza się także, czy wybrane kompetencje dostarczają wyczerpującego opisu stanowiska i czy nie istnieje potrzeba uzupełnienia listy o do datkowe, specyficzne kompetencje.

h) Tworzenie ostatecznych opisów wybranych kompetencji.

i) Ustalenie poziomów kompetencji. Należy rozpatrzyć kwestię związaną z liczbą poziomów kompetencji, jakie powinno się określić, a także problemy odnoszące się do tworzenia wspólnej lub odrębnych skal dla poszczególnych kompetencji czy określania wskaźników spełniania kolejnych kompetencji.

Choć wykorzystywanie wieloetapowej procedury kreowania profili kompeten cyjnych wymaga czasu i zaangażowania wielu członków organizacji, to sprzyja minimalizowaniu błędów takich jak: jednostronność opinii, niedostosowanie kompetencji do wymagań stanowiska czy uwzględnianie zbyt wielu kom peten cji dla poszczególnych stanowisk.

Kluczowym etapem w procesie tworzenia profili kompetencji jest dobór właściwych metod, przy wykorzystaniu których zostaną opracowane opisy kompetencji dla stanowisk. Najczęściej spotyka się dwa podejścia do tworzenia profili stanowiskowych: metodologię ekspercką i partycypacyjną9.

M etodologia ekspercka bazuje na opiniach ekspertów, zwykle z zewnętrz nych firm konsultingowych. N a podstawie analizy strategii rozwoju firmy, sy tuacji rynkowej i funkcjonujących w firmie procedur eksperci opracowują profi le kompetencyjne stanowisk i przedstawiają zasady ich wykorzystania. Zaletami tej ścieżki są: szybkość działania i profesjonalna wiedza ekspertów z obszaru

human resources. W adą jest częste odrzucanie opisów eksperckich przez sa

9 Takie ujęcie proponują G. Filipowicz oraz J. Moczydłowska. G. Filipowicz, Zarządza nie kompetencjami..., s. 51-54; J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin, Warszawa 2008, s. 66-68.

(7)

m ych pracowników, zdaniem których nie przystają one do realnych wymagań praktyki zawodowej10 11.

Z kolei w podejściu partycypacyjnym większy udział, ale także większa odpowiedzialność, przypada pracownikom, gdyż praca związana z opisem kom petencji stanowisk i zasadami ich wdrażania wykonywana jest przy współudzia le osób zajmujących te stanowiska. W adą metodologii partycypacyjnej jest jej czasochłonność oraz konieczność pogodzenia codziennych obowiązków zawo dowych z pracą nad systemem kompetencyjnym. Jednak tak stworzone opisy są znacznie bardziej precyzyjne, a pracownicy stają się promotorami systemu, ponieważ m ają poczucie współuczestnictwa w jego tworzeniu11.

W ramach ścieżki partycypacyjnej można wyróżnić szereg metod identyfi kowania kompetencji. N ależą do nich:

- badania oparte na m ateriałach archiwalnych i dokumentach kadrowych przedsiębiorstwa,

- badania sondażowe (badania ankietowe oraz wywiady), - obserwacje,

- m etody mieszane.

W tabeli 1 zamieszczono syntetyczną charakterystykę wybranych metod identyfikacji kompetencji stanowiskowych. Wszystkie zaprezentowane w niej m etody i techniki m ają swoje zalety, ale m ają również określone słabości. M oż na zatem podsumować, że w przypadku procesu identyfikacji kompetencji sta nowiskowych najlepiej korzystać z urozmaiconego zestawu metod. Jest to po dejście wymagające większego nakładu środków finansowych, czasu oraz od powiedniej wiedzy merytorycznej i praktycznej na tem at zastosowania instru mentów i narzędzi badawczych, ale pozwala ograniczyć ryzyko wystąpienia błędów.

10 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami..., s. 263-264.

11 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami..., s. 51-54; J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami..., s. 66-68.

