• Nie Znaleziono Wyników

Szabowska-Walaszczyk, A., Zawadzka, A. (2016). Person-work fit with respect to growth and security and work engagement – Back Content of Social Psychological Bulletin (Psychologia Społeczna)

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Szabowska-Walaszczyk, A., Zawadzka, A. (2016). Person-work fit with respect to growth and security and work engagement – Back Content of Social Psychological Bulletin (Psychologia Społeczna)"

Copied!
14
0
0

Pełen tekst

(1)

20

Copyright 2016 Psychologia Spo eczna

Dopasowanie na wymiarach potrzeb

wzrostu i bezpiecze!stwa a zaanga"owanie w prac#

Anna Szabowska-Walaszczyk, Anna Maria Zawadzka

Instytut Psychologii, Uniwersytet Gda!ski

Dominuj$cy obecnie model zarz$dzania koncentruje si# na takich celach i warto%ciach, jak ci$g y rozwój i realizowanie wyzwa!. W literaturze wyró"nia si# jednak tak"e motywacj# i cele o charakterze d$"eniowym oraz unikowym (por. Elliot, 2008), a ponadto samoregulacj# promocyjn$ i prewencyjn$ (por. Higgins, 1997). Zatem pracownicy, oprócz wyzwa!, mog$ równie" chcie& realizowa& potrzeby bezpiecze!stwa i zachowania status quo (Tamir, Diener, 2008). Postanowiono wi#c zweryfikowa&, jak dopasowanie pod wzgl#dem zró"-nicowanych charakterystyk motywacyjnych wi$"e si# z dobrostanem w obszarze pracy – zaanga"owaniem w prac# opisywanym przez wigor, oddanie i zaabsorbowanie (Schaufeli, Bakker, 2003).

W badaniu pierwszym (N = 79) weryfikowano, czy dopasowanie charakterystyk organizacji i ukierun-kowania promocyjnego pracownika wi$"e si# ze wzrostem zaanga"owania w prac#. W badaniu drugim (N = 110) za o"ono, "e preferencja wyzwa! i realizacja tej potrzeby w organizacji wi$"e si# ze wzrostem zaanga"owania w prac#. Wyniki bada! potwierdzi y hipotezy, pokazuj$c, "e im wi#ksze jest dopasowanie samoregulacyjne promocyjne (badanie 1) oraz pod wzgl#dem preferencji wyzwa! (badanie 2) z cechami organizacji, tym wy"szy jest poziom zaanga"owania w prac#, jednak jedynie na dwóch wymiarach: odda-nia i wigoru. Autorzy analizuj$ równie" zwi$zki zaanga"owaodda-nia w prac# z charakterystykami motywacyj-nymi osób oraz organizacji.

S owa kluczowe: zaanga"owanie w prac#, dopasowanie, d$"enie, unikanie, samoregulacja

Znaczenie dopasowania cz owiek–praca i cz owiek–orga-nizacja dla dobrostanu jednostki znajduje odzwierciedlenie w rozleg ej literaturze przedmiotu i problematyce badaw-czej, co szczegó owo opisuj$ w artykule przegl$dowym Czerw i Czarnota-Bojarska (artyku wst#pny niniejszego tomu). Przedstawione w artykule wst#pnym podsumowanie pokazuje równie" z o"ono%& zagadnienia: wp yw dopa-sowania na subiektywne stany pracownika analizowany jest z uwzgl#dnieniem ró"nych wymiarów i p aszczyzn dopasowania (np. potrzeby, warto%ci, osobowo%&), jak i sposobów rozumienia owej zgodno%ci (np. suplemen-tarne vs. komplemensuplemen-tarne). Czerw i Czarnota-Bojarska

proponuj$ równie" mo"liwy kierunek bada!, dotycz$cy tego, jak wyst$pienie dopasowania b$d' jego brak stanowi wyzwanie i przyczynia si# do rozwoju pracownika lub staje si# stresorem, hamuje dzia anie i w ten sposób wp ywa na motywacj# i dobrostan pracownika.

Niniejszy artyku dotyczy analizy zwi$zków dopasowania pracownika i organizacji na wymiarach potrzeb wzrostu i bezpiecze!stwa z dobrostanem pracownika. Dopasowanie rozumie si# tu jako zgodno%& mi#dzy osobami i organiza-cj$, pojawiaj$c$ si#, gdy jedna ze stron posiada to, czego potrzebuje druga strona, obie maj$ podobne charaktery-styki lub oba warunki s$ prawdziwe (por. Kristof, 1996). Dobrostan w kontek%cie pracy jest tutaj rozumiany jako zaanga"owanie w prac# (por. Bakker, Oerlemans, 2010; Szabowska-Walaszczyk, Zawadzka, Brzozowski, 2013). Zaanga"owanie definiuje si# w uj#ciu zaproponowanym przez Schaufeliego i Bakkera (Schaufeli, Bakker, 2003, 2004) jako zwi$zany z prac$, pozytywny, wzgl#dnie trwa y stan umys u, który charakteryzuje si# wigorem, oddaniem i zaabsorbowaniem (zob. te" Czerw, Czarnota-Bojarska, Anna Szabowska-Walaszczyk, Instytut Psychologii, Wydzia Nauk

Spo ecznych, Uniwersytet Gda!ski, ul. Ba"y!skiego 4, 80-952 Gda!sk, e-mail: anna.szabowska@ug.edu.pl

Anna Maria Zawadzka, Instytut Psychologii, Wydzia Nauk Spo ecznych, Uniwersytet Gda!ski, ul. Ba"y!skiego 4, 80-952 Gda!sk, e-mail: psyamz@ug.edu.pl

Korespondencj# w sprawie artyku u prosimy kierowa& na adres: anna.szabowska@ug.edu.pl

(2)

artyku wst#pny). Wigor (vigor) oznacza wysoki poziom energii, umys ow$ odporno%& (resilience), ch#& inwestowa-nia wysi ku w wykonywane zadainwestowa-nia, wytrwa o%& w obliczu trudno%ci; oddanie (dedication) to poczucie sensu i znacze-nia, entuzjazm, poczucie bycia inspirowanym, duma i ch#& podejmowania wyzwa!; zaabsorbowanie (absorption) oznacza bycie w pe ni skoncentrowanym, szcz#%liwie pogr$"onym w wykonywanych zadaniach, co jest zwi$zane z poczuciem szybkiego up ywu czasu. Badania dowodz$, "e zaanga"owanie w prac# wi$"e si# z wi#kszym zadowo-leniem z "ycia, mniejsz$ absencj$, lepsz$ ocen$ w asnego zdrowia (Schaufeli, Taris, Bakker, 2006; Schaufeli, Taris, Van Rhenen, 2008; Schaufeli, Bakker, Van Rhenen, 2009; Szabowska-Walaszczyk, 2010; Szabowska-Walaszczyk, Zawadzka, Wojta%, 2011).

Dotychczas prowadzone badania poszukuj$ce zwi$zków dopasowania i zaanga"owania w prac# koncentrowa y si# wokó warto%ci: je"eli pracownik podziela warto%ci organizacji, wtedy zwi#ksza a si# jego ch#& realizacji zada! i wyznaczanych celów (np. Kimura, 2011; Koyuncu, Burke, Fiksenbaum, 2006; Rich, Lepine, Crawford, 2010). Analizowano równie" dopasowanie pod wzgl#dem ocze-kiwanych charakterystyk pracy. Przyk adowo, wed ug Leitera i Maslach (2004) dopasowanie pod wzgl#dem takich czynników, jak obci$"enie prac$, kontrola, nagrody, relacje, sprawiedliwo%& i warto%ci buduje zaanga"owanie, natomiast brak zgodno%ci wi$"e si# z wypaleniem (por. te" Chirkowska-Smolak, 2012). Nale"y jednak zwróci& uwa-g#, "e w przypadku wspomnianych bada! dotycz$cych zgodno%ci pod wzgl#dem warto%ci nie analizowano owej zgodno%ci szczegó owo, tj. jakie warto%ci cechuj$ pracow-nika i organizacj#. Analizy by y dokonywane jedynie na poziomie ogólnego subiektywnego odczucia, które mo"na sprowadzi& do odpowiedzi na pytanie: „Czy Twoje warto%ci s$ dopasowane do warto%ci organizacji?”. Warto zatem przeprowadzi& kolejne badania, poszukuj$c odpowiedzi na poziomie konkretnych warto%ci, celów i motywów kieruj$cych ludzkim zachowaniem.

Znacz$ca liczba wa"nych teorii psychologicznych przyj-muje ogólne za o"enie, "e osoby d$"$ do bezpiecze!stwa i rozwoju (por. Alderferer, 1972; Deci, Ryan, 1985; Maslow 1970/2009; McGregor, Little, 1998). Wyró"nia si# dwa podstawowe rodzaje motywów: d$"eniowy (approach) – ukierunkowuj$cy osob# na rozwój, wzrost i wyzwa-nia; oraz unikania (avoidance) – koncentruj$cy osob# na bezpiecze!stwie, unikaniu ryzyka i zachowaniu status quo (por. Elliot, 2006, 2008). Tym rodzajom motywacji odpowiadaj$ dwa analogiczne style samoregulacyjne – promocyjny i prewencyjny (Higgins, 1987). Dowodzi si# tak"e, "e osoby ró"ni$ si# mi#dzy sob$ si $ typów motywacji i ukierunkowa! samoregulacyjnych, co mo"e

przek ada& si# na inne sposoby osi$gania celów i dobrosta-nu (por. Brockner, Higgins, Murray, 2004; Tamir, Diener, 2008). Jednocze%nie w nurcie psychologii humanistycz-nej (Maslow, 1970/2009), teorii autodeterminacji (Deci, Ryan, 1985; Ryan, Deci, 2000) i psychologii pozytywnej (Seligman, 2002) podkre%la si# znaczenie dla dobrostanu d$"e! do samorealizacji i rozwoju, które s$ zgodne z ludzk$ natur$. W kontek%cie pracy i organizacji d$"enia te dotycz$ realizacji potrzeby kompetencji. Potrzeba ta ma charakter motywacji d$"eniowej – wi$"e si# z poszukiwaniem wyzwa! oraz podejmowaniem aktywno%ci na rzecz doskonalenia w asnych umiej#tno%ci.

