Dojrzałość procesowa współczesnych organizacji w Polsce

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Recenzja

dr hab. inż. Agnieszka Bitkowska, prof. PW Redakcja wydawnicza

Jerzy Toczek

Projekt okładki i stron tytułowych Karolina Zarychta

Skład i łamanie Mariusz Szewczyk

Monografia została sfinansowana ze środków na dotację celową

na prowadzenie badań naukowych lub prac rozwojowych oraz zadań z nimi związanych służących rozwojowi młodych naukowców i uczestników studiów doktoranckich

(nr projektu 538-2000-B008-17)

ISBN 978-83-7865-715-6

Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego ul. Armii Krajowej 119/121, 81-824 Sopot

tel./fax 58 523 11 37, tel. 725 991 206 e-mail: wydawnictwo@ug.edu.pl

www.wyd.ug.edu.pl

Księgarnia internetowa: www.kiw.ug.edu.pl

(6)

Wprowadzenie . . . 7 Rozdział 1

Rola procesu w zarządzaniu współczesnymi organizacjami . . . 11 1.1. Przesłanki procesowego podejścia do zarządzania współczesnymi organizacjami . . 11 1.2. Pojęcie procesu biznesowego . . . 15 1.3. Pojęcie multiprocesu biznesowego . . . 24 1.4. Identyfikacja i klasyfikacja procesów biznesowych . . . 29 Rozdział 2

Determinanty organizacji dojrzałej procesowo . . . 39 2.1. Mierniki oceny procesów biznesowych . . . 39 2.2. Elastyczność organizacji jako element przewagi konkurencyjnej . . . 42 2.3. Zastosowanie wybranych modeli dojrzałości procesowej we współczesnych

organizacjach . . . 50 2.4. Metody rachunkowości zarządczej w szacowaniu wartości procesu . . . 66 2.5. Ocena zakłóceń procesu z wykorzystaniem metod statystycznych . . . 73 Rozdział 3

Wielokryterialny model oceny dojrzałości procesowej organizacji (MMPM) . . . 85 3.1. Założenia wielowymiarowego modelu oceny dojrzałości procesowej organizacji

(MMPM) . . . 85 3.2. Charakterystyka kryteriów adaptacji podejścia procesowego w organizacji

na przykładzie modelu MMPM . . . 94 3.3. Synteza kryteriów oceny dojrzałości procesowej organizacji . . . 109 3.4. Zestawienie ocen kryteriów odpowiedzi modelu MMPM . . . 120 3.5. Charakterystyka wybranych strategii wdrażania podejścia procesowego

w zarządzaniu z wykorzystaniem modelu MMPM . . . 130

Spis treści

(7)

Spis treści

6

Rozdział 4

Wyniki badań empirycznych dojrzałości procesowej organizacji w Polsce . . . 139

4.1. Założenia postępowania empirycznego . . . 139

4.2. Struktura badanych organizacji . . . 142

4.3. Analiza kryteriów oceny dojrzałości procesowej badanych organizacji z wykorzystaniem modelu MMPM . . . 144

4.4. Podsumowanie wyników oceny dojrzałości badanych organizacji . . . 154

Zakończenie . . . 161

Bibliografia . . . 169

Załącznik . . . 179

Spis tabel . . . 187

Spis rysunków . . . 191

(8)

Wprowadzenie

Potrzeba nowoczesnych paradygmatów zarządzania wynika z nieustających zmian, będących pochodną turbulentnego otoczenia rynkowego i próby spro- stania indywidualizacji oczekiwań klienta w projektowaniu produkcji masowej.

Takie zjawisko implikuje konkurowanie organizacji w przestrzeni procesów przy jednoczesnej rekonfiguracji pojęcia klienta, z odbiorcy zaprojektowanych dóbr i usług w kierunku prosumenta, identyfikowanego jako uczestnika procesu modelowania i wytwarzania produktu¹. Obserwując bieżące realia ekonomiczne, charakteryzowane w piśmiennictwie krajowym i zagranicznym, można z dużym prawdopodobieństwem przypuszczać, że ten proces będzie postępował. Jednym z proponowanych w dorobku nauk o zarządzaniu rozwiązań tego problemu jest podejście procesowe w zarządzaniu, które umożliwia projektowanie i implemen- towanie elastycznych struktur zorientowanych na procesy, w przeciwieństwie do klasycznego podejścia, zbudowanego na zasadzie podobieństw pełnionych funkcji i zadań. Rozwiązania wspomagające identyfikację stanu wdrożenia determinant organizacji procesowej określane są jako modele oceny dojrzałości procesowej organizacji².

Przystępując do przeglądu obszaru badawczego, jakim była ocena dojrzałości procesowej współczesnych organizacji w Polsce z wykorzystaniem koncepcji wie- lokryterialnego modelu dojrzałości procesowej MMPM (ang. Multidimensional

Model of Process Maturity Assessment), należy uwypuklić naturalne procesy, które

zachodzą w jego makroskali. Wymaga to obserwacji zagadnienia dotyczącego wykorzystania współczesnych metod i narzędzi zarządzania oraz poszukiwania odpowiedzi na pytanie, co powoduje, że problem jest wyzwaniem dla badaczy oraz menedżerów monitorujących teraźniejsze zjawiska i opracowujących kon- cepcje, które mogłyby je udoskonalić. W wyniku analizy piśmiennictwa dostrze- żono dynamiczny rozwój metodyk identyfikacji stopnia wdrożenia elementów

¹ H. Czubasiewicz, P. Grajewski, P. Sliż, Dojrzałość procesowa hoteli i obiektów noclegowych w Polsce, „Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej” 2008, z. 76, Poznań, s. 244.

