Wprowadzenie do problematyki zarządzania kapitałem ludzkim w bibliotekach
W ostatnich dziesięcioleciach można zauważyć zmianę modelu funkcjonowa- nia bibliotek różnych typów. Dominujące do tej pory podejście, zakładające skupienie działań na gromadzeniu zbiorów utrwalonych na różnorakich nośni- kach fizycznych, uległo zmianie. Bibliotekarze coraz częściej koncentrują swoją uwagę na tworzeniu przestrzeni mogących zabezpieczyć różnorakie potrzeby użytkowników, nie tylko te informacyjne. Biblioteki stają się powoli miejscami spotkań, funkcjonują w świadomości społecznej jako instytucje wpisujące się w rytm życia miasta, placówki innowacyjne, nowoczesne, ale zarazem przy- jazne i bezpieczne, oferujące nie tylko dostęp do literatury, lecz także szeroki pakiet atrakcyjnych usług. Przemiana ta możliwa jest dzięki rozwijaniu przez personel biblioteczny zasobów niematerialnych, stanowiących źródło tworze- nia wartości. Wartości te mogą przyczyniać się do budowania tzw. przewagi konkurencyjnej (przewagi rynkowej), której podstawą są wartościowe kom- petencje organizacyjne oraz silna, rozpoznawalna marka biblioteki. Ponieważ wspomniane zasoby niematerialne z uwagi na swą naturę i charakter są trudno identyfikowalne, konieczne staje się wprowadzenie zmian w zakresie zarzą- dzania, co z kolei powoduje szereg wyzwań stojących przed kadrą kierowniczą bibliotek.
Kluczową rolę wśród niematerialnych zasobów organizacyjnych biblio- tek odgrywa kapitał ludzki, który jest równocześnie motorem oraz realiza- torem zmian organizacyjnych zachodzących w tych instytucjach. Jak pisze Anna Łozowska: „żadna inna instytucja w Polsce nie dokonała w krótkim czasie tak głębokich zmian w technologii pracy jak właśnie biblioteki – przy braku odpowiednich specjalistów i ograniczonych środków finansowych”
[2, s. 178]. Ponadto kapitał ludzki pełni funkcję swego rodzaju zwornika – czynnika integrującego pozostałe aktywa niematerialne. W tym znaczeniu jest
odpowiedzialny za wiedzę przechowywaną i przetwarzaną w bibliotece, regu- luje relacje wewnątrz- i zewnątrzorganizacyjne, kulturę organizacyjną, buduje markę, kształtuje reputację oraz odpowiada za działania strategiczne. Dlatego też o zarządzaniu zasobami niematerialnymi pisze się często w kontekście teorii holistycznej, opracowanej na początku XX w. przez Jana Smutsa, który podno- sił, że wartości sumarycznej nie można rozpatrywać analizując wartość poszcze- gólnych składowych. Zarówno bowiem otaczający człowieka świat, jak i każda organizacja, w tym też biblioteka, tworzą zhierarchizowany układ, pewną całość podlegającą określonym regułom i zasadom, a zasad tych nie da się opisać poprzez właściwości składowych. Dlatego też mówi się o zarządzaniu wiązkami zasobów niematerialnych, nie zaś poszczególnymi wartościami. Jak już wcześ- niej wspomniano, to kapitał ludzki ma kluczowe znaczenie w procesie zarządza- nia aktywami (tak niematerialnymi jak i materialnymi) i on też będzie przedmio- tem rozważań w niniejszym artykule. Na Rysunku 1 przedstawiono zaś model przenikania się zasobów niematerialnych opracowany przez Ewę Głuszek.
Rysunek 1. Model przenikania zasobów niematerialnych według E. Głuszek
MARKA
KULTURA
PATENTY ARCHITEKTURA
WIEDZA
REPUTACJA
Źródło: GŁUSZEK Ewa. Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa. Wrocław 2004, s. 246.
