wyższym40
Wprowadzenie
Źródłem przewagi konkurencyjnej dla wielu współczesnych organizacji jest skutecz- ne zarządzanie zasobami niematerialnymi. Także szkoły wyższe, funkcjonując na określonym rynku, powinny zwrócić uwagę na ten rodzaj zasobów, gdyż ich iden- tyfi kacja i pomiar może stanowić podstawę do podejmowania decyzji o charakterze strategicznym. W procesie zarządzania zasobami niematerialnymi stosowanych jest wiele metod, spośród których najbardziej znane to: Skandia Navigator, Monitor Ak- tywów Niematerialnych, Zrównoważona Karta Wyników.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie w aspekcie praktycznym wybra- nych modelowych ujęć zarządzania kapitałem intelektualnym wykorzystywanych w szkołach wyższych. Tak nakreślony cel będzie wymagał wyjaśnienia pojęcia kapi- tału intelektualnego oraz jego specyfi ki w odniesieniu do uczelni. Część empiryczna z kolei będzie zawierała dwa przykłady zastosowania w szkołach wyższych określo- nych metod zarządzania kapitałem intelektualnym.
Kapitał intelektualny – pojęcie i metody zarządzania
Mimo że od lat osiemdziesiątych XX wieku można zaobserwować wzrost zaintere- sowania problematyką kapitału intelektualnego, do dzisiaj nie ma jednej wiążącej defi nicji. W literaturze można odnaleźć wiele propozycji z tego zakresu, a samo po- jęcie jest często używane zamiennie z takimi terminami, jak: kapitał wiedzy, aktywa intelektualne, zasoby niewidzialne, wartości niematerialne (Kok 2007, 184)41.
W opinii Edvinssona i Malone’a (2001, 40) kapitał intelektualny to wiedza, doświadczenie, technologia organizacyjna, stosunki z klientami i umiejętności za- wodowe, które dają przewagę konkurencyjną organizacji.
Brooking uważa, że kapitał intelektualny to aktywa niematerialne dotyczące ryn- ku, własności intelektualnej, ludzi oraz infrastruktury, umożliwiające funkcjonowa- nie organizacji (za: Antczak 2013, 92).
40 Agnieszka Piasecka, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin.
41 Kok zwraca jednak uwagę na pewne subtelne różnice między pojęciami kapitał intelektualny i aktywa intelektualne.
Niezależnie od przyjętej defi nicji kapitału intelektualnego należy zaznaczyć, że w większości ujęć składa się on z trzech komponentów: kapitału ludzkiego, kapitału strukturalnego (organizacyjnego) oraz kapitału klientów (relacyjnego). W tabeli 1 zaprezentowano przykładowe składniki tych komponentów.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym można określić jako świadomy efekt kreowa- nia wartości dodanej na podstawie aktywów niematerialnych (Sokołowska 2005, 51).
Główny cel zarządzania tym kapitałem można zatem nazwać rozpoznaniem (identyfi - kacją) jego poszczególnych elementów, ich pomiarem oraz odpowiednim rozwijaniem.
W literaturze przedmiotu można odnaleźć wiele propozycji zarządzania kapitałem intelektualnym zaprezentowanych w ujęciach modelowych. Najbardziej popularna klasyfi kacja metod pomiaru i zarządzania została zaproponowana przez Sveiby’ego (2010), który wyróżnił:
• metody kart punktowych – obejmują metody szacowania uwzględniające przede wszystkim miary jakościowe, dotyczą poszczególnych składników kapitału intelektualnego (np. Skandia Navigator, IC-Rating, Zrównoważona Karta Wyników, Monitor Aktywów Niematerialnych);
• metody bezpośredniego pomiaru – pozwalają na identyfi kację i oszacowanie pieniężnej wartości poszczególnych składników kapitału intelektualnego (np.
model brokera technologii, wskaźnik patentów);
• metody oparte na zwrocie z aktywów (np. Economic Value Added – EVA, Knowledge Capital Earnings – KCE, Value Added Intellectual Coeffi cient – VAIC);
• metody oparte na kapitalizacji rynkowej – umożliwiają wskazanie różnicy między wartością księgową a wartością rzeczywistą przedsiębiorstwa (np.
wskaźnik Q Tobina, wskaźnik market-to-book value).