² Capability Maturity Model Integration (z ang. model dojrzałości procesowej; CMMI). Zob.

M. Chrapko, CMMI: Doskonalenie procesów w organizacji, Warszawa 2010, s. 1−4.

(9)

Wprowadzenie

8

podejścia procesowego w zarządzaniu, zorientowanego w kierunku projektowa- nia coraz bardziej złożonych modeli oceny dojrzałości procesowej organizacji.

W tym miejscu należy podkreślić, że w przeważającej liczbie mają one charakter uniwersalny. Mogą świadczyć o tym dwie przesłanki. Pierwszą jest ograniczona zdolność do konfiguracji kryteriów oceny uwzględniających specyfikę funkcjo- nowania organizacji. Druga dotyczy braku możliwości zastosowania modeli w szczegółowej analizie wybranych obszarów funkcjonowania badanej organizacji w wymiarach krótko- i długookresowym oraz systemowym.

Na tle omawianej problematyki wyodrębniono dwa pytania badania badawcze:

• Jaki jest poziom dojrzałości procesowej współczesnych organizacji w Polsce?

• Które z determinant organizacji procesowej należy uwzględnić w ocenie dojrzałości procesowej organizacji?

Na tej podstawie sformułowano cele i hipotezy badawcze. Celem głównym monografii jest przedstawienie wyników oceny dojrzałości procesowej współ- czesnych organizacji w Polsce. Realizacji celu głównego podporządkowano cele cząstkowe.

• CC1: Usystematyzowanie i sklasyfikowanie pojęcia ‘proces biznesowy’

w dyscyplinie nauk o zarządzaniu z wykorzystaniem analizy semantycznej tekstu.

• CC2: Usystematyzowanie pojęć związanych z procesem posiadającym cechy o charakterze interorganizacyjnym.

• CC3: Analiza wybranych modeli oceny implementacji elementów podej- ścia procesowego w zarządzaniu.

• CC4: Zaprojektowanie wielowymiarowego modelu oceny dojrzałości pro- cesowej organizacji umożliwiającego identyfikację poziomu implementacji elementów podejścia procesowego w wymiarach krótkookresowym, dłu- gookresowym i systemowym.

• CC5: Analiza i ocena poziomu stopnia wdrożenia podejścia procesowego w zarządzaniu we współczesnych organizacjach w Polsce z wykorzysta- niem wielowymiarowego modelu oceny dojrzałości procesowej MMPM.

W świetle przyjętego celu głównego i celów cząstkowych sformułowano hipotezę główną oraz hipotezę pomocniczą.

Hipoteza główna: Dostosowanie i usprawnienie dotychczasowych metodyk identyfikacji dojrzałości procesowej organizacji pozwoli na wielowymiarową ocenę zwiększenia lub atrofii elementów podejścia procesowego w zarządzaniu w wymiarze krótko- i długookresowym.

Hipoteza pomocnicza: Implementacja elementów podejścia procesowego,

charakterystycznego dla czwartego i piątego poziomu dojrzałości procesowej,

(10)

Wprowadzenie

zgodnie z założeniami wielowymiarowego modelu oceny dojrzałości procesowej, wymaga atrofii³ podejścia funkcjonalnego.

Przedstawione hipotezy badawcze poddano weryfikacji, przyjmując metodę indukcyjną badania.

Niniejsza monografia została podzielona na cztery rozdziały. W rozdziale pierwszym usystematyzowano założenia podejścia procesowego w zarządzaniu współczesnymi organizacjami. Następnie dokonano przeglądu definicji procesu biznesowego na podstawie polskiej i zagranicznej literatury z wykorzystaniem analizy semantycznej tekstu. Na tej podstawie wyselekcjonowano ze zbioru defi- nicję wiodącą. W dalszej części wskazano wybrane nowoczesne formy organizacji, czego efektem były rozważania na temat interorganizacyjnych cech procesu. Było to fundamentalne podejście, które prowadziło do podjęcia próby zdefiniowania pojęcia multiprocesu biznesowego i określenia jego determinantów. W kolej- nym podrozdziale scharakteryzowano identyfikację procesów i sklasyfikowano je według dostępnych w literaturze zagranicznej kryteriów. W ostatniej części rozdziału skoncentrowano się na problematyce mapowania i modelowania pro- cesów biznesowych.

W rozdziale drugim zaprezentowano i zidentyfikowano miary oceny proce- sów, następnie scharakteryzowano determinanty elastyczności procesowej orga- nizacji oraz – w oparciu o literaturę przedmiotu – przedstawiono dwustopniowy model oceny elastyczności procesowej organizacji. Ponadto zaprezentowano wyniki wybranych postępowań empirycznych nad elastycznością organizacji.

W kolejnym podrozdziale przybliżono pojęcie dojrzałości procesowej organi- zacji oraz porównano wybrane modele jej oceny. W wyniku analizy determi- nant umożliwiających organizacjom osiąganie kolejnych poziomów dojrzałości procesowej przedstawiono pięciostopniowy model zaprojektowany dla sektora motoryzacyjnego. Następnie wyeksponowano wybrane definicje sieci organiza- cyjnej i zdefiniowano pojęcie dojrzałości multiprocesowej sieci. W konsekwencji zaprezentowano wyniki postępowania empirycznego dojrzałości multiprocesowej sieci na przykładzie multiprocesu obsługi gwarancyjnej w sektorze motoryza- cyjnym. W kolejnym podrozdziale scharakteryzowano i porównano tradycyjny i procesowy rachunek kosztów (ABC). Następnie poddano dyskusji rozwój metody Activity-Based Costing na przykładzie wybranych badań nad stopniem zainteresowania i wdrożenia rachunku kosztów działań w Polsce i za granicą.