Na początku warto wskazać, jaka jest przyczyna stosowania terminu
„kapitał ludzki”. Przede wszystkim sformułowanie to stawiane jest w opozy- cji do oceniania skuteczności działań jednostek. Zasoby pracy nie są bowiem jednorodne. Każdy pracownik biblioteki charakteryzuje się mniejszym lub większym doświadczeniem, mniejszymi lub większymi umiejętnościami, kom-
petencjami, sprawnością, inteligencją i witalnością życiową. Termin kapitał ludzki oznacza zatem nie poszczególne osoby, lecz składniki niematerialne w nich ucieleśnione – a więc zdolności, wiedzę, innowacyjność, empatię i wiele innych. Składniki te z kolei stanowią źródło rozwoju biblioteki.
Początkowo jednak podejście do pracownika jako elementu organizacji miało inny charakter niż dziś. Zatrudniony personel traktowano przedmio- towo, w niewielkim stopniu analizowano jego potrzeby, zwłaszcza te w zakre- sie profesjonalnego rozwoju i kariery zawodowej. Wraz z ewolucją w kierunku gospodarki wiedzy zaczęto dostrzegać wagę wykształcenia, kompetencji i kwa- lifikacji, czego konsekwencją było potraktowanie ludzi jako zasobu strategicz- nego, zdolnego wytworzyć potężny potencjał intelektualny, który powinien być kształtowany w celowy i świadomy sposób.
Jak mówi jedna z definicji, kapitał ludzki „obejmuje przede wszystkim wie- dzę i umiejętności konkretnych osób nabyte w systemie szkolnictwa, dokształ- cania zawodowego oraz przez politykę zawodową, ale także warunki psycho- fizyczne i kulturowe pracy” [3, s. 14]. Definiowany jest również jako: „źródło dochodu ucieleśnione w osobie pracownika, w formie jego siły fizycznej oraz jego wrodzonych i nabytych umiejętności” [4, s. 156]. Warto podkreślić, że budzący wiele kontrowersji rzeczownik „kapitał” wywodzi się z kręgu nauk społecznych, gdzie w języku łacińskim caput oznacza głowę, natomiast capi- talis – „główny, bardzo ważny”. Wielu badaczy i publicystów uważa podej- ście, w którym wartość pracownika określa się mianem „kapitału” za naganne i odhumanizowane. W przypadku bibliotek i bibliotekarzy takie stwierdzenie może jednak zaakcentować wartość tego zawodu, podkreślić, jak cenne i róż- norodne mogą być umiejętności personelu bibliotecznego.
Na składniki budujące kapitał ludzki składają się między innymi różne rodzaje zasobów osobistych człowieka. Zasoby te, w zależności od ich cha- rakteru, mogą się zmieniać (zwiększać, zmniejszać) w toku pracy zawodowej oraz wraz z przebiegiem życia (upływ lat – dorastanie, dojrzewanie, starzenie).
Przykładowe rodzaje zasobów osobistych przedstawiono w Tabeli 1.
Kapitał ludzki jest wynikiem naturalnych, dziedziczonych genetycznie, cech człowieka, ale również inwestycji w ten kapitał. Inwestycje w kapitał ludzki mogą mieć różny charakter. Będą to więc zarówno nakłady indywidualne, jak też inwestycje organizacyjne bądź realizowane na szczeblu państwowym lub nawet międzynarodowym. Jako przykład można tu przedstawić programy Unii Europejskiej, systemy szkoleń wdrażane przez biblioteki oraz indywidualną aktywność samokształceniową. Inwestycje w kapitał ludzki, z punktu widze- nia jednostki, są równie zmienne, jak korzyści. I tak na początku, w okresie
nauki szkolnej koszty są duże, zyski zaś – znikome. Wraz z wiekiem, inwesty- cje te maleją, zwiększają się za to korzyści uzyskane w wyniku rozwijania wie- dzy i umiejętności, by pod koniec aktywności zawodowej ponownie maleć – kształcimy się coraz rzadziej, a posiadana wiedzy ulega dezaktualizacji. Dlatego też przyjmuje się, że aby inwestycje w kapitał ludzki były opłacalne, nie mogą trwać zbyt długo. Jednostka musi bowiem w określonym momencie zacząć je spłacać, aby być pożyteczną z punktu widzenia społeczeństwa, a nakłady nie przewyższyły korzyści.
