• Nie Znaleziono Wyników

Marta Paduszyńska – Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstw

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Marta Paduszyńska – Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstw"

Copied!
13
0
0

Pełen tekst

(1)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 27 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE ANALIZĘ PROCESU

DECYZYJNEGO NA ROŻNYCH ETAPACH

ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW

Marta Paduszyńska*

Abstrakt Niniejsze opracowanie poświęcone zostało tematyce procesu decyzyjnego w przedsiębiorstwie w zależności od etapu jego rozwoju. Ukazane zostało zna-czenie informacji oraz analizy ekonomicznej podczas podejmowania ważnych decyzji gospodarczych. Szczególna uwaga została poświęcona uwarunkowa-niom mającym wpływ na wybór stosowanych mechanizmów decyzyjnych w przedsiębiorstwie. Wykazano związek między cechami danego podmiotu tj. wielkością, strukturą zarządzania, a implementowanymi narzędziami proce-su decyzyjnego. Głębszej analizie poddano grupę małych i średnich przedsię-biorstw w zależności od etapów ich rozwoju, a wdrażanymi instrumentami decyzyjnymi. Jako główny cel opracowania przyjęto ukazanie znaczenia sto-sowanych narzędzi procesu decyzyjnego w zależności od etapu rozwoju przed-siębiorstw. Założono hipotezę, iż wybór oraz stopień wykorzystania owych na-rzędzi jest różny w zależności od fazy rozwoju, w jakiej znajduje się dany podmiot gospodarczy. W celu jej realizacji posłużono się literaturą krajową i zagraniczną oraz wyciągnięto wnioski z rozważań na temat postawionego problemu..

Słowa kluczowe narzędzia analizy, proces decyzyjny, etapy rozwoju przedsiębiorstw. JEL Code H30; G31; M40.

WSTĘP

W obecnych warunkach umiejętność podejmowania odpowiednich decyzji jest sporym wyzwaniem jakiemu muszą sprostać podmioty gospodarcze. Skutki podjętych działań mają bowiem bezpośredni wpływ na samo przedsiębiorstwo, ale też wykraczają poza obszar ich działalności. Stąd tak istotna rola informacji, które

* Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki.

ACCEPTED: 31st

May 2017 PUBLISHED: 30th

(2)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 28

Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

wykorzystywane są na wszystkich etapach zarządzania w firmie. Stanowią one fundament planowania, podejmowania decyzji oraz rozwiązywania przeróżnych problemów natury gospodarczej. Zatem odpowiednio użyte informacje mogą być kluczem do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku. Wdrażane systemy i narzędzia procesu decyzyjnego wynikają z wielu czynników, zarówno o charak-terze wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Pierwsza grupa dotyczy przede wszyst-kim struktury przedsiębiorstwa, jego wielkości czy modelu zarządzania powiąza-nego z rolą przedsiębiorcy w organizacji. Zaangażowanie, wiedza oraz doświad-czenie pracowników odgrywa niebagatelne znadoświad-czenie na kształt systemu informa-cyjnego rachunkowości i wdrażanych modułów wspomagających procesy decy-zyjne. W obecnych czasach sam system rachunkowości i podstawowe narzędzia mogą być niewystarczające do podejmowania trafnych decyzji. W związku z tym funkcjonują już instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu uzupełniają-ce tradycyjne rachunki kosztów. Jednakże nie wszystkie podmioty wykazują jed-nakowe zainteresowanie implementacją tego typu narzędzi. Wdrożenie całościo-wego systemu wspomagającego zarządzanie spotykane jest najczęściej w dużych przedsiębiorstwach. Wśród mniejszych jest to rzadziej spotykane, choć zaczynając od prostszych rozwiązań, w kolejnych fazach ich rozwoju można zaobserwować zainteresowanie wdrażaniem bardziej zaawansowanych instrumentów analizy.

Celem artykułu jest ukazanie znaczenia wdrażanych narzędzi, które stano-wią nieodłączny element procesu decyzyjnego na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstw. Cel zrealizowany zostanie poprzez przegląd pozycji literatury polskiej i zagranicznej odnoszącej się do omawianego zagadnienia. Realizacji celu posłuży hipoteza iż, wdrażane narzędzia i stopień ich wykorzystania jest różny, w zależności od etapu rozwoju danego podmiotu gospodarczego.