W podrozdziale piątym podjęto próbę opisania wybranych statystycznych metod

³ Atrofia w niniejszej monografii utożsamiana jest z terminem ‘redukcja’. Doprecyzowując, ilekroć mowa o atrofii elementów podejścia procesowego w zarządzaniu w wymiarze dłu- gookresowym, należy ją rozumieć jako redukcję rozwiązań procesowych na rzecz elementów podejścia funkcjonalnego w zarządzaniu.

(11)

Wprowadzenie

10

kontroli procesów na przykładzie analizy zdolności procesu i kart kontrolnych.

Zawiera on charakterystykę współczynnika zdolności procesu, wskaźnika poło- żenia wartości średniej rozkładu parametru oraz charakterystykę wybranych kart kontrolnych Shewharta.

W rozdziale trzecim przedstawiono koncepcję wielokryterialnego modelu dojrzałości procesowej. Następnie opisano i zarysowano granice pięciu poziomów dojrzałości. Dodatkowo kryteria oceny dla poszczególnych poziomów zostały rozszerzone o trzy wymiary implementacji elementów podejścia procesowego w zarządzaniu. Były nimi: atrofia, stagnacja i rozwój. Następnie opisano cztery cechy wymiaru systemowego, do którego zakwalifikowano: formalizację, specjali- zację, centralizację i hierarchię. W wyniku przeglądu piśmiennictwa wyselekcjono- wano cztery cechy systemowe organizacji, zakwalifikowano do nich: formalizację, specjalizację, centralizację i hierarchię. W efekcie sklasyfikowano według nich pięć poziomów oceny dojrzałości procesowej. Następnie zhierarchizowano kryteria oceny dojrzałości procesowej modelu MMPM. W rezultacie uzyskano narzędzie badawcze w postaci kwestionariusza. W dalszej kolejności usystematyzowano pięciostopniową skalę ocen dla wszystkich kodów odpowiedzi, przyporządkowa- nych do piętnastu pytań identyfikujących poziom adaptacji podejścia procesowego w zarządzaniu. Następnie scharakteryzowano zidentyfikowane w literaturze przed- miotu strategie implementacji podejścia procesowego w zarządzaniu.

W rozdziale ostatnim przedstawiono wyniki postępowania empirycznego, którego celem podstawowym była ocena dojrzałości procesowej współczesnych organizacji w Polsce z zastosowaniem modelu MMPM i metody sondażowego badania opinii. Badanie zrealizowano na probabilistycznie dobranej próbie 350 organizacji w Polsce w drugiej połowie 2017 roku.

Niniejsza monografia stanowi rozwinięcie rozprawy doktorskiej autora pt. „Koncepcja wielopłaszczyznowego modelu oceny dojrzałości procesowej na przykładzie obsługi posprzedażnej w sektorze motoryzacyjnym”.

W tym miejscu składam serdeczne podziękowania Recenzentce niniejszej ***

monografii Pani dr hab. Agnieszce Bitkowskiej, prof. Politechniki Warszawskiej,

oraz Recenzentom mojej rozprawy doktorskiej Panu prof. dr. hab. inż. Marianowi

Hopejowi oraz Pani dr hab. Małgorzacie Tyrańskiej, prof. Uniwersytetu Eko-

nomicznego w Krakowie, za wnikliwe opinie, uwagi merytoryczne i redakcyjne,

które w istotny sposób wzbogaciły wartość merytoryczną monografii i nadały jej

ostateczny kształt. Ponadto szczególne słowa podziękowania i wyrazy wdzięcz-

ności kieruję do Pana prof. dr. hab. Piotra Grajewskiego za opiekę naukową oraz

inspirację do podjęcia prac nad problematyką poziomu dojrzałości procesowej

współczesnych organizacji.

(12)

1. Rola procesu w zarządzaniu współczesnymi organizacjami

Rozdział 1

Rola procesu w zarządzaniu współczesnymi organizacjami

1.1. Przesłanki procesowego podejścia do zarządzania współczesnymi organizacjami

1.1. Przesłanki procesowego podejścia do zarządzania…

Sytuacja współczesnych przedsiębiorstw jest zdeterminowana przez zbiór zasad- niczych realiów, takich jak ułatwiony dostęp do wiedzy, zmienność rynkowa oraz szybki postęp techniki. Nieustanny rozwój uwarunkowany jest skracającym się cyklem życia produktów, usług i systemów. Przesądzające w tym zbiorze jest oddziaływanie czynników zewnętrznych wpływających na daną organizację.

Turbulentne otoczenie oraz nasilający się przyrost elementów generujących zmiany struktur wewnętrznych implikują budowanie maksymalnie elastycznych systemów organizacyjnych, zdolnych do dynamicznej reorganizacji w reakcji na impulsy zewnętrzne. Umiejętność elastycznego reagowania na zmiany rynkowe w organizacji oddziałuje na trudną do przewidzenia strukturę procesów. Staje się to podstawowym wyzwaniem w nadążaniu za zmianami otoczenia i możliwo- ściami rozwijania się w tempie równym lub szybszym niż konkurencja. W celu dostrzeżenia, jakie procesy i zjawiska zachodzą wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji, należy zwrócić uwagę na nowoczesne paradygmaty zarządzania procesowego¹.

¹ P. Sliż, Elastyczność procesowa organizacji – wyniki badań empirycznych [w:] Wielowymia- rowość podejścia procesowego w zarządzaniu, red. A. Bitkowska, E. Weiss, Warszawa 2016, s. 59.

W piśmiennictwie podejście procesowe utożsamiane jest z podejściem procesualnym, orientacją procesową, koncepcją procesową, jak również zarządzaniem procesowym. Zob.