(8)

T a b e la 1 . W a d y i z a le t y w y b r a n y c h m e t o d i t e c h n ik i d e n t y f ik a c j i k o m p e t e n c j i s t a n o w is k o w y c h M e to d y T e c h n ik i b a d a w c z e Z a le ty W a d y a n a liz y h is to ry c z n e i p o ró w n a w c z e -a n a li z a d o k u m e n ta c ji p rz e d się b io rs tw a -a n a li z a d o k u m e n ta c ji k a d ro w e j -p ro st o ta a n a liz y -sz y b k o ść a n a liz y -a n a li z a n a p o d sta w ie d a n y c h h is to ry c z n y c h -o g ra n ic z o n y z a k re s p a rty c y p a c ji p ra c o w n ik ó w -z b y t m a ły p o z io m s z c z e g ó ło w o śc i a n a liz y b a d a n ia s o n d a ż o w e -w y w ia d z u ż y c ie m k w e st io n a ri u sz a a n k ie ty -m o ż li w o ść z e b ra n ia s z c z e g ó ło w y c h in fo rm a c ji w k ró tk im o k re si e c z a su -p a rt y c y p a c ja p ra c o w n ik ó w -p ro b le m y z o k re śle n ie m w ie lk o śc i p ró b y b a d a w c z e j -b łę d y w o p ra c o w y w a n iu w y n ik ó w a n k ie ty -w y w ia d y u stn e -sz c z e g ó ło w o ść z e b ra n y c h in fo rm a c ji -m o ż li w o ść o p ra c o w a n ia d o k ła d n y c h p ro fil i -d u ż e z a a n g a ż o w a n ie p ra c o w n ik ó w -w y st ę p o w a n ie z ja w is k „ g ru p o w e g o m y śl e n ia ” i „ e fe k tu d o m in a c ji ” -ja k o ść b a d a n ia z a le ż y o d u m ie ję tn o śc i b a d a c z a -c z a so c h ło n n o ść o b se rw a c ja -o b se rw a c ja b e z p o śr e d n ia w w a ru n k a c h n a tu ra ln y c h -z b ie ra n ie d a n y c h d o ty c z ą c y c h r z e c z y w is te g o śr o d o w is k a p ra c y -id e n ty fi k a c ja k o m p e te n c ji is to tn y c h z p ra k ty c z n e g o p u n k tu w id z e n ia -tr u d n o ść o b se rw a c ji p e w n y c h r o d z a jó w p ra c y -c z a so c h ło n n o ść -str e s o b se rw o w a n e g o -ry z y k o b łę d n e j in te rp re ta c ji -o b se rw a c ja b e z p o śr e d n ia w w a ru n k a c h re g u lo w a n y c h -z b ie ra n ie in fo rm a c ji n a te m a t w ie lu k o m p e te n c ji -a ra n ż o w a n ie w ie lu s y tu a c ji -z a a n g a ż o w a n ie p ra c o w n ik ó w -a ra n ż o w a n ie s y tu a c ji , k tó re w r z e c z y w is te j p ra c y z a w o d o w e j n ie w y st ę p u ją -w y so k ie k o sz ty m e to d y m ie sz a n e -w a rs z ta ty -w sp ó łu d z ia ł sp e c ja li st ó w i p ra c o w n ik ó w -m o ż li w o ść w y m ia n y o p in ii i d y sk u sji -w ie lo ź ró d ło w e p o d e jś c ie -ja k o ść z a le ż y o d m o d e ra to ra w a rs z ta tó w -tr u d n o ść o sią g n ię c ia k o n se n su su -o d e rw a n ie p ra c o w n ik ó w o d o b o w ią z k ó w z a w o d o w y c h -m e n u k o m p e te n c ji -k o rz y st a n ie z g o to w y c h s p is ó w k o m p e te n c ji -a d a p ta c ja d o k u lt u ry o rg a n iz a c y jn e j p rz e d się b io rs tw a -p a rt y c y p a c ja p ra c o w n ik ó w -w y k o rz y st a n ie r ó ż n y c h t e c h n ik -b łę d y w p ro c e si e a d a p ta c ji -n ie a k tu a ln o ść s p is ó w k o m p e te n c ji p rz y g o to w a n y c h p rz e z k o n su lt a n tó w z e w n ę tr z n y c h Ź ró d ło : o p ra c o w a n ie w ła sn e n a p o d st a w ie : A. S id o r-R z ą d k o w sk a , K o m p e te n c ja .. ., s. 1 6 ; B . B a ra n ia k , M e to d y b a d a n ia p r a c y , W y d . A k a d e m ic k ie i P ro fe sj o n a ln e , W a rs z a w a 2 0 0 9 , s. 1 3 9 ; D. S k o w ro ń sk a -K u śn ie rk ie w ic z , F o k u s w d z ia le k a d r . Z o g n is k o w a n y w y w ia d g r u p o w y j a k o t e c h n ik a i d e n ty fi k a c ji k o m p e te n c ji , cz. 1, „ P e rs o n e l i Z a rz ą d z a n ie ” 20 03, n r 1 9 ; M . A rm str o n g , Z a r z ą d z a n ie z a s o b a m i. .. , s. 2 6 4 -2 6 5 ; Ch. F ra n k fo rt-N a c h m ia s, D. N a c h m ia s, M e to d y b a d a w c z e w n a u k a c h s p o łe c z n y c h , Z y sk i S-ka, P o z n a ń 20 01, s . 3 0 0 -3 0 4 . 5 O 0 m co 1 i» ГО C