Wspó czesna kultura organizacji, czyli warto%ci realizo-wane przez organizacj#, kszta towana jest przez nowe czyn-niki, takie jak globalizacja, wirtualizacja (rozwój cyfrowych technologii umo"liwiaj$cych np. prac# zdaln$), gospodarka oparta na wiedzy (Ba!ka, 2006; Terelak, 2011). Wi$"e si# to ze wzrostem popularno%ci modeli zarz$dzania opartych na wyzwaniach oraz zmianie w stosunku do tradycyjnych modeli opartych na lojalno%ci i poczuciu bezpiecze!stwa pracownika. Nowoczesne modele wspieraj$ elastyczno%&, pozwalaj$ realizowa& zadania w %rodowisku dynamicz-nym. Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku modeli zatrudnienia. Tradycyjny model, oparty na stabilno%ci pracy i karierze polegaj$cej na wspinaniu si# po szczeblach drabiny w jednej organizacji, zast$pi wspó czesny model oparty na pracy b#d$cej wyzwaniem, okre%lonej w czasie, specjalizuj$cej pracownika w danej dziedzinie kompetencji (Jamka, 2011).

W kontek%cie powy"szych zmian w organizacjach, warto poszukiwa& odpowiedzi na pytanie czy równie istotne jest dopasowanie pracownika i organizacji na wymiarze potrzeb bezpiecze!stwa i rozwoju oraz jakie ma to znaczenie dla dobrostanu w pracy.

W niniejszym artykule zaprezentowano wyniki dwóch bada!, które mia y odpowiedzie& na pytanie, czy dopa-sowanie vs. brak dopasowania pracownika i organizacji na wymiarze potrzeb wzrostu i bezpiecze!stwa wi$"e si# z jego zaanga"owaniem w prac#. Bior$c pod uwag# charakter zastosowanego pomiaru dobrostanu w pracy, czyli zaanga"owania w prac#, które wi$"e si# z ch#ci$ podejmowania wyzwa! i wykraczania poza w asne obowi$zki (por. Ouweneel, Le Blanc, Schaufeli, 2011; Sala -nova, Bakker, Llorens, 2006; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, Schaufeli, 2009) za o"ono, "e dopasowanie pracownik–organizacja na wymiarze realizacji potrzeb rozwoju b#dzie si# wi$za& ze wzrostem zaanga"owania, podczas gdy dopasowanie na wymiarze realizacji potrze-by bezpiecze!stwa mo"e nie mie& takiego znaczenia dla zaanga"owania w prac#.

(3)

Dwa rodzaje motywacji i samoregulacji

D$"enie i unikanie to jedne z podstawowych motywów dzia ania wynikaj$ce z natury ludzkiej: ch#tnie d$"ymy do odczuwania przyjemno%ci i jednocze%nie staramy si# ogranicza& ból i negatywne do%wiadczenia. Z perspekty-wy psychologii motywacji orientacja d$"eniowa oznacza nasilenie lub nakierowanie dzia ania w kierunku pozytyw-nego bod'ca, natomiast motywacja o charakterze unikania oznacza nasilenie lub nakierowanie dzia ania w kierunku od niepo"$danego bod'ca (por. Elliot, 2006). Z kolei zgodnie z teori$ samoregulacji autorstwa Higginsa (1997) istnieje (1) nastawienie typu promocyjnego, które jest oparte na realizacji Ja idealnego i poszukiwaniu pozytywnych rezul-tatów – ludzi motywuj$ marzenia, nadzieje i osi$gni#cia oraz (2) nastawienie prewencyjne, wi$"$ce si# z Ja powin-no%ciowym i realizowaniem potrzeb o charakterze bezpie-cze!stwa, stabilizacji (unikaniem stanów niepo"$danych). Rozró"nienia te znajduj$ odzwierciedlenie w procesach poznawczych, sposobach dzia ania i formu owanych celach oraz odczuwanych emocjach.

Jak podsumowuj$ Tamir i Diener (2008), cele o cha-rakterze d$"eniowym s$ atwiejsze do monitorowania i atwiej o post#p w ich realizacji, powoduj$ koncentracj# na pozytywnych zdarzeniach (sukcesach), a ich osi$gni#cie wi$"e si# z doznaniami afektywnymi typu rado%&, ekscy-tacja. Z kolei cele o charakterze unikania s$ trudniejsze w monitorowaniu, powoduj$ koncentracj# na negatywnych aspektach (mo"liwe pora"ki i trudno%ci), realizacja takiego celu powoduje odczucia typu ulga czy uspokojenie. Badania w kontek%cie samoregulacji wskazuj$ równie" na istnienie dwóch rodzajów strategii. Przyk adowo, Crowe i Higgins (1997) wykazali, "e nastawienie promocyjne wi$"e si# z preferencj$ osi$gania pozytywnych rezultatów („+1”), a najlepsza strategia to zapewnianie „trafie!” i obrona przed brakiem korzy%ci („0”). Z kolei osoby nastawione prewencyjnie staraj$ si# unika& niepowodze! (z ych trafie! – „–1”) oraz zapewnia& w a%ciwe odrzucenia.

Wyniki bada! pokazuj$, "e ukierunkowanie promocyjne wi$"e si# z otwarto%ci$ na zmiany, a ukierunkowanie pre-wencyjne z preferowaniem sytuacji status quo (Liberman, Idson, Camacho, Higgins, 1999). Badacze dowodz$ równie", "e osoby nastawione promocyjnie wol$ wi#ksz$ ró"norod-no%& i s$ bardziej kreatywne (Friedman, Förster, 2001). Wyniki powy"szych bada! sugeruj$ zatem, "e motywacja i cele o charakterze d$"eniowym mog$ w wi#kszym stopniu przyczynia& si# do osi$gania dobrostanu – co wykazali mi#dzy innymi Elliot i Sheldon (1997). Nie oznacza to jednak, "e tylko cele i orientacja d$"eniowa maj$ racj# bytu.

Wyst$pienie dopasowania samoregulacyjnego (regu-latory fit), czyli zgodno%ci nastawienia osoby z mo"li-wo%ciami dzia ania (lub rodzajem celu), równie" mo"e

mie& pozytywne konsekwencje dla osi$ganych rezultatów (por. Tamir, Diener, 2008) i tym samym dobrostanu w pra-cy. Udowodniono (Liberman i in., 1999), "e w sytuacji dopasowania na wymiarze promocyjnym, w odró"nieniu od dopasowania na wymiarze prewencyjnym, utrudnienie w realizacji podj#tego zadania wi$"e si# z poszukiwaniem nowych rozwi$za! i opcji. Z kolei dopasowanie na wymiarze prewencyjnym wzmacnia ch#& doko!czenia zadania dopóty, dopóki jest ono satysfakcjonuj$ce dla osoby. Shah, Higgins i Friedman (1998) dowiedli, "e motywacja i wykonanie zadania by o lepsze, gdy mia o miejsce dopasowanie (zgodno%&) ukierunkowania promocyjnego (prewencyjnego) pracownika z charakterystyk$ promocyjn$ (prewencyjn$) sytuacji, w jakiej pracownik wykonywa zadanie. Z kolei Petrou, Demerouti i Häfner (2015) wykazali w serii trzech bada!, "e radzenie sobie ze zmianami by o skuteczne w przypadku wyst$pienia dopasowania samoregulacyjnego o charakterze prewencyjnym, a nie promocyjnym. Osoby w sytuacji dopasowania prewencyjnego w porównaniu do braku tego dopasowania lepiej wykonywa y zadanie, deklarowa y wi#ksz$ adaptacj# do zmian oraz wykazywa y zwi#kszone zaanga"owanie w prac# i obni"one poczucie wyczerpania w pracy. W przypadku dopasowania i braku dopasowania na wymiarze promocyjnym poziom wyko-nania zada!, adaptacja do zmian i zaanga"owanie w prac# (wigor i oddanie) nie ró"ni y si# istotnie. Natomiast sama orientacja promocyjna wi$za a si# z wi#ksz$ ch#ci$ adap -tacji do zmian i wy"szym zaanga"owaniem w prac# (wigo-rem). Wynik ten ukazuje potencja , jaki ma dopasowanie osoba–organizacja dla dobrostanu w pracy, gdy" – jak wynika z badania – orientacja promocyjna ze wzgl#du na sw$ charakterystyk# jest na sta e zwi$zana z pozytywn$ reakcj$ na zmian#, podczas gdy orientacja prewencyjna mo"e wi$za& si# z pozytywnym postrzeganiem zmiany jedynie w sytuacji dopasowania.

Podsumowuj$c charakterystyk# motywacji d$"eniowej i unikowej oraz uzyskiwane w wi#kszo%ci bada! wyniki, mo"na stwierdzi&, "e zarz$dzanie i specyfika pracy oparte na wyzwaniach i du"ej dynamice sprzyjaj$ osobom o orien-tacji d$"eniowej (promocyjnej).

Zaanga owanie w prac! a wyzwania (d" enie) i bezpiecze#stwo (unikanie)

Podobnie jak w przypadku motywacji d$"eniowej, równie" w przypadku zaanga"owania w prac# badania wskazuj$ na silniejszy pozytywny zwi$zek zaanga"o-wania w prac# z cechami osoby i otoczenia zorientowa-nymi na wyzwania, osi$ganie wyj$tkowych rezultatów i rozwój (por. dalej). Po pierwsze, zaanga"owanie pra-cownika wi$"e si# z jego cechami, które mo"na okre%li& jako maj$ce charakter d$"eniowy: ekstrawersj$ (Wefald,

(4)

2008), byciem proaktywnym i przejawianiem inicjaty-wy (Salanova, Schaufeli, 2008), orientacj$ na aktywne uczenie si# (Sonnentag, 2003), gotowo%ci$ do samona-prawy (Zawadzka, Szabowska-Walaszczyk, 2014) oraz podejmowaniem w pracy zachowa! wykraczaj$cych poza obowi$zki (Szabowska-Walaszczyk, Zawadzka, 2011; Szabowska-Walaszczyk, Brzozowski, Zawadzka, 2013). Po drugie, w przypadku charakterystyki kultury organizacji to wyzwania i rozwój, mo"liwo%& osi$gania nowych celów wi$-"$ si# z wi#kszym zaanga"owaniem. Dotychczas wykazano, "e wi#kszemu zaanga"owaniu pracowników sprzyjaj$ klimat innowacyjny (Hakanen, Perhoniemi, Toppinen-Tanner, 2008), mo"liwo%ci rozwoju (Szabowska-Walaszczyk, Zawadzka, 2011; Szabowska-Walaszczyk, Brzozowski i in., 2013, Szabowska-Walaszczyk, Zawadzka i in., 2013) i otrzy-mywanie pozytywnych informacji zwrotnych (Schaufeli, Bakker, 2004).