Kapitał ludzki bywa również niekiedy nazywany „kapitałem wiedzy” bądź
„kapitałem wykształcenia”. Można mierzyć go i oceniać z punktu widzenia zbio- rowego, indywidualnego i organizacyjnego (niektórzy autorzy piszą o wymia- rze makro- bądź mikroekonomicznym) [1, s. 183]. W kontekście funkcjonowa- nia bibliotek i ich celów społecznych istotne będą wszystkie trzy aspekty. Ujęcie zbiorowe uwzględnia rozwój społeczeństwa, w tym lokalnej społeczności korzystającej z usług biblioteki. To dla tej grupy działają biblioteki, dedykując jej swoje usługi informacyjne i nie tylko. Jak napisano w Raporcie o kapitale inte- lektualnym Polski, kapitał ludzki w tym znaczeniu to: „Potencjał zgromadzony we wszystkich Polakach, wyrażający się w ich wykształceniu, doświadczeniu życiowym, postawach, umiejętnościach i mogący służyć poprawie aktualnego i przyszłego dobrostanu społecznego Polski” [5, s. 23]. O ujęciu organizacyj- nym można mówić, traktując bibliotekę jako organizm, zbudowany z zasobów materialnych i niematerialnych, wśród których olbrzymią rolę odgrywa kapitał ludzki, a więc pracownicy stanowiący podstawę działalności biblioteki. Na tym polu istotne będą metody zarządzania, style kierowania, system doboru kadr, preferowana kultura organizacyjna, techniki organizatorskie oraz wszelkie narzędzia służące kierowaniu personelem i zarządzaniu majątkiem biblioteki.
Ujęcie indywidualne w centrum stawia człowieka – bibliotekarza lub czytel-
Tabela 1. Rodzaje zasobów osobistych
Rodzaje zasobów Przykłady
Niezmniejszające się, stałe Formalne wykształcenie, dyplomy, uprawnienia itp.
Zwiększające się Doświadczenie osobiste i zawodowe, wiedza itp.
Nieodnawialne, wyczerpujące się przez używanie Energia życiowa, czas itp.
Nieodnawialne, wyczerpujące się przez nieużywanie Sprawność fizyczna wskutek zaniedbania, sprawność umysłowa itp.
Nieodnawialne, wyczerpujące się przez upływ czasu Czas, wiek
Zmniejszające się, odnawialne Zasoby fizyczne, pozostające w dyspozycji jednostki Źródło: MAZURKIEWICZ Anna. Kapitał ludzki jako niematerialne aktywa organizacji. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Rzeszowskiego. Marketing i Zarządzanie. 2004, z. 20, s. 159.
nika, skupionego na własnym rozwoju i tworzeniu nowych kompetencji. Zna- czenie będą miały tu np. systemy rozwoju karier pracowniczych oraz wszelkie inne narzędzia traktujące jednostkę w sposób podmiotowy.
Posiadanie przez bibliotekę wartościowych zasobów niematerialnych, a zwłaszcza kapitału ludzkiego, nie decyduje o jej skuteczności działania. Klu- czowe jest to, w jaki sposób zasoby te będą wykorzystywane. Dlatego ważna jest zdolność do identyfikowania tych zasobów, kształtowania ich, a w kon- sekwencji – wykorzystywania w celu realizowania założonej przez bibliotekę strategii oraz przyjętych celów. W gospodarowaniu kapitałem ludzkim zaczęto przechodzić więc od modelu operacyjnego w kierunku modelu strategicz- nego [1, s. 184]. Model operacyjny zakładał koncentrację na ilościowej analizie pracy (liczba obsłużonych czytelników, liczba skatalogowanych książek itd.), kontroli oraz biurokratyzacji. Elementem motywacyjnym miało być wynagro- dzenie. W tym ujęciu dominowały tzw. metody administracyjne, które wyklu- czały postrzeganie potencjału pracowniczego jako niematerialnego zasobu, strategicznego z punktu widzenia biblioteki. Konsekwencją był brak możli- wości uzyskania przewagi konkurencyjnej właśnie dzięki rozwijaniu kapitału ludzkiego i osiąganiu dzięki niemu przez bibliotekę