S

o C D

(9)

3. Pomiar kompetencji posiadanych przez pracowników

Po zakończeniu procesu identyfikacji kompetencji budujących profile sta nowiskowe kolejny ważny etap pomiaru kompetencji odnosi się do analizy i oceny kompetencji rzeczywiście dostępnych w organizacji.

Pomiar kompetencji pracowniczych zakłada ocenę poziomu opanowania poszczególnych kompetencji przez określonych pracowników w odniesieniu do stworzonych w organizacji profili kompetencji stanowiskowych. Proces pom ia ru nazywany jest audytem kom petencji12 lub bilansem kompetencji13. W wyni ku tego procesu otrzymuje się informację o tym, czy kompetencje potrzebne firmie są tymi, które posiadająjej pracownicy (rysunek 1).

R ysunek 1. P roces aud y tu kom petencji

Awanse, przesunięcia IDENTYFIKACJA PROFILI STANOWISKOWYCH Luka nadmiaru AUDYT KOMPETENCJI Stan równowagi DIAGNOZA STANU KOMPETENCJI WŚRÓD PRACOWNIKÓW Luka niedoboru Planowanie programu rozwoju i doskonalenia kompetencji

Źródło: opracowanie własne.

Celem audytu kompetencji jest zatem zestawienie popytu na kompetencje adekwatnie do stworzonych profili kompetencji stanowiskowych z podażą

12 G. F ilipow icz, Z a r z ą d z a n ie k o m p e te n c ja m i..., s. 62.

13 E. D rogosz-Z abłocka, E d u k a c y jn a d r o g a z a w o d o w a - e le m e n t b ila n s ó w k o m p e te n c ji,

w: B il a n s k o m p e te n c ji - n o w e n a r z ę d z ie p la n o w a n ia i z a r z ą d z a n ia k a r ie r ą z a w o d o w ą , red. W. Trzeciak, G. M orys-Gieorgic, E. Drogosz-Zabłocka, K. Rewers, BKKK, W arszawa 2000, s. 18.

(10)

kompetencji diagnozowaną w oparciu o ocenę poziomu kompetencji wśród badanych pracowników. W efekcie zestawienia otrzymanych danych przygoto wywana jest informacja o zapotrzebowaniu na brakujące kompetencje lub in formacja o występujących stanach nadkompetencji.

W przypadku stwierdzenia luki niedoboru pracownik kierowany jest do uczestnictwa w programie rozwoju lub doskonalenia określonych obszarów wiedzy i umiejętności. Z kolei przy wystąpieniu tzw. luki nadmiaru (gdy osoba m a jakąś kompetencję rozw iniętą w większym stopniu niż zakładany optymalny poziom dla określonego stanowiska) pracownik może być kandydatem na inne stanowisko w procesie organizowania rekrutacji wewnętrznej bądź też zaczyna funkcjonować jako trener dla mniej doświadczonych pracowników14. Sytuacja idealnego stanu równowagi pomiędzy pożądanymi i realnie posiadanymi kom petencjami występuje wśród zatrudnionych niezwykle rzadko i ma raczej cha rakter krótkoterminowy. Jest to spowodowane tym, że kompetencje jako kate gorie dynamiczne podlegają ciągłym zmianom - zmienia się poziom przyswo jenia poszczególnych kompetencji przez pracowników oraz wymagania stawia ne pracownikom na poszczególnych stanowiskach.