Większość metod pomiaru kapitału intelektualnego opiera się na różnego rodzaju wskaźnikach o charakterze ilościowym lub jakościowym. Za ich pomocą można mie- rzyć poszczególne składniki kapitału intelektualnego, nie wszystkie jednak odzwier-
Tab. 1. Komponenty kapitału intelektualnego
Komponent kapitału intelektualnego Przykładowe składniki Kapitał ludzki – „żyjąca i myśląca
część kapitału intelektualnego”.
Doświadczenie zawodowe, kwalifi kacje zawodowe, zaangażowa- nie pracowników, inteligencja emocjonalna, lojalność pracowni- ków, satysfakcja pracowników, wykształcenie, kreatywność.
Kapitał strukturalny – składa się z trzech subkategorii: kultury orga- nizacyjnej, realizowanych procesów i procedur, własności intelektualnej.
Wartości korporacyjne, fi lozofi a zarządzania, procesy i procedury formalne i nieformalne, procesy zarządzania, wiedza skodyfi ko- wana, patenty, prawa autorskie, tajemnice handlowe.
Kapitał relacyjny – relacje, które istnieją między organizacją a osobami lub instytucjami spoza niej.
Formalne i nieformalne relacje z klientami, dostawcami, kon- kurentami, marka produktów, zaufanie, reputacja organizacji, lojalność i zaangażowanie klientów, umowy licencyjne, umowy dystrybucyjne, wspólne przedsięwzięcia.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Marr 2008, 5–6.
ciedlają relacje i efekty synergii płynące z ich współdziałania. Systemy wskaźni- ków z reguły są tak konstruowane, aby pokazywać poziom i zmiany poszczególnych składników (Skrzypek 2014, 100).
Marr (2008, 5–6) zwraca uwagę, że aby skutecznie zarządzać kapitałem intelek- tualnym, należy pamiętać o określonej kolejności działań:
1. Identyfi kacja komponentów kapitału intelektualnego.
2. Wizualizacja kluczowych czynników tworzących wartość organizacji w po- staci mapy strategii.
3. Pomiar kapitału intelektualnego.
4. Zarządzanie kapitałem intelektualnym.
5. Raportowanie kapitału intelektualnego.
Trzeba zauważyć, że zarządzanie kapitałem intelektualnym, szczególnie jego po- miar, jest procesem trudnym i złożonym, gdyż dotyczy ludzi, ich postaw i zacho- wań. Mroziewski (2008, 75–76) proces ten łączy z kulturą integracyjną i umiejscawia w obszarze zarządzania wyzwaniami w organizacji.
Specyfi ka pomiaru kapitału intelektualnego w szkołach wyższych
Szkoła wyższa jest instytucją kreującą i przekazującą wiedzę. Zasadne wydaje się za- tem określenie kapitału intelektualnego uczelni jako aktywów związanych z tworze- niem i przekształcaniem wiedzy. Tak rozumiany kapitał intelektualny stanowi pewną wartość dodaną, która jest tworzona na poziomie: pracownika, zespołu (zakładu, ka- tedry, instytutu, wydziału), uczelni (Multan 2014, 117).
Należy podkreślić, że podstawą kapitału intelektualnego szkoły wyższej jest wie- dza pracowników naukowych, którzy z jednej strony poprzez prowadzenie badań naukowych poszukują prawdy, a z drugiej – są nauczycielami przekazującymi wie- dzę. Ponadto kapitał intelektualny uczelni posiada dwie płaszczyzny. Pierwszą re- prezentują niewidzialne zasoby i procesy, druga dotyczy wiedzy konkretnych ludzi (Golińska-Pieszyńska 2013, 66).
Specyfi ka szkoły wyższej związana z charakterystyczną kulturą akademicką powo- duje, że w identyfi kacji kapitału intelektualnego można spróbować zastosować model Bratnickiego i Strużyny (2001, 67–72), w którym kapitał intelektualny składa się z ka- pitału ludzkiego, organizacyjnego i społecznego, przy czym ten ostatni dotyczy wy- miaru stosunków międzyludzkich, kapitału poznawczego oraz kapitału strukturalnego.