1. ISTOTA INFORMACJI I ANALIZY EKONOMICZNEJ W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI

Narzędziem stanowiącym wsparcie w procesie podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie jest m.in. analiza ekonomiczna. Definiowana jest jako zbiór czynności badawczych, które dotyczą jego stanu ekonomicznego, pozycji na ryn-ku, a także wyników (zarówno finansowych, jak i rzeczowych) czy przyjętych metod działań [Leszczyński i Skowronek-Mielczarek 2004, s. 13]. W ujęciu defi-nicyjnym pojęcie analizy ekonomicznej rozumiane jest jako metoda badania na-ukowego polegająca na rozłożeniu i obserwacji przedmiotu lub zjawiska na części składowe celem wykrycia składników przyczyniających się do obecnego stanu rzeczy. Natomiast w odniesieniu do celów analizy ekonomicznej przy użyciu me-tod rachunkowych za nadrzędne uważa się przygotowanie odpowiednich informa-cji, które stanowią podstawę do podejmowania wiążących decyzji gospodarczych. Bezpośrednim celem analizy ekonomicznej jest dostarczenie faktów oraz ustalenie

(3)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 29 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

ich przyczyn, a także ocena działalności oraz jej skutków. Zastosowanie analizy finansowej przedsiębiorstwa umożliwia szybki pomiar i opracowanie oceny sytu-acji materialnej firmy oraz jej wyników. Zauważa się duże zapotrzebowanie na tego typu działania oraz jej znaczące zastosowanie w życiu gospodarczym.

Prawidłowe wyposażenie analizy ekonomicznej w metody badawcze po-zwala uzyskać miarodajną ocenę, która opisuje zarówno bieżącą kondycje jed-nostki, a także daje podstawy prognozowania przyszłościowych wyników eko-nomiczno-finansowych. Należy zaznaczyć, że analiza nie odnosi się wyłącznie do badania struktur funkcjonowania i cech przedmiotu, czy zjawiska. W prawi-dłowym wykorzystaniu powinna również służyć jako badanie efektów prowa-dzonych działań na podstawie uzyskanych informacji o cechach, zależnościach i strukturach [Dudycz i Wrzosek 2000, s. 10]. Analiza finansowa o charakterze wewnętrznym, która sporządzana jest przez kierownictwo firmy służy do celów i podejmowania decyzji bieżących i strategicznych.

Ponadto można określić cele w ujęciu syntetycznym, do którego zalicza się [Waśniewski i Skoczylas 2004, s. 10]:

– szukanie prawdziwego obrazu firmy, – uogólnienie zebranych informacji, – prognozę przyszłości przedsiębiorstwa, – bieżącą ocenę sytuacji w firmie,

– ustalenie decyzji jakie bezpośrednio wynikają z przeprowadzonej analizy finansowej.

Badania o różnorodnym charakterze oraz określenie odchyleń i ich przy-czyn dostarcza zarządowi informacji do korekty bieżących decyzji i ewentualnej zmiany metod działania. Analiza zewnętrzna dostarcza przede wszystkim infor-macji odnoszących się do funkcjonowania i oceny finansowej firmy w ujęciu perspektywicznym. Należy jednak zaznaczyć, że ramy tej analizy w porównaniu do analizy wewnętrznej są znacznie ograniczone. Obostrzenia te wynikają przede wszystkim ze stopnia dostępności informacji. W dużej mierze analiza zewnętrzna opiera się na dostarczanych i publikowanych przez przedsiębiorców sprawozdaniach finansowych oraz ogólnych informacjach i elementach kluczo-wych w branży. Istotnym jest uporządkowanie zebranych informacji i sporzą-dzenie rzetelnych wniosków do oceny działań. Należy jednak zaznaczyć, że efekt tych działań zależny jest w przeważającym stopniu od poprawności prze-prowadzonej analizy.

W środowisku przedsiębiorstwa podejmowanie decyzji i rozwiązywanie różnorakich problemów jest nieodłącznym elementem jego działalności [Staples i in. 1997]. Informacje do procesu decyzyjnego w przedsiębiorstwie pochodzą z podstawowego źródła wiedzy, jakim jest księgowość. Dane pochodzące z ra-chunkowości finansowej mogą być odpowiednio zaprojektowane i wykorzysty-wane wraz z systemem rachunku kosztów do celów rachunkowości zarządczej.

(4)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 30

Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

W praktyce trudno jest, w przeciwieństwie do rachunkowości finansowej, o „samodzielnie funkcjonujący” system rachunkowości zarządczej. Znaczenie rachunkowości zarządczej stale wzrasta. Zapotrzebowanie na informacje zmie-nia się wraz ze zmianami warunków prowadzezmie-nia działalności, stąd też systemy zarządcze podlegają dynamicznemu rozwojowi. Powstają nowe koncepcje, a istniejące są ciągle doskonalone [Nowak 2015, s. 409].