W procesie audytu każdy pracownik w organizacji oceniany jest oddziel nie, tak aby można było uzyskać informacje o indywidualnych profilach kom petencji. Przejrzystym sposobem ilustrującym stan posiadanych przez konkret n ą osobę kompetencji wobec stworzonych wymagań stanowiskowych jest tzw. wykres radarowy. Doskonale ilustruje on istniejące luki niedoboru lub nadmiaru kompetencji i dlatego jest wykorzystywany w planowaniu dalszego rozwoju zawodowego pracownika.

Podobnie jak w przypadku identyfikacji profili stanowiskowych na etapie pomiaru realnych kompetencji wśród pracowników badacz napotyka problem zastosowania właściwej metodologii. Najprostszym sposobem oceny kom pe tencji pracowników jest analiza dokumentów kadrowych, dostarcza ona jednak wyłącznie informacji o charakterze historycznym, a ponadto wyklucza współ udział w procesie ewaluacji zainteresowanego pracownika. Dlatego też w no woczesnym podejściu kompetencyjnym metoda ta może stanowić jedynie ele m ent wstępnej analizy.

Do najpopularniejszych metod diagnozy stanu kompetencji wśród pracow ników wciąż należą testy. Ze względu na cel wykorzystania można je podzielić

111

(11)

na merytoryczne, umiejętności, językowe i psychologiczne. Stosowanie testów w przypadku oceny kompetencji m a swoje wady i zalety. W śród zalet można wymienić: prostotę i szybkość w użyciu, znaczną wiarygodność i możliwość jednoczesnego badania dużej liczby osób. Wadami metody testowej są nato miast: mała liczba kompetencji, którą można jednocześnie zbadać przy wyko rzystaniu jednego testu, wysoka cena zakupu gotowych testów, możliwość w y konywania niektórych testów tylko przez dyplomowanych psychologów, ko nieczność korzystania z usług specjalistów przy opracowywaniu wyników tes tów.

Specyficzną odm ianą testów są testy sytuacyjne nazywane także symula cjami. Przy badaniu kompetencji pracowników najczęściej pojawiające się ro dzaje ćwiczeń symulacyjnych to 15: ćwiczenia typu „sprawy bieżące”, dyskusja grupowa, ćwiczenia z podziałem na role, studium przypadku, pokazy i prezen tacje. Pomiar kompetencji odbywa się w tym przypadku za pośrednictwem ob serwacji. Dzięki osadzeniu pracownika w rzeczywistych lub regulowanych warunkach pracy obserwator ma możliwość oceny zachowań i wnioskowania na tej podstawie o poziomie określonych kompetencji16. Przy okazji symulacji zawsze należy mieć na uwadze ryzyko wystąpienia błędnej interpretacji reakcji obserwowanego na skutek zaistnienia czynników związanych z osobą obserwa tora (zaistnienie tzw. efektu halo lub efektu atrybucji).

Uzupełnieniem informacji uzyskanych z testów pisemnych lub w wyniku symulacji jest przeprowadzenie wywiadów ustnych z pracownikami. Wywiad na potrzeby oceny kompetencji powinien przyjmować postać ustrukturyzowaną. Tylko z wykorzystaniem takiego narzędzia można uzyskać wyniki umożliwia jące porównywanie pracowników między sobą. Odpowiedzi udzielane w trakcie wywiadów stanowią próbki zachowania pracownika, na podstawie których ba dacz szacuje poziom kompetencji interpersonalnych i fachowych u konkretnej osoby. Należy jednocześnie pamiętać, że materiał zgromadzony za pośrednic twem wywiadu to subiektywne wypowiedzi respondentów. Nie można więc tylko na podstawie złożonych deklaracji przez badanego dokonywać wiarygod nej oceny umiejętności praktycznego rozwiązywania problemów pojawiających się w procesie wykonywania pracy. Innymi słowy, za pom ocą wywiadu uda się

15 S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 94.

16 P. Smółka, Kompetencje społeczne. Metody pomiaru i doskonalenia umiejętności inter personalnych, Wolters Kluwer Business, Kraków 2008, s. 106-108.

(12)

sprawdzić znajomość technik działania, ale do praktycznej oceny kompetencji lepiej nadają się omówione wcześniej symulacje17.