coraz lepszych efektów strategicznych. W bibliotekach, w których zaczęto przyjmować strategiczne podejście do zarządzania kapitałem ludzkim, wprowadzono zmianę orientacji polegającą na podmiotowym traktowaniu pracowników, a więc transformacji relacji wewnątrzorganizacyjnych. W instytucjach tych potencjał pracowniczy potraktowano jako niematerialny zasób strategiczny, który odpowiednio zarzą- dzany w znaczący sposób może wpływać na osiąganie celów strategicznych biblioteki, takich jak choćby podniesienie jakości usług, aktywizacja czytelni- cza lokalnych środowisk czy wykreowanie marki bibliotecznej itp. Cechami charakterystycznymi dla tego podejścia są: przyjęcie pozamaterialnych spo- sobów motywacji pracowników (tzw. motywacja dzięki satysfakcji), zmniej- szenie stopnia biurokratyzacji i stworzenie bliższych relacji między persone- lem a kadrą kierowniczą, uznanie wydatków na szkolenia i rozwój personelu za inwestycję w kapitał ludzki, a nie koszt, decentralizacja oraz partycypacja pracowników w procesach decyzyjnych. Przyjęcie takiego modelu zarządzania powoduje nie tylko zmiany w zakresie polityki personalnej biblioteki, oznacza również, że musi być ona traktowana w ścisłym powiązaniu ze strategią biblio- teki, ponieważ traktowanie kapitału ludzkiego jako istotnego niematerialnego zasobu organizacyjnego biblioteki wymaga tworzenia specyficznej kultury organizacyjnej (nastawionej na motywowanie i innowacyjność) oraz zoriento- wania na długofalowy rozwój kadry bibliotecznej.
Rozmaite podejścia do zarządzania kapitałem ludzkim spowodowały poja- wienie się w literaturze wielu różnych modeli i ujęć badawczych. Jednym z czę- ściej cytowanych jest tzw. model sita, przeciwstawiany modelowi kapitału ludzkiego [1]. Model sita zakłada, że człowiek dorosły stanowi ukształtowaną jednostkę w pełni zdolną do pracy, która nie wymaga inwestowania w szko- lenia i rozwój. W związku z tym założeniem w procesie rekrutacji wybierani są najlepsi (dojrzali już) kandydaci, którzy następnie w wyniku konkuro- wania i rywalizacji awansują. Pracownicy słabsi nie otrzymują wsparcia – są zwalniani, a w ich miejsce zatrudniani są kolejni. W toku rekrutacji i w trakcie zatrudnienia pracownicy poddawani są ciągłej selekcji (przesiewani są przez sito), według zasady, że człowiek zagrożony maksymalnie wykorzystuje swój potencjał. Model ten niezwykle eksploatuje jednostkę i w niewielkim stopniu może być wykorzystany w bibliotekach z uwagi na brak w nich finansowego czynnika motywującego, będącego podstawą do zaangażowania się w pracę w takich warunkach. Jest on raczej charakterystyczny dla dużych firm o cha- rakterze korporacyjnym.
Przeciwieństwem modelu sita jest tzw. model koszyka, inaczej nazywany modelem kapitału ludzkiego. Zakłada on, że każdy człowiek może uczyć się i rozwijać przez całe życie, musi tylko uzyskać ku temu odpowiednie warunki.
Dlatego też preferowani są kandydaci, którzy niekoniecznie osiągnęli maksi- mum swoich możliwości, lecz chcą nadal się kształcić i angażować, a posiadają przy tym motywację oraz cechy charakteru pozwalające na silną integrację z zespołem, a także innowacyjność. W modelu koszyka tworzony jest zatem odwrotny niż w modelu sita zespół bodźców. Kultura organizacyjna oparta jest na wzmocnieniu pozytywnym, możliwościach samorealizacji, zaangażowania i lojalności. Pracownicy wpisujący się w te ramy uzyskują możliwość długo- trwałego i stabilnego zatrudnienia. Wiele bibliotek stara się realizować właśnie ten model.