2. UWARUNKOWANIA WPŁYWAJĄCE NA SKŁONNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW DO STOSOWANIA NARZĘDZI ANALIZY NA RÓŻNYCH ETAPACH

ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW

Poszczególne etapy rozwoju przedsiębiorstwa warunkowane są zarówno przez czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne. W przypadku każdego podmiotu poszczególne fazy mogą trwać przez różny okres czasu. Cykl życia przedsię-biorstwa można podzielić na trzy etapy: wzrost, dojrzałość i spadek. Każdy z tych etapów ma swoje charakterystyczne cechy. Poszczególne grupy czynni-ków, a w zasadzie ich siła oddziaływania na decyzje o wdrożeniu, rozbudowie lub przebudowie systemu controllingowego, będą różne – zależne od etapu wzrostu przedsiębiorstwa oraz sytuacji, w której aktualnie podmiot się znajduje. W okresach wczesnego rozwoju duże znaczenie będą miały czynniki o charakte-rze behawioralnym, oraz te związane ze zjawiskiem niepewności. W podmiotach dojrzalszych natomiast większe znaczenie będzie się przypisywać czynnikom powiązanym z przedsiębiorczością organizacyjną, kompetencjami czy kapitałem ludzkim. Warto pamiętać, że w okresach przełomu dużą rolę mogą odgrywać czynniki zewnętrzne (polityczno-gospodarcze, środowiskowe, informacje o konkurencji itd.).

Rysunek 1. Czynniki wpływające na architekturę systemu wspomagającego zarządzanie w przedsiębiorstwie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kaszuba-Perz [2014]. Przedsiębiorstwo czynniki behawioralne czynniki wynikające z niepewności i ryzyka przedsiębiorczość organizacyjna

(5)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 31 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

Badania nad rachunkowością behawioralną prowadzili m.in. Jacob G. Bim-berg i Jeffrey F. Shields, klasyfikując jej główne obszary [BirnBim-berg i Shields 1989, s. 23–74, cyt. za: Artienwicz 2013, s. 7–23]. Z uwagi na sformalizowany charakter rachunkowości finansowej badania nad rachunkowością behawioralną dotyczyły w pierwszej kolejności rachunkowości zarządczej, a w kolejnych eta-pach została nimi objęta ogólnopojęta rachunkowość i socjologia organizacyjna [Szychta 2008, s. 83–92]. Jeżeli chodzi o narzędzia zarządcze w przedsiębior-stwie, które są uwarunkowane przez czynniki społeczne, to wymienić należałoby przede wszystkim: planowanie, kontrolę, czy generowanie różnorodnych rapor-tów i sprawozdań finansowych. Dobór instrumenrapor-tów analizy jest ściśle powią-zany ze stopniem dojrzałości przedsiębiorstwa. Zaznaczyć należy również fakt, iż inne będą determinanty (a przynajmniej siła czynników) implementacji decy-zyjnych rachunków kosztów i wyników w przypadku małych, średnich i dużych przedsiębiorstw. Istotne znaczenie odgrywało będzie również to, czy podmiot znajduje się w fazie przemian lub przełomu [Kaszuba-Perz 2014, s. 55].

Kolejnym niezwykle istotnym czynnikiem mającym wpływ na stosowane narzędzia decyzyjne jest ryzyko. Pojęcie to nie jest jednoznaczne definiowane. W definicji prakseologicznej ryzyko: „stanowi prawdopodobieństwo zajścia negatywnych zdarzeń niezależnych od podmiotu działającego, których nie może on przewidzieć i którym nie można w pełni zapobiec, a które – przez zmniejsze-nie wyników użytecznych i/lub przez zwiększezmniejsze-nie kosztów – odebrałyby działa-niu zupełnie lub częściowo cechę skuteczności, korzystności i ekonomiczności” [Pszczołowski 1978, s. 215–216]. Ryzyko to zjawisko, które w przeciwieństwie do szeroko pojętej niepewności podlega pomiarowi. Rachunkowość zarządcza spełnia także funkcję pomiaru odchyleń od zamierzonych celów. Również czę-sto czę-stosowany w przedsiębiorstwach budżet i rachunek odpowiedzialności za-wierają w sobie etap identyfikacji ryzyka.

Innym bardzo ważnym czynnikiem jest przedsiębiorczość organizacyjna, w tym: skłonność do innowacji, kreatywność, a także czynniki związane z kapi-tałem ludzkim czy kompetencjami właścicieli i pracowników. Przedsiębiorczość organizacyjna definiowana jest jako proces tworzenia czegoś nowego poprzez zaangażowanie i akceptację ryzyka w celu osiągnięcia efektów finansowych i satysfakcji [Hisrich i Peters 1992, s. 10]. Wyodrębnione czynniki mają niewąt-pliwie wpływ na kształt wykorzystywanych systemów analizy procesu decyzyj-nego [Mroziewski 2010]. W tabeli 1 zostały zaprezentowane istotne cechy, a także główne typy ryzyka, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie o średniej wielkości. Tego typu przedsiębiorstwa znajdują się głównie w fazie wzrostu (przejściowej, rozwoju), a przede wszystkim w fazie dojrzałości (ugruntowanej pozycji). We wszystkich obszarach funkcjonowania podmioty obok rosnącej konkurencji narażone są na szereg problemów wewnętrznych, tj.: nastawienie na strategię ciągłego wzrostu, niedostatek profesjonalnej kadry menedżerskiej czy ograniczoną innowacyjność.