Ciekawą m etodą pomiaru kompetencji pracowników jest ocena wieloźró dłowa tzw. 360°. Gary Yukl i Richard Lepsinger definiują tę metodę jako ocenę efektywności pracownika pochodzącą z wielu źródeł - od przełożonego danego pracownika, współpracowników, podwładnych, czasami także od klientów i do stawców. W tej metodzie wykorzystuje się również samoocenę jednostki. Oce na 360° zyskuje na popularności ze względu na szereg zalet. W ieloźródłowość opinii zapewnia dbałość o obiektywny charakter ewaluacji. Ponadto, w ocenę zaangażowani są wszyscy członkowie organizacji, co poprawia komunikację w przedsiębiorstwie i powoduje, że pracownicy czują się ważni i doceniani (partycypują w zarządzaniu). Z drugiej strony duża liczba oceniających powo duje, że sam proces może się nadmiernie wydłużać. Ponadto, istnieje ryzyko zafałszowania wyrażanych opinii w związku z obawą o w łasną ocenę lub o ujawnienie wydawanych sądów. Niektórzy oceniający m ogą także nie posia dać dostatecznych informacji o pracy ocenianego, co spowoduje w efekcie nie adekwatną ewaluacj ę18.

Inną metodą, która zapewnia wysoce miarodajne wyniki szacowania kom petencji, jest metoda Assessement Center (AC) i Development Center (DC). W praktyce coraz częściej wykorzystuje się zintegrowaną metodę Assessement & Development Center. A&DC to procedura oceny pracowników w katego riach ich umiejętności, zdolności, cech, które są uznawane za istotne z punktu widzenia efektywności organizacji. W odpowiednio przygotowanym A&DC techniki badania dobrane są tak, aby można było ocenić zdefiniowane wcześniej kompetencje, przy czym każda kompetencja powinna być badana co najmniej dwukrotnie, zaś w trakcie danego zadania nie diagnozuje się więcej niż trzech kompetencji. Pomimo wysokiej skuteczności omawianej m etody ma ona zasad niczą wadę - jest czasochłonna i kosztowna. Dlatego rzadko bywa wykorzy stywana do badania kompetencji wszystkich pracowników organizacji. Stoso wana jest raczej wobec kadry menedżerskiej.

17 Ibidem, s. 120; S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne..., s. 90.

18 A. Morgan, K. Cannan, J. Cullinane, 360 Feedback: A Critical Enquiry, „Personnel Re view” 2005, vol. 34, no. 6, s. 664-667.

(13)

Podsumowanie

W prezentowanym artykule przedstawiono schemat pomiaru kompetencji w przedsiębiorstwie stosującym koncepcję zarządzania kompetencjami. Zwró cono uwagę na dwa zasadnicze etapy pomiaru: identyfikację kompetencji budu jących profile stanowiskowe oraz analizę poziomu wiedzy, umiejętności i po staw wśród zatrudnionych. Wyniki audytu kompetencji są źródłem cennych informacji dla przedsiębiorstwa, ułatw iają bowiem określenie pożądanych kie runków rozwoju zawodowego pracowników, a co za tym idzie - racjonalizują inwestycje w kapitał ludzki.

W artykule zwrócono także uwagę na metodologię pomiaru kompetencji. Omówiono pokrótce wybrane grupy m etod i technik identyfikacji kompetencji na potrzeby opisów stanowisk pracy. Przeanalizowano również najpopularniej sze m etody ewaluacji kompetencji pracowników. W ten sposób podkreślono złożoność procesu pomiaru i zasygnalizowano potencjalne zagrożenia związane z zastosowaniem poszczególnych metod.

Literatura

Armstrong M., Z arzą d za n ie za so b a m i ludzkim i, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. Baraniak B., M eto d y badania p ra c y , Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa

2009.

Drogosz-Zabłocka E., E d u ka c yjn a droga za w o d o w a - elem ent bilansów kom petencji,

w: B ila n s kom petencji - n ow e n arzędzie p la n o w a n ia i za rzą d za n ia ka rierą z a 

w odow ą, red. W. Trzeciak, G. Morys-Gieorgic, E. Drogosz-Zabłocka, K. Rewers,

BKKK, Warszawa 2000.

Dubois D.D., Rothwell W.J., Z arzą d za n ie za so b a m i ludzkim i oparte na kom petencjach,

Helion, Gliwice 2008.