Co wi#cej, gdy zaanga"owanie w prac# jest opisywane na podstawie afektywnego modelu Russela (dwa wymiary: pobudzenia i przyjemno%ci; 1980) charakteryzuje si# je sil-nym pobudzeniem i przyjemsil-nymi doznaniami – czyli takimi uczuciami, jak rado%& czy ekscytacja (Bakker, Oerlemans, 2010), które pojawiaj$ si# równie" w sytuacji realizacji celów d$"eniowych (por. wcze%niej). Przyk adowo Van Beek, Taris, Schaufeli, Brenninkmeijer (2014) w badaniach po%wi#conych samoregulacji wykazali, "e nastawienie pro-mocyjne wi$"e si# pozytywnie z zaanga"owaniem w prac#, podczas gdy nastawienie prewencyjne z pracoholizmem. Podobnie Ba!ka, Bazi!ska i Wo owska (2002) analizowali, jak ró"ne rodzaje przywi$zania do organizacji wi$"$ si# z dobrostanem. Koncepcja przywi$zania zaprezentowana przez tych badaczy nawi$zuje do modelu Allena i Meyera (1997), w którym rozró"nia si# trzy uj#cia przywi$zania: afektywne, trwa o%ci oraz normatywne. Dwa uj#cia nawi$-zuj$ do motywacji typu d$"enie–unikanie. I tak przywi$-zanie afektywne odnosi si# do zaanga"owania pracownika w organizacj# ze wzgl#du na to, co otrzymuje od organizacji, i do rado%ci z wykonywanej pracy („chc# kontynuowa& zatrudnienie”). Z kolei przywi$zanie zwane trwa ym dotyczy pozostawania w organizacji ze wzgl#du na koszty, jakie mo"e ponie%& pracownik, je%li opu%ci organizacj#. Jest ono oparte na potrzebie stabilizacji i bezpiecze!stwa, unika-niu zmian („musz# kontynuowa& zatrudnienie”). Ba!ka, Bazi!ska i Wo owska (2002) wykazali, "e przywi$zanie do pracy o charakterze trwa o%ci wi$za o si# pozytywnie jedynie z zadowoleniem z wynagrodzenia, podczas gdy przywi$zanie do pracy o charakterze afektywnym wi$za o si# silnie z zadowoleniem z pracy, wynagrodzenia, wyko-nywanego zawodu oraz z wy"sz$ samoocen$.

Mo"liwego wyja%nienia, dlaczego wi#ksze zaanga"owanie wi$"e si# z nastawieniem samoregulacyjnym o charakterze

d$"eniowym, dostarcza motywacyjna teoria autodetermi-nacji. Podkre%la si# w niej, "e jedn$ z trzech kluczowych dla dobrostanu potrzeb psychologicznych jest potrzeba kompetencji (Ryan, Deci, 2000). Realizacja tej potrzeby odnosi si# do d$"enia do podnoszenia i doskonalenia posiadanych umiej#tno%ci. Implikacje dotycz$ce zwi$zku zaanga"owania w prac# z ukierunkowaniem samoregula-cyjnym o charakterze d$"eniowym nios$ równie" badania pod u"ne, których celem jest poszukiwanie mechanizmów kszta towania zaanga"owania. Wed ug badaczy, poziom zaanga"owania zale"y od stopnia zaspokojenia jednej z podstawowych potrzeb – kompetencji (Shimazu, Shaufeli, 2009), co jest mo"liwe dzi#ki poszukiwaniu i otrzymywa-niu informacji zwrotnych na temat swojej efektywno%ci oraz d$"eniu do samonaprawy i doskonalenia (Zawadzka, Szabowska-Walaszczyk, 2011). Wi$"e si# z tym zjawisko tzw. spirali korzy%ci – pozytywnego sprz#"enia zwrotnego mi#dzy pozytywnymi emocjami, zasobami osobistymi, zasobami pracy i zaanga"owaniem (positive gain spi-ral, Salanova, Schaufeli, Xanthopoulou, Bakker, 2010). Zaanga"owani pracownicy s$ bardziej proaktywni i wyka-zuj$ inicjatyw#, d$"$ do rozwoju, w zwi$zku z czym ich osi$gni#cia cz#sto wykraczaj$ poza obowi$zki, w efekcie otrzymuj$ pozytywne informacje zwrotne. To przek ada si# na do%wiadczanie pozytywnych emocji i wzrost zaso-bów osobistych: samooceny, poczucia w asnej warto%ci oraz poczucia w asnej skuteczno%ci (Llorens, Salanova, Schaufeli, Bakker, 2007; Salanova, Bakker, Llorens, 2006; Xanthopoulou i in., 2009). W efekcie nast#puje dalszy wzrost zaanga"owania oraz poszukiwanie kolejnych mo"-liwo%ci dzia ania – wyzwa!, których realizacja dostar-czy buduj$cych do%wiadcze!. Podobnie wykazano, "e w przypadku nastawienia promocyjnego, jak i orientacji o charakterze d$"eniowym, sukces zwi#ksza przewidywane prawdopodobie!stwo kolejnego sukcesu, natomiast takiego efektu nie powoduje nastawienie prewencyjne ani cele oparte na unikaniu (Elliot, Sheldon, 1997; Förster, Grant, Idson, Higgins, 2001).

W cz#%ci teoretycznej artyku u przytoczono wyniki bada! wskazuj$cych na znaczenie dopasowania osoba–otocze-nie dla skuteczno%ci dzia ania i dobrostanu jednostki na wymiarach motywacji – d$"eniowym i unikania, które s$ zwi$zane z realizacj$ potrzeb wzrostu i bezpiecze!stwa. Na tej podstawie postanowiono zweryfikowa&, na ile dopasowanie pracownik–organizacja na wymiarach d$"e-nia i unikad$"e-nia b#dzie wi$za& si# z wymiarem dobrostanu w pracy, jakim jest zaanga"owanie w prac#. W tym celu przeprowadzono dwa badania, w których analizowano dopasowanie w kontek%cie stylów samoregulacyjnych oraz mo"liwo%ci zaspokajania potrzeb. Badanie 1 by o badaniem quasi-eksperymentalnym, w którym aktywizowano typ

(5)

kultury organizacyjnej i badano ukierunkowania na potrzeby wzrostu (promocyjne) i bezpiecze!stwa (prewencyjne). Badanie 2 polega o na tym, "e za pomoc$ kwestionariuszy sprawdzano potrzeby pracowników w zakresie wzrostu (tj. potrzeb# wyzwa!) i bezpiecze!stwa oraz ich stopnie! realizacji przez organizacj# w odczuciu pracowników.

B

ADANIE

1

W badaniu 1 analizowano zwi$zek dopasowania na wymiarach wzrostu i bezpiecze!stwa, opieraj$c si# na za o"eniach teorii samoregulacyjnego ukierunkowania Higginsa (1987, 1997). Wynika z niej, "e ukierunkowanie promocyjne jest odpowiedzialne za zaspokajanie potrzeb wzrostu, a ukierunkowanie prewencyjne – za zaspokajanie potrzeb bezpiecze!stwa. Postanowiono sprawdzi&, jak akty-wizowany rodzaj kultury organizacyjnej: (a)promocyjnej, dotycz$cej aspiracji, marze! pracownika, i (b) prewencyjnej, odwo uj$cej si# do obowi$zków i powinno%ci pracownika, wp ywa na zaanga"owanie pracownika w zale"no%ci od jego chronicznego ukierunkowania (tj. sta ej predyspozy-cji do kierowania si# w dzia aniu bardziej obowi$zkami lub aspiracjami). Bior$c pod uwag# inny charakter tych ukierunkowa! oraz specyfik# postawy zaanga"owania w prac#, która polega na tym, "e zaanga"owanie dotyczy ch#ci podejmowania wyzwa! i wykraczania poza w asne obowi$zki (por. Ouweneel i in., 2011; Salanova i in., 2006; Xanthopoulou i in., 2009), za o"ono, "e jedynie dopasowa-nie chronicznego ukierunkowania promocyjnego z kultur$ promocyjn$ wp ynie na wzrost zaanga"owania w prac#. Z kolei dopasowanie chronicznego ukierunkowania prewen-cyjnego z kultur$ prewencyjn$ nie b#dzie mie& znaczenia dla postawy zaanga"owania w prac#.

Postawiono hipotez# H1: Dopasowanie kultury promocyj-nej organizacji i ukierunkowania promocyjnego pracownika wi$"e si# ze wzrostem zaanga"owania w prac#.

Metoda

Osoby badane. Przebadano 79 osób, w tym 40 kobiet

i 39 m#"czyzn, w wieku M = 23,75 roku (SD = 0,90). Badani byli studentami ostatnich lat (czwarty–pi$ty rok) na kierunkach zarz$dzanie, prawo i administracja Uniwersytetu Gda!skiego. Wszyscy badani mieli do%wiadczenie z prac$ w organizacji (pracowali obecnie b$d' wcze%niej).

Materia$y. Do pomiaru zaanga"owania w prac#

zasto-sowano kwestionariusz UWES-PL (w adaptacji Szabow-skiej-Walaszczyk, Zawadzkiej, Wojta%, 2011). Sk ada si# on z 17 stwierdze! – sze%ciu dotycz$cych wigoru (np. „W pracy czuj#, "e rozpiera mnie energia”), sze%ciu – zaabsorbowania (np. „Czuj# si# szcz#%liwy(-a), kiedy intensywnie pracuj#”) i pi#ciu – oddania (np. „Moja praca

jest dla mnie natchnieniem”). Badani ustosunkowuj$ si# do stwierdze! na siedmiostopniowej skali okre%laj$cej cz#sto%& danego odczucia, zachowania – od 0 – nigdy do 6 – zawsze, ka"dego dnia. )rednia dla zaanga"owania w prac# to M = 4,11 i SD = 0,91. )rednimi dla ka"dego z trzech wymiarów zaanga"owania by y: M wigor = 4,13; SD = 0,95; M zaabsorbowanie = 3,84; SD = 0,98; M odda-nie = 4,41; SD = 1,03. Rzetelno%& % Cronbacha dla ca ej skali zaanga"owania w prac# wynios a 0,93, a dla podskal zaanga"owania w prac# wynios a % wigor = 0,84, % zaab-sorbowanie = 0,84, % oddanie = 0,87. W obu badaniach wyniki analizowano zarówno dla wymiaru zaanga"owania jako wyniku $cznego, jak i dla trzech wymiarów (wigoru, zaabsorbowania, oddania). Przyj#to tak$ metod#, poniewa" chocia" analiza eksploracyjna narz#dzia wskazywa a na istnienie jednego czynnika (Szabowska-Walaszczyk i in., 2011), to dalsza analiza konfirmacyjna sugeruje, "e oba modele (jedno-, jak i trójczynnikowy) cechuje dopasowanie na granicy akceptowalno%ci (Szabowska-Walaszczyk, 2013).