(6)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 32

Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

Tabela 1. Stadia i ryzyka wzrostu przedsiębiorstwa średniej wielkości

Faza cyklu życia przedsiębiorcza Faza Faza wzrostu dojrzałości Faza Faza stabilnego wzrostu System

zarządzania nadzór bezpośredni funkcjonalny dywizjonalny sztabowy Główna strategia zaistnienie nabywanie fun-duszy w celu

wzrostu

wzrost inwestowanie Stopień

sformali-zowania minimalny rozwijający się dojrzewający obszerny

Podstawowe ryzyka działalno-ści – braki w forma-lizacji, – niedostateczna kultura organi-zacyjna – trudności ze ściąganiem wie-rzytelności, – silna tendencja do rozszerzania działalności i ekspansji – wysokie obcią-żenia fiskalne, – brak profesjo-nalnej kadry (głównie finanse, planowania zmian), – spadek popytu,, problemy sprze-dażowe – silna konkurencja (w tym międzyna-rodowa)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Paszkowski [2014].

Wraz z dojrzewaniem podmiotu następuje rozbudowa jego struktury organi-zacyjnej. Jeśli jednak ta zmiana nie następuje może stać się jedną z barier jego dalszego rozwoju. Równocześnie ewolucji podlegają struktury zarządcze. Nie-uchronne stają się procesy oddelegowania zadań na coraz niższe szczeble. Rów-nocześnie powiększa się potencjał rozwojowy organizacji. Nowe uwarunkowa-nia wynikające z przechodzeuwarunkowa-nia w kolejne fazy rozwoju i dojrzewauwarunkowa-nia przedsię-biorstw wywierają istotny wpływ na zastosowane metody zarządzania i narzę-dzia decyzyjne [Krupski 2005]. Wraz z formalizacją procesów zarządzania po-jawia się presja na zastępowanie intuicyjnego myślenia, sformalizowanym pla-nowaniem strategicznym. Treścią strategii stają się zadania i wskaźniki wyrażo-ne w parametrach finansowych. Podstawowe różnice w zarządzaniu strategicz-nym między małym a średnim przedsiębiorstwem obrazuje tab. 2.

Średnie przedsiębiorstwa cechują się zarządzaniem strategicznym bardziej sformalizowanym i zbliżonym do tego, które występuje w dużych podmiotach. Horyzont czasowy jest wydłużony i wynosi od 1–3 lat. W przypadku małych podmiotów zarządzanie oparte jest na intuicji i doświadczeniu właściciela, który jest silnie powiązany z procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie. To wła-śnie wpływa na jedną z właściwości małych podmiotów, a mianowicie „nace-chowanie społecznej struktury podmiotu przez osobę właściciela” [Łuczka

(7)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 33 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

2001]. W małych i średnich przedsiębiorstwach menadżerowie są zaangażowani w bieżące problemy. Dużą wagę w tym przypadku przywiązuje się do zarządza-nia taktyczno-operacyjnego [Janiuk 2004].

Tabela 2. Różnice w zarządzaniu strategicznym małych i średnich przedsiębiorstw Cechy zarządzania strategicznego Przedsiębiorstwo

małe średnie

Sposób formułowania strategii intuicyjny oparty na procedurach Forma strategii nieformalna częściej plan strategiczny Zastosowanie techniki analizy

strategicznej

brak, strategia oparta na doświadczeniu

typowe techniki jakościo-we, rzadziej ilościowe Przedział czasu bliski (0,5–1 roku) wydłużony (1–3 lat) Koszt opracowania strategii niski wyższy

Implementacja strategii możliwa szybka (mały opór wobec zmian)

w dłuższym okresie (większy

opór wobec zmian) Kontrola realizacji strategii bezpośrednia pośrednia

Możliwość zmiany strategii w krótkim czasie zwykle w dłuższym czasie Źródło: Bednarczyk [1996].

3. KRYTERIUM WIELKOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA A WYKORZYSTYWANE NARZĘDZIA PROCESU DECYZYJNEGO

Wpływ na budowanie przedsiębiorczości ma pełne wykorzystanie kompe-tencji organizacji-takową posiadają duże firmy, cechując się jednocześnie więk-szą skłonnością do podejmowania ryzyka i jego pomiaru. Podstawowe charakte-rystyki przedsiębiorstw pod względem ich wielkości przedstawia tab. 3.