Interesującą propozycję z zakresu identyfi kacji komponentów kapitału intelektu- alnego w uczelni przedstawił Fazlagić (2013), który sugeruje, aby oprócz typowych trzech komponentów wyodrębnić dodatkowy element – kapitał intelektualny syner- gii. W tabeli 2 zaprezentowano składniki poszczególnych komponentów kapitału in- telektualnego szkoły wyższej w ujęciu tego autora.
Szkoła wyższa jest instytucją świadczącą usługi edukacyjne i badawcze na kon- kurencyjnym rynku. Współczesne koncepcje zarządzania tą instytucją zwracają uwa- gę na zmieniającą się rolę interesariuszy uczelni, którzy nie są już tylko odbiorca- mi usług, lecz współtworzą wartość szkoły oraz precyzują określone oczekiwania
względem niej (Leja 2013, 155–158). Wskazuje to na potrzebę opracowywania ra- portów na temat zasobów intelektualnych uczelni, dostarczających informacji o ich identyfi kacji i rozwoju.
Przykłady wykorzystania wybranych metod zarządzania kapitałem intelektualnym w szkole wyższej
Skandia Navigator (Kok 2007, 188–190).
Skandia Navigator jest metodą zarządzania kapitałem intelektualnym opracowa- ną w szwedzkiej fi rmie Skandia. Podstawowe założenie mówi o tym, iż kapitał in- telektualny organizacji składa się z kapitału ludzkiego oraz kapitału strukturalnego, ten drugi obejmuje kapitał kliencki i kapitał organizacyjny, zaś kapitał organizacyjny kreowany jest przez kapitał innowacji i kapitał procesów. Navigator opiera się na systemie wskaźników ujętych w pięć grup dotyczących: fi nansów, klientów, proce- sów, ludzi, rozwoju/innowacji. Metoda ta umożliwia ocenę wszystkich składników kapitału intelektualnego (Edvinsson, Malone 2001, 54–117).
Navigator został zastosowany w Rand Afrikaans University (RAU) w Johannes- burgu w Afryce Południowej (obecna nazwa: University of Johannesburg). Celem jego opracowania było zbadanie, czy zarządzanie kapitałem intelektualnym jest przydatne w osiąganiu celów organizacyjnych uczelni.
Na początku wskazano 12 kluczowych czynników sukcesu dotyczących RAU, ujętych w sześciu obszarach, nieznacznie zmodyfi kowanych w odniesieniu do mo- delu Navigatora: w kapitale organizacyjnym – innowacji wyodrębniono aktywa nie- materialne oraz własność intelektualną uczelni. Omawiane obszary wraz z kluczo- wymi czynnikami sukcesu to:
• kapitał ludzki: zdolność uczelni do przyciągania i zatrzymania kompetentnych pracowników, zaangażowany personel, posiadanie odpowiednich środków ka- pitałowych na wsparcie efektywnych pracowników i studentów;
Tab. 2. Składniki kapitału intelektualnego uczelni
Komponent Przykładowe składniki
Kapitał ludzki – związany z kadrą akademicką. Kadra akademicka zatrudniona na podstawie umów o pracę oraz umów o dzieło i zlecenie, kadra menedżerska.
Kapitał intelektualny synergii – związany z efektami synergii, jakie zachodzą między kapitałem materialnym a intelektualnym, dotyczy powiązań z otoczeniem.
Lokalizacja uczelni, wspólnota akademicka, otocze- nie sprzyjające klasie kreatywnej, czyli pracownikom naukowo-dydaktycznym.
Struktura wewnętrzna (kapitał organizacyjny) – związana z organizacją uczelni.
Personel administracyjny, marka uczelni, strategia uczelni, systemy zarządzania, kultura organizacyjna.
Struktura zewnętrzna (kapitał klientów) – związana z relacjami z interesariuszami uczelni.
Maturzyści, studenci, absolwenci, przedsiębiorcy, dostawcy usług zewnętrznych, jednostki administra- cji samorządowej.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Fazlagić 2013, 95–100.
• kapitał strukturalny:
◦ kapitał klientów: projektowanie pozytywnego wizerunku uniwersytetu, zdolność uczelni do przyciągania dobrych studentów;
◦ kapitał organizacyjny – kapitał innowacji / aktywa niematerialne: wsparcie technologiczne, jakość badań, odpowiednie programy studiów;
◦ kapitał organizacyjny – kapitał innowacji / własność intelektualna: jakość badań, umiędzynarodowienie;
◦ kapitał procesów: wizja zarządzania strategicznego, realizowanie misji szkoły wyższej;
• kapitał fi nansowy: kondycja fi nansowa uczelni.