Chroniczne nastawienie samoregulacyjne mierzono za pomoc$ kwestionariusza RFQ autorstwa Higginsa i ko -legów (Regulatory Focus Questionnaire, Higgins i in., 2001) w opracowaniu Doli!skiego i Drogosza (2007). Kwestionariusz obejmuje dwie skale badaj$ce nastawienie promocyjne (np.

Czuj#, "e zrobi em( am) post#p na dro-dze do sukcesu w moim "yciu”

)

i prewencyjne (np.

Jak cz#sto by e%( a%) pos uszny(-a) zasadom i nakazom usta-nawianym przez twoich rodziców”

).

Na kwestionariusz sk ada si# 11 stwierdze!: sze%& dotycz$cych ukierunko-wania promocyjnego i pi#& obejmuj$cych nastawienie prewencyjne. Badany ustosunkowuje si# do stwierdze! na pi#ciostopniowej skali, w której 1 oznacza nigdy, a 5 ozna-cza cz#sto. )rednie i odchylenia dla omawianych skal by y nast#puj$ce: nastawienie promocyjne M = 3,59; SD = 0,57, nastawienie prewencyjne M = 3,16; SD = 0,71. Obydwie skale mia y zadowalaj$c$ rzetelno%&: % Cronbacha dla nastawienia promocyjnego = 0,71, % Cronbacha dla nasta-wienia prewencyjnego = 0,74.

Sposób aktywizacji kultury organizacyjnej – promo-cyjnej i prewenpromo-cyjnej. Badani otrzymywali opis wybranej

sytuacji zawodowej w kulturze promocyjnej lub prewen-cyjnej, opracowany przez Zawadzk$, Rybarczyk-Adamsk$ i Dedelis (2012). Ten sposób aktywizowania sytuacyjne-go ukierunkowania prewencyjnesytuacyjne-go i promocyjnesytuacyjne-go by wcze%niej z powodzeniem stosowany w innych badaniach (por. Higgins, Roney, Crowe, Hymes, 1994). W grupie pierwszej (kultury prewencyjnej) badani czytali opis pre-wencyjny, np. „Do Twoich obowi$zków w firmie nale"y realizowanie projektów naprawczo-rozwojowych. Od d u"szego czasu realizowa e% jeden z takich bardzo wa"nych

(6)

projektów dla firmy, w której pracujesz. Mia on umo"liwi& firmie utrzymanie si# na rynku i efektywne dzia anie. By o to wymagaj$ce przedsi#wzi#cie, za które by e% odpowie-dzialny. Uda o Ci si#. Firma unikn# a trudno%ci i efektywnie dzia a (…)”. W grupie drugiej (kultury promocyjnej) badani otrzymywali opis promocyjny, np. „W firmie przygotowu-jesz projekty naprawczo-rozwojowe, które urzeczywistniaj$ Twoje aspiracje i ambicje. Od d u"szego czasu realizowa e% jeden z takich bardzo wa"nych projektów dla firmy, w której pracujesz. Mia on doprowadzi& do dalszego rozwoju firmy na rynku. By o to wymagaj$ce i ambitne przedsi#wzi#cie, które postawi e% sobie za cel. Uda o ci si#. Firma zyska a nowe mo"liwo%ci (…)”.

Procedura. Badanie mia o charakter

quasi-ekspery-mentalny. Badanych podzielono na dwie równoliczne pod wzgl#dem p ci grupy. W pierwszej kolejno%ci wszystkie osoby badane wype nia y kwestionariusz RFQ – chronicz-nego nastawienia regulacyjchronicz-nego. Nast#pnie w grupie pierw-szej osoby badane otrzymywa y opis sytuacji zawodowej w firmie o kulturze promocyjnej, w grupie drugiej osoby badane otrzymywa y opis sytuacji zawodowej w firmie o kulturze prewencyjnej. Zadaniem osób badanych by o wyobra"enie sobie na podstawie otrzymanego opisu, "e znale'li si# w danej sytuacji zawodowej. Na ko!cu wszyscy badani wype niali kwestionariusz zaanga"owania w prac# UWES-PL.

Wyniki

Metod$ wprowadzania przeprowadzono cztery analizy regresji z danymi dyskretnymi. Zmiennymi niezale"nymi w testowanych modelach by y: typ kultury organizacyjnej (TK), ukierunkowanie promocyjne (UProm) i prewencyjne (UPrew) oraz interakcje tych zmiennych (TK × UProm i TK × UPrew). Analizowanymi zmiennymi zale"nymi by y zaanga"owanie w prac# oraz ka"dy z trzech jego wymiarów (tj. behawioralny – wigor, poznawczy – zaabsorbowanie i afektywny – oddanie).

Model analizy regresji z danymi dyskretnymi umo"liwia badanie zwi$zków mi#dzy zmienn$ zale"n$ a zmiennymi niezale"nymi o charakterze mieszanym – nominalnym i ci$g ym. Zmienn$ o charakterze nominalnym (tj. typ kultury) przekszta cono na dwie zmienne instrumentalne za pomoc$ kodowania zero-jedynkowego. Grupa, w której aktywizowano sytuacj# zawodow$ w kulturze prewencyjnej firmy, by a grup$ odniesienia w tych analizach. Pierwszy testowany model analizy regresji, w której zmienn$ zale"n$ by o zaanga"owanie w prac#, okaza si# nieistotny staty-stycznie [F(5, 72) = 1,81; p < 0,12]. Nast#pnie do modelu regresji po stronie zmiennej zale"nej wprowadzono wymiar behawioralny zaanga"owania w prac# – wigor. Testowany

model okaza si# istotny statystycznie [R = 0,41; R2 = 0,17;

skorR2 = 0,11; F(5, 72) = 2,88; p <0,02]. Analiza szcze-gó owych wspó czynników regresji wskaza a, "e istotnym predyktorem wigoru by wspó czynnik & dla interakcji TK × UProm (& = 0,32; t = 1,98; p < 0,05; por. tabela 1).

Innymi s owy, wzrost wigoru w zaanga"owaniu w prac# wi$za si# z grup$ kultury promocyjnej i ukierunkowaniem promocyjnym. Model regresji dla poznawczego wymiaru zaanga"owania w prac# – zaabsorbowania – okaza si# nieistotny statystycznie (F < 1,00, n.i.). Na koniec po stronie zmiennej zale"nej do modelu regresji wprowadzono trzeci, afektywny wymiar zaanga"owania w prac# – oddanie. Tabela 1

Wspó czynniki hierarchicznej analizy regresji dla zmiennej zale"nej wigor (badanie 1)

Zmienne t

Typ kultury

Ukierunkowanie promocyjne

Ukierunkowanie prewencyjne

Typ kultury x Ukierunkowanie promocyjne

Typ kultury x Ukierunkowanie prewencyjne –0,06 –0,09 –0,09 –0,32 –0,01 –0,51* –0,55* –0,57* –1,98* –0,07* R = 0,41; R2 = 0,17; skorR2 = 0,11; F(5, 72) = 2,88; p < 0,05 * p < 0,05.

*ród o: tabele 1–6 – opracowanie w asne.

Tabela 2

Wspó czynniki hierarchicznej analizy regresji dla zmiennej zale"nej oddanie (badanie 1)

Zmienne t

Typ kultury

Ukierunkowanie promocyjne

Ukierunkowanie prewencyjne

Typ kultury x Ukierunkowanie promocyjne

Typ kultury x Ukierunkowanie prewencyjne –0,13 –0,10 –0,34 –0,30 –0,21 –1,13* –0,61* –2,06* –1,79, p < 0,08 –1,28* R = 0,35; R2 = 0,12; skorR2 = 0,06; F(5, 72) = 1,99; p < 0,09 * p < 0,05.

(7)

Model okaza si# istotny na poziomie tendencji [R = 0,35; R2 = 0,12; skorR2 = 0,06; F(5, 72) = 2,00; p < 0,09]. Analiza wspó czynników regresji wskaza a na istotne wspó czynni-ki & dla zmiennych – UPrew (& = 0,34; t = 2,06; p < 0,05) i TK × UProm (& = 0,29; t = 1,79; p < 0,08; por. tab. 2). Wynik ten mo"e sugerowa&, "e istnieje zwi$zek mi#dzy nastawieniem prewencyjnym i oddaniem oraz "e dopaso-wanie kultura promocyjna i UProm wi$"$ si# ze wzrostem oddania.

W dwóch z trzech wymiarów zaanga"owania w prac#: wigoru i oddania wykazano, "e dopasowanie kultury pro-mocyjnej i ukierunkowania promocyjnego ma znaczenie dla wzrostu zaanga"owania w prac#. Zatem hipoteza H1 uzy-ska a potwierdzenie odno%nie do tych wymiarów zaan-ga"owania w prac#. Poniewa" jednak wyniki uzyskane w badaniu 1 nie daj$ jednoznacznej odpowiedzi na zadane w prezentowanym opracowaniu pytanie, przeprowadzono badanie 2.

B

ADANIE

2

Aby poszerzy& analizy dotycz$ce znaczenia dopasowa-nia pracownika i charakterystyk organizacji otrzymane w badaniu 1, drugie badanie przeprowadzono w%ród osób pracuj$cych. W badaniu 2, przeprowadzonym w formie kwestionariuszowej, testowano, czy i jak dopasowanie na wymiarze potrzeb wyzwa! i bezpiecze!stwa wi$"e si# z zaanga"owaniem w prac#.

Badaj$c potrzeby i stopie! ich realizacji przez orga-nizacj# odwo ano si# do modelu kotwic kariery Scheina (1990). Kotwice te odzwierciedlaj$ potrzeby i motywy jednostki w kontek%cie jej "ycia zawodowego (kariery). Jak wynika z bada! poprzedników, zaanga"owanie w prac# wi$"e si# z ch#ci$ podejmowania wyzwa! i wykracza-nia poza w asne obowi$zki oraz z poczuciem w asnej skuteczno%ci (por. Ouweneel i in., 2011; Salanova i in., 2006; Xanthopoulou i in., 2009). W badaniu za o"ono, "e zaanga"owanie w prac# b#dzie efektem dopasowania preferencji potrzeby wyzwa! i mo"liwo%ci realizacji tej potrzeby w organizacji. Z kolei w przypadku dopasowania preferencji potrzeby bezpiecze!stwa i realizacji tej potrze-by nie za o"ono takiego zwi$zku. W niniejszym badaniu testowano zatem hipotez#:

H2: Preferencje potrzeby wyzwa! i realizacja tej potrzeby w organizacji wi$"e si# ze wzrostem zaanga"owania w prac#.