W małym i średnim przedsiębiorstwie funkcja zarządzania sprawowana jest przez mającego samodzielność ekonomiczną i prawną właściciela, bądź mało liczby zarząd. Dzięki prostej formie organizacji decyzje są podejmowane szybko co przekłada się na kolejną cechę tej grupy podmiotów, jaką jest elastyczność. Właściciel poprzez działania i podejmowane decyzje wypracowuje stosunki z podwładnymi kształtując klimat społeczny [Janiuk 2004, s. 18–20]. Zakres wy-borów strategicznych dla małych i średnich przedsiębiorstw jest węższy niż dla dużych firm. Istnieje zatem konieczność dostosowania modeli strategicznych do specyfiki danego przedsiębiorstwa [Safin 2002]. Właściciele małych firm działają w oparciu o własną intuicję, co może prowadzić do mniejszej racjonalności po-dejmowanych decyzji. Duże firmy mają natomiast możliwość korzystania z kon-sultingu strategicznego oraz własnych procedur, które w razie zmian w otoczeniu są niezwykle istotne do przeprowadzenia korekty decyzji [Rembiasz 2013].

(8)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 34

Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

Tabela 3. Podstawowa charakterystyka przedsiębiorstw pod względem ich wielkości Małe

przedsiębiorstwo przedsiębiorstwo Średnie przedsiębiorstwo Duże

Charakterystyka wysoka przedsiębior-czość, elastyczność, innowacyjność, skłon-ność do podejmowania ryzyka cechy wspólne na pograniczu małego i dużego przedsiębior-stwa rozbudowana struktura organizacyjna, okre-ślone procedury po-dejmowania decyzji System zarządzania scentralizowany sys-tem zarządzania oddelegowanie części decyzji na menadże-rów średniego stopnia w dużym stopniu uzależnienie decyzji od analiz Stopień sformalizowania

niezbyt duży stopień formalizacji

większy stopień sfor-malizowania niż w małych firmach

wysoki stopień forma-lizacji

Orientacja

minimalizacja

obcią-żeń podatkowych rosnące znaczenie majątku przedsiębior-stwa orientacja na poszuki-wanie innowacji i rozwój Proces decyzyjny często intuicyjny, oparty o odczucia przedsiębiorcy

większa liczba osób potrzebująca informa-cji zarządczych

często informatyczne systemy zarządzania (m.in. systemy eksper-towe)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kaszuba-Perz [2011].

Z uwagi na przedstawione cechy charakteryzujące przedsiębiorstwa wyod-rębnione ze względu na kryterium wielkości, w teorii i praktyce wypracowano wiele narzędzi wspierające procesy decyzyjne. Poniższy schemat prezentuje wykorzystywane narzędzia procesu decyzyjnego w zależności od wielkości przedsiębiorstwa.

Schemat 1. Narzędzia procesu decyzyjnego a wielkość przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kaszuba-Perz [2011].

Małe przedsiębiorstwo • wybrane narzędzia rachunkowości zarządczej, zgodnie ze zgłaszanymi potrzebami właścicieli • rozwiązania dość popularne Średnie przedsiębiorstwo • zalążek systemów analizy

finansowo- kosztowej • pierwsze komórki wyodrębnione w strukturze firmy - analizujące strukturę kosztów i prognozy Duże przedsiębiorstwo • rozbudowane systemy analizy do celów operacyjnych i strategicznych • instrumenty contorllingu i rachunkowości zarządczej wspomagane komputerowo

(9)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 35 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

Duże podmioty gospodarcze stosują najczęściej coraz nowsze rozwiązania w zakresie zintegrowanego zarządzania z uwzględnieniem narzędzi controllin-gowych. Te mniejsze, dopiero rozwijające się, korzystają z rozwiązań bardziej powszechnych (co również w niektórych przypadkach może stanowić swego rodzaju wyzwanie). Zdarza się również tak, iż nawet w grupie małych podmio-tów są przedsiębiorcy, którzy są skłonni do wdrażania nowinek w dziedzinie rachunków ekonomicznych. Znaczenie ma bowiem to na jakim etapie rozwoju znajduje się dane przedsiębiorstwo. Wykorzystywane narzędzia w zależności od autorów i przeprowadzanych badań są bardzo różnorodnie klasyfikowane. Ba-dania przeprowadzane w Austrii i Niemczech pozwoliły wyodrębnić dziesięć najczęściej wykorzystywanych narzędzi w małych i średnich przedsiębiorstwach [Ossadnik i in. 2012]. Najpopularniejsze z nich to:

– różne rachunki kosztów i wyników, – budżetowanie,

– plany bilansu, rachunku zysków i strat oraz rachunku przepływów pie-niężnych,

– analiza odchyleń i wskaźniki.