Analizując główne modele w zarządzaniu kapitałem ludzkim, można rów- nież wskazać na różnice wynikające z przyjętego punktu widzenia lub dzie- dziny, w ramach której analizowany jest wspomniany kapitał. I tak orientacja ekonomiczna opiera się na gospodarowaniu zasobami niematerialnymi, takimi jak własności intelektualne (patenty, licencje, prawa autorskie, marki itp.), ale również kultura organizacyjna, know-how, wiedza, kompetencje, innowa- cyjność itd. Kluczowe są dla niej takie działania, jak racjonalizacja, optyma- lizacja i restrukturyzacja. Orientacja humanistyczna zakłada ścisły związek między jakością kapitału ludzkiego a wynikami osiąganymi przez organizację, skupia się na człowieku jako najważniejszym składniku tworzącym organiza-
cję – jej kulturę, profil działalności i cele. Z kolei orientacja mieszana łączy oba podejścia, a charakterystyczna jest dla praktyków zarządzania. Jej reprezen- tanci dużo uwagi przywiązują do gospodarowania kompetencjami, kapitałem
Tabela 2. Nurty gospodarowania kapitałem ludzkim Orientacja ekonomiczna
(podejście „twarde”)
Orientacja humanistyczna (podejście „miękkie”)
Orientacja mieszana (oparta na wiedzy) Główni
reprezentanci
Przedstawiciele nauk ekonomicznych, rzadziej nauk ścisłych
Psychologowie, socjologowie, humaniści czy inżynierowie zarządzania
Praktycy
Założenia • Ludzie stanowią jeden z zasobów organizacji, którym należy gospodarować tak, jak innymi zasobami (np. majątkiem trwałym czy obrotowym).
• Wizja, misja i strategia organizacji ukierunkowują gospodarowanie kapitałem ludzkim, któremu należy poświęcić większą uwagę ze względu na jego charakter, natomiast problemy z nim związane powinno się rozpatrywać tylko razem z innymi zasobami.
• Gospodarowania zasobami pracy dotyczą także terminy: koszt, wydajność, efektywność, zysk, jakość.
• Ludzie to najważniejszy i najcenniejszy zasób każdej organizacji, stanowią jej kapitał intelektualny.
• Istnieje ścisły związek między jakością potencjału ludzkiego a rozwojem organizacji i jej konkurencyjnością, zatem organizacji zależy, aby przyciągnąć i utrzymać najlepszych pracowników.
• Pracownicy, w zamian za wniesiony do organizacji kapitał intelektualny, wiedzę, wykształcenie, oczekują zaspokojenia swoich potrzeb; usatysfakcjonowani zaspokojeniem potrzeb zintegrują się z jednostką organizacyjną, a tym samym przyczynią się do jej rozwoju.
• Ludzie wpływają na profil rynkowy, profil produktywny i profil kulturowy organizacji.
• Audyt zasobów
intelektualnych pozwalający zidentyfikować unikalne źródła, krytyczne funkcje oraz potencjalne wąskie gardła hamujące dopływ wiedzy do punktu jej wykorzystania.
• Sekwencja działań koncentrujących się na gromadzeniu przez organizację wiedzy opartej na jej własnym doświadczeniu i doświadczeniu innych oraz wykorzystywaniu tej wiedzy w realizowaniu misji organizacji.
• Sposób gospodarowania mający na celu ciągłą odnowę organizacji.
Zakres analiz i prac badawczych
• racjonalizacja zatrudnienia
• restrukturyzacja zatrudnienia
• optymalizacja inwestowania w człowieka
• monitorowanie aktywów niematerialnych
• marketing personalny
• gospodarowanie poprzez kulturę organizacyjną
• studia nad motywowaniem, kierowaniem,
przewodzeniem
• planowanie ścieżek kariery
• standardy inwestowania w personel
• oceny zintegrowane
• zwolnienia monitorowane (outplacement)
• badania potencjału ludzkiego
• rachunkowość zasobów ludzkich
• gospodarowanie kompetencjami
• gospodarowanie kapitałem intelektualnym
• gospodarowanie wiedzą
Źródło: BIAŁASIEWICZ Maria, BUCZKOWSKI Tadeusz, CZERNIACHOWICZ Barbara. Gospodarowanie kapitałem ludzkim.