Do każdego kluczowego czynnika sukcesu zostały przyporządkowane określone wskaźniki, łącznie opracowano ich 67. Wskaźniki te charakteryzują się tym, że:
• składają się na system dający obraz działań realizowanych w RAU;
• opisują proces tworzenia wartości RAU;
• dotyczą trzech podstawowych komponentów kapitału intelektualnego;
• mają charakter fi nansowy lub pozafi nansowy;
• są możliwe do zweryfi kowania.
Najważniejsze z opracowanych wskaźników, odniesione do pięciu obszarów Na- vigatora42, przedstawiono w tabeli 3.
Tab. 3. Wybrane wskaźniki przyporządkowane do obszarów Navigatora w RAU
Obszar Przykładowe wskaźniki
Kapitał ludzki Liczba pracowników zatrudnionych na pełnym etacie, liczba pracowników zatrud- nionych w niepełnym wymiarze godzin, udział pracowników naukowych w odnie- sieniu do wszystkich pracowników, wskaźnik Rookie, przeciętny okres zatrudnienia w latach, indeks przywództwa, całkowite wydatki na szkolenia poniesione na jed- nego pracownika, liczba pracowników dydaktyczno-naukowych, procent pracowni- ków w wieku 25–35 lat, procent pracowników w wieku 35–59 lat.
Kapitał klientów Łączna liczba studentów, wzrost liczby studentów, liczba studentów przypadających na jednego pracownika, liczba studentów przypadających na jednego pracownika dydaktyczno-naukowego, udział w rynku, satysfakcja klientów, koszty marketingu, wizerunek uniwersytetu, procent otrzymanych grantów.
Kapitał innowacji / zasoby niematerialne
Liczba komputerów na jednego pracownika, łączne wydatki na technologie infor- macyjne, liczba woluminów książek, liczba woluminów czasopism, liczba artyku- łów naukowych opublikowanych w czasopismach o określonej kategorii (A, B, C), liczba studentów studiów magisterskich, liczba doktorantów, liczba pracowników będących członkami komitetów redakcyjnych, liczba pracowników będących człon- kami stowarzyszeń zawodowych, zagraniczni goście.
Kapitał innowacji / własność intelek- tualna
Dochody z patentów, dochody z praw autorskich, liczba patentów zarejestrowanych pod nazwą uniwersytetu.
Kapitał procesów Indeks satysfakcji pracowników, bezpośrednie kontakty z klientami w ciągu jednego roku, zaangażowanie społeczne.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kok 2007, 189–190.
42 W omawianym artykule nie ma przytoczonych wskaźników dotyczących kapitału fi nansowego, który jest wyodrębniony w Navigatorze, ale nie stanowi komponentu kapitału intelektualnego.
Z przedstawionych informacji wynika, że Skandia Navigator może być zastoso- wany w zarządzaniu kapitałem intelektualnym uczelni, przy czym model ten został nieznacznie zmodyfi kowany. W ocenie Koka (2007) Navigator jest przydatny w pro- cesie osiągania celów organizacyjnych w RAU.
IC Reporting (Leitner 2004, 132–139)
Jednym z elementów skutecznego zarządzania kapitałem intelektualnym jest ra- portowanie. Polega ono na tworzeniu sprawozdań na temat kapitału intelektualnego.
Celem opracowywanych raportów jest uzupełnienie luki informacyjnej, jaka powsta- je w wyniku rosnącego znaczenia zasobów niematerialnych dla współczesnych or- ganizacji, a które to zasoby nie są objęte odpowiednim systemem pomiaru i raporto- wania. Odbiorcami informacji o kapitale intelektualnym są interesariusze organizacji (Łukasiewicz 2015, 141–142).
Raportowanie kapitału intelektualnego (IC Reporting) dotyczy uniwersytetów austriackich. Propozycja sporządzania cyklicznych sprawozdań została ujęta w pro- jekcie badawczym dotyczącym przygotowania nowych przepisów prawnych regu- lujących funkcjonowanie szkolnictwa wyższego w Austrii. Projekt został wykonany na zlecenie ministra edukacji, nauki i kultury. Reorganizacja uczelni opierała się na trzech fi larach: ewaluacji, raportowaniu kapitału intelektualnego, zarządzaniu efek- tywnością.