Są to klasyczne instrumenty wspierające decyzje w sferze operacyjnej. Tra-dycyjne instrumenty decyzyjne na etapie strategicznego planowania ustępują miejsca narzędziom bardziej dostosowanym do osiągania celów w długim okresie. W przedsiębiorstwach dużych implementowane są rozbudowane systemy analizy zarówno do celów podejmowanych w krótkim, jak i długim okresie. Rachunkowość zarządcza staje się nieodłącznym elementem procesu zarządza-nia, nie tylko na poziomie operacyjnym, ale i strategicznym. Odgrywa ona także ważną rolę w zarządzaniu ryzykiem oraz zabezpieczeniu działalności przedsię-biorstwa [Enterprise Risk Management-Integrated Framework 2004]. Jednym z obszarów zainteresowań rachunkowości zarządczej jest kontrola wykorzysta-nia zasobów przedsiębiorstwa. Ważnym aspektem jest, aby korzyści płynące z zaangażowania danych zasobów trwale przewyższały wartość ich zużycia wy-rażany poniesionymi kosztami. Kontrola kosztów i odpowiednie zarządzanie nimi to kolejna koncepcja rachunkowości zarządczej [van Derbeck 2013].

4. ETAPY ROZWOJU MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW A STOSOWANE NARZĘDZIA PROCESU DECYZYJNEGO

I RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ

W gospodarce małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywają niebagatelne zna-czenie bowiem bardzo często przeobrażają się w duże przedsiębiorstwa. W tej grupie przedsiębiorstw akceptacja przyrostu wartości przedsiębiorstwa jako celu działalności, jest nowym i trudnym wyzwaniem. MSP różnią się od dużych podmiotów gospodarczych nie tylko kryteriami ilościowymi, lecz także

(10)

specyfi-JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 36

Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

ką zarządzania i organizacji [Skoczylas 2012, s. 238]. Zatem wbrew pozorom znaczenie informacji i odpowiednich systemów zarządzania jest tutaj nieocenio-ne. W literaturze można spotkać się z wieloma koncepcjami faz rozwoju

przed-siębiorstwa1

. I. Adizes proponuje model rozwoju przedsiębiorstwa oparty na koncepcji czterech obszarów stanowiących podstawę rozwoju firmy: produkcji, administracji, przedsiębiorczości, integracji [Kozień 1999]. W małym przedsię-biorstwie wśród czynników determinujących rozwój można wskazać na przed-siębiorczość i innowacyjność, mające wpływ na wzrost firmy w dalszych fazach rozwoju, a nawet na jej przetrwanie na rynku [Łuczka 2001, s. 150–160]. W koncepcji zaproponowanej przez W. Sahlama i H. H. Stevensona [1991, s. 266] można wyróżnić proces sześciofazowego wzrostu małego przedsiębior-stwa: faza I „powstanie”, faza II „przetrwanie”, faza III „ sukces-wydzielanie”, faza IV „sukces przez wzrost”, faza V „rozwój”, faza VI „dojrzałość”. Na pod-stawie wymienionych faz możliwe jest wskazanie stosowanych narzędzi do za-rządzania i controllingu w przedsiębiorstwie.

Implementacja wykorzystanych narzędzi zarządzania i procesów decyzyj-nych w przedsiębiorstwie, jak wskazuje schemat 2 powiązana jest z fazą rozwo-ju firmy. Inne instrumenty stosowane są w początkowych etapach rozworozwo-ju, a jeszcze inne w jej końcowych fazach wzrostu. Związane jest to również z rolą przedsiębiorcy i przyjętego przez niego modelu zarządzania. Istnieją bowiem powiązania między przyjętą przez przedsiębiorstwo strategią, jego stopniem rozwoju, a strukturą organizacyjną [De Saint Marie 1993, s. 100–105]. W praktyce gospodarczej impulsem do wprowadzania i dostosowywania opisy-wanych narzędzi może być moment „graniczny” ewoluowania do kolejnej fazy życia przedsiębiorstwa. Procesy globalizacyjne wymusiły na przedsiębiorstwach wdrażanie nowych narzędzi controllingowych jako jeden z przejawów walki konkurencyjnej [Kaszuba-Perz 2011, s. 368].

ZAKOŃCZENIE

Zakres wykorzystania narzędzi analizy procesu decyzyjnego uwarunkowany jest stopniem dojrzałości przedsiębiorstwa. Przechodzenie przez kolejne fazy rozwoju związane jest z przemianami, które wynikają z różnorodnych uwarun-kowań wewnętrznych, jak i zewnętrznych. W związku z tym implementowane narzędzia decyzyjne różnią się w zależności od tego, w jakim stadium rozwoju znajduje się dany podmiot.