W: MAREK Stanisław, BIAŁASIEWICZ Maria (red.). Podstawy nauki o organizacji. Warszawa 2008, s. 187.
intelektualnym i wiedzą (indywidualną i grupową). Biblioteki, w zależności od przyjętych form działania, funkcji i celów strategicznych, a także obsługiwa- nej grupy interesariuszy i rodzaju środowiska zewnętrznego, mogą wykorzy- stywać wszystkie z trzech wymienionych nurtów gospodarowania kapitałem ludzkim, przy czym wydaje się, że najczęściej wykorzystywana jest orientacja mieszana oraz orientacja humanistyczna, zwłaszcza w przypadku bibliotek realizujących nowoczesne podejście do zarządzania zasobami. Szerzej nurty gospodarowania kapitałem ludzkim zostały przedstawione w Tabeli 2.
Na koniec trzeba podkreślić, że umiejętne zarządzanie kapitałem ludzkim może okazać się kluczową umiejętnością z punktu widzenia interesów współ- czesnej biblioteki. Jest to zadanie niełatwe, wymagające działań na najwyż- szych szczeblach kierowniczych, w ramach którego potrzebne jest zaanga- żowanie, nakłady finansowe oraz przemyślana polityka kierowania. Jak pisze Grzegorz Urbanek: „Działania w odniesieniu do aktywów niematerialnych mają charakter strategiczny. Jest to konsekwencja faktu, że tworzenie i pod- trzymywanie tej kategorii aktywów wiąże się z koniecznością wydatkowania dużych środków, których zwrot następuje z istotnym opóźnieniem czasowym.
Stąd podjęcie złej decyzji może mieć długookresowe niekorzystne strategiczne konsekwencje” [6, s. 13]. Wiele bibliotek ciągle jeszcze nie docenia znaczenia kapitału ludzkiego, nie ma środków lub kompetencji, by nim umiejętnie zarzą- dzać. Rodzi to oczywiste konsekwencje w postaci braku wykorzystania poten- cjału, którym dysponuje zatrudniony personel. Dlatego podnoszenie tego typu zagadnień jako istotnych dla zarządzania nowoczesnymi bibliotekami wydaje się konieczne i warte uwagi, szczególnie, że – jak pokazują badania – formalne kwalifikacje bibliotekarzy ciągle się powiększają [7, s. 83-84].
Bibliografi a
1. BIAŁASIEWICZ Maria, BUCZKOWSKI Tadeusz, CZERNIACHOWICZ Barbara. Gospodarowanie kapitałem ludzkim. In MAREK Stanisław, BIA- ŁASIEWICZ Maria (red.). Podstawy nauki o organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2008, s. 183-217. ISBN 978-83-208-1737-9.
2. ŁOZOWSKA Anna. Zawód: współczesny bibliotekarz. In Bibliotekarze i użytkownicy bibliotek w dobie powszechnej komputeryzacji (wzajemne rela- cje, potrzeby, związki): materiały konferencyjne, 13-15 listopada 1996. Szcze- cin: Uniwersytet Szczeciński, 1997, s. 174-180.
3. MAKUCH Marta. Kapitał ludzki – próba definicji. In MOROŃ Dorota.
Kapitał ludzki i społeczny: wybrane problemy teorii i praktyki. Wro- cław: Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, 2009, s. 14-24. ISBN 978-83-229-3032-8.
4. MAZURKIEWICZ Anna. Kapitał ludzki jako niematerialne aktywa organi- zacji. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Rzeszowskiego. Marketing i Zarządza- nie. 2004, z. 20, s. 154-161. ISSN 1643-0484.
5. Raport o kapitale intelektualnym Polski [Dokument elektroniczny]. Tryb dostępu: http://kramarz.pl/Raport_2008_Kapital_Intelektualny_Polski.
pdf. Stan z dnia 30.11.2015.
6. URBANEK Grzegorz. Strategie zarządzania aktywami niematerialnymi przedsiębiorstwa. Przegląd Organizacji. 2008, nr 6, s. 13-16. ISSN 0137-7221.
7. WOJCIECHOWSKA Maja. Studium zarządzania niematerialnymi zaso- bami organizacyjnymi bibliotek. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, 2014. ISBN 978-83-7865-240-3.
