Czy osoby wykazujące różne typy przywiązania do organizacji różnią się pod względem poziomu zadowolenia z prac, zachowań organizacyjnych i stażu pracy?
Justyna Hińcza Joanna Piotrowska
Zofia Szydłowska
Co sprawia, że niektórzy pracownicy przejawiają więcej zachowań pozytywnych wobec firmy niż inni? Czy wpływ na to może mieć większy bądź mniejszy stopień przywiązania do organizacji? Czy osoby zadowolone ze swojej pracy silniej się z nią utożsamiają? I wreszcie – jaki wpływ na samo przywiązanie ma staż pracy w danej organizacji? W poszukiwaniu odpowiedzi na te pytania z pewnością pomocne będą koncepcje trójkomponentowego modelu przywiązania (Meyer i Allen, 1991), zachowań promocyjnych (np. Farth, Podsakoff, Organ, 1990) i negatywnych (np. Spector i Fox, 2005; Higgins, 1998), a także zadowolenia z pracy (np. Spector, 1994).
Koncepcja Meyera i Allen (za: Bańka, Bazińska, Wołoska, 2002) zakłada, że ludzie przywiązują się do organizacji na trzy sposoby: komponent afektywny oznacza emocjonalne przywiązanie pracownika do organizacji, zaangażowanie i identyfikowanie się z nią.
Przywiązanie trwałe to świadomość kosztów związanych z opuszczeniem organizacji, natomiast komponent normatywny przywiązania to poczucie moralnego obowiązku do pozostania w organizacji.
Meyer i Allen (1997) podkreślają, że interesującą zmienną w perspektywie przywiązania do organizacji jest zadowolenie pracownika, ponieważ jest główną determinantą rozwoju przywiązania afektywnego. Judge, Heller i Mount (2002) określają zadowolenie pracownika jako postawę, czyli zbiór przekonań i opinii o własnej pracy. Uwzględnia ona składnik emocjonalny towarzyszący tej pracy oraz zachowania pracownika powodowane reakcją na okoliczności związane z tą pracą. Na poziom zadowolenia z pracy mogą mieć wpływ takie czynniki jak: natura pracy, wynagrodzenie, możliwość promocji, zwierzchnicy oraz współpracownicy. Można stąd wywnioskować, że pracownicy silnie przywiązani afektywnie do organizacji są zadowoleni z pracy.
Pracownicy przywiązani do organizacji wykazują różne zachowania organizacyjne, wśród których ogólnie można wyróżnić zachowania promocyjne i negatywne. Zachowaniami promocyjnymi są zachowania, które wykraczają poza podstawowe obowiązki i role zawodowe (Judge, Heller, Mount, 2002). Natomiast zachowania negatywne to wszelkie zachowania szkodzące celom organizacji, naruszające normy organizacyjne lub wpływające na spadek produktywności (Spector i Fox, 2005). Bańka i in. (2002) podkreślają, że afektywny składnik więzi między pracownikiem a organizacją polega głównie na promowaniu, natomiast przywiązanie normatywne i trwałości na zapobieganiu stanom negatywnym. Z kolei Shore i Wayne (1993) podkreślają pozytywną korelację występującą między afektywnym i normatywnym przywiązaniem a zachowaniami obywatelskimi.
Zależność ta nie występuje lub jest negatywna w przypadku przywiązania trwania, dlatego stawiamy hipotezę, że pracownicy przywiązani afektywnie i normatywnie wykazują więcej zachowań promocyjnych niż pracownicy ze słabiej rozwiniętym przywiązaniem afektywnym i normatywnym.
Kolejnym ważnym aspektem determinującym przywiązanie do organizacji jest staż pracy w danej firmie. W odniesieniu do wyników Bańki i in. (2002) można stwierdzić, że im dłuższy jest czas zatrudnienia pracownika w konkretnej organizacji, tym wyższy jest poziom jego przywiązania, który ujawnia się najbardziej poprzez komponent trwałości. Stąd można wysunąć hipotezę, że pracownicy z dłuższym stażem pracy wykazują wyższe przywiązanie do organizacji, szczególnie w przypadku komponentu trwania.
Metoda Opis grupy badanej
W badaniu udział wzięło 211 respondentów: 102 mężczyzn oraz 109 kobiet. Do udziału w ankiecie zostały zaproszone osoby, których staż pracy wynosił co najmniej 12 miesięcy. Ponadto każdy badany musiał być zatrudniony w oparciu o umowę o pracę. Badani byli pełnoletni, w wieku od 20 do 66 lat (M=38,16; SD=11,9), ze stażem pracy ogólnym M=15,98; SD=11,93 oraz stażem w obecnej firmie M=10,26; SD=9,61. Struktura wykształcenia przedstawiała się następująco: 4,3% miało wykształcenie zawodowe, 31,3%
wykształcenie średnie, 64,5% wykształcenie wyższe. Nie było żadnych osób z wykształceniem podstawowym.