Filipowicz G., Z arzą d za n ie kom petencjam i zaw odow ym i, PWE, Warszawa 2004. Frankfort-Nachmias Ch., Nachmias D., M etody badaw cze w naukach społecznych, Zysk

i S-ka, Poznań 2001.

Jabłońska-Wołoszyn M, K om p eten cje w organizacji. J a k tw orzyć i w ykorzystyw ać m o

dele kom petencyjne w zarządzaniu p erso n ele m , „Personel i Zarządzanie” 2003,

(14)

Jabłoński M ., K o n cep cja w a rtościow ania kapitału intelektualnego organizacji, w: In  fo rm a c ja i w iedza w zintegrow anym system ie zarządzania, red. R. B orow iecki,

M. K w ieciński, Z akam ycze, K raków 2004.

M ik u ła B., N o w e sp o so b y na zasoby, „P erso n el” 2000, n r 21.

M o czydłow ska J., Z arządzanie ko m petencjam i za w o d o w ym i a m o tyw ow anie p r a  cow ników , D ifin, W arszaw a 2008.

M o rg an A ., C annan K., C ullinane J., 360 F eedback: A C ritical E nquiry, „P ersonnel R eview ” 2005, vol. 34, no. 6.

O leksyn T., Z arządzanie kom petencjam i. T eoria i p ra k tyk a , O ficy n a E konom iczna, K raków 2006.

O rlińska-G ondor A ., Z a rządzanie ludźm i oparte n a p o ję c iu kom petencji, w: N o w e ten dencje i w yzw ania w za rządzaniu p erso n ele m , red. L. Z biegień-M aciąg, O ficyna E konom iczna, K raków 2006.

R ostkow ski T., Z arządzanie ko m petencjam i w p ra k ty c e , w: P ra ca i za rzą d za n ie ka p i tałem ludzkim w p ersp e k ty w ie euro p ejskiej, red. A. Pocztow ski, O ficy n a E k o  nom iczna, K raków 2005.

S idor-R ządkow ska M ., K o m p eten cja - p o ży te c zn a m oda, „P ersonel” 2006, n r 3.

S kow rońska-K uśnierkiew icz D ., F o ku s w dziale kadr. Z o gniskow any w y w ia d g rupow y ja k o technika identyfikacji kom petencji, cz. 1, „P ersonel i Z arządzanie” 2003,

n r 19.

S m ółka P., K o m petencje społeczne. M eto d y p o m ia ru i d o skonalenia um iejętności inter p e rso n a ln y c h , W olters K luw er B usiness, K raków 2008.

S zczęsna A ., R ostkow ski T., Z arzą d za n ie kom petencjam i, w: N ow oczesne m etody z a  rządzania za so b a m i ludzkim i, red. T. R ostkow ski, D ifin, W arszaw a 2004.

W alkow iak R., P ro b le m y m etodologiczne p o m ia ru i raportow ania ko m p eten cji, w: K o m p eten cje a sukces za rzą d za n ia organizacją, red. S.A. W itkow ski, T. L ist w an, D ifin, W arszaw a 2008.

W hiddett S., H ollyforde S., M o dele kom petencyjne w za rzą d za n iu za so b a m i ludzkim i, O ficyna E konom iczna, K raków 2003.

W ieczorek J., E fektyw n e za rzą d za n ie kom petencjam i. Tw orzenie p rze w a g i ko n ku ren cyj nej fir m y , O D D K , G dańsk 2008.

(15)

THE IDEA OF EMPLOYEES COMPETENCIES’ MANAGEMENT IN ORGANIZATION

Summary

The article discusses the process o f co m p ete n cies’ m easurem ent in an o rganization th a t applies com petence m an ag em en t approach. The author focuses o n tw o m ain stages o f co m p ete n cies’ m easurem ent: firstly - the process o f identifying com petencies th at create profiles o f jo b positions and secondly - th e analysis o f th e level o f know ledge, skills and attitudes am ong w orkers. The resu lt o f com petence au d it is a source o f im por ta n t inform ation as it helps to characterize th e directio n o f professional developm ent, and thus to rationalize in vestm ent in h u m a n capital.

Keywords: com petence approach, m easurem ent o f com petencies, profiles o f com pe tencies

JEL Code: J24