1

Wśród nich można wymienić propozycje takich autorów, jak np. I. Adizes, N. Churchil i V. Lewis, M. Scott i R. Bruce, S. Lachiewicz, M. Firkowski i H. Zdrajkowska, czy N. Jones.

(11)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 37 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

Schemat 2. Etapy rozwoju MSP a implementowane narzędzia rachunkowości i controllingu Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kaszuba-Perz [2011].

W kolejnych etapach rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, właścicie-le czy to menadżerowie poszczególnych szczebli stosują chociażby ewłaścicie-lementarne narzędzia analizy i rachunku ekonomicznego. W dobie współczesnych przemian podjęto próbę połączenia powyższych z ogólną ideą zarządzania strategicznego przy znacznym udziale instrumentów rachunkowości zarządczej oraz controllin-gu. Systemy rachunkowości zarządczej powinny być tak zaprojektowane, aby wspierały podejmujących decyzje na wszystkich szczeblach organizacji, zapew-niając realizacje wszystkich funkcji zarządzania. Systemy te, oparte szczególnie

Etap rozwoju

firmy Mozliwości implementacji oraz stosowane narzędzia rachunkowości i controllingu

Faza I Powstanie badanie rentowności produkcji i kalkulacja cen

Faza II

Przetrwanie wzmocnienie nacisku i znaczenia analizy rentowności produktów

Faza III

Sukces-wydzielanie planowanie strategii

budżetowanie i analiza efektywności przedsięwzięć gospodarczych Faza IV Sukces

przez wzrost silny nacisk na analizy wewnętrznych procesów w firmie

stosowanie budżetowania, rachunku odpowiedzialności, rachunku kosztów działań itp.

Faza V rozwój w wielu przedsiębiorstwach mogą być stosowane narzędzia takie jak: strategiczna karta wyników, koncepcja zarządzania procesowego (projektowego)

Faza VI

dojrzałość najczęściej zaawansowane narzędzia zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem

w skromniejszych rozwiązaniach moduły uzupełniające analizę istniejącego systemu

(12)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 38

Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

na instrumentach rachunkowości zarządczej są konstruowane zgodnie z indywi-dualnymi potrzebami informacyjnymi każdego podmiotu. Architektura imple-mentowanych narzędzi rachunkowości uwarukowana jest nie tylko dojrzałością przedsiębiorstwa, ale także modelem kierowania i zorganizowania podmiotu.

Przedstawione w opracowaniu informacje pozwalają na pozytywną

weryfi-kację hipotezy, iż wybór oraz stopień wykorzystania owych narzędzi jest różny

w zależności od fazy rozwoju, w jakiej znajduje się dany podmiot gospodarczy. Widoczne jest także zróżnicowanie implementowanych narzędzi decyzyjnych pod względem wielkości danego przedsiębiorstwa.

BIBLIOGRAFIA

Bednarczyk M., 1996, Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organizacją gospodarczą, Zeszyty Naukowe. Monografie nr 128, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.

Birnberg J. G., Shields J. F., 2013, Three decades of behavioral accounting research. A search for order, „Behavioral Research In Accounting” 1989/1, [cyt. za]: N. Artienwicz, Rachunkowość behawioralna jako interdyscyplinarny nurt w rachunkowości i społecznych nauk o zachowa-niu, „Zeszyty Naukowe Rachunkowości”, nr 71/127.

van Derbeck E. J. 2013, Principles of Cost Accounting, South-Western, Gengage Learning, Mason. De Saint Marie G., 1993, Kierowanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami, Poltext, Warszawa. Dudycz T., Wrzosek S., 2000, Analiza finansowa. Problemy metodyczne w ujęciu praktycznym,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław.

Enterprise Risk Management-Integrated Framework, 2004, Committee of Sponsoring Organiza-tions of the Treadway Commision (COSO), London.

Hisrich R. D., Peters M. P., 1992, Enterpreneurship. Tarting, developing and managing a new enterprise, Irving, Boston.

Janiuk, I., 2004, Strategiczne dostosowanie polskich małych i średnich przedsiębiorstw do konku-rencji europejskiej, Difin, Warszawa.

Kaszuba-Perz A., 2014, Wybrane uwarunkowania kształtujące skłonność przedsiębiorstw do stosowania narzędzi rachunkowości zarządczej w kolejnych etapach ich rozwoju, „MO-DERN MANAGEMENT REVIEW MMR”, Vol. XIX, No. 21(2).

Kaszuba-Perz A., 2011, Wzrost małych i średnich przedsiębiorstw w kontekście stosowanych narzędzi rachunkowości zarządczej i controllingu, Rzeszów.

Kozień E., 1999, Przedsiębiorczość w rozwoju przedsiębiorstw, [w:] J. Targalski (red.), Przedsię-biorczość a lokalny i regionalny rozwój gospodarczy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Krupski R., 2005, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa. Leszczyński Z., Skowronek-Mielczarek A., 2004, Analiza ekonomiczno-finansowa spółki, PWE,

Warszawa.