T. Kasprzak, Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu, Warszawa 2005, s. 15;

Zarządzanie procesami biznesowymi. Aspekt metodyczny, red. J. Czekaj, Kraków 2009, s. 17;

A. Bitkowska, Zarządzanie procesowe we współczesnych organizacjach, Warszawa 2013,

(13)

12

We współczesnych przedsiębiorstwach w Polsce koncepcja zarządzania typu funkcjonalnego wydaje się dominująca. Wywodzi się ona od przedstawionego przez Adama Smitha prawa podziału pracy na początku ery industrialnej. Można sformułować wniosek, że była ona słusznym założeniem w ówczesnych realiach ekonomicznych. Cechą zarządzania klasycznego była czytelność w podziale organizacji na wyodrębnione działy i komórki, zaprojektowane według podo- bieństwa realizowanych funkcji i zadań². Skutkowało to zjawiskiem nasilającej się hierarchizacji³ w organizacji i słabymi więziami poziomymi. Sprawność organizacji określana była sumą działalności wyodrębnionych obszarów, czego wynikiem była suboptymalizacja z perspektywy zamkniętych przestrzeni, tzw.

silosów funkcjonalnych4.

Podatność na zmiany jest aktualnie w dużej mierze uwarunkowana rolą pracownika w bieżących strukturach przedsiębiorstw. W urzeczywistnianiu konwencji dynamicznego reagowania na turbulentność otoczenia pracownik, pełniąc obowiązki, powinien podejmować decyzje w trakcie realizacji procesu.

Znajduje to potwierdzenie w słowach Jasona Jenningsa i Laurenca Haughtona, którzy piszą, „że aby decyzje były szybkie i trafne, powinny być podejmowane tak blisko miejsca rzeczywistej akcji, jak to jest tylko możliwe”5. Należy przez to rozu- mieć, że pożądaną rolą pracownika w bieżących organizacjach6 jest występowa- nie jednocześnie w charakterze wykonawcy przypisanych zadań i stymulatora usprawnień. Mając na uwadze powyższe, można stwierdzić, że tak wskazana rola determinuje dynamiczne budowanie systemów, w których problemy rozwiązy- wane są przez wszystkich pracowników. Zostało to udowodnione przez Rolanda Müllera i Petera Ruppera, którzy sformułowali tezę, że „trzeba przejść drogę od ukierunkowania na poszczególne funkcje do organizacji zorientowanej na procesy, i od samego początku należy uwzględniać pracę wszystkich pracowników

s. 41−42; P. Grajewski, Procesowe zarządzanie organizacją, Warszawa 2012, s. 7. W mono- grafii terminy ‘koncepcja procesowa’, ‘podejście procesowe w zarządzaniu’ i ‘orientacja procesowa’ stosowane będą zamiennie.

² Zob. A. Czermiński i in., Zarządzanie organizacjami, Toruń 2001, s. 209−211.

³ Hierarchia rozumiana jest jako „(…) układ pewnych dowolnych elementów – rzeczy, zda- rzeń, ocen itd., w którym na podstawie jakichś założonych reguł każdy z nich jest przypo- rządkowany pewnej liczbie klas − tzw. szczeblom (…), z tym że każda klasa znajduje się w relacji nadrzędności lub podrzędności względem pozostałych klas…”. T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wrocław 1978, s. 77.

4 Zob. G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji: Jak zarządzać „bia- łymi plamami” w strukturze organizacyjnej?, Warszawa 2000, s. 32.

5 J. Jennings, L. Haughton, Szybkość jako atut w biznesie. To nie duzi zjadają małych, ale szybcy opieszałych, Warszawa 2002, s. 109.

6 W niniejszej monografii termin ‘organizacja’ stosowany jest zamiennie z takimi pojęciami, jak ‘przedsiębiorstwo’ i ‘podmiot gospodarczy’.

(14)

1.1. Przesłanki procesowego podejścia do zarządzania…

zaangażowanych w przebieg procesów”7. Takie założenie jednoznacznie ogra- nicza i dezaktywuje przydatność biegłości odtwórczej oczekiwanej od pracow- ników w klasycznym ujęciu zarządzania organizacją. Określone w ten sposób role pracownika w konwencji procesowej wymagają od współczesnych mene- dżerów myślenia koncepcyjnego, interdyscyplinarnych umiejętności i rezygnacji z urzeczywistniania formuły command and control8. Ponadto kadra zarządzająca nowoczesnymi organizacjami powinna mieć świadomość malejącej dyspersji w poziomie wykształcenia personelu. Według Rocznika Demograficznego 2014 opublikowanego przez Główny Urząd Statystyczny można potwierdzić wzrost poziomu wykształcenia ludności w Polsce. W 2002 roku wyższe wykształcenie posiadało ogółem 3 203 600, natomiast w 2011 roku 5 693 700 osób. Świadczy to o wyraźnym wzroście – aż o 77,72% − w ciągu dziewięciu lat. Zaobserwowana zmiana dotyczy zarówno mieszkańców miast, jak i wsi9.