Narzędzie badawcze
Narzędzie składało się z kilku części. Do pomiaru przywiązania organizacyjnego wykorzystano Polską Wersję Skali Przywiązania do Organizacji autorstwa Meyera i Allen w adaptacji Bańki, Wołoskiej i Bazińskiej (2002). Analiza rzetelności wyłonionych w tym
kwestionariuszu skal (każda składająca się sześciu elementów) wskazuje na ich satysfakcjonującą zgodność wewnętrzną. Alfa Cronbacha dla Skali Przywiązania Afektywnego wyniosła 0,84. Skale: Trwałości i Przywiązania Normatywnego uzyskały wskaźniki powyżej 0,70. Średni wynik dla podskali Przywiąznia Afektywnego wyniósł 23,46 (SD=8,68), dla podskali Przywiązania Trwałości 25,73 (SD=8,48), natomiast dla Przywiązania Normatywnego 19,58 (SD=8,22). W przeprowadzonym przez nas badaniu rzetelność skal w przypadku Przywiązania Afektywnego wyniosła 0,86, dla Przywiązania Trwania 0,84, natomiast dla Przywiązania Normatywnego 0,86, co potwierdza wysoką spójność wewnętrzną skali oryginalnej jak i polskiej wersji.
Zadowolenie z pracy zostało zmierzone za pomocą skali Brayfielda i Rothe’a (1951).
Rzetelność skali była na poziomie 0,87, ze średnią 63,8 i SD= 9,4. Analiza rzetelności, którą przeprowadziłyśmy dla tej 5-elementowej skali jest także satysfakcjonująca (alfa Cronbacha na poziomie 0,75), co potwierdza, że jest ona rzetelnym narzędziem pomiarowym.
Do pomiaru zachowań pozytywnych wykorzystano nieopublikowaną Skalę Pracowniczych Zachowań Uczestnictwa (Grudziński, Kubaczkowska, Martynik, Pawluk, Steyer, Szczygieł, 2011), zbudowaną z wybranych przejawów zachowań wskazujących na zaangażowanie pracownika w życie organizacji. Alfa Cronbacha 9-elementowej skali
„Zgeneralizowanych zachowań uczestnictwa” wyniosła 0,92. Wyliczony przez nas współczynnik rzetelności dla Zachowań Uczestnictwa wyniósł 0,81. Wynik ten potwierdza wysoką zgodność wewnętrzną tej skali.
Dyskusja wyników
Pierwsza hipoteza o dodatnim związku przywiązania afektywnego i zadowolenia z pracy została potwierdzona (r=0,55; p<0,001). Osoby, które mają poczucie przydatności i sensowności swojej pracy w danej organizacji przywiązują się do niej w afektywny, czyli pozytywnie emocjonalny sposób. Pracownicy przywiązują się do charakteru swojej pracy, otrzymywanego wynagrodzenia – możliwość awansu i rozwoju zawodowego determinuje u nich zadowolenie z pracy, co w konsekwencji powoduje przywiązanie do organizacji. Nie odczuwają potrzeby rezygnacji z pracy, ponieważ mają pozytywne relacje ze zwierzchnikami i współpracownikami.
Druga hipoteza, zakładająca istnienie pozytywnego związku pomiędzy zachowaniami promocyjnymi a przywiązaniem afektywnym (r=0,48; p<0,001) i normatywnym (r=0,41;
p<0,001) również została potwierdzona. Wyniki pokazują, że osoby, które chcą pozostać w firmie bądź czują, że powinny w niej pozostać przejawiają więcej zachowań promocyjnych.
Wspierają organizację (dbają o zadowolenie klientów czy pomagają przy doborze właściwego
asortymentu, wykonują powierzone zadania w wyznaczonym czasie) lepiej niż pracownicy mniej przywiązani do organizacji. Związek zachowań promocyjnych z przywiązaniem trwania (r=0,19; p<0,001) jest dużo niższy w porównaniu z innymi komponentami przywiązania. Sugeruje to, jak ważne w przejawianiu zachowań promocyjnych jest utożsamianie się z firmą: emocjonalne bądź normatywne.
Trzecia hipoteza zakładająca, że pracownicy z dłuższym stażem pracy wykazują wyższe przywiązanie do organizacji, także została potwierdzona. Tak jak zakładano, najwyższy związek zaobserwowano w przypadku komponentu trwania (r=0,47; p<0,001), niższe natomiast w przypadku komponentu afektywnego ( r=0,39; p<0,001) i normatywnego (r=0,12; p<0,001). Wyniki sugerują, że im dłużej pracownik pozostaje w danej organizacji, tym silniej się do niej przywiązuje, szczególnie jeśli chodzi o komponent przywiązania trwania. Pracownik docenia korzyści płynące z dłuższego stażu pracy w danej firmie, choćby wyższą pensję czy dobrą znajomość specyfiki pracy. Ma świadomość kosztów, które musiałby ponieść odchodząc z firmy.