Metoda

Osoby badane. Przebadano 110 pracuj$cych osób

z województwa pomorskiego, 68 kobiet i 42 m#"czyzn, w wieku M = 35 (SD = 8,38). Zdecydowana wi#kszo%& badanych (98%) pracowa a na pe nym etacie. Z bada-nych osób 12,7% zajmowa o stanowiska kierownicze,

59% specjalistyczne, 21% wykonawcze i 7,2% zawód wolny (na sta e wspó pracowali z jednym pracodawc$). Badani pochodzili z ró"nych organizacji i dobrowolnie brali udzia w badaniu, dzi#ki temu zmniejszono ryzyko potrzeby aprobaty spo ecznej – respondenci nie byli badani w ramach struktur swojej organizacji, wi#c unikni#to ryzyka fa szowania obrazu siebie lub organizacji.

Materia$y. Do badania zaanga"owania w prac#

zastoso-wano skrócon$ wersj# kwestionariusza UWES-PL badaj$ce-go zaanga"owanie w prac# autorstwa Schaufeliebadaj$ce-go i Bakkera (2003) w polskiej adaptacji Szabowskiej-Walaszczyk i in. (2011). Kwestionariusz sk ada si# z dziewi#ciu stwierdze!: po trzy badaj$ce trzy wymiary zaanga"owania: wigor, zaab-sorbowanie i oddanie. W badaniu drugim wykorzystano tak$ wersj# narz#dzia, aby skróci& czas odpowiedzi – pozosta e kwestionariusze liczy y ponad 50 pozycji. Podobnie jak w pe nej wersji, badany ustosunkowuje si# do stwierdze! na siedmiostopniowej skali, okre%laj$c cz#sto%& wyst#powania podanych odczu& i zachowa! zwi$zanych z prac$, gdzie 0 oznacza nigdy, 6 oznacza zawsze, ka"dego dnia. )rednie dla ca ej skali i jej podskal wynios y odpowiednio: M zaan-ga"owanie = 3,71, SD = 1,18; M wigor = 3,60, SD = 1,25; M zaabsorbowanie = 3,76, SD = 1,28; M oddanie = 3,78, SD = 1,31. Rzetelno%ci dla ca ej skali i podskal wynios y odpowiednio: % zaanga"owania w prac# = 0,91, % wigo-ru = 0,83, % zaabsorbowanie = 0,73, % oddanie = 0,85. Skale te mia y wysokie rzetelno%ci.

Do pomiaru preferowanych przez pracowników potrzeb zastosowano kwestionariusz Moja kariera autorstwa Anny Paszkowskiej-Rogacz (2009). Jest to polska adaptacja Inwentarza orientacji na karier# Scheina (1990). Narz#dzie to sk ada si# z 25 stwierdze!, badaj$cych preferencje pi#ciu nast#puj$cych potrzeb: wyzwa!, przywództwa, stylu "ycia, bezpiecze!stwa i stabilizacji, oddanie spra-wom spo ecznym. Dla celów niniejszego opracowania przeprowadzono analizy, bior$c pod uwag# wyniki dwóch z pi#ciu potrzeb: wyzwa! (np. „Marz# o takiej karierze, dzi#ki której b#d# rozwi$zywa& trudne problemy lub stawa& wobec prawdziwych wyzwa!”) oraz bezpiecze!stwa i sta-bilizacji (np. „Poszukuj# takiej pracy, która da mi poczucie bezpiecze!stwa i stabilizacji”). Badani ustosunkowuj$ si# do stwierdze! kwestionariusza na sze%ciostopniowej skali, przypisuj$c rangi: od 1 – stwierdzenie ca kowicie do mnie nie pasuje do 6 – stwierdzenie ca kowicie do mnie pasuje. )rednie dla potrzeby wyzwa! oraz potrzeby bezpiecze!stwa i stabilizacji wynios y odpowiednio: M = 3,28, SD = 1,09 i M = 4,07, SD = 1,06. Rzetelno%ci wynios y: % wyzwa-nia = 0,80, % bezpiecze!stwo i stabilizacja = 0,80.

W celu pomiaru mo"liwo%ci zaspokojenia potrzeb w orga-nizacji tak przeformu owano stwierdzenia kwestionariusza

(8)

Moja kariera, aby opisywa y organizacj# i mo"liwo%& realizacji ka"dej z potrzeb w jej ramach. Badani ustosunko-wywali si# do ka"dego z 25 stwierdze!, po pi#& dla ka"dej z potrzeb realizowanych przez organizacj#, np. dla wyzwa! przyk adowym stwierdzeniem by o: „W mojej pracy mog# rozwi$zywa& trudne problemy lub stawa& wobec prawdzi-wych wyzwa!”, a dla stabilizacji: „Obecna praca daje mi poczucie bezpiecze!stwa i stabilizacji”. Badani zaznaczali swoje odpowiedzi na sze%ciostopniowej skali, nadaj$c rangi od 1 – to stwierdzenie zupe nie nie pasuje do sytuacji pracy do 6 – to stwierdzenie ca kowicie pasuje do sytuacji pracy. Podobnie jak w przypadku potrzeb pracowników, tak i tu, ze wzgl#du na zakres tematyczny pracy, w dalszych analizach uwzgl#dniono jedynie dane dotycz$ce realizacji potrzeb wyzwa! oraz bezpiecze!stwa i stabilizacji w orga-nizacji. )rednie dla mo"liwo%ci realizacji potrzeb wyzwa! oraz bezpiecze!stwa i stabilizacji w organizacji wynios y odpowiednio: M = 0,68, SD = 1,20 i M = 3,56, SD = 1,28. Rzetelno%ci wynios y: + dla mo"liwo%ci realizacji potrze-by wyzwa! = 0,87, % dla mo"liwo%ci realizacji potrzepotrze-by bezpiecze!stwa i stabilizacji = 0,91.

Procedura. Osoby badane otrzymywa y zestaw

kwe-stionariuszy i wype nia y je w nast#puj$cej kolejno%ci: kwestionariusz Moja karieras u"$cy ocenie potrzeb w pracy pracowników, kwestionariusz Moja karieradostosowany do badania mo"liwo%ci realizacji potrzeb w danej organiza-cji oraz skrócony kwestionariusz zaanga"owania w prac# UWES-PL

.

Wyniki

Zastosowano – metod$ wprowadzania – model regresji liniowej. Przeprowadzono, analogicznie jak w badaniu 1, cztery regresje. Zmiennymi niezale"nymi by y: potrzeby pracowników dotycz$ce wyzwa! (PW) i bezpiecze!stwa (PB), realizacja potrzeby wyzwa! (OPW) i bezpiecze!-stwa (OPB) przez organizacj# oraz ich interakcje (PW × OPW i PB × OPB). Zmiennymi zale"nymi w kolejnych regresjach by y: poziom zaanga"owania w prac# oraz trzy jego wymiary – wigor, zaabsorbowanie i oddanie. Pierwszy testowany model dla zmiennej zale"nej zaanga-"owania w prac# okaza si# istotny: R = 0,65; R2 = 0,42;

skorR2 = 0,39; F(6, 103) = 12,84; p < 0,001. Analiza szczegó owych wspó czynników regresji wskaza a, "e istotnymi predyktorami zaanga"owania w prac# by y PW pracowników (& = 0,33; t = 4,02; p < 0,001) oraz stopie! realizowania tej potrzeby OPW (& = 0,19; t = 2,35; p < 0,05) i potrzeby OPB przez organizacj# (& = 0,31; t = 3,68; p < 0,01). Natomiast wspó czynniki dotycz$ce interakcji badanych zmiennych wskazuj$ce na dopasowanie by y nieistotne statystycznie (por. tabela 3).

Nast#pnie przeprowadzono analizy regresji dla zmien-nych odpowiadaj$cych wymiarom zaanga"owania – wigor, zaabsorbowanie i oddanie. W pierwszym modelu zmienn$ zale"n$ by wymiar behawioralny zaanga"owania w prac# – wigor. Model okaza si# istotny statystycznie [R = 0,62; R2 = 0,38; skorR2 = 0,35; F(6, 103) = 10,55; p < 0,001]. Na podstawie wielko%ci wspó czynników & mo"na stwierdzi&, "e wigor pracowników mo"na by o przewidywa&, opieraj$c si# na preferowaniu potrzeb wyzwa! (& PW = 0,30; t = 3,20; p < 0,01) oraz realizowaniu przez organizacj# potrzeb wyzwa! (& OPW = 0,29; t = 2,98; p < 0,01) i bezpiecze!stwa (& OPB = 0,20; t = 2,34; p < 0,05; por. tabela 4). Nast#pnie przeprowadzono analiz# regresji, metod$ wprowadzania, dla zmiennej zale"nej zaabsorbowanie. Testowany model by istotny statystycznie [R = 0,61; R2 = 0,37; skorR2 = 0,34;

F(6, 103) = 10,20; p < 0,001], a predyktorami zaabsorbo-wania by y PW pracownika (& = 0,38; t = 3,91; p < 0,001) i poziom realizacji OPW przez organizacj# (& = 0,19; t = 1,92; p < 0,058; por. tabela 5).

Do ostatniego modelu regresji po stronie zmiennej zale"-nej wprowadzono wymiar afektywny zaanga"owania w prac# – oddanie. Testowany model po wprowadze-niu okaza si# istotny statystycznie [R = 0,61; R2 = 0,37;

F(6, 103) = 10,17; p < 0,001]. Istotne statystycznie okaza y si# wspó czynniki & dla poziomów realizacji OPW (& = 0,32; t = 3,13; p < 0,01) i OPB (& = 0,24; t = 2,65; p < 0,01). Uzyskano istotny wspó czynnik & dla interakcji PW i OPW (& = 0,16; t = 1,85; p < 0,067 – istotno%& na poziomie Tabela 3

Wspó czynniki hierarchicznej analizy regresji dla zmiennej zale"nej zaanga"owanie w prac# (badanie 2)

Zmienne t

Potrzeba wyzwa

Potrzeba bezpiecze stwa

Realizacja w organizacji potrzeby bezpiecze stwa

Realizacja w organizacji potrzeby wyzwa

PW x OPW PB x OPB –0,30 –0,11 –0,19 –0,29 –0,10 –0,01 –3,20** –1,39** –2,34** –2,98** –1,20** –0,11** R = 0,65; R2 = 0,42; skorR2 = 0,39; F(6, 103) = 12,61; p < 0,001 * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001;

PW – potrzeba wyzwa!, OPW – realizacja potrzeby wyzwa! w organizacji, PB – potrzeba bezpiecze!stwa, OPB – realizacja potrzeby bezpiecze!stwa w organizacji.