Przedstawione wyniki implikują konieczność posiadania przez menedżerów i liderów nowych umiejętności, polegających na efektywnym i skutecznym dyslo- kowaniu zasobów przez identyfikację potencjału intelektualnego i wykonawczego pracowników. Nawiązując do powyższego, należy wskazać, że jednym z parametrów podejścia procesowego jest skuteczne i efektywne transferowanie zasobu wiedzy, rozpatrywanego obecnie jako najważniejszy potencjał organizacji. Określając umie- jętność efektywnej dywersyfikacji zasobów, należy wyróżnić horyzontalne działania zarządcze ukierunkowywane w stronę posługiwania się tylko tym potencjałem, na który w danej chwili występuje zapotrzebowanie. Racjonalne wykorzystanie kluczo- wych kompetencji jest immanentną składową kreowania wartości dodanej. Należy w tym miejscu jednoznacznie zaznaczyć, że w bieżących realiach ekonomicznych zasadniczą rolą kadry zarządzającej jest odpowiedź na pytanie o kluczowy czynnik sukcesu organizacji. Jest on ściśle skorelowany z identyfikacją przestrzeni, w której tworzona jest wartość dodana. Właściwe rozpoznanie tego obszaru umożliwia określenie kluczowych czynników sukcesu w funkcjonowaniu organizacji. Wartość dodana wyraża przyrost wartości produktów przy jednoczesnym kształtowaniu kosztów w organizacji. Generowana jest przez działania w kolejnych ogniwach procesów i można ją obliczyć w wymiarze wyniku efektu końcowego¹0.

7 R. Müller, P. Rupper, Process Reengineering. Optymalizacja procesów zorientowanych na klienta, Wrocław 2000, s. 40.

8 Formuła kierowania organizacją command and control rozumiana jest jako styl charaktery- zujący się dowodzeniem i kontrolowaniem realizowanych zadań. W tym miejscu trzeba wskazać, że w języku angielskim termin control oznacza także sterowanie.

9 http://stat.gov.pl/download/gfx/portalinformacyjny/pl/defaultaktualnosci/5515/3/8/1/

rocznik_demograficzny__2014.pdf, Rocznik Demograficzny 2014, Główny Urząd Staty- styczny, s. 170 [dostęp: 6.12.2015].

¹0 S. Cyfert, Organizacja i kierowanie, Warszawa 2014, s. 232−233.

(15)

14

Tym, co różni przedsiębiorstwa zarządzane funkcjonalnie od tych, które są skoncentrowane na procesach, jest optymalizacja działań uzależniona od oceny wartości produktu finalnego z perspektywy klienta. W bieżącej sytuacji gospo- darczej to klient poprzez strukturę oczekiwań definiuje strukturę efektów, które muszą zostać wygenerowane przez dostawcę. Znamienne jest zatem twierdzenie Jeana Brilmana: „poprzez procesy głos klientów wnika w głąb przedsiębiorstwa”¹¹.

Przy założeniu, że asumptem do generowania wartości dodanej w organizacji procesowej jest klient, należy uznać, że materializowanie jego wymagań jako punktu odniesienia jest możliwe przede wszystkim w działaniach organizacji.

Według Dimy Jamaliego za kluczowe parametry przyszłości w aspekcie zarzą- dzania organizacjami należy uznać: elastyczność, adaptacyjność, różnorodność, umiejętność reagowania na otoczenie oraz wytwarzanie produktów i usług speł- niających oczekiwania klienta¹². Należy tu zauważyć, że zarządzanie rozumiane jest jako „zintegrowany zespół procesów oraz narzędzi, których przedsiębiorstwo używa dla rozwoju swojej strategii, jej przełożenia na działania operacyjne, oraz dla monitorowania i usprawniania ich efektywności”¹³. Agnieszka Bitkowska pod- sumowała z kolei cechy i wyodrębniła parametry, które składają się na podejście procesowe¹4:

• koncentracja na zachodzących procesach w organizacji,

• ukierunkowanie na potrzeby klienta zewnętrznego i wewnętrznego,

• zmiana orientacji kierownictwa i pracowników z funkcji na procesy,

• wpływ klientów na organizację,

• ukierunkowanie na wyniki i wartość,

• decentralizacja zarządzania,

• ukierunkowanie na pracę zespołową i doskonalenie kompetencji pracowników,

• ukierunkowanie na zmiany.

Uwzględniając powyższe determinanty podejścia procesowego oraz dynamikę przeobrażeń otoczenia, należy mieć wzgląd na kluczowe mierniki oceny modeli biznesowych ze szczególnym uwzględnieniem elastyczności i dojrzałości proce- sowej organizacji¹5. Podsumowując, można założyć, że zorientowanie w kierunku zarządzania procesami zapewni organizacjom większe prawdopodobieństwo długofalowej egzystencji na rynku.

¹¹ J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 2002, s. 19−20.

¹² D. Jamali, Changing management paradigms: implications for educational institutions, „Journal of Management Development” 2005, Vol. 24, No. 2, s. 104−115.

¹³ R.S. Kaplan, D.P. Norton, Mastering the management system, „Harvard Business Review”

2008, Vol. 86, No. 1, s. 64.

¹4 A. Bitkowska, Zarządzanie procesowe we współczesnych organizacjach, s. 42.

¹5 Problem ten będzie szerzej dyskutowany w rozdziale drugim i trzecim monografii.

(16)

1.2. Pojęcie procesu biznesowego

W każdej z dziedzin nauki stosowane są terminy dla niej specyficzne. Polise- mantyczny charakter terminu ‘proces’ implikuje konieczność rozgraniczenia i wyraźnego wskazania dyscypliny, w której się nim operuje. W niniejszej mono- grafii proces został zidentyfikowany dla dyscypliny naukowej, jaką są nauki o zarządzaniu, a obszarem występowania są współczesne organizacje w Polsce.