Głównym zadaniem projektu badawczego w obszarze kapitału intelektualnego było opracowanie takiego modelu raportowania, który uwzględniałby specyfi kę pro- cesu wytwarzania wiedzy w nowym kontekście organizacyjnym i prawnym uczelni oraz odnosił się do zaplanowanych celów, realizowanych procesów i wpływu na in- teresariuszy.
IC Reporting postawiono dwa cele: po pierwsze, dostarczenie informacji potrzeb- nych do zarządzania zasobami niematerialnych w uczelni; po drugie, przedstawienie informacji interesariuszom zewnętrznym o rozwoju i wykorzystywaniu kapitału in- telektualnego. Należy również zauważyć, że raportowanie jest korzystne dla mini- sterstwa, gdyż pozwala na uzyskanie informacji na temat mocnych i słabych stron austriackiego szkolnictwa wyższego.
Każdy austriacki uniwersytet powinien dostarczyć Ministerstwu Edukacji, Nauki i Kultury sprawozdanie na temat kapitału intelektualnego do 30 kwietnia danego roku. Raport powinien przedstawiać m.in.:
• cel uczelni powiązany ze społeczeństwem, strategię uczelni;
• aktywa niematerialne przyporządkowane do kapitału ludzkiego, kapitału strukturalnego, kapitału relacyjnego;
• efektywność realizowanych procesów oraz wyniki dokonywanych pomia- rów.
W opracowanym modelu zastosowano podejście procesowe, wyodrębniając sześć procesów: badania, edukację, szkolenie, komercjalizację wyników badań, transfer wiedzy do sfery publicznej, usługi (w tym związane z infrastrukturą).
Omawiany raport powinien zawierać wskaźniki o charakterze fi nansowym i po- zafi nansowym. W doborze wskaźników uwzględniono:
• mierniki stosowane w przeszłości w austriackich uniwersytetach,
• wskaźniki zaczerpnięte z literatury dotyczącej kapitału intelektualnego,
• wyniki ewaluacji jednostek badawczych.
Ostateczny dobór wskaźników wykorzystanych w raportowaniu będzie zależał od samych uniwersytetów. Część z nich (od 50 do 100) zaproponuje minister edukacji, nauki i kultury, pozostałe – same uczelnie, uwzględniając posiadane kompetencje czy realizowane cele. Uniwersytety będą musiały publikować sprawozdania na po- ziomie uczelni bądź w odniesieniu do dyscypliny. Tabela 4 zawiera przykładowe wskaźniki opracowane dla austriackich uniwersytetów.
W omawianej propozycji IC Reporting opracowano także wskaźniki przyporząd- kowane do trzech komponentów kapitału intelektualnego uniwersytetu, tj. kapitału ludzkiego, kapitału strukturalnego i kapitału relacyjnego, ale z uwagi na ich podo- bieństwo do przedstawionych już wcześniej w Navigatorze opracowanym dla RAU nie będą przytoczone.
Podsumowanie
Na podstawie dokonanego przeglądu literatury należy stwierdzić, że problematyka zarządzania kapitałem intelektualnym jest coraz bliższa także szkołom wyższym.
Uczelnie jako instytucje kreujące i przekazujące wiedzę, charakteryzujące się okre- śloną specyfi ką, zarządzają swoim kapitałem intelektualnym, wykorzystując kla- syczne metody i tylko nieznacznie je modyfi kując. Zaprezentowane przykłady metod zarządzania kapitałem intelektualnym w szkołach wyższych pozwalają na wyciąg- nięcie następujących wniosków:
• kapitał intelektualny w uczelniach jest defi niowany poprzez określenie trzech podstawowych komponentów: kapitału ludzkiego, kapitału strukturalnego (organizacyjnego), kapitału klientów;
Tab. 4. Wskaźniki stosowane w IC Reporting w austriackich uniwersytetach
Proces Przykładowe wskaźniki
Badania Liczba wszystkich publikacji, liczba poszczególnych rodzajów publikacji (np. w materiałach konferencyjnych), liczba publikacji, których współautorzy pracują w przemyśle, fundusze pochodzące z „badań kontraktowych”.