Łuczka T., 2001, Kapitał obcy w małym i średnim przedsiębiorstwie. Wybrane aspekty mikro- i makroekonomiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Poznań.

Mroziewski M., 2010, Styl zarządzania jako instytucjonalny czynnik kreowania kapitału przedsię-biorczości organizacyjnej. Koncepcja ewolucyjno-normatywna, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.

Nowak E., 2015, Tendencje rozwoju systemów rachunkowości zarządczej, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 873: Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia”, nr 77.

(13)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 39 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2017, Vol. 3(7), p. 27–39

Marta Paduszyńska, Narzędzia wspomagające analizę procesu decyzyjnego…

Ossadnik W., van Lengerich E., Niemann B., 2012, Controlling und Performance Measurement mittelständischer Unternehmen. Status Quo und Entwicklungsperspektiven, „Controlling”, nr 4–5.

Paszkowski J., 2014, Przedsiębiorstwo średniej wielkości – problemy zarządzania i uwarunkowa-nia rozwoju, [w:] A. Tomaszuk, Organizacje wobec wyzwań XXI wieku, „Przedsiębiorczość i zarządzanie”, tom XV, zeszyt 6, część I, http://piz.san.edu.pl.

Pszczołowski T., 1978, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław.

Rembiasz M., 2013, Rola strategii w zarządzaniu małymi i średnimi przedsiębiorstwami, [w:] S. Trzcieliński, Wybrane problemy zarządzania. Teraźniejszość i przyszłość, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.

Safin, K., 2002, Zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.

Sahlam W., Stevenson H. H., 1991, The Enterpreneurial Venture, Harvard Business School Publi-cations, Boston.

Skoczylas W., 2012, Performance measurerment w tworzeniu wartości małych i średnich przed-siębiorstw, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 737: Finanse, Rynki Finan-sowe, Ubezpieczenia”, nr 56.

Staples M., Wighart E., Philips E., 1997, Trafne decyzje, Warszawa.

Szychta A., 2008, Etapy ewolucji i kierunki integracji metod rachunkowości zarządczej, Wydaw-nictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

Waśniewski T., Skoczylas W., 2004, Kierunki analizy finansowej w przedsiębiorstwie, Wyższa Szkoła Administracji Publicznej, Szczecin.

THE TOOLS SUPPORTING DECISION-MAKING ANALYSIS AT VARIOUS STAGES OF ENTERPRISES DEVELOPMENT

Abstract The subject of the presented study is the process in supporting decision-making analysis at various stages of enterprises development. The article presents the idea and importance of information and economic analysis in making important business decisions. Special attention has been devoted to the factors that influence the propensity to use decision-making tools at various stages of enterprises development. Moreover, this article shows the relationship between attributes of a given entity, i.e. size, management structure and implemented analysis tools. Special attention has been devoted to a group of small and medium-sized enterprises, depending on the stages of their development and the instruments of the decision-making process implemented. The main aim of this article is to show the importance of the tools used in the decision-making process, depending on the stage of enterprises development. Therefore, this essay has hypothesis that the use of these tools undoubtedly affects the functioning and competitiveness of the enterprises in the market. Realization of this will be used national and foreign literature and the conclusions of the discussion of this problem.

Keywords the analysis tools, the process of decision-making, the stages of enterprises development.

Cytaty

Powiązane dokumenty

The purpose of this study was to assess whether time of vitamin D supplementation in the first months after birth, season of birth, and feeding type (breastfeeding

Umiejętność dzielenia się wiedzą i doświadczeniem z innymi nauczycielami, w tym przez prowadzenie otwartych zajęć, w szczególności dla nauczycieli stażystów

O tym jak grać główna rolę w sowim

Frankl odnosi się w tym kontekście także do Maksymiliana Kolbego 23 , który jest dla niego przykładem człowieka, który nawet jeżeli teore- tycznie

Odnosząc się do innych inwestycji należy zauważyć, że praktycz- nie połowa z nich przypada na kraje PIIGS (PIGS + Włochy) i Europę Wschodnią 35.. Skąd to

Wyniki badań wskazują, że zdolnością do reprodukcji majątku trwałego i rozwoju charakteryzują się głównie gospodarstwa specjali- styczne, chociaż w badanym okresie

 Mięśnie staja się tak silne, że ruchy dziecka stają się wyczuwalne Mięśnie staja się tak silne, że ruchy dziecka stają się wyczuwalne i rozpoznawalne

Nie przeczę, że wykształcone w ten sposób rachunki mogą być czasem wielce użyteczne, chcę nawet podkreślić, że niektóre z wielopoziomowych dyskusji, jakie tworzą