W celu dokonania precyzyjnego rozróżnienia procesu biznesowego na podstawie polskiej i zagranicznej myśli naukowej należy przyjąć dwa główne założenia. Po pierwsze, procesem nie jest wykonywane przez pracownika pojedyncze działanie, tylko zaplanowany zbiór czynności realizowanych w celu uzyskania określonego efektu¹6. Istotne w tym miejscu staje się odróżnienie procesu od zadania, którego definicja została sformułowana przez Ryszarda Rutkę. Autor wskazał, że „zadania wyszczególnione w regulaminie organizacyjnym lub w pojedynczych opisach sta- nowisk pracy informują przede wszystkim o tym, w jakim obszarze funkcjonowa- nia instytucji zobowiązany jest działać zespół lub pojedynczy pracownik. Zadania wyznaczają więc zakres działania jednostek organizacyjnych”¹7. Doprecyzowując powyższą definicję, należy przytoczyć twierdzenie Michaela Hammera mówiące, że „różnica między zadaniem, a procesem jest taka, jak między częścią a cało- ścią”¹8. Po drugie, w praktyce biznesowej, pojęcie ‘proces’ jest niewłaściwie utożsa- miane i stosowane zamiennie z terminem ‘procedura’. Zasadnicze staje się zatem wyraźne rozgraniczenie tych dwóch pojęć. Procedura, w odróżnieniu od procesu, definiuje w ściśle określony sposób algorytm wykonywania czynności, odnoszący się do poszczególnej jednostki organizacyjnej¹9. Konsekwencją takiej formuły jest ograniczenie decentralizacji i nadawania stosownych prerogatyw wszystkim pracownikom do ingerencji w łańcuch sekwencyjnie wykonywanych czynności w trakcie ich realizacji. Należy przez to rozumieć, że pochodną struktury orga- nizacyjnej opartej na tzw. sztywnych procedurach może być deficyt umiejętności kreatywnej ingerencji, gdy skutki odbiegają od założonego celu. Z kolei proces w odróżnieniu od procedury jednoznacznie dezaktywuje klasyczne oczekiwanie biegłości odtwórczej pracownika w konwencji funkcji i zadań, przez nadanie for- muły realizatora przypisanych zadań i kreatora usprawnień jednocześnie. Mówiąc o procesie, trzeba uwypuklić to, że zarówno zespoły operacyjne, jak i pojedynczy pracownicy definiowani są jako obiekty o wysokim stopniu uprzywilejowania.

Należy jednak pamiętać, że uprawomocnienie jest pojęciem stopniowalnym,

¹6 C.B. Adair, B.A. Murray, Radykalna reorganizacja firmy, Warszawa 2002, s. 29.

¹7 M. Czerska, Motywacja [w:] Zarządzanie organizacjami, red. A. Czermiński i in., Toruń 2001, s. 267.

¹8 J. Champy, M. Hammer, Reengineering w przedsiębiorstwie, Warszawa 1986, s. 49.

¹9 Por. PN-EN ISO 8402:1996, pkt 1.3.

(17)

16

a jego stopień może być pochodną poziomu dojrzałości procesowej organizacji.

Stopień efektywności zespołu procesowego nie określa się sumą umiejętności poszczególnych realizatorów – jest on wypadkową interdyscyplinarnych predys- pozycji pracowników zorientowanych na rozwiązywanie problemów.

W tym rozdziale autor postanowił wskazać definicję wiodącą przy zastosowa- niu analizy semantycznej. Wstępnie założono, że składowe procesu powinny być tożsame z kluczowymi parametrami konwencji SIPOC (ang. supliers, inputs, pro-

cess, outputs, customers)²0. Należy zatem do nich zakwalifikować: klientów (odbior-

ców), dane wyjściowe, działania, dane wejściowe i dostawców. Zbliżone podejście w syntezie definicji procesu zostało przedstawione przez Magdalenę Chomuszko i Piotra Senkusa²¹. W analizie parametrów terminu ‘proces’ M. Chomuszko wyodrębniła sześć stałych i powtarzających się elementów definiujących, takich jak: wejście, przebieg, zasób, wartość dodana, wyjście oraz dostawca/odbiorca. Na tej podstawie autorka zrealizowała przegląd dwudziestu definicji pod względem występowania w nich wybranych elementów²². Wynik analizy stanowił wybór definicji sformułowanej przez Bernarda F. Kubiaka, w której proces zidentyfi- kowano jako „zbiór decyzji i działań, jakie organizacja podejmuje w celu trans- formacji zdefiniowanego wejścia na zdefiniowane wyjście, czyli przekształcenie wszystkich nakładów w produkt procesu. W procesie występują działania, które tworzą wartość dodaną, działania transportowe niezbędne w toku przekazywania produktów między działami, pionami lub organizacjami oraz działania sterujące przepływem procesu i jego rezultatu”²³.

Piotr Senkus dokonał w przeprowadzonej analizie semantycznej trzypo- ziomowej identyfikacji w postaci tzw. chmury tagów (ang. tag cloud)²4. Poziom pierwszy uwzględniał wszystkie słowa z czterdziestu analizowanych definicji, poziom drugi ograniczył się do zobrazowania najczęściej występujących wyrazów, natomiast poziom trzeci, najbardziej szczegółowy, zidentyfikował dwadzieścia najczęściej powtarzających się parametrów²5. Na tej podstawie badacz mógł sfor- mułować podsumowującą definicję, w której proces zdefiniowano jako „zestaw

²0 P. Grajewski, Organizacja procesowa, Warszawa 2007, s. 122−123.

²¹ M. Chomuszko, Controlling procesów. Jak wdrożyć?, Warszawa 2015, s. 63−68; P. Sen- kus, Zarządzanie i dowodzenie z wykorzystaniem orientacji procesowej, Warszawa 2013, s. 152−153. Podobne założenia dotyczące definicji pojęcia procesu zaprezentowała także A. Dobrowolska w: Podejście procesowe w organizacji zarządzanej przez jakość, Warszawa 2017, s. 19.

²² M. Chomuszko, Controlling procesów…

²³ B.F. Kubiak, Systemy klasy Business Intelligence w usprawnianiu procesów biznesowych [w:]

Strategia informatyzacji współczesnej organizacji, red. B.F. Kubiak, Gdańsk 2003, s. 101.