(9)

Uzyskane wyniki wskazuj$, "e hipoteza H2 potwierdzi a si# jedynie w przypadku jednego z wymiarów zaanga-"owania: oddania. Uzyskano wynik, który wskazuje, "e dopasowanie zwi$zane z potrzeb$ wyzwa! i mo"liwo%ci$ jej realizacji wi$"e si# ze wzrostem oddania. W przypadku zaanga"owania, jak i jego pozosta ych wymiarów, hipo-teza si# nie potwierdzi a, wskaza a jedynie na znaczenie potrzeby wyzwa! i realizacji tej potrzeby w kszta towaniu zaanga"owania w prac# w badanej grupie pracowników.

D

YSKUSJAIPODSUMOWANIE

Zarówno w pierwszym, jak i w drugim badaniu uzyskano wyniki, które cz#%ciowo potwierdzaj$ hipotezy – wykazano zwi$zki dopasowania o charakterze d$"eniowym z zaan-ga"owaniem w prac#, jednak tylko dla wybranych jego aspektów. Niemniej jednak pokazano, "e zarówno charakte-rystyka osoby, jak i organizacji zwi$zana z podejmowaniem wyzwa! i rozwojem wi$"$ si# z zaanga"owaniem w prac#.

W obydwu badaniach uzyskano wynik, który mo"e sugerowa& znaczenie dopasowania na wymiarze potrzeb wzrostu i ich realizacji w przewidywaniu afektywnego wymiaru zaanga"owania – oddania. Oznacza to, "e gdy pracownicy s$ ukierunkowani promocyjnie i sytuacja jest promocyjna (badanie 1), a tak"e gdy potrzeby pracowników s$ zwi$zane z wyzwaniami i w odczuciu pracownika te potrzeby s$ realizowane przez firm# (badanie 2), wówczas ich zaanga"owanie na wymiarze oddania firmie ro%nie. Tabela 4

Wspó czynniki hierarchicznej analizy regresji dla zmiennej zale"nej wigor (badanie 2)

Zmienne t

Potrzeba wyzwa

Potrzeba bezpiecze stwa

Realizacja w organizacji potrzeby bezpiecze stwa

Realizacja w organizacji potrzeby wyzwa PW x OPW PB x OPB –0,29 –0,08 –0,18 –0,29 –0,02 –0,08 –2,99** –0,99** –2,08** –2,86** –0,26** –0,93** R = 0,62, R2 = 0,38; skorR2 = 0,35; F(6, 103) = 10,55; p < 0,001 * p < 0,05; **p <0,01.

PW – potrzeba wyzwa!, OPW – realizacja potrzeby wyzwa! w organizacji, PB – potrzeba bezpiecze!stwa, OPB – realizacja potrzeby bezpiecze!stwa w organizacji.

Tabela 5

Wspó czynniki hierarchicznej analizy regresji dla zmiennej zale"nej zaabsorbowanie (badanie 2)

Zmienne t

Potrzeba wyzwa

Potrzeba bezpiecze stwa

Realizacja w organizacji potrzeby bezpiecze stwa

Realizacja w organizacji potrzeby wyzwa PW x OPW PB x OPB –0,38 –0,13 –0,13 –0,19 –0,09 –0,08 –3,91*** –1,57 –1,48 1,92; p < 0,058 –1,03 –0,88 R = 0,61; R2 = 0,37; skorR2 = 0,34; F(6, 103) = 10,20; p < 0,001 *** p < 0,001.

PW – potrzeba wyzwa!, OPW – realizacja potrzeby wyzwa! w organizacji, PB – potrzeba bezpiecze!stwa, OPB – realizacja potrzeby bezpiecze!stwa w organizacji.

Tabela 6

Wspó czynniki hierarchicznej analizy regresji dla zmiennej zale"nej oddanie (badanie 2)

Zmienne t

Potrzeba wyzwa

Potrzeba bezpiecze stwa

Realizacja w organizacji potrzeby bezpiecze stwa

Realizacja w organizacji potrzeby wyzwa PW x OPW PB x OPB –0,16 –0,09 –0,24 –0,32 –0,16 –0,03 –1,62* –1,12* –2,65* –3,13* 1,85; p < 0,07 –0,30* R = 0,61; R2 = 0,37; skorR2= 0,34; F(6, 103) = 10,17; p < 0,001 * p < 0,01.

PW – potrzeba wyzwa!, OPW – realizacja potrzeby wyzwa! w organizacji, PB – potrzeba bezpiecze!stwa, OPB – realizacja potrzeby bezpiecze!stwa w organizacji

tendencji). Oznacza to, "e dopasowanie potrzeby wyzwa! i realizacji tej potrzeby przez organizacj# mia o znaczenie w kszta towaniu si# oddania jako wymiaru zaanga"owania w prac# (por. tabela 6).

(10)

Wynik ten nawi$zuje do teorii autodeterminacji, wed ug której cz owiek osi$ga dobrostan, gdy realizuje podsta-wowe potrzeby psychologiczne, zgodne z jego natur$. T$ natur$ jest d$"enie do doskonalenia si# i samorealizacji (Deci, Ryan, 1985; Ryan, Deci, 2000). W kontek%cie pracy niezwykle wa"na jest kultura wzmacniaj$ca te naturalne d$"enia i umo"liwiaj$ca realizacj# potrzeby kompetencji, czyli znalezienia si# w sytuacji, gdy s$ zapewnione mo"li-wo%ci rozwoju w asnych umiej#tno%ci oraz do%wiadczania swojej skuteczno%ci.

Mimo "e uzyskane wyniki s$ istotne statystycznie na poziomie tendencji, weryfikacja w dwóch badaniach pozwala wyci$gn$& pewne wnioski. Interpretuj$c uzyska-ne wyniki, warto tak"e nawi$za& do znaczenia ka"dego z trzech wymiarów badanego zaanga"owania – oddania, wigoru i zaabsorbowania. W przeprowadzonych badaniach wymiar oddania zaanga"owania w prac# by efektem dopasowania pracownik–organizacja na wymiarze pro-mocji (wzrostu). Oddanie dotyczy identyfikacji z prac$ i poczucia, "e praca ma sens, inspiruje pracownika. Zatem mo"na przypuszcza&, "e w a%nie ten wymiar realizuje si# u pracownika, gdy jego potrzeby i ukierunkowania dotycz$ wyzwa! i gdy mo"e je realizowa& w organizacji. Takie twierdzenie jest uzasadnione w kontek%cie kon-cepcji przep ywu Csinkszentmihalyi’ego (1990/1997). W teorii tej podkre%la si#, "e w efekcie odczucia sprosta-nia wyzwaniu powstaje stan oddasprosta-nia – zaanga"owasprosta-nia w zadanie. Ponadto potwierdzono zwi$zek dopasowania na wymiarze potrzeb wzrostu (tj. kultury promocyjnej i ukierunkowania promocyjnego) z wigorem (badanie 1). Brak podobnego wyniku w badaniu 2 mo"na t umaczy& specyfik$ wigoru jako wymiaru zaanga"owania w prac#

.

Otó" wigor dotyczy behawioralnego aspektu zaanga"owania (energii i ch#ci do pracy), zatem ten aspekt zaanga"owania móg by& wra"liwszy na dzia anie aktywizowanego (jak w badaniu 1), a nie ocenianego (jak w badaniu 2) typu kultury organizacyjnej. W przypadku ocenianego typu kultury badani, odpowiadaj$c na pytania, mogli dzia a& bardziej refleksyjnie ni" w przypadku aktywizowanego typu kultury, kiedy reakcje badanych mog y mie& bardziej emocjonalny charakter – bezrefleksyjny.

Ponadto fakt, "e w badaniu 1 potwierdzono zwi$zki dopasowania o charakterze promocyjnym ze sk adowymi zaanga"owania w prac#, wigorem i oddaniem, jest w zgodzie z analizami dotycz$cymi reakcji w sytuacji samoregula-cyjnego dopasowania o charakterze promocyjnym i osi$-gania celów d$"eniowych. Dopasowanie samoregulacyjne wi$"e si# bowiem ze zwi#kszeniem wa"no%ci danego celu (czyli do oddania), z kolei osi$ganie celów d$"eniowych wywo uje uczucia typu ekscytacja – które w modelu afek-tywnym Russela s$ umieszczone na wymiarze pobudzenia

w obszarze silnej aktywizacji (jak wigor; por. Bakker, Oerlemans, 2010; Tamir, Diener, 2008).

Z zaprezentowanych bada! wynika równie", "e u pod-staw zaanga"owania w prac# le"$: potrzeba wyzwa! pra-cownika oraz mo"liwo%& zaspokojenia przez organizacj# potrzeb wyzwa! i bezpiecze!stwa (badanie 2). Wynik ten nawi$zuje do wniosków z bada! poprzedników, które dowodz$, "e zaanga"owanie w prac# wi$"e si# z ch#ci$ podejmowania wyzwa! i wykraczania poza w asne obo-wi$zki (por. Ouweneel i in., 2011; Salanova i in., 2006; Xanthopoulou i in., 2009).

Warto zauwa"y&, "e trzy wymiary zaanga"owania by y t umaczone przez nieco inne zmienne (badanie 2). Pre -dyktorami wigoru by y potrzeba wyzwa! oraz realiza-cja potrzeb wyzwa! i bezpiecze!stwa w organizacji. Pre dyktorami zaabsorbowania by y potrzeba wyzwa! i stopie! realizacji tej potrzeby, a w przypadku oddania predyktorami by y stopie! realizacji potrzeby wyzwa! i bezpiecze!stwa oraz dopasowanie na wymiarze potrzeby wyzwa! i jej realizacji w organizacji. Wynik ten dowodzi, "e trzy wymiary zaanga"owania mog$ mie& nieco inne 'ród a. I tak, wigor, czyli ch#& i energia do pracy, wi$"e si# z wymiarem potrzeb wzrostu oraz z realizacj$ potrze-by bezpiecze!stwa w pracy; oddanie, czyli identyfikacja i poczucie sensu pracy, wynika ze stopnia realizacji potrzeb wzrostu i bezpiecze!stwa oraz dopasowania pracownika na wymiarze potrzeb wzrostu z firm$, zaabsorbowanie za%, czyli zatracenie, zapomnienie si# w pracy, wi$"e si# z wymiarem potrzeb wzrostu.