Edukacja Średni czas trwania studiów, liczba nauczycieli na jednego studenta, liczba doktorów i magistrów, poziomy kształcenia.
Komercjalizacja wyników badań
Liczba przedsiębiorstw typu spin-off, miejsca pracy, które powstały na skutek funkcjonowania przedsiębiorstw typu spin-off, dochody z licencji.
Transfer wiedzy do sfery publicznej
Liczba odwiedzin strony internetowej uczelni, wykłady o charakterze nienaukowym.
Usługi Usługi laboratoryjne i ekspertyzy, leasing pomieszczeń i wyposażenia.
Źródło: Leitner 2004, 139.
• w pomiarze kapitału intelektualnego szkoły wyższej wykorzystywane są róż- nego rodzaju wskaźniki o charakterze ilościowym i jakościowym, odnoszone także do realizowanych procesów;
• raportowanie kapitału intelektualnego poprzez dostarczenie interesariuszom informacji o uzyskanych efektach zwiększa przejrzystość funkcjonowania uczelni, umożliwia porównywanie efektów między szkołami, a także ukazuje słabe i mocne strony systemu edukacji na poziomie wyższym.
Warto także dodać, że zastosowanie określonych metod zarządzania kapitałem intelektualnym może stanowić wspólny język dla uczelni i przedsiębiorstw, sprzyja- jący budowaniu między nimi korzystnych relacji (Fazlagić 2005, 4).
Bibliografi a
Antczak Z. (2013). Kapitał intelektualny i kapitał ludzki w ewoluującej przestrzeni orga- nizacyjnej (w optyce badawczej knowledge management). Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.
Bratnicki M., Strużyna J. (red.) (2001). Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny. Katowice:
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej.
Edvinsson L., Malone M.S. (2001). Kapitał intelektualny. Warszawa: Wydawnictwo Na- ukowe PWN.
Fazlagić A. (2005). Measuring the Intellectual Capital of a University, http://www.oecd.
org/edu/imhe/35322785.pdf (data dostępu: 14.03.2016).
Fazlagić, J. (2013). Aktywa intelektualne niepublicznych szkół wyższych w Polsce. War- szawa: Akademia Finansów i Biznesu Vistula.
Golińska-Pieszyńska M. (2013). Kapitał intelektualny w sferze nauki – warunki rozwoju.
Warszawa: Szkoła Główna Handlowa.
Kok A. (2007). Intellectual Capital Management as Part of Knowledge Management Ini- tiatives at Institutions of Higher Education Learning. Electronic Journal of Knowl- edge Management, 5, 2, 181–192.
Leitner K. (2004). Valuation of Intangibles. Intellectual Capital Reporting for Univer- sities: Conceptual Background and Application for Austrian Universities. Research Evaluation, 13, 2, 129–140.
Leja K. (2013). Zarządzanie uczelnią. Koncepcje i współczesne wyzwania. Warszawa:
Ofi cyna a Wolters Kluwer business.
Łukasiewicz G. (2015). Zakres i skutki raportowania kapitału intelektualnego we współ- czesnych organizacjach. W: T. Dudycz, G. Osbert-Pociecha, B. Brycz (red.), Efek- tywność – rozważania nad istotą i pomiarem. Wrocław: Uniwersytet Ekonomiczny.
Marr B. (2008). Impacting Future Value: How to Manage Your Intellectual Capital, http://
www.journalofaccountancy.com/content/dam/jofa/archive/issues/2008/09/mag-int- capital-eng.pdf (data dostępu: 10.04.2016).
Mroziewski M. (2008). Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncep- cje, metody wartościowania i warunki jego rozwoju. Warszawa: Difi n.
Multan E. (2014). Zarządzanie kapitałem intelektualnym w uczelni. W: B. Nogalski, M. Wójcik-Augustyniak (red.), Uczelnia inteligentna. Siedlce: Uniwersytet Przyrod- niczo-Humanistyczny.
Skrzypek E. (2014). Pomiar kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie – aspekty me- todyczne. Studia Metodologiczne, 32, 95–116.
Sokołowska A. (2005). Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębior- stwie. Warszawa: Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Pol- skie Towarzystwo Ekonomiczne.
Sveiby K.E. (2010). Methods for Measuring Intangible Assets. http://www.sveiby.com/
articles/IntangibleMethods.htm (data dostępu: 15.03.2016).