²4 Pojęcia ‘chmury tagów’ i ‘chmury danych’ zostały szeroko zinterpretowane m.in. w: P. Sen- kus, Zarządzanie i dowodzenie…, s. 424−425.

²5 Ibidem, s. 152−153.

(18)

powiązanych działań, służących osiągnięciu określonego z góry celu. Odbywa się przez przekształcenie wejścia w, z góry określoną, wartość klienta na wyj- ściu”²6. Definicja przedstawiona w takiej formie zdaniem autora upoważnia do zastosowania jej głównie w wymiarze operacyjnym.

Wskazane wyniki badań uwidoczniły konieczność ujednolicenia wybranych parametrów poprzez przypisanie im semantyki umożliwiającej przeprowadzenie szczegółowej analizy porównawczej. W tym celu usystematyzowano wybrane elementy zaproponowane przez M. Chomuszko, integrując np. wejścia i zasoby w jeden parametr wejścia. W odniesieniu do rezultatów przeprowadzonych badań i dokonanego przeglądu definicji procesu może się okazać, że analiza semantyczna w oparciu tylko o pięć parametrów tożsamych z konwencją SIPOC będzie zbyt powierzchowna i niewystarczająca. Konieczne było zatem uzupełnienie zbioru o szósty parametr, jakim była wartość dodana. W tym miejscu należy przyjąć, że punktem odniesienia do oceny skuteczności transformacji wejść w wyjścia jest wygenerowana wartość dodana jako immanentna cecha oceny skuteczności procesów. W rezultacie powyższego sformułowano warunek konieczny w bada- niu, którym jest występowanie wszystkich kluczowych parametrów, takich jak:

klient, wyjście, wartość dodana, działania, wejście i dostawca. Na podstawie literatury światowej wyselekcjonowano trzydzieści osiem wybranych definicji opublikowanych w latach 1982–2013 (tab. 1). Stanowiły one podstawę do prze- prowadzenia analizy semantycznej. W badaniu uwzględniono wszystkie definicje procesu zawarte w tabeli 1. Autor wykonał dwuetapowy przegląd definicji opu- blikowanych przed i po 2000 roku.

Tabela 1. Zestawienie definicji procesu na podstawie polskiej i zagranicznej literatury

Autor Rok Definicja

W.E. Deming²7 1982 Każda czynność, działanie, praca jest procesem lub częścią jakiegoś procesu.

M. Porter²8 1985 Łańcuch wartości, w którym poprzez realizację poszczegól- nych działań zwiększa się wartość zaangażowana w tworze- nie lub dostarczenie produktu lub usługi. Każde działanie powinno dodawać nową wartość do efektu wcześniejszej czynności.

²6 Ibidem.

²7 W. Edwards Deming, Out of the Crisis, Cambridge 1982.

²8 M.E. Porter, Competitive Advantage, New York 1985, s. 3.

(19)

18

Autor Rok Definicja

G.A. Pall²9 1987 Logiczna organizacja ludzi, materiałów, energii, wyposażenia i procedur w działalności organizacji przeznaczona do uzyskania określonego efektu końcowego.

A. Stabryła³0 1991 Ciąg działań będących określonymi funkcjami, które ułożone są w pewnej kolejności, wyrażającej związek przyczynowo-skutkowy zjawisk oddziałujących na jakiś obiekt.

P. Jocou,

P.F. Lucas³¹ 1992 Całość złożona z sukcesywnie wykonywanych operacji zmie- rzających do osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów.

W procesie wykorzystywane są zasoby wejściowe (informacje, surowce, półprodukty), które ulegają przetworzeniu i są prze- kazywane do następnych procesów lub do klienta finalnego.

T.H. Daven-

port³² 1993 Ustrukturyzowane, mierzalne działania zaprojektowane do produkcji określonego produktu dla szczególnego klienta lub rynku.

H. Johansson, P. McHugh, J. Pendlebury, W. Weeler³³

1993 Zbiór powiązanych działań, który pobiera wejścia i prze- kształca je na wyjście. Powinien on kreować wartość dodaną do wejścia i tworzyć wyjście, które jest bardziej przydatne i efektywne dla odbiorcy.

M. Earl³4 1994 Poprzeczne lub poziome formy, które odzwierciedlają współ- zależność zadań, ról, osób, działów i funkcji niezbędnych dla dostarczenia klientowi produktu lub usługi.

C. Horngern, G. Foster, S. Datar³5

1994 Łańcuch wartości, a każdy etap procesu ma za zadanie wnosić swój wkład do powiększania wartości dodanej wytwarzanego wyrobu lub świadczonej usługi. W obecnych warunkach tak rozumiany łańcuch wartości obejmuje badania, rozwój, projektowanie, wytwarzanie, marketing, dystrybucję oraz serwis.

M. Hammer,

J. Champy³6 1996 Zbiór czynności wymagający na wejściu wkładu i dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta.

²9 G.A. Pall, Quality press management, NJ: Prentice-Hall 1987.

³0 Doskonalenie struktury organizacyjnej, red. A. Stabryła, Warszawa 1991, s. 86.

³¹ P. Jocou, F. Lucas, Au coeur du changement. Une autre démarche de management: la Qualité Totale, Dunod, Paris 1992; cyt. za: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje…, s. 286.

³² T.H. Davenport, Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology, Brighton 1993, s. 5.

³³ H. Johansson i in., Business Process Re-engineering: Breakpoint Strategies for Market Domi- nance, New York 1993.

³4 M.J. Earl, The new and the old of business process redesign, „The Journal of Strategic Informa- tion Systems” 1994, Vol. 3, No. 1, s. 5−22.