Przedstawione wyniki bada! wskazuj$ na silne zwi$zki zaanga"owania w prac# (formy dobrostanu) z motywacj$ i %rodowiskiem o charakterze d$"eniowym, natomiast nie unikowym. Niemniej jednak istniej$ równie" pracownicy cechuj$cy si# samoregulacj$ prewencyjn$, potrzebami bezpiecze!stwa i stabilizacji. Osi$ganie celów przez te osoby (samoregulacja prewencyjna) wi$"e si# z brakiem negatywnych zdarze! i odczuciami ulgi i spokoju, co mo"na odnie%& do tradycyjnego uj#cia definicji zdrowia i dobrostanu jako braku choroby. Ponadto, jak zauwa"aj$ badacze (por. Brockner, Higgins, 2001; Brockner i in., 2004; Tamir, Diener, 2008), unikanie i zró"nicowane do%wiadczenia s$ niezb#dne dla dobrostanu osób i sukcesu przedsi#biorstw, co powinno znajdowa& odzwierciedlenie w sposobie zarz$dzania, wyznaczania celów oraz budowie systemów motywacyjnych.

Badania wykaza y, "e dopasowanie na linii pracow-nik–organizacja na wymiarze prewencji nie ma istotnego znaczenia dla postawy zaanga"owania w prac#. Z drugiej strony wyniki wskazuj$ na znaczenie realizacji potrzeby bezpiecze!stwa w organizacji dla zaanga"owania pracow-ników (por. badanie 2). Wynik ten mo"na interpretowa&

(11)

w ten sposób, "e realizacja potrzeby bezpiecze!stwa jest dla pracowników wa"na, jednak dopasowanie motywacji unikowej – koncentruj$cej jednostk# na bezpiecze!stwie i wspieraj$ce to bezpiecze!stwo otoczenie – nie jest klu-czowe dla postawy zaanga"owania w prac#. Natomiast, jak wynika z bada! poprzedników (por. Petrou i in., 2014), dopasowanie pracownik–organizacja na wymiarze motywa-cji potrzeb bezpiecze!stwa mo"e sprzyja& zaanga"owaniu si# pracowników w prac# w sytuacjach zmian (tj. gdy otoczenie dynamicznie si# zmienia).

Przeprowadzone badania maj$ tak"e ograniczenia. W badaniu 1 nie uzyskano istotnych zale"no%ci na pozio-mie zwi$zków dopasowania na wymiarze potrzeb wzrostu i bezpiecze!stwa i zaanga"owania w prac#. Mimo "e sposób aktywizacji kultury organizacyjnej by wcze%niej z powodzeniem stosowany w innych badaniach, by& mo"e w badanej grupie nie uaktywni z wystarczaj$c$ si $ wyob-ra"enia o danym typie kultury. Uzyskany wynik by& mo"e wi$"e si# ze specyfik$ badanej grupy – zbadano studentów, którzy zazwyczaj podejmuj$ prace dorywcze. Zatem, aby to sprawdzi&, warto przeprowadzi& kolejne badanie na grupach pracowników. Co wi#cej, nale"a oby przebada& grupy liczniejsze ni" przebadane dotychczas, i kontrolowa& np. charakter zatrudnienia.

Podobnie warto zweryfikowa& testowany w niniejszym opracowaniu problem, stosuj$c inne narz#dzia badaj$ce kultur# organizacyjn$ na wymiarze wyzwa! i bezpiecze!-stwa. Pomiar charakterystyk organizacji wi$za si# bowiem z ocen$ dokonywan$ przez respondentów – dostrzega-nie np. mo"liwo%ci rozwoju w pracy mog o si# wi$za& z indywidualnymi dzia aniami danej osoby, a nie tylko z rzeczywistymi mo"liwo%ciami oferowanymi w miejscu pracy. Jednocze%nie jednak, jak pokazuj$ badania, efekt dopasowania istnieje i ma istotne znaczenie dla innych zmiennych, zw aszcza gdy jest dostrzegany przez osob# (por. Cable, DeRue, 2002), niezale"nie od obiektywnych przes anek.

Uzyskane wyniki dostarczaj$ praktycznych implikacji dla kszta towania postaw zaanga"owania w organizacjach. Pracownicy, którzy poszukuj$ wyzwa! i samorealizacji, mog$ odczuwa& wi#kszy entuzjazm w pracy, gdy organiza -cja realizuje te potrzeby, podczas gdy zaspokojenie bezpie-cze!stwa u pracowników poszukuj$cych bezpiebezpie-cze!stwa nie ma znaczenia dla ich entuzjazmu w pracy. Oznacza to, "e dzia y personalne powinny identyfikowa& na etapie zatrudniania, na ile wa"ne dla pracownika s$ podejmowa -nie wyzwa! i rozwój, aby mo"liwe by o zaspokoje-nie tych potrzeb. Mo"e to by& realizowane np. przez udzia pracow-nika w dodatkowych projektach, wykraczaj$cych poza jego obowi$zki. Równie wa"ne by oby nauczenie mened"erów, jak identyfikowa& nat#"enie potrzeby wyzwa! u podleg ych

pracowników, by mogli podejmowa& odpowiednie dzia a-nia. Jak wykazuj$ badania, dba o%& prze o"onego o rozwój pracowników pozytywnie wi$"e si# z ich zaanga"owaniem (Szabowska-Walaszczyk, Zawadzka, 2011), co w kontek-%cie przedstawionych tu wyników szczególnie zyskuje na znaczeniu.

Ze wzgl#du na niekwestionowan$ wag# potrzeb z wymia-rów wyzwa! i bezpiecze!stwa dla dobrostanu jednostek podj#ty w prezentowanym opracowaniu temat jest wart weryfikacji i kontynuacji.

LITERATURA CYTOWANA

Alderfer, C. P. (1972). Existence, relatedness, and growth. New York: Free Press.

Allen, N. J., Meyer, J. P. (1990). The measurement and anteced-ents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18. Bakker, A., Oerlemans, W. (2010). Subjective well-being in

organizations. W: K. Cameron, G. Spreitzer (red.), Handbook of positive organizational scholarship (s. 178–189). Oxford: Oxford University Press.

Ba!ka, A. (2006). Poradnictwo transnacjonalne. Cele i metody mi#dzykulturowego doradztwa karier. Warszawa: Ministerstwo Pracy i Polityki Spo ecznej.

Ba!ka, A., Bazi!ska, R., Wo oska, A. (2002). Polska wersja Meyera i Allen Skali Przywi$zania do Organizacji. Czasopis -mo Psychologiczne, 8, 65–74.

Brockner, J., Higgins, E. T. (2001). Emotions and management: A regulatory focus perspective. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, 35–66.

Brockner, J., Higgins, T., Murray, L. (2004). Regulatory focus theory and the entrepreneurial process. Journal of Business Venturing, 19, 203–220.

Cable, D., DeRue, D. (2002). The convergent and discrimi-nant validity of subjective fit perceptions. Journal of Applied Psychology, 87, 875–884.

Chirkowska-Smolak, T. (2012). Does work engagement burn out? The person-job fit and levels of burnout and engagement in work. Polish Psychological Bulletin, 43 (2), 76–85. Crowe, E., Higgins, E. T. (1997). Regulatory focus and

strate-gic inclinations: Promotion and prevention in decision mak-ing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 69, 117–132.

Csikszentmihalyi, M. (1990/1997). Przep yw. Psychologia opty malnego do'wiadczenia, t um. M. Wajda. Warszawa: Wy -dawnictwo Emka.

Czerw, A., Czarnota-Bojarska, J. (2016). Dopasowanie cz owiek– %rodowisko i postawa wobec pracy jako motywatory zacho-wa! organizacyjnych. Psychologia Spo eczna, 1 (36), 8–19. Deci, E. L., Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and

self--determination in human behaviour. New York: Plenum. Doli!ski, D., Drogosz, M. (2007). Czy obywatele poszliby g

oso-wa& przeciw? Regulacyjne nastawienie na promocj# vs. prewen-cj# a aktywno%& spo eczna. W: Z. Ratajczak (red.), Psychologia

(12)

wobec dylematów wspó czesno'ci (t. 16, seria: Kolokwia Psychologiczne, s. 103–116). Warszawa: Wydawnictwo Instytutu Psychologii PAN.

Elliot, A. J. (2006). The hierarchical model of approach avoidance motivation. Motivation and Emotion, 30, 111–116.

Elliot, A. J. (red.) (2008). Handbook of approach and avoidance motivation. New York: Psychology Press.

Elliot, A. J., Sheldon, K. M. (1997). Avoidance achievement moti-vation: A personal goals analysis. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 171–185.

Friedman, R. S., Förster, J. (2001). The effects of promotion and prevention cues on creativity. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 1001–1013.

Förster, J., Grant, H., Idson, L. C., Higgins, E. T. (2001). Success/ failure feedback, expectancies, and approach/avoidance mo -tivation: How regulatory focus moderates classic relations. Journal of Experimental Social Psychology, 37, 253–260. Förster, J., Higgins, E. T., Idson, L. C. (1998). Approach and

avoidance strength during goal attainment: Regulatory focus and the “goal looms larger” effect. Journal of Personality and Social Psychology, 75, 1115–1131.

Hakanen, J., Perhoniemi, L., Toppinen-Tanner, S. (2008). Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work–unit innovativeness. Journal of Vocational Behavior, 73, 78–91.

Higgins, E. T. (1987). Self-discrepancy: A theory relating self and affect. Psychological Review, 94, 319–340.

Higgins, E. T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psy -chologist, 52 (12), 1280–1300.

Higgins, E. T., Roney, C. J., Crowe, E., Hymes, C. (1994). Ideal versus ought predilections for approach and avoidance: Distinct selfregulatory systems. Journal of Personality and Social Psy -chology, 72, 515–525.

Higgins, E. T., Friedman, R. S., Harlow, R. E., Idson, L. C., Ay -duk, O. N., Taylor, A. (2001). Achievement orientations from subjective histories of success: Promotion pride versus preven-tion pride. European Journal of Social Psychology, 31, 3–23. Jamka, B. (2011). Czynnik ludzki we wspó czesnym przedsi#-biorstwie: zasób czy kapita ? Od zarz$dzania kompetencjami do zarz$dzania ró"norodno'ci$. Warszawa: Wolters Kluwer. Kimura, T. (2011). Empowerment, P-O Fit, and work

engage-ment – A Mediated Moderation Model. European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 38, 44–58. Koyuncu, M., Burke, R. J., Fiksenbaum, L. (2006). Work enga -gement among women managers and professionals in a Turkish bank: Potential antecedents and consequences. Equal Op -portunities International, 25, 299–310.