Badanie przywiązania do organizacji wraz ze związanymi z nim zachowaniami organizacyjnymi oraz zadowolenia z pracy mają zastosowanie we wszystkich firmach zatrudniających pracowników. Skoro przywiązanie afektywne ma wpływ na zachowania promocyjne warto zadbać o to, aby pracownicy utożsamiali się z firmą, w której są zatrudnieni. Firma bowiem może zyskać finansowo na ich zaangażowaniu w pracę, dbaniu o interesy firmy oraz aktywnym włączeniu się w jej życie. Nasze badanie doskonale nadaje się do sprecyzowania typu przywiązania pracowników do organizacji. Komponent trwały oznacza dla firmy jedynie to, że pracownicy są związani z firmą ze względu na staż pracy i ma to charakter bierny. Ich przywiązanie do organizacji nie przekłada się na zachowania promocyjne. Afektywne przywiązanie pracowników może okazać się kluczem do sukcesu dla rozwoju firmy oraz wzrostu jej reputacji na rynku.
Nie można zapominać, że grupa, na której przeprowadzono badanie była dość
specyficzna. Można w niej zaobserwować nadreprezentację pracowników z wyższym wykształceniem (64,5%), a ponad połowa badanych to osoby młode, w wieku 20 – 26 lat, więc wyników nie możemy generalizować na całą populację. Zapewne osoby młode nie miały okazji przywiązać się do organizacji w sposób trwały. Ich staż pracy jest krótki, a praca nadal wydaje się być interesująca i ekscytująca. Możliwe, że po kolejnych kilku latach spędzonych w organizacji ich zadowolenie z pracy byłoby niższe.
Dobrym rozwiązaniem byłoby przeprowadzenie badania na grupie osób z długim stażem pracy ogólnym, jak i długim stażem w danej organizacji i sprawdzenie, czy tacy
pracownicy potrafią być przywiązani afektywnie lub też wykazywać wysoki poziom zadowolenia z pracy w przypadku przywiązania trwałego.
Bibliografia:
Bańka, A., Bazińska, R., Wołoska, A. (2002). Polska Wersja Meyera i Alen Skali Przywiązania do Organizacji. Czasopismo Psychologiczne, 8(0), 65 – 74.
Brayfield, A.H., Rothe, H.F. (1951). An index of job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 35(5), 307 – 311.
Farth, J. L., Podsakoff, P.M., Organ, D. W. (1990). Accounting for Organizational Citizenship Behavior: Leader Fairness and Task Scope versus Satisfacition. Journal of Managment, 16(4), 705 – 721.
Grudziński A., Kubaczkowska K., Martynik Z., Pawluk P., Steyer M., Szczygieł M. (2011) Roszkowska, G. (2004). Rola poczucia sprawiedliwości i cynizmu organizacyjnego w inicjowaniu pozytywnych i negatywnych zachowań wobec pracodawcy.
Niepublikowana praca zaliczeniowa, Uniwersytet im. A. Mickiewicza, Poznań.
Judge T.A., Heller D., Mount M.K.,(2002) Five-Factor Model of Personality and Job Satisfaction: A Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology, 87(3), 530 – 541.
Judge T.A., Parker S., Colcert A.E., Heller D., Ilies R. (2001), Job Satisfaction A Cross- Cultural Review. W: Anderson, N. , Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, (t. 2, s. 25 – 52). Thousand Oaks: SAGE Publications.
Judge T.A., Klinger R. (2007) Job Satisfaction. Subjective Well-Being at Work. W: Eid M., Larsen R. (red.), The science of subjective well-being (s. 393 – 413). New York:
Guilford Publications.
McFarlane Shore, L., Wayne, S. J. (1993). Commitment and Employee Behavior:
Comparison of Affective Commitment and Continuance Commitment With Perceived Organizational Support. Journal od Applied Psychology, 78(5), 774 – 780.
Meyer, J. P., Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61 – 89.
Meyer, J. P., Allen, N. J. (1997). Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application. Thousand Oaks: SAGE Publications.
Spector, P. E. (2011). Overview of the Counterproductive Work Behavior Checklish (CWB- C). Pobrano 22 maja 2012, z http://shell.cas.usf.edu/~pspector/scales/cwbcover.html.
Spector, P. E., Fox, S. (2005). A model of counterproductive work behavior; w: Fox S., Spector P.E. (red.), Counterproductive workplace behavior: Investigations of actors and targets (s. 151 – 174). Washington, DC: APA.