³5 C. Horngern, G. Foster, S. Datar, Cost accounting, Englewood Cliffs 1994.

³6 M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Warszawa 1996, s. 49.

(20)

Autor Rok Definicja

J. Harrington, E. Esseling, H. Nimwegen³7

1997 Logicznie powiązany, sekwencyjny zintegrowany zestaw działań, który pobiera wejścia od dostawcy, dodaje wartość do niego i wytwarza wyjście dla klienta.

J. Peppard,

P. Rowland³8 1997 Ciągłe i regularne działanie ludzkie lub też przebieg następu- jących po sobie działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnego rezultatu, działanie lub seria operacji. (...) Wszystko co przekształca nakład pracy i środków, prowadząc do osiągnięcia określonego wyniku.

Procesy powinny mieć zatem określone wyjścia.

I. Durlik³9 1998 Uporządkowany i połączony zbiór działań wytwórczych lub usługowych, wykonywanych w określonym czasie przynoszących w efekcie korzyści klientowi zewnętrznemu i wewnętrznemu.

R. Manganelli,

M. Klein40 1998 Ciąg powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia wszelkich nakładów w produkt procesu.

R.J. Paul, V. Hlupic, G. Giaglis4¹

1998 Zbiór działań, które przekształcają zbiór wejść na zestaw wyjść (towary lub usługi) dla innej osoby lub procesu przy użyciu ludzi i narzędzi.

P.J. Ågerfalk, G. Goldkuhl, S. Cronholm4²

1999 Składa się z uporządkowanych w ustrukturyzowany sposób działań, których celem jest zapewnienie wartościowych rezul- tatów dla klienta.

M. Hammer4³ 1999 Proces jest powiązaną grupą zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta.

³7 J. Harrington, E. Esseling, H. Nimwegen, Business process improvement workbook: documenta- tion, analysis, design, and management of business process improvement, New York 1997, passim.

³8 J. Peppard, P. Rowland, Re-engineering, Warszawa 1997, s. 7.

³9 I. Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych: reengineering-teoria i praktyka, Warszawa 1998, s. 36.

40 R.L. Manganelli, M.M. Klein, Reengineering: metoda usprawniania organizacji, Warszawa 1998, s. 27−28.

4¹ R.J. Paul, V. Hlupic, G. Giaglis, Simulation modeling of business processes [w:] Proceedings of the 3rd UK Academy of Information Systems Conference by D. Avison, and D. Edgar-Neville, New York 1998, s. 311−320.

4² P.J. Ågerfalk, G. Goldkuhl, S. Cronholm, Information Systems Actability Engineering-Inte- grating Analysis of Business Processes and Usability Requirements, Copenhagen 1999.

4³ M. Hammer, Reinżynieria i jej następstwa, Warszawa 1999, s. 15−19.

(21)

20

Autor Rok Definicja

Workflow Management Coalition44

1999 Definicja procesu składa się z sieci działań i ich związków, kryteriów oznaczających początek i zakończenie procesu oraz pozostałych informacji, takich jak: uczestnicy, powiązane aplikacje, dane.

K. Perechuda45 2000 Zbiór czynności przebiegających równolegle, warunkowo lub sekwencyjnie, prowadzących do zmian zasobów przedsiębior- stwa na wejściu w efekty końcowe w postaci wyrobu lub usługi.

G. Rummler,

A. Brache46 2000 Ciąg czynności zaprojektowanych, a następnie wykonanych w ten sposób, aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa.

Procesy realizowane w organizacjach powinny charakteryzo- wać się następującymi cechami: mieć przewidywalne, zdefiniowane wejścia, stanowić logiczną sekwencję jasno określo- nych działań lub zadań, prowadzić do uzyskania założonych wyników stanowiących określoną wartość dla odbiorców.

R.S. Kaplan,

D.P. Norton47 2001 Proces ma umożliwiać kreowanie wartości, która przycią- gnie i zatrzyma klientów docelowego segmentu rynku oraz zapewni spełnienie oczekiwań akcjonariuszy odnośnie do wyników finansowych organizacji.

Norma ISO

9000:200048 2001 Zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia.

J.R. Stock, D.M. Lam- pert49

2001 Struktura działań zaprojektowanych w celu ich realizacji nakie- rowanych na klienta końcowego i dynamiczne zarządzanie przepływami produktów, informacji, finansów, wiedzy i wizji.

E.A. Stohr,

J.R. Zhao50 2001 Składa się ze struktury działań. Posiada odrębne wejścia i wyj- ścia i przebiega w organizacji lub pomiędzy organizacjami.

J. Brilman5¹ 2002 Strumień działań przetwarzających zaopatrzenie (surowce lub informacje) pochodzące od dostawców w produkcję dla klientów zawierającą wartość dodaną.

44 Workflow Management Coalition Terminology & Glossary, „Workflow Management Coalition”

1999, http://www.wfmc.org/Glossaries-FAQs/View-category.html [dostęp: 31.01.2012].

45 K. Perechuda, Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości: koncepcje, modele, metody, Warszawa 2000, s. 88.

46 G. Rummler, A. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, s. 75.

47 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie?, Warszawa 2001, s. 43.

48 PN-EN 9000, Systemy zarządzania jakością − podstawy i terminologia, Warszawa 2001, s. 5.

49 J.R. Stock, D.M. Lambert, Strategic logistics management, Boston 2001.

50 E.A. Stohr, J.L. Zhao, Workflow automation: Overview and research issues, „Information Systems Frontiers” 2001, No. 3 (3), s. 281−296.

5¹ J. Brilman, Nowoczesne koncepcje…, s. 287.

(22)