Kristof, A. L. (1996). Person-organization fit: An intergrative review of its conceptualization, measurement, and implica-tions. Personnel Psychology, 49, 1–49.

Leiter, M. P., Maslach, C. (2004). Areas of worklife: A struc-tured approach to organizational predictors of job burnout. W: P. Perrewé, D. C. Ganster (red.), Research in occupational stress and well-being (s. 91–134). Oxford: Elsevier.

Liberman, N., Idson, L. C., Camacho, C. J., Higgins, E. T. (1999). Promotion and prevention choices between stability and change. Journal of Personality and Social Psychology, 77, 1135–1145.

Llorens, S., Salanova, M., Schaufeli, W. B., Bakker, A. (2007). Does a positive gain spiral of resources, efficacy beliefs and engagement exist? Computers in Human Behavior, 23, 825–841. McGregor, I., Little, B. (1998). Personal project, happiness

and meaning: On doing well and being yourself. Journal of Personality and Social Psychology, 74 (2), 494–512. Maslow, A. (2009). Motywacja i osobowo'(, t um. J. Radzicki.

Warszawa: Wydaw nictwo Naukowe PWN.

Ouweneel, E., Le Blanc, P., Schaufeli, W. B. (2011). Flourishing students: A longitudinal study on positive emotions, per-sonal resources, and study engagement. Journal of Positive Psychology, 6, 142–153.

Paszkowska-Rogacz, A. (2009). Doradztwo zawodowe. Wybrane metody bada!. Warszawa: Difin.

Petrou, P., Demerouti, E., Häfner, M. (2015). When fit matters more: The effect of regulatory fit on adaptation to change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24 (1), 126–142, doi: 10.1080/1359432X.2013.832209. Rich, B., Lepine, J., Crawford, E. (2010). Job engagement:

Antecedents and effects on job performance. Academy of Manage -ment Journal, 53 (3), 617–635.

Russel, J. (1980). A Circumplex Model of Affect. Journal of Personality and Social Psychology, 39, 1161–1178.

Ryan, R. M., Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 68–78.

Salanova, M., Bakker, A. B., Llorens, S. (2006). Flow at work: Evidence for an upward spiral of personal and organizational resources. Journal of Happiness Studies, 7, 1–22.

Salanova, M., Schaufeli, W. B. (2008). A cross-national study of work-engagement as mediator between job resources and pro-active behavior. The International Journal of Human Resource Management, 19 (1), 116–131.

Salanova, M., Schaufeli, W. B., Xanthoupoulou, D., Bakker, A. B. (2010). Gain spirals of resources and work engagement. W: A. B. Bakker, M. P. Leiter (red.), Work engagement: A hand-book of essential theory and research (s.118–131). New York: Psychology Press.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. (2003). Work Engagement Utrecht Scale. Preliminary manual. Utrecht: Occupational Health Psychology Unit Utrecht University.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resourc-es, and their relationship with burnout and engagement: A multi--sample study. Journal of Organizational Behavior, 25 (1), 293–315.

Schaufeli, W. B., Taris, T. W., Bakker, A. B. (2006). Dr. Jekyll and Mr. Hyde: On the differences between work engagement and workaholism. W: R. Burke (red.), Research companion to working time and work addiction (s. 193–217). Northampton: Edward Elgar.

Schaufeli, W. B., Taris, T. W., Van Rhenen, W. (2008). Work -aho lism, burnout and engagement: Three of a kind or three different kinds of employee well-being. Applied Psychology: An International Review, 57, 173–203.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work

(13)

engagement, and sickness absenteeism. Journal of Orga -nizational Behavior, 30, 893–917.

Schein, E. H. (1990). Career Anchors (discovering your real val-ues). San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer.

Shah, J., Higgins, E. T., Friedman, R. S. (1998). Performance incentives and means: How regulatory focus influences goal attainment. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 285–293.

Shimazu, A., Schaufeli, W. B. (2009). Towards a positive occu-pational health psychology: The case of work engagement. Japanese Job Stress Science, 24 (3), 181–187.

Seligman, M. E. (2002). Authentic happiness: Using the new positive psychology to realize your potential for lasting ful-fillment. New York: Free Press.

Sonnenberg, S. (2003). Recovery, work engagement and proac-tive behaviour: A new look at the interface between nonwork and work. Journal of Applied Psychology, 88 (3), 518–528. Szabowska-Walaszczyk, A. (2010). Zaanga"owanie w pracy

i organizacji – przegl$d problematyki i narz#dzi pomiaru. W: A. M. Zawadzka (red.), Psychologia zarz$dzania w organiza-cji (s. 143–169). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Szabowska-Walaszczyk, A. (2013). Komplementarny i

suplemen-tarny charakter dopasowania pracownika do organizacji jako wyznacznik zaanga"owania w prac#. Niepublikowana rozpra-wa doktorska, Uniwersytet Gda!ski.

Szabowska-Walaszczyk, A., Zawadzka, A., Wojta%, M. (2011). Zaanga"owanie w prac# i jego korelaty: adaptacja skali UWES autorstwa Schaufeliego i Bakkera. Psychologia Jako'ci )ycia, 10 (1), 7–24.

SzabowskaWalaszczyk, A., Zawadzka, A. (2011). Zaanga"owa -nie pracowników – rola bezpo%red-niego prze o"onego. Prace i Materia y Wydzia u Zarz$dzania UG, 2 (2), 137 –150. Szabowska-Walaszczyk, A., Zawadzka, A. M., Brzozow ski, A.

(2013). Employee engagement: How business goals can be achieved through employee well-being. W: É. Málovics, B. Vajda (red.), Proceedings of the “Scientific Management”

and Management Science Today International Scientific Con -ference, University of Szeged Faculty of Economics and Business Administration, 6 (92), 418–429.

Szabowska-Walaszczyk, A., Brzozowski, A., Zawadzka, A. (2013). Human resource development and performance: The mediat-ing effect of employee engagement. Zarz$dzanie Zasobami Ludzkimi, 6 (95), 109–124.

Tamir, M., Diener, E. (2008). Approach-avoidance goals and well-being: One size does not fit all. W: A. J. Elliot (red.), Handbook of approach and avoidance motivation (s. 415– 430). New York: Psychology Press.

Terelak, J. (2011). Cz owiek w sytuacji pracy w okresie ponowo-czesno'ci. Warszawa: Wydawnictwo UKSW.

Wefald, A. (2008). An examination of job engagement, trans-formational leadership, and related psychological constructs. Niepublikowana rozprawa doktorska, Kansas State University, Manhattan.

Van Beek, I., Taris, T., Schaufeli, W. B., Brenninkmeijer, V. (2014). The motivational make-up of heavy work investment. Journal of Managerial Psychology, 29, 46–62.

Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., Schaufe li, W. B. (2009). Reciprocal relationships between job resources, per-sonal resources, and work engagement. Journal of Vocational Behavior, 74, 235–244.

Zawadzka, A., Szabowska-Walaszczyk, A. (2011). Z czym si# wi$"e motyw samonaprawy? Korelaty gotowo%ci do samo-naprawy. Psychologia Jako'ci )ycia, 10 (1), 7–24.

Zawadzka, A. M., Rybarczyk, J., Dedelis, A. (2012). Jak promo-cyjne i prewenpromo-cyjne ukierunkowanie samoregulapromo-cyjne wi$-"e si# z wa"no%ci$ cech i intencj$ zakupu produktu? Roczniki Psychologiczne, 15, 2, 31–53.

Zawadzka, A. M., Szabowska-Walaszczyk, A. (2014). Does self-improvement explain well-being in life and at workplace? Analysis based on selected measures of well-being. Polish Psychological Bulletin, 45 (2), 134–141.

(14)

Person-work Þt with respect to growth

and security and work engagement

Anna Szabowska-Walaszczyk, Anna Maria Zawadzka

Institute of Psychology, University of Gda!sk

A

BSTRACT

The dominant models of management assume that the most important needs and values that characterize people in the work environment are constant development and facing challenges. However, people may differ in their motivation (approach vs. avoidance) and goals (see Elliot, 2008), as well as in the preferred type of self-regulation (promotion vs. prevention, Higgins, 1997). Hence employees may also want to attain such goals as safety and preserving the status quo, instead of constant development and challenge (Tamir, Diener, 2008). In the present studies we investigated whether the fit between organization characteristics and type of employees’ motivation affects their job related well-being, work engagement and its three dimensions: vigor, dedication and absorption (Schaufeli, Bakker, 2003).

In the first study (N = 79) we tested whether the fit between the individual promotion focus and orga -nizational characteristics increases work engagement. Similarly, in the second study (N = 110) we assumed that preference for challenges at work and ability to meet them will be positively linked to work engagement. In line with the hypothesis, the results showed that the greater was the fit between characteristics of the organization and promotion orientation (study 1), as well as preference for challenge (Study 2) the greater was work engagement, but only in the vigor and dedication dimension.

Key words: work engagement, fit, approach, avoidance, self-regulation

Z o"ono: 16.03.2014

Z o"ono poprawiony tekst: 14.07.2014/16.11.2014 Zaakceptowano do druku: 25.02.2015

Cytaty

Powiązane dokumenty

wolucji, które jest niczym innym, jak zmianą podmiotu władczego i za- zwyczaj powoduje przejściowe stany relatywnej anarchii, dekompozycję systemu stosunków władzy

Pod koniec istnienia republiki rzymskiej pojawia- ją się frakcje polityczne (po 133 r. schyłku repu- bliki 3 ), przez badaczy uważane za protopartie polityczne (Linderski

Do badań empirycznych zróżnicowa- nia dochodów z rodzinnego gospodarstwa rolnego, w aspekcie różnych typów rolniczych oraz wielkości ekonomicznej gospodarstw, skorzystano z

A zatem filozofię zrównoważonego rozwoju można określić jako refleksję nad zagadnieniem zrównoważonego rozwoju. Sam rozwój jest pojmowany jako wszelki, długotrwały

Pozwala także na alokację zasobów w gospodarce i stwarza tym samym możliwości wzrostu gospodarczego bez konieczności wytwa- rzania nowych zasobów środków produkcji, bowiem

Posłużono się przykładem kontrowersji w rachunku PKB, zwłaszcza w ustalaniu wartości dóbr kapitałowych, rachunku kapitału nie- naruszalnego oraz wpływu kapitału współpracy

In general, the above-mentioned study results show that Polish modern business organizations are becoming more confident in using advanced solutions of SMAC systems, to meet

To jego wpływ na podejmowanie decyzji gospodarczych przez państwo i przedsiębiorstwa doprowadził z jednej strony do upowszechnie- nia się firmanctwa, a z drugiej do ukształtowania